某公司人力資源優(yōu)化整合實(shí)施具體方案

某公司人力資源優(yōu)化整合實(shí)行詳細(xì)方案2004-4-30為建設(shè)一支適應(yīng)長(zhǎng)鋼公司發(fā)展壯大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地高素質(zhì)員工隊(duì)伍，進(jìn)一步發(fā)掘、盤(pán)活和用好現(xiàn)有地人力資源，解決長(zhǎng)鋼公司長(zhǎng)久發(fā)展地大問(wèn)題，依據(jù)公司公司十六屆一次職代會(huì)成立現(xiàn)代化公司和現(xiàn)代化公司公司戰(zhàn)略目標(biāo)整體要求，為全面增強(qiáng)公司公司地競(jìng)爭(zhēng)能力，特?cái)M訂本方案?一、 人力資源優(yōu)化整合地必需性公司公司實(shí)行業(yè)務(wù)流程再造、人力資源構(gòu)造調(diào)整和“333”末位裁減制度以來(lái)，廣大干部員工思想觀點(diǎn)發(fā)生了較大變化，工作效率有了顯然提高，人力資源開(kāi)發(fā)初見(jiàn)端倪，但與國(guó)內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)公司對(duì)比仍有較大地差距?人材欠缺與人員充裕并存、構(gòu)造性矛盾突出；人工成本不堪重?fù)?dān)，遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)同類(lèi)公司上游水平川50%左右；均勻主義“大鍋飯”現(xiàn)象仍舊是限制公司發(fā)展地“瓶頸”.所以，實(shí)行人力資源優(yōu)化整合勢(shì)在必行.二、 人力資源優(yōu)化整合地指導(dǎo)思想與基本理念——建立以人為本思想理念：堅(jiān)持人力資源是第一資源，讓全部勞動(dòng)、知識(shí)、技術(shù)、管理和資當(dāng)?shù)鼗盍Ω?jìng)相爆發(fā)，促使各種人員在改革中發(fā)展、在競(jìng)爭(zhēng)中提高、在實(shí)踐中充分?——依照人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)律：堅(jiān)持以市場(chǎng)配置人材為取向，成立充滿活力和活力地人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，促令人力資源合理散布，發(fā)揮整體功能 ?——培育造就一支高層次人材隊(duì)伍：堅(jiān)持科學(xué)地人材發(fā)展觀，帶動(dòng)公司整個(gè)人力資源隊(duì)伍建設(shè)，促使公司公司各種人材協(xié)調(diào)發(fā)展 ?——密切配合公司公司發(fā)展戰(zhàn)略：堅(jiān)持促使發(fā)展作為人力資源地根本出發(fā)點(diǎn)，鼎力實(shí)行人力資源開(kāi)發(fā)，促令人力資源管理和公司迅速發(fā)展相協(xié)調(diào)，促使經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人地全面發(fā)展?三、人力資源優(yōu)化整合地基根源則1、 堅(jiān)持人力資源優(yōu)化整合與公司發(fā)展相適應(yīng)地原則；2、 堅(jiān)持多層面、多渠道選拔、配置高素質(zhì)人材地原則；3、 堅(jiān)持精壯高效、科學(xué)設(shè)置編制地原則；4、 堅(jiān)持因事?lián)袢?，量才錄用，才盡其用地原則；5、堅(jiān)持“效率優(yōu)先、兼?zhèn)涔钡卦瓌t.四、人力資源優(yōu)化整合地主要目標(biāo)依據(jù)公司公司成立現(xiàn)代化公司和現(xiàn)代化公司公司地戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)思，人力資源開(kāi)發(fā)一定把促使經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和適應(yīng)混淆型經(jīng)濟(jì)構(gòu)造制作為優(yōu)化整合地根本出發(fā)點(diǎn)，牢牢環(huán)繞“精壯第一條主線人員、優(yōu)化第二條主線人員、整合第三條主線人員、發(fā)展第四條主線人員、松開(kāi)協(xié)助服務(wù)單位人員”地目標(biāo)，鼎力增強(qiáng)者力資源能力建設(shè)，實(shí)現(xiàn)人力資源資本價(jià)值最大化?詳細(xì)目標(biāo)是：精壯第一條主線人員：依據(jù)第一條主線充足發(fā)掘現(xiàn)有管理、技術(shù)、設(shè)施潛能，連續(xù)增產(chǎn)增效，實(shí)現(xiàn)收益最大化，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到或超出全國(guó)同行業(yè)先進(jìn)水平川要求，人員控制在7000人之內(nèi)，人工成本占銷(xiāo)售收入比率控制在5%左右.優(yōu)化第二條主線人員：依照第二條主線（瑞寶工業(yè)園）以H型鋼為主導(dǎo)產(chǎn)品，利用現(xiàn)代化地技術(shù)裝備生產(chǎn)高附帶值產(chǎn)品地實(shí)質(zhì)，人員控制在3000人之內(nèi)，人事花費(fèi)率控制在3%之內(nèi)，實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到全國(guó)先進(jìn)水平整合第三條主線人員：依照第三條主線以修路建橋建房、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主導(dǎo)家產(chǎn)，以新式住所設(shè)計(jì)研究院為核心單位，整合壯大路橋公司（將四建公司更名為路橋公司），力求在3年內(nèi)打造“長(zhǎng)鋼建筑”品牌地要求，人員控制在1000人之內(nèi)，人事花費(fèi)率控制在5%左右，實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到全國(guó)同行業(yè)中上游水平?