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2021-2022年福建省寧德市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》,注冊(cè)會(huì)計(jì)師可以接受委托對(duì)特定日期與會(huì)計(jì)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制進(jìn)行審計(jì),其發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)的對(duì)象是()。

A.內(nèi)部控制的合理性B.內(nèi)部控制的一貫性C.內(nèi)部控制的有效性D.內(nèi)部控制的完整性

2.2000年,法國(guó)電信斥資432億歐元收購(gòu)了英國(guó)第三大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商orange公司的全部股票,成為歐洲第二大移動(dòng)通信公司,法國(guó)電信所采用的公司戰(zhàn)略是()。

A.縱向一體化B.內(nèi)部發(fā)展C.橫向一體化D.戰(zhàn)略聯(lián)盟

3.甲公司是牛肉生產(chǎn)、加工及零售企業(yè)。近期甲公司開(kāi)始考慮將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到國(guó)際市場(chǎng),在勞工成本較低的越南設(shè)立統(tǒng)一的牛肉加工廠,并在多個(gè)國(guó)家從事牛肉加工食品零售業(yè)務(wù)。甲公司管理層采用集權(quán)式管理方式,為確保牛肉食品的質(zhì)量,甲公司計(jì)劃將所有原料牛在日本農(nóng)場(chǎng)飼養(yǎng)。根據(jù)以上內(nèi)容,適合甲公司選擇的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略是()。A.多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略B.全球化戰(zhàn)略C.多國(guó)化戰(zhàn)略D.跨國(guó)戰(zhàn)略

4.隨著國(guó)家住房產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整,一些企業(yè)迅速?gòu)母邫n豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用型住房的開(kāi)發(fā),這屬于()。

A.危機(jī)性變革B.反應(yīng)性變革C.提前性變革D.應(yīng)變式變革

5.在風(fēng)險(xiǎn)管理成本的分類(lèi)中,發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對(duì)其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用是指()。

A.糾正成本B.懲治成本C.損失成本D.評(píng)估成本

6.大華公司是一家大型家電企業(yè)。2017年初,公司領(lǐng)導(dǎo)召開(kāi)會(huì)議,集體通過(guò)以下決定:①將手中多余資金1.2億元投資于國(guó)家發(fā)行的三年期國(guó)債、某能源集團(tuán)發(fā)行的三年期重點(diǎn)企業(yè)債券,以及業(yè)績(jī)優(yōu)良的公司股票。②預(yù)提1000萬(wàn)元準(zhǔn)備金用于可能發(fā)生的異地員工勞動(dòng)爭(zhēng)議。③在廠區(qū)內(nèi)全面禁止吸煙。④針對(duì)公司固定資產(chǎn)加強(qiáng)投保,防止出現(xiàn)意外損失。根據(jù)以上信息可以判斷,該公司以上決策中屬于風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償策略的是()。

A.①B.②C.③D.④

7.甲公司是一家復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。該公司在制定好自動(dòng)生產(chǎn)流水線的標(biāo)準(zhǔn)以后,工人在生產(chǎn)過(guò)程中便根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)和檢驗(yàn)產(chǎn)品。一旦生產(chǎn)出現(xiàn)問(wèn)題,管理人員便用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查和調(diào)整。根據(jù)橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制分類(lèi),該公司屬于()。

A.相互適應(yīng).自行調(diào)整B.技藝(知識(shí))標(biāo)準(zhǔn)化C.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化D.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化

8.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)——全面預(yù)算》,下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是()

A.預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財(cái)會(huì)部門(mén)

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算年度開(kāi)始前完成全面預(yù)算草案的編制工作

C.企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)審核全面預(yù)算草案,應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算科學(xué)性和可行性

D.企業(yè)批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定,不得隨意調(diào)整

9.下列不屬于我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要素的是()。

A.控制環(huán)境B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C.控制活動(dòng)D.內(nèi)部監(jiān)督

10.

21

下列戰(zhàn)略中哪一個(gè)是與其他戰(zhàn)略不同的()。

11.A公司是一家保健品企業(yè),一句“用了XXX,能增強(qiáng)體力”的廣告臺(tái)詞贏得了許多客戶(hù)的信任,也幫助企業(yè)贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種由顧客信任而形成的企業(yè)形象,能給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)的是企業(yè)的()。

A.品牌B.商譽(yù)C.企業(yè)文化D.顧客忠誠(chéng)度

12.

