業(yè)主方在工程項(xiàng)目施工階段的管理風(fēng)險(xiǎn)

/淺談業(yè)主方施工階段管理風(fēng)險(xiǎn)摘要：管理風(fēng)險(xiǎn)是指整個(gè)工程項(xiàng)目生命周期的管理活動(dòng)中，由于管理原則的缺陷、體系的缺失、人員的問題等緣由導(dǎo)致管理的活動(dòng)的低效、甚至混亂，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，本文從業(yè)主的角度，分析了中間環(huán)節(jié)多、管理型人才缺少、團(tuán)隊(duì)建設(shè)困難、信托責(zé)任的缺失等管理風(fēng)險(xiǎn)源，并針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)源，為業(yè)主提一些應(yīng)對(duì)方案。主要有；建立一整套管理體系，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理；削減中間環(huán)節(jié)；加強(qiáng)選購(gòu) 管理，找到優(yōu)秀的服務(wù)商、承包商、供應(yīng)商；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，改善人才結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵詞：業(yè)主方，建設(shè)工程項(xiàng)目，施工階段管理風(fēng)險(xiǎn)。正文：管理風(fēng)險(xiǎn)是指整個(gè)工程項(xiàng)目生命周期的管理活動(dòng)中，由于管理原則的缺陷、體系的缺失、人員的問題等緣由導(dǎo)致管理的活動(dòng)的低效、甚至混亂，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，工程建設(shè)要經(jīng)驗(yàn)機(jī)會(huì)探討、可行性探討、勘察、設(shè)計(jì)、施工、投產(chǎn)、驗(yàn)收等階段和環(huán)節(jié)。本文從業(yè)主的角度，探尋工程建設(shè)項(xiàng)目管理在施工階段的管理風(fēng)險(xiǎn)源，并提出應(yīng)對(duì)的方案。風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目管理的學(xué)問體系之一。提到風(fēng)險(xiǎn)，我們首先想到項(xiàng)目的外部風(fēng)險(xiǎn)，如：市場(chǎng)、貨幣政策、項(xiàng)目環(huán)境等。項(xiàng)目?jī)?nèi)部的管理風(fēng)險(xiǎn)也時(shí)刻威逼著項(xiàng)目的健康運(yùn)行。很多宏大的項(xiàng)目，可行性探討專注于項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)等經(jīng)濟(jì)分析，也進(jìn)行了資金的可行性探討，可忽視了項(xiàng)目管理的可行性探討，沒有細(xì)致識(shí)別管理風(fēng)險(xiǎn)源并加以管理。結(jié)果就是：有的項(xiàng)目不是一拖再拖，就是嚴(yán)峻超支。很難在限定的時(shí)間、成本、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下完成項(xiàng)目。社會(huì)分工越來越細(xì)是生產(chǎn)力進(jìn)步，社會(huì)化大生產(chǎn)的發(fā)展的必定結(jié)果，這就意味著工程建設(shè)的中間環(huán)節(jié)增加，政府建設(shè)方面的政策也促進(jìn)了這一趨勢(shì)的發(fā)展。中間環(huán)節(jié)多，中間管理人員多不僅增加成本，更增加了管理風(fēng)險(xiǎn)。誠(chéng)信的缺失，使管理風(fēng)險(xiǎn)將要到達(dá)失控和難以接受的邊緣。要識(shí)別管理風(fēng)險(xiǎn)源就要對(duì)現(xiàn)在的建設(shè)模式有個(gè)全面相識(shí)。業(yè)主買來建筑材料，請(qǐng)來施工隊(duì)，配上的機(jī)械、工具，經(jīng)過一段時(shí)間，就把藍(lán)圖建成高樓大廈，這和一般工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)沒有什么不同。但這種建設(shè)模式并不行能存在。事實(shí)上，業(yè)主要先報(bào)發(fā)改委、規(guī)劃局、環(huán)保局等部門審批。再報(bào)政府質(zhì)量監(jiān)督、平安監(jiān)督等手續(xù)，然后要請(qǐng)來招標(biāo)單位，通過招標(biāo)確定勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工單位，有時(shí)還有造價(jià)詢問公司的參和。