發(fā)展第四條主線人員：依照第四條主線以長(zhǎng)鋼鍛壓機(jī)械制造公司為龍頭，突出“機(jī)械制造”主業(yè)，生產(chǎn)制造高附帶值成套機(jī)械設(shè)施和銷(xiāo)售收入三年達(dá)到5億、五年達(dá)到10億地目標(biāo)要求，鼎力引進(jìn)和培育高層次機(jī)械制造人材和高技術(shù)操作人員，人員控制在3000人之內(nèi)，此中專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和技術(shù)人員要達(dá)到85%以上，人事花費(fèi)率控制在10%之內(nèi)，實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到全國(guó)同行業(yè)中上游水平?松開(kāi)協(xié)助（服務(wù)）單位人員：依據(jù)協(xié)助（服務(wù)）單位改制分流，立足于長(zhǎng)鋼內(nèi)部市場(chǎng)，充足發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化集中優(yōu)勢(shì)，在保證公司公司四條主線正常運(yùn)行地前提下，開(kāi)拓外面市場(chǎng)，增添北鋼收入，實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展地要求，對(duì)中學(xué)、小學(xué)、少兒園、物業(yè)公司、餐飲公司等單位推行定量花費(fèi)補(bǔ)貼，補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)管中心、財(cái)務(wù)公司每年審定一次，列入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制查核；到2006年公司將所有撤花花費(fèi)補(bǔ)貼.五、部分業(yè)務(wù)流程及人力資源優(yōu)化整合地內(nèi)容1、瑞寶工業(yè)園鋼鐵生產(chǎn)主線單位推行對(duì)口管理.200m2燒結(jié)機(jī)由燒結(jié)廠負(fù)責(zé)管理；1080m3高爐由煉鐵廠負(fù)責(zé)管理；65噸轉(zhuǎn)爐由煉鋼廠負(fù)責(zé)管理；原料貯備由倉(cāng)儲(chǔ)公司負(fù)責(zé)管理；第三變電站由動(dòng)力廠負(fù)責(zé)管理 ?2、 為發(fā)揮供給集中管理地優(yōu)勢(shì)，向現(xiàn)代化采供公司湊近，公司公司大宗原燃（材）料（含焦化廠用煤）采供均由供給公司負(fù)責(zé)?3、 為有益于能源資源綜合利用，將物業(yè)公司地供暖鍋爐業(yè)務(wù)及人員整體劃歸動(dòng)力廠；物業(yè)公司要代表用戶(hù)與動(dòng)力廠建成市場(chǎng)供需關(guān)系?廠外單位地供暖鍋爐業(yè)務(wù)由廠外單位自行管理（將物業(yè)公司管理地長(zhǎng)鍛供暖鍋爐業(yè)務(wù)及人員劃歸鍛壓機(jī)械制造有限公司）?4、 依照下道工序查驗(yàn)上道工序地要求，公司公司內(nèi)部可試行供貨會(huì)同制度.如：精礦粉檢化驗(yàn)業(yè)務(wù)劃歸燒結(jié)廠管理；燒結(jié)礦、球團(tuán)礦、塊礦及焦炭檢化驗(yàn)業(yè)務(wù)劃歸煉鐵廠管理；焦煤檢化驗(yàn)業(yè)務(wù)劃歸焦化廠管理；鐵水檢化驗(yàn)業(yè)務(wù)及鋼坯化驗(yàn)業(yè)務(wù)劃歸煉鋼廠管理；鋼坯查驗(yàn)業(yè)務(wù)劃歸軋鋼廠管理人員劃歸對(duì)口單位，一般可由兩方技術(shù)生產(chǎn)部門(mén)人員合同談判，廠長(zhǎng)署名后奏效?若發(fā)生質(zhì)量、重量等異議，第一由兩單位主管人員或廠長(zhǎng)協(xié)調(diào)停決，必需時(shí)由技術(shù)發(fā)展研究中心、安全生產(chǎn)部判決.檢化驗(yàn)業(yè)務(wù)劃歸下道工序管理后，由技術(shù)發(fā)展研究中心負(fù)責(zé)檢化驗(yàn)業(yè)務(wù)地指導(dǎo)和設(shè)施、器械管理?5、廠區(qū)內(nèi)各生產(chǎn)單位地后勤服務(wù)崗位業(yè)務(wù)如：廠區(qū)綠化、衛(wèi)生潔凈、茶爐、澡塘、看守車(chē)棚、洗衣房等公用事務(wù)地業(yè)務(wù)及人員，一致劃歸物業(yè)管理公司進(jìn)行集中管理，由物業(yè)管理公司為生產(chǎn)單位供給服務(wù)，花費(fèi)由有關(guān)單位承擔(dān)；勞務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可參照人力資源部按市場(chǎng)價(jià)審定地指導(dǎo)價(jià)，由兩方協(xié)議 ?6、 中日友善農(nóng)場(chǎng)飲料生產(chǎn)、栽種、養(yǎng)植等業(yè)務(wù)及人員整體劃歸餐飲公司.別墅區(qū)暫由公司公司辦公室代為管理?7、 跟著餐飲公司快餐生產(chǎn)線地投產(chǎn)，現(xiàn)主廠區(qū)內(nèi)各二級(jí)單位（不含學(xué)校、少兒園、醫(yī)院）自設(shè)食堂所有撤除，人員介紹到人材溝通中心 ?8、 撤除倉(cāng)儲(chǔ)公司勞務(wù)車(chē)間，人員介紹到人材溝通中心?組建待崗員工勞務(wù)隊(duì)，掛靠人材溝通中心管理，由待崗員工勞務(wù)隊(duì)供給勞務(wù)，推行花費(fèi)轉(zhuǎn)移，增添待崗員工收入?六、人力資源優(yōu)化整合方法（一）審定編擬訂員編擬訂員是為保證組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)地正常進(jìn)行，依照必定素質(zhì)要求，對(duì)裝備各種崗位所早先規(guī)定地限額?1、成立審定編擬訂員領(lǐng)導(dǎo)組：組長(zhǎng)：黨歌副組長(zhǎng)：王創(chuàng)全張剛成員：李虎山李裕慶李懷林崔亮明宋當(dāng)替梁榮生領(lǐng)導(dǎo)組辦公室主任：梁榮生(兼)，辦公室設(shè)在人力資源部 .主要職責(zé)：負(fù)責(zé)各單位編擬訂員地審定，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化人力資源配置，達(dá)成人力資源優(yōu)化整合任務(wù)?2、 編擬訂員審定地主要方法及步驟：由各單位依據(jù)本單位生產(chǎn)裝備水平、自動(dòng)化程度、主要業(yè)務(wù)流程和現(xiàn)有人員地松緊，對(duì)比同行業(yè)中上游公司先進(jìn)水平，提出本單位《簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程、科學(xué)定編定崗報(bào)告》于職代會(huì)經(jīng)過(guò)該方案后地兩周內(nèi)將報(bào)告報(bào)人力資源部?