16

相對(duì)于其他融資方式,內(nèi)部融資的最主要的優(yōu)點(diǎn)是()。

13.進(jìn)入2010年下半年,通貨膨脹導(dǎo)致的物價(jià)上漲愈發(fā)激烈,很多企業(yè)都面臨著-系列原材料成本的提高,這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)面臨的外部環(huán)境因素是()。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.技術(shù)因素D.社會(huì)和文化因素

14.下列不屬于戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念顯著特點(diǎn)的是()。

A.應(yīng)變性B.競(jìng)爭(zhēng)性C.風(fēng)險(xiǎn)性D.計(jì)劃性

15.()是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查,評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性,發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷,應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。

A.內(nèi)部環(huán)境B.控制活動(dòng)C.信息與溝通D.內(nèi)部監(jiān)督

16.某公司歷史上一直購(gòu)買(mǎi)災(zāi)害保險(xiǎn),但經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析,認(rèn)為保險(xiǎn)公司歷年的賠付不足以平衡相應(yīng)的保險(xiǎn)費(fèi)用支出而不再續(xù)保;同時(shí),為了應(yīng)付可能發(fā)生的災(zāi)害性事件,公司與銀行簽訂了應(yīng)急資本協(xié)議,規(guī)定在災(zāi)害發(fā)生時(shí),由銀行提供資本以保證公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。由此可見(jiàn),該公司采用的風(fēng)險(xiǎn)管理策略是()

A.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避C.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償D.風(fēng)險(xiǎn)控制

17.甲公司為軟件開(kāi)發(fā)公司,常升級(jí)。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作務(wù)管理單位,對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行管理和考核。根據(jù)上述情況,適合用公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型是()。

A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

B.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

D.H型結(jié)構(gòu)

18.在衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)中,能夠更及時(shí)傳遞信息的指標(biāo)是()。

A.財(cái)務(wù)指標(biāo)B.管理績(jī)效指標(biāo)C.非財(cái)務(wù)指標(biāo)D.預(yù)算指標(biāo)

19.下列不屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估步驟的是()。

A.風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)B.風(fēng)險(xiǎn)分析C.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)D.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

20.甲公司由于經(jīng)營(yíng)不善面臨倒閉。乙公司的管理層通過(guò)內(nèi)部融資籌集了一筆資金,并用這筆資金收購(gòu)了甲公司。這種收購(gòu)行為對(duì)于甲公司來(lái)說(shuō),屬于()。

A.雇員收購(gòu)B.杠桿收購(gòu)C.管理層購(gòu)出D.管理層購(gòu)入

二、多選題(20題)21.下列模型中,屬于外部環(huán)境分析模型的有()。

A.鉆石模型

B.行業(yè)生命周期

C.五力模型

D.PEST分析

22.下列屬于權(quán)力與職權(quán)區(qū)別的有()。

A.權(quán)力的影響力在各個(gè)方面,而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下

B.受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力,而職權(quán)一般能夠被下屬接受

C.權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面,而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)

D.權(quán)力很容易確定,而職權(quán)很難識(shí)別和標(biāo)榜

23.下列屬于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)關(guān)鍵要素的有()

A.不斷改進(jìn)B.消除浪費(fèi)C.全員參與D.縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間

24.甲公司是一家家電生產(chǎn)企業(yè),生產(chǎn)穩(wěn)定。市場(chǎng)上價(jià)格戰(zhàn)較為明顯,產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高。毛利率和凈利潤(rùn)率都在下降。根據(jù)以上信息可以判斷,該公司可以采取的主要戰(zhàn)略路徑有()。

A.提高效率B.提高質(zhì)量C.降低成本D.加大研發(fā)

25.下列屬于戰(zhàn)略方法中應(yīng)急方法特點(diǎn)的有()。

A.最終目標(biāo)不明確

B.戰(zhàn)略變化過(guò)程通常是零散的、直觀的

C.有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時(shí)效性

D.其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中逐漸形成的

26.甲公司是一家玩具生產(chǎn)廠商,在我國(guó)很多省份都有分廠和銷(xiāo)售業(yè)務(wù),為了統(tǒng)一管理,它按照城市劃分成不同的生產(chǎn)和銷(xiāo)售區(qū)域,各自的區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)的所有活動(dòng),根據(jù)材料分析甲公司采用該組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的優(yōu)點(diǎn)包括()。

