績效考核管理方法技巧有哪些2篇

1/1績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)績效考核的管理方法技巧有哪些11、圖尺度考核法(GraphicRatingScale，GRS)：是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。

2、交替排序法(AlternativeRankingMethod，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績效排序表。

3、配對比較法(PairedComparisonMethod，PCM)：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水*的方法，它的特點(diǎn)是每一個考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)擴(kuò)展閱讀

績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)（擴(kuò)展1）

——kpi績效考核管理方法有哪些3篇

kpi績效考核管理方法有哪些11.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運(yùn)用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測勞動生產(chǎn)力指標(biāo)，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。

這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評估。它的缺點(diǎn)是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>

KPI法符合一個重要的管理原理“二八原理”。在一個企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。

2.KPI關(guān)鍵績效指標(biāo))

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng);

M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;

A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);

R代表相關(guān)性(Relevant)，是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾。

T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

kpi績效考核管理方法有哪些2(一)確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。

(二)分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價(jià)指標(biāo)體系。

(三)分解出個人的`KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。

(四)設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水*，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。

(五)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。比如，審核這樣的一些問題：多個評價(jià)者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果是否能取得一致?這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)?跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且易于操作。

每一個職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。

績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)（擴(kuò)展2）

——工程部績效考核管理方法技巧

工程部績效考核管理方法技巧1一、績效考核的目的

不斷提高公司的管理水*、產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本和事故發(fā)生率，提供公司保持可持續(xù)發(fā)展的動力;加深公司員工了解自己的工作職責(zé)和工作目標(biāo);不斷提高公司員工的工作能力，改進(jìn)工作業(yè)績，提高員工在工作中的主動性和積極性;

二、績效考核的原則

(一)公開原則

通過協(xié)商確定績效考核的內(nèi)容和評分標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地減少考核者和被考核者之間的績效認(rèn)知差別，公開績效考核的結(jié)果，使績效考核工作規(guī)格化、制度化。

(二)客觀原則

績效考核必須用事實(shí)說話，切忌主觀臆斷。績效考核的目的之一是引導(dǎo)員工改進(jìn)工作，為此必須避免人與人過分攀比，破壞團(tuán)隊(duì)精神。

(三)重視反饋原則

績效考核過程中，績效考核之后，考核人員要與被考核人員進(jìn)行全面的溝通，把結(jié)果反饋給被考核者，同時(shí)聽取被考核者的意見，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決。

三、適用范圍

本制度適用于工程部所有員工，但下列人員除外。

1.工程外包人員。

2.試用期員工。

3.公司因工程需要臨時(shí)聘請的員工。

4.因私、因病、因傷而連續(xù)缺勤三十日以上者。

5.雖然在考核期任職，但考核實(shí)施日已經(jīng)退職者。

四、薪酬標(biāo)準(zhǔn)及員工職業(yè)規(guī)劃

(一)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)

1.、本制度所指薪酬，是指每月定期發(fā)放的工資、獎金、津貼福利，以及年度獎金。

2、隨著公司考核制度的逐步完善和員工績效意識的加強(qiáng)，將最終引入績效工資考核，以更好體現(xiàn)員工價(jià)值，促進(jìn)員工發(fā)展和公司發(fā)展的有機(jī)結(jié)合

(二)、職業(yè)規(guī)劃

1、晉升級別：工程助理→初級工程員→經(jīng)理助理→部門經(jīng)理→總經(jīng)理

公司新人先從工程助理做起，轉(zhuǎn)正后員工按初級工程員(主要負(fù)責(zé)公司指定客戶)、經(jīng)理助理(獨(dú)立開發(fā)業(yè)務(wù))、部門經(jīng)理(業(yè)績突出，能管理下屬業(yè)務(wù)員)、總經(jīng)理等發(fā)展。

2、晉升標(biāo)準(zhǔn)：如果符合以下條件，員工將有機(jī)會獲得晉升：

1)、職業(yè)道德良好2)、工作業(yè)績突出3)、工作能力強(qiáng)4)、熟悉擬晉升職務(wù)工作5)、年度考核業(yè)績達(dá)到要求6)、完成規(guī)定培訓(xùn)積分

3、工資職級、級差設(shè)置：為了工程部人員的職業(yè)發(fā)展，工資標(biāo)準(zhǔn)分為5等3級。每一級別設(shè)置不同檔別。

崗位進(jìn)級標(biāo)準(zhǔn)：原則上，處于某一職等的員工進(jìn)級時(shí)從所處職等的中級和低級處進(jìn)起。因?yàn)閸徫粌r(jià)值不同，處于同一個職等的員工的起薪標(biāo)準(zhǔn)不一定相同。