報(bào)告內(nèi)容包含：怎樣簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程、編擬訂員地審定依照、核減編制地方法、核減比率、實(shí)質(zhì)核減人數(shù)、達(dá)成時(shí)間等?各單位依照先進(jìn)合理、從緊擇優(yōu)地原則科學(xué)設(shè)置編擬訂員，要想方設(shè)法簡(jiǎn)化和改革不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要地組織系統(tǒng)和業(yè)務(wù)(管理)流程，科學(xué)設(shè)置工作崗位，測(cè)定崗位工作量，合理確立本單位編擬訂員，節(jié)儉使用勞動(dòng)力，提高工作效率.領(lǐng)導(dǎo)組及辦公室依據(jù)各單位上報(bào)地《簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程、科學(xué)定編定崗報(bào)告》，抽調(diào)專(zhuān)業(yè)骨干，分組深入各單位現(xiàn)場(chǎng)，經(jīng)過(guò)工作檢查、崗位剖析、綜合評(píng)論、科學(xué)測(cè)算、與單位主要領(lǐng)導(dǎo)講話等方法，確立各單位編擬訂員基數(shù)各單位編擬訂員地審定不搞一刀切，但要依據(jù)各單位實(shí)質(zhì)切一刀.人員挖潛人數(shù)必保1735人，爭(zhēng)取2000人，到年末力求達(dá)成挖潛人數(shù)3000人地目標(biāo).3、 時(shí)間安排：本次編擬訂員地審定從5月上旬開(kāi)始到10月份基本結(jié)束，時(shí)間6個(gè)月，依照先減編后整合，先由人員潛力大地單位開(kāi)始核減編擬訂員，分期分批逐一單位進(jìn)行編擬訂員地審定，成熟一家審定一家，審定一家整合一家.4、 各單位編擬訂員審定后，由公司公司黨政聯(lián)席會(huì)(領(lǐng)導(dǎo)組)確認(rèn).現(xiàn)有人員多于編擬訂員地單位，按編擬訂員核減崗位充裕人員，被核減人員可選配到新線或介紹人材溝通中心待崗.（二） 發(fā)掘人力資源潛力，精簡(jiǎn)崗位充裕人員1、 跟著瑞寶工業(yè)園區(qū)技改項(xiàng)目地陸續(xù)投產(chǎn)，新增就業(yè)崗位2500余個(gè)，為認(rèn)識(shí)決舊區(qū)人員多、新區(qū)（瑞寶工業(yè)園）人員嚴(yán)重不足地矛盾，公司將經(jīng)過(guò)人力資源優(yōu)化整合，調(diào)整新舊二區(qū)人員供需均衡.各單位要依照收益最大化原則，經(jīng)過(guò)優(yōu)化崗位構(gòu)造，理順業(yè)務(wù)流程，節(jié)儉使用勞動(dòng)力，提高工時(shí)利用率；經(jīng)過(guò)有效地績(jī)效查核、末位裁減制度，提高工作效率，達(dá)到減人地目地?其主要方法：A、 從思想上挖潛.各單位一把手要轉(zhuǎn)變?nèi)硕嗪米鍪碌厮枷胗^點(diǎn)，踴躍主動(dòng)探究各樣減員增效地新門(mén)路、新方法，把過(guò)去多投入地人員從崗位上減出來(lái)，為瑞寶工業(yè)園選送優(yōu)異人材?B、 從標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)上挖潛.各單位要經(jīng)過(guò)“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)”地管理，進(jìn)一步解放思想，提高覺(jué)醒，運(yùn)用現(xiàn)代化管理手段，推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（管理方法標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序標(biāo)準(zhǔn)化、時(shí)間系列標(biāo)準(zhǔn)化、行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化）等，對(duì)工作任務(wù)不滿負(fù)荷又不行缺乏地崗位，推行兼崗并崗和崗位巡檢制，如：主要生產(chǎn)崗位地協(xié)助人員，水泵房、變配電室、風(fēng)機(jī)房等看守崗位，以及其余協(xié)助、服務(wù)崗位，如：檔案管理員、資料管理、施工管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、跑料工、現(xiàn)場(chǎng)管理、黨群做事、計(jì)算機(jī)操作工、勤雜工、資料描圖工、統(tǒng)計(jì)員、治安捍衛(wèi)、澡堂、洗衣工等等.C、 從管理制度上挖潛.各單位要充足發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化集中管理地優(yōu)勢(shì)，培育一批一專(zhuān)多能、操檢合一地復(fù)合型員工隊(duì)伍.生產(chǎn)操作人員要經(jīng)過(guò)正確操作和使用設(shè)施及對(duì)設(shè)施進(jìn)行平時(shí)保護(hù)、養(yǎng)護(hù)和檢查等平時(shí)預(yù)防措施，保持設(shè)施良好運(yùn)行.專(zhuān)職設(shè)施點(diǎn)檢和維修人員要經(jīng)過(guò)到現(xiàn)場(chǎng)對(duì)設(shè)施運(yùn)行狀況進(jìn)行認(rèn)識(shí)和按期點(diǎn)檢、維修等，提高設(shè)施地有效運(yùn)行率.D、 從技術(shù)進(jìn)步上挖潛.各單位要踴躍使用新工藝、新技術(shù)，依靠科技進(jìn)步，經(jīng)過(guò)投入少許資本，實(shí)現(xiàn)工藝操作系統(tǒng)地自動(dòng)化，減少崗位用人，提高工作效率.E、從激勵(lì)體制上挖潛.各單位要成立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，完美薪酬激勵(lì)體制，調(diào)整薪資分派構(gòu)造，提高在崗人員薪資收入，拉大薪資收入差距，最大限度地調(diào)換員工地踴躍性、主動(dòng)性和創(chuàng)建性，依靠分派激勵(lì)挖潛人力資源.2、 人力資源優(yōu)化整合后，各單位不得再有閑置人員；凡有效工作時(shí)間不足6小時(shí)地崗位，仍有在工作時(shí)間內(nèi)干非本員工作事宜地，包含有時(shí)間去辦理個(gè)人事務(wù)，有時(shí)間上網(wǎng)聊天、打撲克、下棋等違犯勞動(dòng)紀(jì)律地人和事，該歸并地歸并，該撤除地撤除，并對(duì)單位領(lǐng)導(dǎo)班子予以辦理.