A.在企業(yè)與其客戶(hù)的聯(lián)系上,能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策

B.避免管理成本的重復(fù)

C.對(duì)于跨區(qū)域大客戶(hù)的事務(wù)處理比較容易

D.有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化

27.下列屬于戰(zhàn)略變革種類(lèi)的有()。

A.技術(shù)變革B.產(chǎn)品和服務(wù)變革C.結(jié)構(gòu)和體系變革D.人員變革

28.下列各項(xiàng)中,屬于用來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的定性工具的是()

A.決策樹(shù)法B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法C.敏感性分析法D.流程圖分析法

29.下列關(guān)于平衡計(jì)分卡的作用的說(shuō)法中,正確的有()。

A.使傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具

B.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具

C.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù),確保持續(xù)發(fā)展的管理工具

D.被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法

30.甲公司是-家大型石油企業(yè),由于未能采取有效措施,導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)程中大量原油泄漏,給周?chē)用裆瞽h(huán)境帶來(lái)很大影響,引發(fā)政府的調(diào)查和居民的抗議.公司股票價(jià)格快速下降。根據(jù)以上信息可以判斷,該石油公司在此事件中面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括()。

A.自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)B.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)C.社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)D.信用風(fēng)險(xiǎn)

31.下列選項(xiàng)中屬于風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成部分的有()

A.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)B.風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇C.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置D.風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度

32.下列選項(xiàng)中,()屬于企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)

A.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位B.重新構(gòu)建企業(yè)文化C.重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)D.調(diào)整企業(yè)理念

33.

33

在下列情形中,可能表明管理層存在舞弊動(dòng)機(jī)或壓力的有()。

34.下列各項(xiàng)中,屬于用來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的定量工具的有()。

A.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法B.敏感性分析法C.決策樹(shù)法D.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖

35.甲公司是國(guó)內(nèi)-家大型體育用品企業(yè),擁有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第-的體育品牌,具有很高的知名度和較高的消費(fèi)者忠誠(chéng)度。經(jīng)過(guò)多年的努力,企業(yè)形成了完善的規(guī)章制度,建立了遍布全國(guó)的專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。公司員工在企業(yè)創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下,以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”為價(jià)值觀,形成了極強(qiáng)的凝聚力。根據(jù)上述信息,可以判斷甲公司擁有的無(wú)形資源有()。

A.品牌B.專(zhuān)賣(mài)店C.規(guī)章制度D.企業(yè)文化

36.企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)將下列情形()作為反舞弊工作的重點(diǎn)。

A.相關(guān)機(jī)構(gòu)或人員串通舞弊

B.董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員濫用職權(quán)

C.未經(jīng)授權(quán)或者采取其他不法方式侵占、挪用企業(yè)資產(chǎn),牟取不當(dāng)利益

D.在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和信息披露等方面存在的虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏等

37.唯美公司是一家化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)公司。公司管理人員常常只關(guān)注員工工作的效率和質(zhì)量,很少與員工進(jìn)行交流。為了提升公司競(jìng)爭(zhēng)力,公司管理層作出了以下幾項(xiàng)改革:一、引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備,對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的性能進(jìn)行改進(jìn);二、改變公司的管理方式,加強(qiáng)管理層與員工之間的溝通,定期開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)、員工交流會(huì),尊重員工的個(gè)人價(jià)值,促進(jìn)員工價(jià)值觀、工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變。通過(guò)以上信息判斷甲公司進(jìn)行的戰(zhàn)略變革類(lèi)型包括()A.技術(shù)變革B.產(chǎn)品和服務(wù)變革C.結(jié)構(gòu)和體系變革D.人員變革

38.下列選項(xiàng)中,屬于頭腦風(fēng)暴法優(yōu)點(diǎn)的有()。

A.有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案B.速度較快并易于開(kāi)展C.清晰明了,易于操作D.為決策提供有價(jià)值的參考信息

39.下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績(jī)衡量的表述錯(cuò)誤的有()。

A.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可以提供控制行為的必要反饋

B.股東觀認(rèn)為,應(yīng)當(dāng)采用基于會(huì)計(jì)的方法衡量業(yè)績(jī)