4、試用期工資確定。員工入職時(shí)，均按試用期1級確定其薪資，如入職員工由相關(guān)行業(yè)(企業(yè))轉(zhuǎn)來或業(yè)務(wù)能力突出者，經(jīng)總經(jīng)理核批后可在同職級內(nèi)作相應(yīng)調(diào)整。

5、轉(zhuǎn)正定級。員工轉(zhuǎn)正后，一般按普通業(yè)務(wù)員1級予以定級。

6、進(jìn)級標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)每三個月績效考核的*均分值或年度績效考核的總得分來判定。

7、工程部負(fù)責(zé)人根據(jù)所屬部門員工的工作能力及表現(xiàn)確定轉(zhuǎn)正及定級、晉級意見，并報(bào)總經(jīng)理同意。

五、績效考核組織

①公司成立考核小組，對工程部所屬人員進(jìn)行考核?？己诵〗M由總經(jīng)理或其授權(quán)人、工程公司主管和人力資源部組成?？荚u結(jié)果由人力資源部負(fù)責(zé)匯總，人力資源部根據(jù)考評結(jié)果核定部門績效。

②考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、考核和獎懲的歸口管理部門是公司工程部。工程部主管負(fù)責(zé)本部門員工的考核工作，考核結(jié)果上報(bào)總經(jīng)理審批后生效。于20日前將考核結(jié)果報(bào)人事部備案。

六、考核周期

考核分為月度考核、年度考核。

月度考核即每月進(jìn)行一次，考核工程部人員當(dāng)月的工作業(yè)績情況?？己藭r(shí)間為下月10日~20日。

年度考核一年開展一次，考核工程部人員當(dāng)年1~12月的工作業(yè)績?？己藢?shí)施時(shí)間為下一年度1月10日~1月20日。

七、績效考核的內(nèi)容和指標(biāo)(月度、年度)

對工程人員的考核主要包括工作績效、工作能力、工作態(tài)度三部分內(nèi)容，其權(quán)重分別設(shè)置為：工作績效占70%;工作能力占20%;工作態(tài)度占10%。考慮到每月的指標(biāo)完成情況的不同及為了更好地把握考核的量化及最終的客觀真實(shí)，月度和年度的關(guān)鍵績效指標(biāo)有所不同。

八、考核實(shí)施程序

1)由公司工程部在考核期之前，向各相關(guān)人員發(fā)放“工程部人員績效考核表”，對所屬員工進(jìn)行評估。

2)考核期結(jié)束后的第3個工作日，向工程部主管提交“工程部人員績效考核表”進(jìn)行復(fù)核。

3)考核期結(jié)束后的第5個工作日，工程部完成考核表的統(tǒng)一匯總，將個人考核結(jié)果發(fā)給公司總經(jīng)理最終確認(rèn)。確認(rèn)工作必須在考核期結(jié)束后的第7個工作日完成。

4)考核期結(jié)束后的第8個工作日，將個人考核結(jié)果發(fā)給本人進(jìn)行確認(rèn)。

5)考核期結(jié)束后的第10個工作日，將整體統(tǒng)計(jì)表提交公司財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門依據(jù)考核結(jié)果按照《工程部人員薪酬激勵制度》進(jìn)行獎金發(fā)放。

6)如果需要對績效考核指標(biāo)和方案進(jìn)行修訂，上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，在考核期結(jié)束后的第15個工作日，由工程部完成修訂工作。

7)員工考核結(jié)果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應(yīng)互相打聽。

績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)（擴(kuò)展3）

——績效考核管理的方法技巧有哪些

績效考核管理的方法技巧有哪些1(一)個人績效常用評價(jià)方法

比較法就是對評價(jià)對象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績效的相對水*，比較法包括直接排序法、交替排序法及配對比較法。比較法是最方便的評價(jià)方法。

量表法量表法是指列舉一些績效特征要素(如質(zhì)量、可靠性等)，同時(shí)還分別為每一個績效特征要素列舉了取值范圍(從不令人滿意到優(yōu)異)，建立評價(jià)等級。