各單位都要有資質(zhì)，否則是非法的。承攬工程必需有資質(zhì)，申報(bào)資質(zhì)必需有工程業(yè)績(jī)。為了保證建筑的平安、質(zhì)量，政府也是全力以赴。監(jiān)理是出現(xiàn)比較早的中介詢問公司。是和國(guó)際接軌的產(chǎn)物，由英文“projectmanagement”翻譯過來，現(xiàn)在，“projectmanagement”又翻譯成項(xiàng)目管理，當(dāng)然也是和國(guó)際接軌。拋開文字的嬉戲，看看實(shí)際內(nèi)容。國(guó)外基本沒有國(guó)內(nèi)意義上的監(jiān)理。日本有類似的“監(jiān)理”，一類是政府對(duì)建筑業(yè)的監(jiān)督，類似于國(guó)內(nèi)的建筑質(zhì)量監(jiān)督站；二是總承包方對(duì)分包方的監(jiān)督，保證分包方有合理的利潤(rùn)，必要時(shí)彌補(bǔ)他們的虧損，以求共同生存。國(guó)內(nèi)監(jiān)理的地位和現(xiàn)狀，從中心到地方都非常清晰。工程從業(yè)人員更是深有體會(huì)。中心安排把監(jiān)理改成項(xiàng)目管理，現(xiàn)在已經(jīng)有很多項(xiàng)目管理公司，都是有監(jiān)理、造價(jià)公司發(fā)展過來的，項(xiàng)目管理公司的專業(yè)項(xiàng)目管理人員多時(shí)是監(jiān)理師、造價(jià)師。項(xiàng)目管理包括時(shí)間、質(zhì)量、費(fèi)用管理在內(nèi)的九大學(xué)問體系，簡(jiǎn)潔將進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用管理看做項(xiàng)目管理有太大的局限性。所以監(jiān)理干的越來越像項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理干的越來越像監(jiān)理。造價(jià)詢問單位算是市場(chǎng)的產(chǎn)物。好多業(yè)主沒有自己完善、成熟的造價(jià)管理體系和人員，有時(shí)是行政的須要，于是造價(jià)公司有了廣袤的生存空間。造價(jià)公司硬件投入較小。主要以學(xué)問作為生存的資本，但造價(jià)工程師的薪金僅占到造價(jià)公司成本的15～20%，這和造價(jià)公司的學(xué)問性中介詢問企業(yè)的身份不太一樣。缺少必要的投入，服務(wù)質(zhì)量也就缺少了最重要的基石。托付項(xiàng)目管理公司經(jīng)營(yíng)，是國(guó)際上比較成熟的工程項(xiàng)目運(yùn)作模式。融資人專注于資金籌集，然后交給項(xiàng)目管理公司。專業(yè)項(xiàng)目管理公司負(fù)責(zé)從機(jī)會(huì)探討到交付的全過程。項(xiàng)目管理公司也不是什么都專業(yè)。他們專注于流程限制。知道什么時(shí)候該什么標(biāo)準(zhǔn)的專家，以評(píng)估中間過程是否達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)，很多具體的工作都要托付專業(yè)的公司去做，他們是集大成者，也可以說外行管理內(nèi)行。托付項(xiàng)目管理公司經(jīng)營(yíng)的工程項(xiàng)目運(yùn)作模式依靠于信托責(zé)任的思想根深蒂固和各項(xiàng)完善的制度。假如融資人不信任項(xiàng)目管理公司，假如項(xiàng)目管理公司信托責(zé)任不強(qiáng)，項(xiàng)目管理就沒有生存的土壤。我國(guó)項(xiàng)目管理的發(fā)展路很長(zhǎng)。施工承包商經(jīng)營(yíng)模式也在變更，自己聘請(qǐng)、管理工人成本太高了，法律風(fēng)險(xiǎn)大，包括國(guó)企在內(nèi)的大多數(shù)施工承包商的勞務(wù)主力都是農(nóng)夫工。這就是市場(chǎng)，有需有求，需求結(jié)合。有些施工承包商的水平就是勞務(wù)隊(duì)伍的水平。甚至有些個(gè)人借個(gè)殼（有資質(zhì)的公司），雇幾個(gè)管理人員，租來機(jī)械，賒來材料，找個(gè)包工頭，于是工程就轟轟烈烈干了起來。有點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，拔腿就跑，連個(gè)皮包都沒有，無牽無掛。留下民工、供應(yīng)商和業(yè)主交涉，等業(yè)主好不簡(jiǎn)潔擺平了，他可能就出現(xiàn)了。這也是市場(chǎng)。他們也有理由：業(yè)主不給錢，我們也得生存。資金嚴(yán)峻拖欠的今日，也使一批施工承包商墊資到了極限，到了最終一根稻草。中國(guó)有豐富的勞動(dòng)力資源，建筑的科技含量又低，這都是事實(shí)?，F(xiàn)在，工程管理的滯后、勞務(wù)隊(duì)伍的組織形式和年輕人生活、就業(yè)觀念的變更使勞務(wù)隊(duì)伍愈來愈成為制約項(xiàng)目發(fā)展的瓶頸。