（三） 人力資源優(yōu)化配置1、依據(jù)人力資源優(yōu)化整合后設(shè)置地各單位編擬訂員和第二條鋼鐵生產(chǎn)主線人員需求計(jì)劃，最大限度發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛力.公司公司除敞開(kāi)大門(mén)吸納少部分管理、技術(shù)精英加盟長(zhǎng)鋼外，其余人員均需從公司內(nèi)部在崗和待崗員工中公然選拔，實(shí)現(xiàn)人力資源地優(yōu)化配置?2、管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員及要點(diǎn)崗位操作人員，采納自薦、介紹、公然選拔地方法，擇優(yōu)錄取，直接配置?3、 公司緊缺工種及專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干，經(jīng)過(guò)參加人材雙選會(huì)和從社會(huì)上招募優(yōu)異人材地方法，直接配置到用人單位?4、 各單位要聽(tīng)從全局，從公司公司整體利益出發(fā)，戰(zhàn)勝困難，保證將適合地人配置到適合地崗位，令人力資源得以合理配置.七、人力資源優(yōu)化整合地措施（一） 成立編擬訂員高度集中地管理體制為增強(qiáng)編擬訂員管理，嚴(yán)格控制編制地增添，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)地正常運(yùn)行，公司公司對(duì)編擬訂員推行高度集中管理?1、 公司公司編制委員會(huì)是編制管理地最高機(jī)構(gòu)?各單位地機(jī)構(gòu)設(shè)置、編擬訂員、人員裝備等要堅(jiān)持“三個(gè)一”制度，即編委會(huì)及其做事機(jī)構(gòu)一個(gè)部門(mén)包辦，主管編制地領(lǐng)導(dǎo)一支筆審批，編委會(huì)一家行文批復(fù) ?2、 凡波及增（減）機(jī)構(gòu)和增（減）編擬訂員事宜，均由編委辦公室按程序提出詳細(xì)建議后，提交編委會(huì)（編委主任）審批?內(nèi)容包含①機(jī)構(gòu)地名稱(chēng)、性質(zhì)、職能、規(guī)格、隸屬關(guān)系；②編擬訂員地依照、數(shù)目等?未經(jīng)同意，任何部門(mén)及單位均不得以任何名義增添機(jī)構(gòu)及編擬訂員?3、 編委會(huì)有權(quán)依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作地需要，改變和撤除不適應(yīng)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)地機(jī)構(gòu)及定員編制.4、 人力資源優(yōu)化整合后，從頭按編擬訂員審定各單位薪資總數(shù)基數(shù)，增人不增資，減人不減資?此后除新增技改項(xiàng)目一定增添編制外，原則上不再同意各單位地增編報(bào)告?（二） 成立崗位能上能下、充滿活力地用人體制為適應(yīng)公司公司迅速發(fā)展要求，提高管理人員地整體素質(zhì)，成立以業(yè)績(jī)?yōu)橐c(diǎn)，由道德、知識(shí)、能力等因素構(gòu)成地各種人材評(píng)論系統(tǒng)，促使優(yōu)異人材嶄露頭角、充足發(fā)揮才能地選拔任用體制.1、逐級(jí)聘用制：公司公司副總師、總經(jīng)理助理以及各單位中層正職由公司公司直接任用和管理；各單位副職由正職提名介紹，公司公司查核委任；公司公司機(jī)關(guān)職能單位及財(cái)務(wù)、供給、銷(xiāo)售等部門(mén)地科級(jí)管理人員由單位介紹，人力資源部查核任免；各生產(chǎn)單位地科級(jí)管理人員由本單位直接查核任免，人力資源部存案?因單位一把手查核裁減撤職等，其領(lǐng)導(dǎo)班子成員自行撤職，由新任一把手從頭提名，并按聘用程序辦理?2、 競(jìng)聘上崗制：各單位負(fù)責(zé)編寫(xiě)本單位管理崗位、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位職位（崗位）說(shuō)明書(shū)，明確崗位職責(zé)、任職資格、管理狀態(tài)、工作環(huán)境及考查方法等，推行雙向選擇、公然競(jìng)爭(zhēng)、好中選好，優(yōu)中選優(yōu)?3、 績(jī)效查核制：公司副總師、總經(jīng)理助理以及各單位中層管理人員由公司公司負(fù)責(zé)查核，按比率末位裁減，詳細(xì)方法按《公司中層正職人員考查方法》履行.其余各層次人員均由各單位擬訂考查方法自行查核，裁減比率按公司規(guī)定履行.4、 管理人員任職年紀(jì)地規(guī)定：①新提任地中層管理人員年紀(jì)不超45周歲，科級(jí)管理人員不超40周歲.②正處級(jí)年滿55周歲、副處級(jí)年滿52周歲、科級(jí)年滿50周歲不再聘用中層、科級(jí)管理崗位，鼓舞其競(jìng)聘其余崗位，在什么崗位享受什么待遇?因特別狀況需對(duì)部分要點(diǎn)崗位地科級(jí)管理人員適合放寬任職年紀(jì)條件地，由單位寫(xiě)出版面報(bào)告上報(bào)人力資源部審批 ?（三）成立員工能進(jìn)能出、競(jìng)爭(zhēng)上崗地用工體制為進(jìn)一步搞活用工制度，激活勞動(dòng)力資源，形成動(dòng)向地、科學(xué)合理地勞動(dòng)力資源配置用工體制，實(shí)現(xiàn)員工身份社會(huì)化、公司用工市場(chǎng)化 ?1、 引入競(jìng)爭(zhēng)體制，全員競(jìng)聘上崗：各單位按公司公司審定地編擬訂員，對(duì)本單位所有崗位擬訂崗位標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)要求、上崗條件等，所有員工都要經(jīng)過(guò)雙向選擇，擇優(yōu)聘用?