(二)團(tuán)隊(duì)績效常用評價(jià)方法

1.目標(biāo)管理法是指企業(yè)內(nèi)部各層管理者通過重要工作目標(biāo)的設(shè)立，以對其工作進(jìn)度和工作績效進(jìn)行自我控制和自我評價(jià)，從而使員工在工作完成后得到滿足感，以激勵員工的責(zé)任心和榮譽(yù)感，發(fā)揮工作潛能，進(jìn)而提升企業(yè)效率的一種管理方法。

2.*衡計(jì)分卡是把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套的動作目標(biāo)和績效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和內(nèi)部監(jiān)控的工具，同時(shí)也是一種管理方法和有效的溝通工具。

3.360績效考核法又稱為全方位考核法。它是一種從不同層面的人員中編寫評價(jià)信息(上級主管、同事、下屬和顧客等等)，從多個視角對團(tuán)隊(duì)及其成員進(jìn)行綜合績效考評并提供反饋的方法。

4.關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，它來自對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效地影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。

績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)（擴(kuò)展4）

——公司績效考核管理方法介紹3篇

公司績效考核管理方法介紹1一、相對評價(jià)法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

二、絕對評價(jià)法

(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

(4)*衡記分卡

*衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的`綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價(jià)。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在*時(shí)注意編寫被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

四、目標(biāo)績效考核法

目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。

公司績效考核管理方法介紹2(1)工作態(tài)度績效的考核。工作態(tài)度的就是指員工在工作中的所表現(xiàn)出來的態(tài)度，以及在該態(tài)度影響之下所表現(xiàn)出來的工作努力程度的大小。極好的工作態(tài)度是高效率高業(yè)績的保證。工作態(tài)度的考核主要包括員工的工作熱情、工作進(jìn)取心等一系列內(nèi)容。

(2)工作能力的考核。能力考核是指企業(yè)員工在工作過程當(dāng)中所具有的能夠提升企業(yè)核心競爭的能力大小，具體內(nèi)容主要包括在工作中的協(xié)作能力、工作質(zhì)量大小、是非斷力、專業(yè)技術(shù)能力等。

(3)績效考核。企業(yè)以獲得經(jīng)濟(jì)利潤為最終目的，這使得員工的業(yè)績成為重點(diǎn)考核對象。業(yè)績考核是考核工作中最為重要的手段?？偟膩碚f，就是對企業(yè)員工在工作進(jìn)行過程當(dāng)中和在工作之后所取得的成果進(jìn)行綜合的考核和評價(jià)。業(yè)績考核不僅能夠反應(yīng)出員工對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)大小，同時(shí)也能夠更充分地反映出員工自身的價(jià)值大小。

績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)（擴(kuò)展5）

——績效考核的步驟與方法有哪些(菁選2篇)

績效考核的步驟與方法有哪些11.績效考核的準(zhǔn)備階段：這一階段的主要任務(wù)是制訂績效考核計(jì)劃和做好技術(shù)準(zhǔn)備工作。

2.績效考核的實(shí)施階段：這一階段的主要任務(wù)是績效溝通與績效考核評價(jià)。

(1)績效溝通?？冃贤ㄊ侵竾@員工工作績效問題而進(jìn)行的上下級的交流、討論和協(xié)商，它貫穿于績效考核的整個周期內(nèi)和整個過程中。

(2)績效考核評價(jià)。

3.績效考核結(jié)果的反饋。

4.績效考核結(jié)果的運(yùn)用。

績效考核的步驟與方法有哪些21、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標(biāo)使組織目標(biāo)得以確定和滿足的一種方法。這些目標(biāo)是詳細(xì)的、可測量的、受時(shí)間控制的，而且結(jié)合在一個行動計(jì)劃中。在以雙方確定的客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為中心的績效測評期間，每一進(jìn)步的取得和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是可以測量和監(jiān)控的。

目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門直至每個員工的目標(biāo)。

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自覺，但這并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，領(lǐng)導(dǎo)對目標(biāo)實(shí)施過程的管理是不可缺少的。

在對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)要對下屬的工作進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行;領(lǐng)導(dǎo)要向下級通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào);領(lǐng)導(dǎo)還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件等情況嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，適時(shí)地修改原定目標(biāo)。

2、相對比較法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的`模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

3、絕對評價(jià)法

(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

(4)*衡記分卡

*衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價(jià)。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在*時(shí)注意編寫被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)（擴(kuò)展6）

——績效考核系數(shù)設(shè)定方法有哪些(菁選2篇)