C.利益相關(guān)者觀認(rèn)為企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在

D.業(yè)績(jī)衡量主要基于財(cái)務(wù)信息

40.風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估和建議專(zhuān)項(xiàng)報(bào)告一般應(yīng)包括下列()幾方面的實(shí)施情況、存在缺陷和改進(jìn)建議

A.企業(yè)業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)管理B.全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)C.風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程與風(fēng)險(xiǎn)管理策略D.風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系與信息系統(tǒng)

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.甲公司是國(guó)內(nèi)知名家電生產(chǎn)企業(yè),產(chǎn)品系列涉及空調(diào)、冰箱、冰柜、微波爐以及電視等。甲公司在年初舉辦的戰(zhàn)略研討會(huì)上對(duì)所處的外部機(jī)會(huì)與威脅、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行深入分析后,確定了公司在今后一段時(shí)期應(yīng)該采取的3個(gè)發(fā)展子戰(zhàn)略:(1)公司將緊緊把握行業(yè)高速發(fā)展的機(jī)遇和市場(chǎng)上知名度高等有利條件,真抓實(shí)干,堅(jiān)持深耕現(xiàn)有的國(guó)內(nèi)外頂級(jí)客戶(hù),以效益為中心,強(qiáng)化內(nèi)部管理,增強(qiáng)創(chuàng)新能力,不斷推出滿足客戶(hù)更高級(jí)需求的新產(chǎn)品,進(jìn)一步鞏固在業(yè)務(wù)方面的領(lǐng)先地位。(2)公司將積極發(fā)揮內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)。一是在維持目前依賴(lài)品牌店代銷(xiāo)的同時(shí),逐步建立自己的實(shí)體店,并適時(shí)收購(gòu)具有一定區(qū)域影響力的實(shí)體店;二是與網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站/公司充分合作,推出網(wǎng)絡(luò)電視,利用后者資源和技術(shù)拉動(dòng)公司智能電視的銷(xiāo)售。(3)充分發(fā)揮公司技術(shù)及資本的優(yōu)勢(shì),抓住我國(guó)“十三五”經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)的機(jī)遇,推動(dòng)公司手機(jī)產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場(chǎng),利用既有口碑、銷(xiāo)售渠道和運(yùn)作模式打造自有智能手機(jī)品牌。雖然手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈,但移動(dòng)互聯(lián)代表未來(lái)發(fā)展趨勢(shì),因此,公司決定進(jìn)軍手機(jī)市場(chǎng)。要求:請(qǐng)指出上述3個(gè)子戰(zhàn)略所屬發(fā)展戰(zhàn)略類(lèi)型(如可細(xì)分,則細(xì)分),并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由;同時(shí)指出上述3個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施途徑,并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

42.甲公司是一家物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)。為了加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制,甲公司制定了較為詳細(xì)的規(guī)范業(yè)務(wù)流程的工作程序。以下是甲公司現(xiàn)金出納的主要工作程序:

(1)出納人員辦理收款業(yè)務(wù)時(shí)先把收到的現(xiàn)金清點(diǎn)入庫(kù),再給交款人開(kāi)具收據(jù),交款人簽字、收款人簽字、加蓋財(cái)務(wù)專(zhuān)用章等收據(jù)要素要齊全。

(2)出納人員每天必須根據(jù)交款人已簽字的收據(jù)匯總金額盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)金,做到賬實(shí)相符。(3)出納人員每天中午前將核對(duì)無(wú)誤的現(xiàn)金存入銀行。當(dāng)天下午收到的現(xiàn)金在下午18:00后進(jìn)行清點(diǎn),然后把現(xiàn)金放進(jìn)保險(xiǎn)庫(kù)。

(4)出納人員對(duì)當(dāng)天經(jīng)手的銀行存款及現(xiàn)金交易在每天下午18:00后使用會(huì)計(jì)軟件填制憑證,并打印相關(guān)憑證記錄,核實(shí)其相關(guān)交易內(nèi)容??纱蛴{證記錄均預(yù)先連續(xù)編號(hào)。(5)月度終了,出納人員及時(shí)收集銀行對(duì)賬單,及時(shí)核對(duì)銀行對(duì)賬單余額與會(huì)計(jì)記錄中的余額,編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表,調(diào)節(jié)表交財(cái)務(wù)經(jīng)理審核簽字確認(rèn)。