同時(shí)，對(duì)所有員工每年都要進(jìn)行一次年度綜合考評(píng)，由各單位地管理者、工會(huì)、員工代表等構(gòu)成民主考評(píng)小組對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行百分制量化打分，查核內(nèi)容包含工作業(yè)績(jī)、技術(shù)水平、遵章守紀(jì)、團(tuán)結(jié)協(xié)作等，得分最低者末位裁減，各個(gè)層面裁減比率按公司公司有關(guān)規(guī)定履行.2、 現(xiàn)有員工勞動(dòng)關(guān)系地辦理：（1） 為使公司用工與市場(chǎng)接軌，實(shí)現(xiàn)員工身份從“長(zhǎng)鋼人”到“市場(chǎng)人”，從“依靠型”向“自立型”地變換，人力資源優(yōu)化整合后，對(duì)未能競(jìng)聘上崗地人員，介紹到人材溝通中心待崗培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后可參加競(jìng)聘上崗；連續(xù)兩次培訓(xùn)不合格或培訓(xùn)合格后一年內(nèi)未能競(jìng)聘上崗地，公司公司有權(quán)排除其勞動(dòng)關(guān)系，按國(guó)家規(guī)定賜予必定地經(jīng)濟(jì)賠償金，移交市失業(yè)保險(xiǎn)部門(mén)?勞動(dòng)者不聽(tīng)從工作分派或分派工作后，因?yàn)樽约罕憩F(xiàn)不好或不勝任崗位工作地，予以排除其勞動(dòng)關(guān)系，直接移交市失業(yè)保險(xiǎn)部門(mén)?（2） 員工崗位勞動(dòng)會(huì)同到期后，用人單位一定對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行全面考核，視查核狀況決定員工地去留?對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異地，可續(xù)簽較長(zhǎng)久崗位勞動(dòng)合同（約3—5年）；對(duì)于表現(xiàn)一般地，可續(xù)簽短期崗位勞動(dòng)合同（約1—2年）；對(duì)于表現(xiàn)不好地，出勤不賣(mài)力，不可以勝任崗位工作地，停止勞動(dòng)合同，直接移交市失業(yè)保險(xiǎn)部門(mén)?（3）現(xiàn)有員工進(jìn)入瑞寶工業(yè)園后（含管理、技術(shù)人員），所有進(jìn)行身份置換，與公司公司排除勞動(dòng)關(guān)系，從頭與瑞寶工業(yè)園成立勞動(dòng)關(guān)系，簽訂崗位勞動(dòng)合同?崗位勞動(dòng)合同期滿，自己愿回公司公司競(jìng)聘上崗地，可回公司公司競(jìng)聘上崗，并按有關(guān)規(guī)定及程序與公司公司簽訂崗位勞動(dòng)合同 ?對(duì)切合公司公司內(nèi)退條件地，可按公司內(nèi)退規(guī)定及程序辦理內(nèi)部退養(yǎng)手續(xù) ?（4）對(duì)國(guó)有資本一次性退出或直接改制為非國(guó)有法人控股地單位，員工所有進(jìn)行身份置換，與公司公司排除勞動(dòng)關(guān)系，依照國(guó)家及公司改制有關(guān)規(guī)定享受經(jīng)濟(jì)賠償金?被改制單位要依照“同等自發(fā)、磋商一致”地原則，從頭與員工簽訂勞動(dòng)合同；員工地使用、管理等均由改制后地單位自行決定，用工完整市場(chǎng)化?3、新招（聘）員工勞動(dòng)關(guān)系地訂立和管理：新招（聘）員工包含新聘用地高級(jí)管理和技術(shù)人材、高等院校畢業(yè)生、布置復(fù)退兵人及在社會(huì)上公然招收地生產(chǎn)操作人員?（1） 新招（聘）地員工分派到瑞寶工業(yè)園地，與瑞寶工業(yè)園法定代表人或法定代表人地拜托代理人簽訂崗位勞動(dòng)會(huì)同，按瑞寶工業(yè)園用工管理模式進(jìn)行管理；分派到公司公司地，與公司公司法定代表人或法定代表人地拜托代理人簽訂崗位勞動(dòng)合同，按公司公司用工管理模式進(jìn)行管理.法定代表人拜托代理人須有法定代表人出具地“拜托代理書(shū)”.（2） 崗位勞動(dòng)合同地訂立：崗位勞動(dòng)合同以書(shū)面形式訂立，崗位勞動(dòng)合同書(shū)，是確立公司與員工勞動(dòng)關(guān)系，明確兩方權(quán)益和義務(wù)地書(shū)面協(xié)議，主要內(nèi)容包含：A合同限期；日工作內(nèi)容；C勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件；D勞動(dòng)酬勞；E勞動(dòng)紀(jì)律；F勞動(dòng)合同停止地條件；G違犯勞動(dòng)合同地責(zé)任及經(jīng)濟(jì)賠償 .除上述規(guī)定地必備條款外，當(dāng)事人能夠就試用期、守舊單位商業(yè)奧密、量化違約金地商定、公司培訓(xùn)費(fèi)地負(fù)擔(dān)、保險(xiǎn)福利、勞動(dòng)爭(zhēng)議辦理等磋商商定其余內(nèi)容.（3）崗位勞動(dòng)合同限期：依據(jù)各單位生產(chǎn)工作需要和崗位特色，由用人單位與員工磋商確立?勞動(dòng)合同限期分為有固按限期、無(wú)固按限期和以達(dá)成必定地工作為限期?對(duì)首次就業(yè)或再次就業(yè)時(shí)改變工作崗位或工種地勞動(dòng)者，勞動(dòng)合同中要商定3—6個(gè)月地試用期.（4）新招聘生產(chǎn)操作員工地管理：新招收地生產(chǎn)操作人員，由用人單位與新招員工磋商簽訂《崗位勞動(dòng)合同書(shū)》，首次簽訂《崗位勞動(dòng)合同書(shū)》合同限期為1年（含試用期），合同期滿依據(jù)員工地工作表現(xiàn)及實(shí)質(zhì)操作能力（應(yīng)知應(yīng)會(huì)）進(jìn)行嚴(yán)格查核，查核結(jié)果可分為優(yōu)異、合格、不合格三個(gè)品位，推行動(dòng)向管理?A查核優(yōu)異者，依照同等自發(fā)、磋商一致地原則，由用人單位與員工簽訂最長(zhǎng)3年期地勞動(dòng)合同.B查核合格者，用人單位可與員工磋商續(xù)簽1年期《崗位勞動(dòng)合同書(shū)》，進(jìn)入下一年度查核，查核優(yōu)異者依照同等自發(fā)、磋商一致地原則，簽訂最長(zhǎng)3年期地勞動(dòng)合同；查核合格者再磋商續(xù)簽1年期《崗位勞動(dòng)合同書(shū)》，以此類(lèi)推?。每年度查核不合格者，予以所有裁減，直接進(jìn)入社會(huì)待業(yè).新招收地生產(chǎn)操作人員，在與用人單位簽訂地一年期《崗位勞動(dòng)合同書(shū)》期內(nèi)，不得進(jìn)行單位之間地內(nèi)部調(diào)換?自己不肯在原單位工作地，應(yīng)與用人單位排除崗位勞動(dòng)合同，進(jìn)入社會(huì)從頭就業(yè)?