績效考核系數(shù)設(shè)定方法有哪些11、縱向考核系數(shù)設(shè)定

部分負(fù)責(zé)人A對部門的績效、全員的績效負(fù)責(zé)，他的崗位工資發(fā)放系數(shù)很明顯，A崗位工資發(fā)放系數(shù)=部門考核系數(shù)(一般而言，部門考核系數(shù)就是負(fù)責(zé)人的考核系數(shù)，當(dāng)然也有負(fù)責(zé)人還承擔(dān)一些個人指標(biāo)(比如員工流失率、任職資格達(dá)標(biāo)率等)，那就變?yōu)锳崗位工資=負(fù)責(zé)人績效工資基數(shù)*部門考核系數(shù)*個人考核系數(shù))。

如果該部門有分組、組下邊有班，是否還會是相乘的關(guān)系，就需要另行考慮，B員工的績效工資發(fā)放系數(shù)=B個人考核系數(shù)×班考核系數(shù)×組考核系數(shù)×部門考核系數(shù)，我認(rèn)為是不可取的，因?yàn)锽員工的績效發(fā)揮可能和班、組、部門的績效水*相關(guān)性依次降低，員工做的再好可能因?yàn)槟承﹩T工做的不好而導(dǎo)致班考核、組考核變差，從而B員工崗位工資發(fā)放系數(shù)會很低，對員工的士氣是一種打擊，建議考核系數(shù)采用分權(quán)重相加，再乘以員工指標(biāo)業(yè)績，或直接依據(jù)員工的績效程度掛到班一級上即可。

2、橫向考核系數(shù)設(shè)定

具體到某位員工C，他的關(guān)鍵指標(biāo)可能有多項(xiàng)，比方C1、C2、C3，C的績效分?jǐn)?shù)=(C1分值﹢C2分值﹢C3分值)×C1考核系數(shù)×C2考核系數(shù)×C3考核系數(shù)×部門考核系數(shù)T。有很多HR經(jīng)理可能認(rèn)為C的績效分值=[C1分值×C1考核系數(shù)﹢C2分值×C2考核系數(shù)﹢C3分值×C3考核系數(shù)]×部門考核系數(shù)T，C1考核系數(shù)﹢C2考核系數(shù)﹢C3考核系數(shù)=1。我不能說后者就是錯的，但是后者往往導(dǎo)致員工工作抓大放小，起不到全面提高工作水*的作用，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相背離。而前者是累乘的關(guān)系，各項(xiàng)都好就會更好;有一項(xiàng)差的話績效成績就不會太好;如果好幾項(xiàng)分值都較差的話會更差，所以這種設(shè)計(jì)是會極大促進(jìn)員工去努力工作的。

C1、C2、C3三項(xiàng)工作的完成大多數(shù)都是由員工獨(dú)自負(fù)責(zé)的，所以，只要員工方法得當(dāng)，積極努力，是可以跳起來吃到葡萄的，前提是績效目標(biāo)設(shè)置合理。其實(shí)累乘法和分權(quán)重相加法都是一種管控手段和方式，旨在督促員工不要荒廢任何一項(xiàng)工作;而分權(quán)重相加通過權(quán)重的.設(shè)計(jì)其實(shí)傳達(dá)了公司對某些業(yè)務(wù)的重視程度是不同的，理論上員工會優(yōu)先完成權(quán)重高的業(yè)務(wù)績效目標(biāo)。

我認(rèn)為考核員工的各個指標(biāo)相關(guān)性較強(qiáng)的情況下，工資發(fā)放系數(shù)可以采用累乘法，因?yàn)楦黜?xiàng)工作會在員工的努力下得到相應(yīng)的反映，只要按要求努力工作就會有成果;而如果各項(xiàng)工作相關(guān)性不高，應(yīng)該采取分權(quán)重相加的方法，因?yàn)楦黜?xiàng)工作相關(guān)性差，影響因素不一樣，如果累乘會因某一項(xiàng)工作結(jié)果的不理想造成整體績效更差，但是不一定是員工個人的問題。

所以，員工各項(xiàng)工作考核指標(biāo)相關(guān)性強(qiáng)，說明影響因素類似，只要員工努力就會有所表現(xiàn)，如果單項(xiàng)工作績效差，只會是員工的問題，可以采取累乘法;但是如果員工各項(xiàng)工作考核指標(biāo)相關(guān)性差，則說明各項(xiàng)工作的影響因素不同、多樣，員工努力也許還不一定保證每一項(xiàng)工作都很好的完成，所以應(yīng)該采用分權(quán)重相加方法，即在肯定員工努力的情況下合適的判定績效。