勞務(wù)隊(duì)伍的發(fā)展已經(jīng)跟不上施工行業(yè)的發(fā)展，于是很多人起先埋怨找不到好隊(duì)伍，好不簡(jiǎn)潔遇到一個(gè)，要價(jià)高的稀奇，想干優(yōu)質(zhì)工程你就必須要用。這在幾年前是不行想象的。大量中間環(huán)節(jié)的存在讓人們起先浮躁，踏踏實(shí)實(shí)干事的少了。熱衷于分包、介紹工程的人多了，因?yàn)槟愫芎?jiǎn)潔找到下家，沒有必要費(fèi)心去管理，轉(zhuǎn)一下手就有利潤(rùn)，促進(jìn)了“經(jīng)濟(jì)人”的發(fā)展，這又和國(guó)際接軌了。所以開發(fā)商不得不有一只慧眼，一只千里眼。因?yàn)槟悴粌H要看到你的干脆分包商的優(yōu)劣，你還要看到間接分包商的優(yōu)劣，甚至要看到民工。管理類人員的缺乏也是另外一個(gè)緣由。多數(shù)企業(yè)精力集中于引進(jìn)技術(shù)型的人員，沒有一個(gè)健康的機(jī)制，技術(shù)專家也無能為力。工程項(xiàng)目管理是一個(gè)有機(jī)的過程，和一般工業(yè)企業(yè)程序化的生產(chǎn)有區(qū)分，要求的學(xué)問面很廣，不行能找到一個(gè)各專業(yè)“全能”的人才，工程項(xiàng)目更須要有效的管理，整合項(xiàng)目?jī)?nèi)、外部的資源。沒有合理的管理體系，技術(shù)型人才也留不住，人員變動(dòng)大，這幾乎成了這個(gè)行業(yè)的通病。人員變動(dòng)大就談不上什么團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而且中國(guó)人在一起的磨合期特殊長(zhǎng)，因?yàn)榇蠹叶枷矏酆?、默契，不喜愛“明示”，翟志剛說：航天員不要默契，必需明示，否則可能付誕生命的代價(jià)。沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，工程項(xiàng)目不行能勝利，而大部分團(tuán)隊(duì)只能叫做項(xiàng)目部或一群人，不是真正意義上的團(tuán)隊(duì)。管理、工商管理專業(yè)歷史悠久，但項(xiàng)目管理，特殊是工程管理專業(yè)設(shè)置才幾年，這些畢業(yè)生走向崗位的時(shí)間比較短，還沒有度過工程項(xiàng)目管理的一般理論和中國(guó)特色的社會(huì)環(huán)境的磨合、沖突期。在重技術(shù)、輕管理的時(shí)代環(huán)境下，他們甚至沒有實(shí)踐的機(jī)會(huì)。管理專業(yè)更須要實(shí)踐。管理學(xué)的泰斗—泰勒首先是一個(gè)企業(yè)家。相對(duì)于自然科學(xué)，管理體系、制度沒有肯定的先進(jìn)、落后之分。能被接受的、為企業(yè)帶來效益的管理理論、方法就是合理的，就會(huì)生存下來，為后人傳承和發(fā)揚(yáng)。泰勒的定額管理、行為分析等方法始終沿用到今日，可我們很多企業(yè)還在探究這些幾百年前就解決的問題。工程相關(guān)企業(yè)、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人大都是自然科學(xué)專業(yè)出身，他們有良好的專業(yè)教化、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，補(bǔ)上管理學(xué)學(xué)問，科學(xué)管理就會(huì)取代閱歷管理。信托責(zé)任的缺失影響著工程產(chǎn)業(yè)鏈中全部企業(yè)，造成企業(yè)魚目混雜，莨莠不齊。一方面很難評(píng)價(jià)企業(yè)的真實(shí)水平，另一方面企業(yè)也很難評(píng)價(jià)個(gè)人。管理風(fēng)險(xiǎn)不言而喻，大家都在冒險(xiǎn)，認(rèn)為自己才是受害者。處于產(chǎn)業(yè)鏈源頭的開發(fā)企業(yè)當(dāng)然擔(dān)當(dāng)更多的、更大的管理風(fēng)險(xiǎn)。這影響了投資者的信念，制約了產(chǎn)業(yè)發(fā)展。管理風(fēng)險(xiǎn)源眾多，這里，分析了中間環(huán)節(jié)多、管理型人才缺少、團(tuán)隊(duì)建設(shè)困難、信托責(zé)任的缺失等，針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，為業(yè)主提一些應(yīng)對(duì)方案。1、建立一整套管理體系，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理這是一個(gè)漫長(zhǎng)的、耗資巨大的工程，工程相關(guān)企業(yè)要變更按工商管理的模式建立的企業(yè)體制，企業(yè)和工程項(xiàng)目部的建制都要依據(jù)項(xiàng)目管理的要求設(shè)置，企業(yè)管理和項(xiàng)目部管理要匹配。