要求:

(1)指出甲公司上述工作程序中涉及的三項(xiàng)控制活動(dòng),并簡(jiǎn)要說(shuō)明其所屬類(lèi)別。

(2)針對(duì)甲公司上述工作程序第

(3)項(xiàng)和工作程序第

(4)項(xiàng),指出可以強(qiáng)化內(nèi)部控制的改進(jìn)措施。

43.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過(guò)程中,人們發(fā)現(xiàn)如下情況。

資料-:為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來(lái),集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢(qián)”。在難以得到上市公司過(guò)半數(shù)董事同意的情況下,集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會(huì)決議:-是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字;二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制,三年來(lái)公司高管和董事會(huì)成員頻繁更換,僅董事長(zhǎng)就更換4人,最近-次董事會(huì)成員更是幾乎全部更換,僅保留-位原董事。公司的重大決策聽(tīng)命于個(gè)別核心人物,董事會(huì)對(duì)公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于-股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu),股東大會(huì)也無(wú)法對(duì)大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二:在該集團(tuán),長(zhǎng)期以來(lái)不少公司高層“把公司的錢(qián)裝進(jìn)自己的兜”,-些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留提成,業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來(lái)騙取提成。

資料三:在公司快速發(fā)展的過(guò)程中,被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽(tīng)不進(jìn)任何不同意見(jiàn)。

-位資深高層委婉地對(duì)時(shí)任董事長(zhǎng)身邊人員的某些做法提出批評(píng)時(shí),被該董事長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)駁回。

此后,員工再也不敢、也不愿向上層提意見(jiàn),信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制,高層管理者把“公司錢(qián)揣入自己腰包”。在該公司,信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是-個(gè)管理和控制的工具,而是高層管理者的話筒,信息隨其意愿而變。

資料四:公司早在1997年就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的運(yùn)作情況極不理想,很少對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督,也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢(qián)裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在-定程度上,內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的作用主要是做給銀行和政府部門(mén)看的,是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策,包括重大對(duì)外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過(guò)郵件發(fā)出劃款指令,其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門(mén)全無(wú)發(fā)言權(quán)。

要求:

資料二反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個(gè)出現(xiàn)了問(wèn)題?請(qǐng)簡(jiǎn)單闡明理由;