3、部門(團(tuán)隊(duì))系數(shù)掛鉤的方式

以上兩個部分解決了用什么樣的方式發(fā)放績效工資更加具有激勵性，下面我就單講一下當(dāng)個人考核系數(shù)與部門考核系數(shù)(班、組或團(tuán)隊(duì)等)掛鉤的時(shí)候的一些方法：

1)實(shí)際成績。這種是最常見的，就是以部門(班、組或團(tuán)隊(duì)等)的實(shí)際考核成績變換為考核系數(shù)與個人業(yè)績掛鉤。即員工工資=績效工資基數(shù)*個人考核系數(shù)*部門考核系數(shù)，這種方式是最為簡單的，但是往往使部門領(lǐng)導(dǎo)只往內(nèi)看，而不向外看(顧及其他部門)，這不符合以客戶為中心的流程化的要求，會造成部門間協(xié)調(diào)配合不順暢，不能提高效率。

2)與其他部門業(yè)績掛鉤。這種方式考慮了以上問題，即員工工資=績效工資基數(shù)*個人考核系數(shù)*(部門考核分?jǐn)?shù)/所有部門考核*均分)，這種方式會使部門間形成競爭，能夠激活一潭死水。當(dāng)然這里面會存在一個問題，就是業(yè)務(wù)部門往往會大開大合，考核系數(shù)有時(shí)候會1.4，有時(shí)候會0.8,;而職能部門會比較穩(wěn)當(dāng)，往往在1.0上下徘徊。這時(shí)，在應(yīng)用的時(shí)候可以加一個領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)，即員工工資=績效工資基數(shù)*個人考核系數(shù)*(部門考核分?jǐn)?shù)/所有部門考核*均分)*領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)是需要領(lǐng)導(dǎo)對各部門的實(shí)際工作情況，還有市場情況、競爭對手以及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等綜合評估后補(bǔ)調(diào)的一個系數(shù)，系數(shù)范圍一般為(0.81.2)，這時(shí)考慮的就是大環(huán)境，不是說我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2022年房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，本公司的發(fā)展是不是能夠達(dá)到*均發(fā)展速度以上就需要慎重考慮一下。

3)總額控制法。這時(shí)公司是基于對業(yè)績獎金總額控制的一種策略，即對人力成本控制到位。比如一個企業(yè)的后廚部，個人業(yè)績考核不是太好量化或評定，所以企業(yè)會對部門進(jìn)行考核，獎金直接需要部門進(jìn)行二次分配，公司人力資源部不太會干涉。這時(shí)，基本上分配模式是，員工績效工資=部門績效工資總額*(該崗位工資*個人績效考核系數(shù)/所有人崗位工資乘各自績效考核系數(shù)之和)。

績效考核系數(shù)設(shè)定方法有哪些2按照原*《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績效考核的指導(dǎo)意見》，工作人員績效考核結(jié)果可按優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職分為若干等次，也可以采用評分制等其他方式確定。原則上，工作人員績效考核優(yōu)秀的人數(shù)不超過本單位參加考核人數(shù)的15%。因此考核系數(shù)分四個等次，90分以上(含90分)的確定優(yōu)秀，考核系數(shù)可以定位0.3,8090分的確定為稱職，考核系數(shù)0.2,6080分為基本稱職，考核系數(shù)為0.1,60分以下的為不稱職，考核系數(shù)為0.1。

但是由于百分制考核很可能出現(xiàn)兩種情況，讓考核系數(shù)無法確定，一種情況是分值過于集中，分布不可能那么“規(guī)矩”，沒有辦法按照分?jǐn)?shù)線劃定，可以采取排隊(duì)法劃定，比如郭院長的衛(wèi)生院有17人，按照不超過15%優(yōu)秀，最多可以設(shè)3名優(yōu)秀，那就排名前三。如果單位被考核為0.1，那至少設(shè)1名0.1，也只有排名倒數(shù)第一的直接定為0.1。

另一種情況是，某些同志出比較嚴(yán)重的差錯，對單位造成很不好的社會影響，但考核分值卻不在80分或60分以下，那就得根據(jù)經(jīng)常遇到的情況設(shè)定，出現(xiàn)哪幾種情況直接定為0.1或0.1，甚至附帶更為嚴(yán)厲的處罰。

績效考核的管理方法技巧有哪些(菁選2篇)（擴(kuò)展7）

——績效考核的實(shí)行有哪些方法

績效考核的實(shí)行有哪些方法1一、相對評價(jià)法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作