工作分析案例 附答案

本文格式為Word版，下載可任意編輯——工作分析案例附答案A公司工作分析案例

A公司是我國(guó)中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源治理問題逐漸凸顯出來。

公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)展而形成的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門埋怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

公司的人員聘請(qǐng)方面，用人部門給出的聘請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)往往含混，聘請(qǐng)主管往往無法確鑿地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的大量崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時(shí)間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的看法來做出。而在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，大量?jī)?yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在鼓舞機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性十分嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能表達(dá)其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽到大家對(duì)薪酬的埋怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。

面對(duì)這樣嚴(yán)重的形勢(shì)，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源治理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開始。職位分析、職位評(píng)價(jià)畢竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評(píng)價(jià)過程中的要害點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要課題。

首先，他們開始尋覓進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國(guó)內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門協(xié)同人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。好多部門是直到人力部開始催收時(shí)才把問卷發(fā)放到每個(gè)人手中。同時(shí)，由于大家都很忙，好多人在拿到問卷之后，都沒有時(shí)間細(xì)心思考，草草填寫完事。還有好多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些生疏的治理術(shù)語，何為職責(zé)、何為工作目的，大量人對(duì)此并不理解。好多人想就疑難問題向人力資源部進(jìn)行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回復(fù)問卷時(shí)只能依據(jù)自己個(gè)人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。

一個(gè)星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛勤調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。

與此同時(shí)，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。由于，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實(shí)在不輕易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過去之后，只訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。

人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的狀況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的治理問題，埋怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎

對(duì)人力資源部這次訪談不太信任。訪談終止之后，訪談人都反映對(duì)該職位的熟悉還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談了大約1／3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了，因此決定開始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段——撰寫職位說明書。

可這時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了大量職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。

在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感難為，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不確鑿；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫起來都感覺很吃力。規(guī)定的時(shí)間快到了，好多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判定，最終成稿。

最終，職位說明書終究出臺(tái)了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門依照新的職位說明書來界定工作范圍，并依照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的聘請(qǐng)、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的猛烈反對(duì)，好多直線部門的治理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實(shí)際狀況。

于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會(huì)議來推動(dòng)職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會(huì)議來說服各部門支持這次項(xiàng)目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會(huì)上，人力資源部遭到了各部門的一致批評(píng)。同時(shí)，人力資源部由于對(duì)其他部門不了解，對(duì)于其他部門所提的好多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁，因此，會(huì)議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過屢屢重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿足。最終，職位分析項(xiàng)目不了了之。

人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對(duì)職位分析完全喪失了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月〞的東西，說起來挺好，實(shí)際上卻沒有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對(duì)西方國(guó)家那些治理先進(jìn)的大公司，拿到中國(guó)的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對(duì)這次失敗耿耿于懷，對(duì)項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月〞嗎？該公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢？問題：

1、該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？2、在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題？3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？

4、1假使你是人力資源部新任的主管，讓你重新負(fù)責(zé)該公司的職位分析，你要如何去開展？

問題的提出

1、該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

這樣的決定是對(duì)的。由于該公司在發(fā)展中存在的根本問題是部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，導(dǎo)致組織與業(yè)務(wù)上的矛盾。人力資源部門選擇從職位分析入手是為解決目前人員冗雜，人浮于事，效率低下的問題，而職位分析是解決這樣問題的關(guān)鍵途徑，

職位分析、職位評(píng)價(jià)的開展、抓住職位分析、職位評(píng)價(jià)過程中的要害點(diǎn)，可以為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證。

2、在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題？1人員聘請(qǐng)方面：聘請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)不完善

2晉升途徑方面：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主觀看法濃重，人才簡(jiǎn)單流失

3.在鼓舞機(jī)制方面：缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性十分嚴(yán)重。

4.職位分析問卷沒有可行性。人力資源部門所采用的職位分析問卷是從書本上復(fù)制而來，并不適合該公司的實(shí)際需要，而且問卷調(diào)查并沒有讓各部門引起重視。

5.對(duì)職位進(jìn)行的訪談不實(shí)際。對(duì)部門經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管只負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行坊談，這樣上下級(jí)并沒進(jìn)行有效溝通。

6撰寫職位說明書的問題。首先，信息收集不完善。其次，在撰寫時(shí)候，不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不確鑿；再次，缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)。

7推行不適合的職位說明書不得民心。

3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？

1.該公司不應(yīng)當(dāng)一開始就確定調(diào)查問卷作為收集職位信息的工具。

首先應(yīng)當(dāng)確定工作分析的計(jì)劃推行的執(zhí)行責(zé)任，明確工作分析的目的和背景的收

集。如公司的組織圖，以前的訪談和調(diào)查資料，原有的工作內(nèi)容，職務(wù)與工作條件，以及知識(shí)、技能。

其次，確定工作分析的樣本與分析方法，明確分析的人數(shù)，采用以問卷法為主，訪

談法為輔的手段。

之后再設(shè)計(jì)問卷。

2.問卷設(shè)計(jì)不合理，也沒有相應(yīng)解答工作人員。員工不了解問卷調(diào)查的意圖，不理解問卷中那些生疏的治理術(shù)語，有人想詢問，可不知道具體該找誰。

3.沒有行進(jìn)工作分析，資料整合與分析工作進(jìn)行得潦草，甚至沒有進(jìn)行分析整合，就直接撰寫職務(wù)說明書，導(dǎo)致職務(wù)說明書不符合公司實(shí)際，無法應(yīng)用。

4.職務(wù)說明書的檢查和修正工作省略了。

4、假使你該公司人力資源部經(jīng)理或工作人員，針對(duì)這種狀況，你將采用什么樣的分析工具的方法進(jìn)行職位分析，并說明你的理由。

一、應(yīng)當(dāng)確定工作分析的計(jì)劃推行的執(zhí)行責(zé)任。

二、明確工作分析的目的和背景的收集，根據(jù)工作分規(guī)范和經(jīng)過處理的信息，草擬職位說明書，將草擬的說明書與實(shí)際工作進(jìn)行對(duì)比，在決定是否需要進(jìn)行調(diào)查研究。

三、確定工作分析的樣本與分析方法，確定職位分析方法，如工作實(shí)踐法、工作日志法、觀測(cè)法、訪談法、典型事例法、問卷調(diào)查法等。在使用職位分析工具和方法時(shí)，應(yīng)當(dāng)把握其要點(diǎn)及本卷須知，正確使用。

四、設(shè)計(jì)問卷和發(fā)放問卷。先召集各部門的主管進(jìn)行一段時(shí)間的問卷說明，說明其內(nèi)容，目的等等。