44.強(qiáng)盛公司是一家體育用品公司,通過(guò)其在國(guó)內(nèi)的530家店鋪銷(xiāo)售多種高質(zhì)量的運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)鞋。強(qiáng)盛公司所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求,然后由總部集中訂購(gòu)。訂單通過(guò)郵寄方式發(fā)給供應(yīng)商,并用美元結(jié)算。強(qiáng)盛公司采用直線職能制進(jìn)行管理。公司總部按經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置有相應(yīng)職能部門(mén)。然后再按照地區(qū)(例如東北區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)等),設(shè)置區(qū)域職能部門(mén)負(fù)責(zé)人,每名區(qū)域負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)該區(qū)域內(nèi)各省市相應(yīng)職能團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和運(yùn)行。匯報(bào)工作也按照每條職能線匯報(bào)到公司總部的職能部門(mén)。以營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為例,由總部的營(yíng)銷(xiāo)部直接管理,在各地區(qū)設(shè)立相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)經(jīng)理,再由該營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)營(yíng)各個(gè)省市的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)和一些共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)。各個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、維護(hù),營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃與執(zhí)行,定期向營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)經(jīng)理匯報(bào)工作,再由營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)經(jīng)理反饋給公司總部營(yíng)銷(xiāo)部。在各地區(qū)所屬省份,同時(shí)設(shè)置了省級(jí)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理,但是省級(jí)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理大多數(shù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)省市級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)和制定省市級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃,他們可以對(duì)省市級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)提出工作要求,卻對(duì)具體實(shí)施解決方案的省市級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)沒(méi)有直接的管理權(quán)。華北區(qū)域新任營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)經(jīng)理熊大到任一個(gè)月就對(duì)H省省級(jí)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理王強(qiáng)提出了很多想法,其中包括對(duì)H省的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及提升的意見(jiàn)。王強(qiáng)對(duì)此并不認(rèn)同,認(rèn)為熊大剛剛上任,對(duì)具體情況并不了解。所提意見(jiàn)與H省營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀并不相符,也未充分考慮H省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況。但熊大態(tài)度很強(qiáng)硬,因?yàn)槿A北區(qū)的營(yíng)銷(xiāo)事務(wù)都由熊大管理,由熊大向總部匯報(bào),王強(qiáng)沒(méi)有直接的管理權(quán)力。由于王強(qiáng)的不配合,熊大在H省的計(jì)劃無(wú)法貫徹實(shí)施。而熊大也不甘示弱,當(dāng)王強(qiáng)安排H省的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)給當(dāng)?shù)啬炒罂蛻?hù)提供特定服務(wù)時(shí),熊大表示堅(jiān)決反對(duì),說(shuō)該服務(wù)項(xiàng)目沒(méi)有通過(guò)總部的審核,不符合公司營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃統(tǒng)一的要求,不可以在一個(gè)省內(nèi)單獨(dú)實(shí)施這樣的營(yíng)銷(xiāo)特定服務(wù)。這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時(shí)有發(fā)生,B省省級(jí)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理李天也對(duì)熊大的管理方式表示不滿,認(rèn)為影響了他在當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)略部署和實(shí)施。于是王強(qiáng)和李天將這樣的事件匯報(bào)給公司總部,希望能夠有一套新的組織架構(gòu)來(lái)解決營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。最近有新聞報(bào)道稱(chēng),強(qiáng)盛公司在國(guó)內(nèi)獨(dú)家代理的某防輻射服裝,因其生產(chǎn)中使用的一種化學(xué)藥品,在陽(yáng)光下暴曬時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)釋放毒煙。公司管理層正對(duì)此事進(jìn)行調(diào)查。2008年,中國(guó)承辦了奧運(yùn)會(huì),引發(fā)體育消費(fèi)熱情。強(qiáng)盛公司借助全民參與奧運(yùn)的運(yùn)動(dòng)熱情,通過(guò)向銀行借款等方式籌集大筆資金,借助一系列的商業(yè)贊助和營(yíng)銷(xiāo):實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng),店鋪數(shù)量激增至1500家。擴(kuò)張速度加快,管理水平卻沒(méi)有得到相應(yīng)提高,同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來(lái)的行業(yè)低谷,抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫(kù)存居高不下。銀行還款壓力劇增,不得不進(jìn)行清倉(cāng)甩賣(mài),大規(guī)模關(guān)店。要求:(1)簡(jiǎn)要分析強(qiáng)盛公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型,并列舉可以采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。(2)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》,簡(jiǎn)要分析強(qiáng)盛公司營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注的組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

45.分析江康公司業(yè)務(wù)拓展所屬的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略途徑的具體類(lèi)型。

46.LX集團(tuán)公司是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司,由LX及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。LX公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī)等商品。該企業(yè)定位“LX從事開(kāi)發(fā)、制造及銷(xiāo)售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品。我們的成功源自于不懈地幫助客戶(hù)提高生產(chǎn)力,提升生活品質(zhì)。”企業(yè)使命包括“為客戶(hù)利益而努力創(chuàng)新、創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品、像對(duì)待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新、讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)、最低的總體擁有成本(TC0),更高的工作效率”;企業(yè)的核心價(jià)值觀:成就客戶(hù)——致力于客戶(hù)的滿意與成功、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率,專(zhuān)注于對(duì)客戶(hù)和公司有影響的創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)——基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理、誠(chéng)信正直——建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系。LX集團(tuán)2003年第三季度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上,LX的新老領(lǐng)袖一齊上陣,因?yàn)長(zhǎng)X集團(tuán)沒(méi)有達(dá)到三年前預(yù)定的目標(biāo)。LX除計(jì)算機(jī)以外的業(yè)務(wù)基本上都出現(xiàn)虧損,其中手機(jī)業(yè)務(wù)前三季度虧損6200萬(wàn)元。LX集團(tuán)的狀況是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)停滯不前,新業(yè)務(wù)拓展不利,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手風(fēng)起云涌,這種狀態(tài)使得集團(tuán)領(lǐng)袖決定實(shí)施新的戰(zhàn)略變革,并在變革過(guò)程中積極推進(jìn),為了使得業(yè)務(wù)穩(wěn)步回升,企業(yè)選擇了漸變性的變革形式。要求:(1)請(qǐng)說(shuō)明一下企業(yè)定位和核心價(jià)值觀體現(xiàn)的是公司使命的哪些方面,并簡(jiǎn)要介紹一下公司使命的三個(gè)方面;(2)從戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇來(lái)看,LX2003年的變革屬于哪種變革,并作出簡(jiǎn)要評(píng)價(jià);(3)判斷LX集團(tuán)的戰(zhàn)略變革模式。