項(xiàng)目部的建制要有統(tǒng)一的模式，既發(fā)揮項(xiàng)目部的能動(dòng)性，又保持企業(yè)有效的監(jiān)督。不能以內(nèi)部承包代替管理。項(xiàng)目部須要企業(yè)珍貴的過程資產(chǎn)的支持，須要企業(yè)集體的才智和資源的支持，發(fā)展才有方向。有了統(tǒng)一模式，項(xiàng)目部的閱歷總結(jié)、提煉后又會(huì)更新企業(yè)的過程資產(chǎn)，這樣，項(xiàng)目部的成敗就不會(huì)取決于項(xiàng)目經(jīng)理，企業(yè)也不會(huì)失去對(duì)項(xiàng)目的限制，而且企業(yè)和項(xiàng)目相互促進(jìn)，企業(yè)就可以形成合力。建設(shè)項(xiàng)目的多樣性確定了要找到這樣一整套管理體系是一項(xiàng)艱難的任務(wù)。要做這些，企業(yè)要有肯定規(guī)模和豐富的經(jīng)營(yíng)閱歷，有足夠的智力支持來提煉閱歷、整合企業(yè)資源。改制必需按部就班，先在一些項(xiàng)目試點(diǎn)，然后推廣。這樣做，不會(huì)降低業(yè)主的企業(yè)成本，因?yàn)檎袠?biāo)、監(jiān)理等中間環(huán)節(jié)還是要的，只是加強(qiáng)了過程監(jiān)督。2、削減中間環(huán)節(jié)在政策的框架下，削減中間環(huán)節(jié)是有效的方法，但要留意不能違反法律。當(dāng)然也要建立一個(gè)一整套管理體系，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，別人管不好，自己未必能管好，削減中間環(huán)節(jié)能削減成本，假如處理不好，可能造成企業(yè)混亂。3、加強(qiáng)選購(gòu) 管理，找尋優(yōu)秀的服務(wù)商這就是把握住源頭，在選定服務(wù)商時(shí)，要加強(qiáng)程序限制、完善評(píng)價(jià)指標(biāo)、簽訂周密的合同和履行過程監(jiān)督。建立嚴(yán)格的選購(gòu) 程序，每個(gè)過程都要用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，充分考察潛在的服務(wù)商，建立服務(wù)商檔案；詢價(jià)的說明書要具體、規(guī)范，避開因標(biāo)的物、合同條款不明確導(dǎo)致報(bào)價(jià)的重大偏差；評(píng)價(jià)委員會(huì)要集中企業(yè)的智力，必要時(shí)邀請(qǐng)行業(yè)專家，專家的閱歷可以彌補(bǔ)程序和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不足。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要依據(jù)標(biāo)的物的不同類型分別制定，營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)、注冊(cè)資金等硬件只能是必要條件，重視對(duì)管理體系、制度等軟件的評(píng)價(jià)。再就是現(xiàn)金流評(píng)價(jià)，現(xiàn)金流就意味著業(yè)績(jī)，一個(gè)公司有巨大的現(xiàn)金流是最有勸服力的。終歸有這么多業(yè)主購(gòu)買他們的服務(wù)?，F(xiàn)金流也是國(guó)際上賣方評(píng)價(jià)最重要的指標(biāo)。要重視供應(yīng)服務(wù)的特定個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)，學(xué)歷、職稱、職業(yè)資格等硬件是比較簡(jiǎn)潔評(píng)價(jià)，閱歷、業(yè)績(jī)等軟件要留意實(shí)地考察，以確細(xì)致實(shí)性。FIDIC條款是國(guó)際通用的施工合同文本，有幾百頁(yè)。為了適應(yīng)中國(guó)國(guó)情，依據(jù)這個(gè)制定的建筑施工合同文本削減到三十余頁(yè)不足2.6萬字，監(jiān)理、造價(jià)等詢問合同更是少的可憐，這樣的合同在履行中產(chǎn)生糾紛也就不難理解，施工合同文本應(yīng)加上建設(shè)工程項(xiàng)目管理的相關(guān)學(xué)問領(lǐng)域的全部要求，如：管理體系、進(jìn)度、質(zhì)量、平安、造價(jià)等方面的具體要求，隨著人們合同觀念的增加，雙方都應(yīng)在事前多花些時(shí)間，只要寫在合同中，簽字時(shí)，雙方就要細(xì)致斟酌，明示雙方的權(quán)利和義務(wù)，才能雙贏。不要簽訂合同時(shí)難得糊涂，意圖在合同履行中爭(zhēng)取更大的利益，致力于各種“補(bǔ)充協(xié)議”，時(shí)間也在雙方“補(bǔ)充協(xié)議”的爭(zhēng)吵中漸漸流走，項(xiàng)目也就時(shí)停時(shí)干，最終沒有一個(gè)贏家，更不要說雙贏。