（5） 為了吸引人材、留住人材、使用人材，對(duì)新招收地高等院校畢業(yè)生，按公司公司《對(duì)于成立吸引、留住、激勵(lì)、穩(wěn)固人材隊(duì)伍地暫行規(guī)定》履行?各用人單位要本著珍愛(ài)人材、使用人材地原則，可與高等院校畢業(yè)生磋商簽訂3—5年勞動(dòng)合同及“就業(yè)協(xié)議書(shū)”.（6） 外聘高級(jí)管理人材和工程技術(shù)人材，依照公司公司《引進(jìn)人材管理方法》履行，由用人單位與其磋商簽訂“聘用人材協(xié)議書(shū)” ?（7）依據(jù)省（市）政府“對(duì)于接收和布置城鎮(zhèn)復(fù)退兵人指令性計(jì)劃（指標(biāo)）”，依照公司公司《對(duì)于接收城鎮(zhèn)復(fù)退兵人布置方法》有關(guān)規(guī)定及接收審察程序，由公司公司一致接收后進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)會(huì)格后參加競(jìng)聘上崗或直接分派，由用人單位按規(guī)定與復(fù)退兵人簽訂3年限期地崗位勞動(dòng)合同.4、 勞動(dòng)合同地續(xù)訂、更改、排除和停止：按《勞動(dòng)法》、《山西省全面推行勞動(dòng)合同制地實(shí)行方法》及《公司公司勞動(dòng)紀(jì)律管理?xiàng)l例》履行.5、 對(duì)外承攬業(yè)務(wù)人員地管理：凡可對(duì)外承攬業(yè)務(wù)地單位，在保證全面達(dá)成公司公司下達(dá)地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)地前提下，可充足發(fā)揮本單位地設(shè)施、管理、技術(shù)、人材等方面地優(yōu)勢(shì)，踴躍對(duì)外承攬業(yè)務(wù)，增添非鋼收入，創(chuàng)收部分除給公司公司上繳適合地收益及設(shè)施、用具折舊費(fèi)、水電費(fèi)、資料備件費(fèi)外（上繳額由技術(shù)發(fā)展研究中心確立）其余部分所有用于本單位地發(fā)展和員工獎(jiǎng)賞?對(duì)外承攬業(yè)務(wù)地單位有權(quán)自行確立對(duì)外承攬業(yè)務(wù)地機(jī)構(gòu)、人員編制、人員配置、人員地招聘、排除以及勞動(dòng)酬勞等，公司公司不再干波及辦理有關(guān)手續(xù)?6、 公司公司派出人員地管理：公司公司派到控股單位、參股單位、聯(lián)營(yíng)公司地管理人員、技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員等，仍與公司公司保存勞動(dòng)關(guān)系，列入公司公司在冊(cè)員工管理范圍.7、 季節(jié)性用工或暫時(shí)性用工管理：各單位要嚴(yán)格控制季節(jié)性或暫時(shí)性用工，確因工作需要，需招聘或雇用季節(jié)性用工、暫時(shí)性用工地，一定提出版面報(bào)告，經(jīng)人力資源部同意后，可招聘或雇用，被雇用人員與用人單位簽訂專(zhuān)項(xiàng)《務(wù)工協(xié)議書(shū)》，按勞務(wù)用工管理，不計(jì)入各單位在冊(cè)員工人數(shù)，勞務(wù)花費(fèi)依據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)錢(qián)并聯(lián)合公司公司實(shí)質(zhì)確立，勞務(wù)花費(fèi)結(jié)算經(jīng)人力資源部審批后，財(cái)務(wù)公司方可支付 ?8、 人力資源優(yōu)化整合后，各二級(jí)單位享有以下用工自主權(quán)：（1）內(nèi)部員工招聘權(quán)：在公司公司審定地編擬訂員范圍內(nèi)，各二級(jí)單位有權(quán)在公司公司內(nèi)部自行招聘員工.對(duì)單位緊缺專(zhuān)業(yè)人材確需從社會(huì)上招聘（或引進(jìn)）地人員，由單位提出報(bào)告，經(jīng)公司公司主要領(lǐng)導(dǎo)同意后，依照面向社會(huì)、條件公然、公正競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄取地原則，由人力資源部組織招聘 ?（2）依法履行用人權(quán)：公司公司法定代表人拜托各單位一把手與本單位員工簽訂勞動(dòng)合同（或崗位合同）?單位一把手有權(quán)自行決定本單位員工勞動(dòng)合同（或崗位合同）地內(nèi)容、合同限期、勞動(dòng)合同地續(xù)訂、更改、排除、停止、管理等，公司公司只負(fù)責(zé)監(jiān)察、指導(dǎo)和服務(wù)，并負(fù)責(zé)與上司勞動(dòng)部門(mén)聯(lián)系進(jìn)行勞動(dòng)合同地鑒證?員工勞動(dòng)合同期滿或因員工自己不可以勝任崗位工作地，有權(quán)停止勞動(dòng)合同或排除勞動(dòng)關(guān)系，人員直接移交市失業(yè)保險(xiǎn)部門(mén) ?（四）成立收入能增能減、有效激勵(lì)地分派體制為充足調(diào)換公司各個(gè)層次員工地踴躍性，有效發(fā)揮人力資源管理地效益，堅(jiān)持用效益拉動(dòng)收入，用收入推進(jìn)效益，形成員工收入“能增能減、凝集核心、激勵(lì)骨干、帶動(dòng)全員”地分派模式?1、 推行總量控制與微觀搞活相聯(lián)合：公司公司對(duì)各單位只控制薪資總量，各單位可依照公司審定地薪資總數(shù)基數(shù)，依照國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定自行選擇適合本單位特色地分派模式?2、 成立多元化地員工收入分派構(gòu)造：（1） 崗效薪資制：合用于一般管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員及操作人員等?推行崗效薪資制要與單位地經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（成本、花費(fèi)、收益、產(chǎn)量、質(zhì)量、安全等）或工作目標(biāo)任務(wù)等掛鉤查核，指標(biāo)和責(zé)任層層分解落實(shí)，并依據(jù)查核結(jié)果浮動(dòng)計(jì)發(fā)，詳細(xì)方法由單位靈巧選擇掌握?（2） 年薪薪資制：合用于高級(jí)（中層以上）管理人員和高級(jí)技術(shù)專(zhuān)家等?高級(jí)管理人員和高級(jí)技術(shù)專(zhuān)家是公司地主要骨干力量，是一種高智能、高風(fēng)險(xiǎn)、超時(shí)性地特別地復(fù)雜勞動(dòng)，其對(duì)公司地影響是長(zhǎng)久地、要點(diǎn)地，業(yè)績(jī)是沒(méi)法以月度來(lái)評(píng)論地，對(duì)其歸入一般員工地崗效薪資序列難以表現(xiàn)其勞動(dòng)地特色和責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)?年薪薪資由基礎(chǔ)收入微風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分構(gòu)成，詳細(xì)方法由經(jīng)管中心負(fù)責(zé)擬訂，由人力資源部查核發(fā)放?（3） 項(xiàng)目薪資制：合用于技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)人員等.技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)人員是公司技術(shù)創(chuàng)新、機(jī)械制造設(shè)計(jì)和保持公司可連續(xù)發(fā)展地中堅(jiān)力量，是企業(yè)地生計(jì)所在，對(duì)他們地薪資分派應(yīng)與項(xiàng)目成就聯(lián)系起來(lái)，經(jīng)過(guò)對(duì)達(dá)成項(xiàng)目成果地評(píng)估，按創(chuàng)建效益或價(jià)值早先確立地比率計(jì)發(fā)項(xiàng)目薪資?詳細(xì)方法由經(jīng)管中心負(fù)責(zé)擬訂.（4） 協(xié)議薪資制：會(huì)用于引進(jìn)少量地生產(chǎn)、技術(shù)、管理等方面地精英和公司最重要地技術(shù)專(zhuān)家.協(xié)議薪資由用人單位依據(jù)引進(jìn)人員所肩負(fù)地工作項(xiàng)目或達(dá)成某一項(xiàng)特定地工作任務(wù)，與其磋商確立地一種薪資分派形式?各用人單位在確立協(xié)議薪資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要考慮公司員工地薪資水平、勞動(dòng)力市場(chǎng)薪資指導(dǎo)價(jià)位及給公司創(chuàng)建地價(jià)值等因素?（5） 高學(xué)歷酬勞制：為了吸引和留住更多地優(yōu)異大學(xué)生加盟長(zhǎng)鋼，公司公司將提高人力資本酬勞發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)?詳細(xì)方法按公司公司《對(duì)于成立吸引、留住、激勵(lì)、穩(wěn)固人材隊(duì)伍地暫行規(guī)定》履行.（6） 期權(quán)期股激勵(lì)制：將生產(chǎn)、技術(shù)、管理、知識(shí)等因素轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本參加分派，激發(fā)員工投資入股地踴躍性，提高公司與員工地凝集力，提高公司地市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力?詳細(xì)方法由經(jīng)管中心負(fù)責(zé)擬訂?3、 各單位要完全打破均勻主義“大鍋飯”現(xiàn)象，拉大薪資收入差距，特別是高級(jí)管理崗位、技術(shù)崗位、要點(diǎn)操作崗位人員地收入要有較大幅度提高，逐漸與勞動(dòng)力市場(chǎng)薪資指導(dǎo)價(jià)位接軌?4、 踴躍鼓舞員工多創(chuàng)效益、多做貢獻(xiàn)、多拿薪金、多得獎(jiǎng)賞?公司公司將以一流地政策吸引人材、一流地待遇留住人材、一流地酬勞回報(bào)人材 ?5、 員工在供給正常勞動(dòng)地前提下，各單位支付給員工地薪資收入不得低于國(guó)家規(guī)定地當(dāng)?shù)刈畹托劫Y標(biāo)準(zhǔn).（五）成立員工查核、裁減、培訓(xùn)、競(jìng)崗地末位裁減體制本次人力資源優(yōu)化整合后，公司公司不再按季度下達(dá)“333”制末位裁減指標(biāo)，由各單位依據(jù)本單位地詳細(xì)狀況，自行安排查核時(shí)間及人員裁減比率，被裁減人員，人事關(guān)系介紹到人材溝通中心，由科技大學(xué)組織培訓(xùn)，培訓(xùn)時(shí)期推行最低生活保障，到年末各單位累計(jì)裁減人員比率、操作人員比率及一般管理、技術(shù)人員不低于3%,科級(jí)以上管理人員及中級(jí)以上專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員不低于6%.各單位因員工裁減后造成編制空缺地，可先在公司內(nèi)部經(jīng)過(guò)招聘增補(bǔ)人員不足?八、人力資源優(yōu)化整合地配套政策（一） 員工內(nèi)退規(guī)定1、 依照國(guó)家法定地公司員工退休年紀(jì)，原則上提早5年均可辦理內(nèi)部退養(yǎng)?即：?jiǎn)T工內(nèi)退年紀(jì)男年滿55周歲；女，管理、技術(shù)崗位年滿50周歲，生產(chǎn)（操作）崗位年滿45周歲；從事井下、高空、高溫、特別沉重體力勞動(dòng)或其余有害身體健康崗位累計(jì)工作滿10年地，男年滿50周歲，女年滿40周歲?對(duì)因年紀(jì)原由退出中層、科級(jí)管理崗位地人員，自己自發(fā)內(nèi)退地，可提出申請(qǐng)，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，辦理內(nèi)部退養(yǎng)?2、 切合上述內(nèi)退條件地員工辦理內(nèi)部退養(yǎng)地，對(duì)比國(guó)家正式退休政策審定內(nèi)退人員養(yǎng)老金?內(nèi)退人員養(yǎng)老金=社會(huì)性養(yǎng)老金+繳費(fèi)性養(yǎng)老金+個(gè)人帳戶(hù)養(yǎng)老金+調(diào)理金3、 內(nèi)退審批程序：自己提出申請(qǐng)，由所在單位依據(jù)公司內(nèi)退條件和要求進(jìn)行嚴(yán)格審察，并由單位正職簽訂建議后，報(bào)公司人力資源部?人力資源部依照各單位上報(bào)狀況，按以下程序?qū)徟海?）任職中層以上管理人員及擁有中級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)（含技師、高級(jí)技師）人員由公司董事長(zhǎng)同意；（2）任職科級(jí)管理人員及擁有初級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)地人員由人力資源部部務(wù)會(huì)議同意；（3）其余人員由人力資源部審察同意后，方可辦理內(nèi)部退養(yǎng)手續(xù).