合同履行過程的監(jiān)督同樣重要，確保合同條款的細(xì)致履行，測(cè)量偏差，實(shí)行適當(dāng)?shù)挠喺胧偤冒l(fā)覺合同中的漏洞并進(jìn)行彌補(bǔ)。記錄每一個(gè)過程，保證過程的可追溯性。4、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，改善人才結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培育是熱門的話題。人是最珍貴的資源，人也是難管理的資源。人力源管理應(yīng)以團(tuán)隊(duì)建設(shè)為龍頭，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)可以吸引和留住人才，相對(duì)于全企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)調(diào)整，以項(xiàng)目部為單位的團(tuán)體建設(shè)相對(duì)簡(jiǎn)潔，周期也短，而且能保持企業(yè)的平穩(wěn)前進(jìn)。人才結(jié)構(gòu)應(yīng)是管理型和技術(shù)型搭配，中青年結(jié)合、層次合理。信托責(zé)任的缺失，企業(yè)不信任員工，不知他哪一天就要離開；員工不信任企業(yè)，因?yàn)樗械經(jīng)]有被重用或看不到前途。這些是社會(huì)的縮影，不是短時(shí)間能變更的，企業(yè)中有四種人：①認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀又有企業(yè)所需的實(shí)力的；②不認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀又沒有企業(yè)所需的實(shí)力的；③認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀但沒有企業(yè)所需的實(shí)力的；④不認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀但有企業(yè)所需的實(shí)力的。第一種人重用，其次種人辭退，第三、四種人處理就不簡(jiǎn)潔了，典型的第三種人是企業(yè)元老和新員工，辭退元老會(huì)讓后來者寒心，有潛質(zhì)的新員工或可漸漸培育。典型的第四種人是“技術(shù)牛仔”，企業(yè)要用，要漸漸改造成第一種人，多做思想政治工作?？墒亲兏粋€(gè)人思想不如變更一個(gè)的學(xué)問。還是在第三種人身上下點(diǎn)功夫，第四種人則可以作為企業(yè)的外部資源加以利用。管理風(fēng)險(xiǎn)是業(yè)主方在建設(shè)工程項(xiàng)目施工階段遇到的主要風(fēng)險(xiǎn)之一，要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)管理的思維，依據(jù)企業(yè)不同的特點(diǎn)、不同的建設(shè)工程項(xiàng)目特點(diǎn)實(shí)行相應(yīng)的方法，管理水平不是一個(gè)人，一朝一夕能變更的，必需在肯定的原則下持續(xù)的改進(jìn)，原則是穩(wěn)定的，制度是敏捷的。參考文獻(xiàn)：丁榮貴．項(xiàng)目管理．項(xiàng)目思維和管理關(guān)鍵[M]．機(jī)械工業(yè)出版社，2005；99-102StephenP.Robbins、MaryCoulter．Management[M]．PeansonEducationNorthAsiaLimited．2002；153-262徐向藝．管理學(xué)[M]．山東人民出版社，2005；99-165郎咸平．誰在謀殺中國(guó)經(jīng)濟(jì)—附身中國(guó)人的文化魔咒[M]．東方出版社，2009；12-14PMI．AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge，F(xiàn)ourthEdition[M]．thePublishingHouseofElectronicsIndustry，2009；212-242文題英譯：ManagementRiskoftheownerintheproject’sconstructionphaseKeywords:Owner，ConstructionProject，ManagementRiskinConstructionStageAbstract:Inthemanagementoftheproject’swholelifecycle,thedefectsofmanagementprinciple,lackofsystemandtheproblemsofpeoplemayleadtoinefficient,chaoticoreventhefailureoftheproje