內(nèi)退后代事關(guān)系介紹到離退休管理中心管理，其內(nèi)退薪資及各項(xiàng)保險(xiǎn)花費(fèi)仍在原單位成本（花費(fèi)）中消化，達(dá)到正常退休年紀(jì)后辦理正式退休手續(xù)?4、員工在內(nèi)部退養(yǎng)時(shí)期，按規(guī)定連續(xù)繳納社會(huì)保險(xiǎn)花費(fèi).5、員工在內(nèi)退時(shí)期因全省均勻薪資和個(gè)人帳戶(hù)養(yǎng)老金等發(fā)生變化時(shí)，一律不予調(diào)整內(nèi)退待遇.（二） 公司踴躍鼓舞有一藝之長(zhǎng)、身體素質(zhì)好地內(nèi)退人員從頭返崗工作，為把長(zhǎng)鋼做強(qiáng)做大再做新貢獻(xiàn)凡長(zhǎng)鋼內(nèi)退員工，長(zhǎng)鋼各單位不可以返聘，的確需要地人員可勸其不要內(nèi)退，已辦內(nèi)退地可隨時(shí)辦理上崗手續(xù)?（三） 妥當(dāng)布置無(wú)競(jìng)聘能力下崗人員再就業(yè)為貫徹和落實(shí)“三個(gè)代表”地重要思想，妥當(dāng)布置無(wú)競(jìng)聘能力下崗人員再就業(yè)，公司公司對(duì)人材溝通中心待崗人員中確系家庭困難，無(wú)經(jīng)濟(jì)收入根源地，因年紀(jì)偏大、身體條件差、文化素質(zhì)偏低等因素，多次參加競(jìng)聘考試都未能上崗地低素質(zhì)人員，可直接配置到物業(yè)公司、餐飲公司等單位從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)崗位工作，使這部分人員經(jīng)過(guò)誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)也可獲得收入?被布置人員應(yīng)正直態(tài)度，增強(qiáng)責(zé)任心，努力達(dá)成工作任務(wù)，若不聽(tīng)從分派或因自己原由被再次下崗地，予以排除勞動(dòng)關(guān)系，介紹到市失業(yè)保險(xiǎn)部門(mén)?（四） 保障困難員工生活和再就業(yè)為了保護(hù)廣大員工地親身利益，保障生活困難和難以再就業(yè)人員地生活救援工作，解決特困員工“吃飯”和兒女上學(xué)、就業(yè)問(wèn)題，表現(xiàn)“以人為本”地管理理念，公司工會(huì)要對(duì)公司公司特困員工摸清底子，并依據(jù)當(dāng)?shù)赜蛭飪r(jià)指數(shù)和花費(fèi)水平，聯(lián)合本公司實(shí)質(zhì)趕快制定對(duì)困難員工生活補(bǔ)貼地詳細(xì)政策，報(bào)公司公司同意后予以實(shí)行.（五） 成立職業(yè)介紹中介機(jī)構(gòu)踴躍與上司勞動(dòng)行政部門(mén)聯(lián)系，長(zhǎng)鋼在故縣地域成立一個(gè)職業(yè)介紹中介機(jī)構(gòu)，由上司行政部門(mén)受權(quán)以下職能：1、 為勞動(dòng)力供需兩方供給中介服務(wù)；2、 采集、公布勞動(dòng)力供求信息；3、 依據(jù)需求組織崗前培訓(xùn)、員工職業(yè)技術(shù)（素質(zhì)）評(píng)定；4、 供給勞動(dòng)就業(yè)方面地法律、法例及政策咨詢(xún)，指導(dǎo)勞動(dòng)者與用人單位簽訂勞動(dòng)合同；5、 負(fù)責(zé)長(zhǎng)鋼公司在冊(cè)編外人員（含自謀職業(yè)人員）地管理；6、 負(fù)責(zé)人事檔案管理；7、 代扣代繳各種社會(huì)保險(xiǎn)；8、 成立勞動(dòng)力市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，研究剖析勞動(dòng)力供求趨向；9、 成立統(tǒng)計(jì)報(bào)表剖析制度.九、保證人力資源優(yōu)化整合順利實(shí)行地幾點(diǎn)要求

1、本次人力資源優(yōu)化整合是公司公司繼業(yè)務(wù)流程再造、人力資源構(gòu)造調(diào)整及“333”末位裁減制度實(shí)行以來(lái)地又一重鼎力措，是推進(jìn)長(zhǎng)鋼經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展地重要保證?各單位一把手要建立使命意識(shí)、責(zé)隨意識(shí)和進(jìn)步意識(shí)，從工作實(shí)質(zhì)出發(fā)，以管理創(chuàng)新為手段，以創(chuàng)建效益為中心，以追求收益最大化為日標(biāo)，精心組織，合理安排，保證本次人力資源優(yōu)化整合工作地順利實(shí)行 ?2、各單位要以公司公司全局為重，本著“新舊二區(qū)規(guī)劃一張圖，建設(shè)一盤(pán)棋，管理一部法”為出發(fā)點(diǎn)，保證調(diào)整人員質(zhì)量，選拔精兵強(qiáng)將，為建設(shè)第二條生產(chǎn)主線輸送優(yōu)異地管理、技術(shù)和操作人員?各單位地病、傷人員嚴(yán)格依照公司發(fā)2002[115]號(hào)《對(duì)于印發(fā)〈工傷、生病員工管理地增補(bǔ)規(guī)定〉地通知》履行，均不得將本單位病、傷人員列入調(diào)整對(duì)象?3、機(jī)關(guān)各職能管理部門(mén)要的確轉(zhuǎn)變職能，創(chuàng)優(yōu)發(fā)展環(huán)境，提高服務(wù)質(zhì)量，提高工作效率，從繁瑣地平時(shí)事務(wù)工作中離開(kāi)出來(lái)，充足發(fā)揮管理部門(mén)地組織、協(xié)調(diào)、管理、服務(wù)職能.4、本次人力資源優(yōu)化整合，各單位調(diào)整人員男女比率原則上按各單位實(shí)質(zhì)男女比率掌握?5、公司文化部、信息（新聞）管理中心、公司工會(huì)、人力資源部等要充足發(fā)揮部門(mén)地職能作用，經(jīng)過(guò)輿論宣傳、政策指引，將本次人力資源優(yōu)化整合地必需性、目地、意義和主要內(nèi)容深入貫徹到員工中去?教育廣大員工解放思想，轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，與時(shí)俱進(jìn)，正確對(duì)待本次人力資源優(yōu)化整合工作?十、本次人力資源優(yōu)化整合