47.A公司現(xiàn)時(shí)的貸款為固定利率6%的兩年期貸款。A公司希望將其貸款轉(zhuǎn)為浮動(dòng)利率。A公司可以按最低浮動(dòng)利率+12點(diǎn)子在市場(chǎng)上取得貸款。

B公司現(xiàn)時(shí)的貸款為按最低浮動(dòng)利率+15點(diǎn)子的兩年期貸款,但希望將其貸款轉(zhuǎn)為固定利率。B公司可以按固定利率6.12%貸款。

銀行現(xiàn)時(shí)的兩年期利率掉期為5.90(bid)及5.95(ask),相當(dāng)于銀行從中分享了0.05%的收益,即5.95%-5.90%=0.05%。

要求:假設(shè)利率互換后的總收益扣除應(yīng)由銀行分享的部分后,A公司和B公司各享有50%,計(jì)算利率互換進(jìn)行后A公司及B公司實(shí)際支付的利率和節(jié)約的籌資成本。

48.甲醫(yī)院是一家急診護(hù)理醫(yī)院,在這家醫(yī)院中,醫(yī)療護(hù)理工作是由醫(yī)生、護(hù)士、試驗(yàn)室技術(shù)人員等組成的互相約束的隊(duì)伍承擔(dān),這些隊(duì)伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要,而不是醫(yī)院內(nèi)的職能部門(mén)來(lái)組織的。這家醫(yī)院已建立了集中護(hù)理或特殊治療病房以處理病人從入院到出院期間的大多數(shù)需要,病人不再需要從一個(gè)部門(mén)到另一個(gè)部門(mén)辦理各種各樣的手續(xù)和化驗(yàn),取而代之的是,在每個(gè)集中護(hù)理單位內(nèi),各個(gè)隊(duì)伍都有設(shè)備和資源為病人提供全部的護(hù)理,由于院方很關(guān)注某些設(shè)施利用中的職能的無(wú)效性,因此通過(guò)采用流程組織切實(shí)地降低了運(yùn)營(yíng)成本,加快了病人的康復(fù)過(guò)程,使病人和護(hù)理人員感到更大的滿意。

要求:

(1)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

(2)簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素。

(3)簡(jiǎn)述明茨伯格的組織構(gòu)型,并結(jié)合案例分析該醫(yī)院的組織構(gòu)型。

49.

要求:運(yùn)用有關(guān)原理,說(shuō)明企業(yè)破產(chǎn)倒閉的原因有哪些。

50.41.甲公司是一個(gè)已經(jīng)成立并正常運(yùn)行5年的企業(yè)。有關(guān)甲公司的基本情況如下:所在產(chǎn)業(yè)的注冊(cè)資金要求很高;甲公司很好地控制了所在地區(qū)的銷(xiāo)售渠道;甲公司生產(chǎn)的產(chǎn)品所需原料A由于具有獨(dú)特性,只能從供應(yīng)商乙采購(gòu);甲公司從乙公司購(gòu)入原料A占乙公司原料A銷(xiāo)售量的比例很大;市場(chǎng)上充斥著大量與甲公司B產(chǎn)品功能類(lèi)似的產(chǎn)品;由于甲公司產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)產(chǎn)品存在同質(zhì)性,因此客戶(hù)很容易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商,客戶(hù)不穩(wěn)定;在市場(chǎng)上除甲公司外,生產(chǎn)B產(chǎn)品的企業(yè)較多;甲公司所在產(chǎn)業(yè)是一個(gè)增長(zhǎng)迅速的產(chǎn)業(yè)。要求:請(qǐng)根據(jù)波特的五力模型對(duì)甲公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,指出哪些因素會(huì)降低甲公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),哪些因素會(huì)提高甲公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

簡(jiǎn)述公司治理的原則。

四、綜合題(3題)51.資料一深圳市金立通信設(shè)備有限公司是一家專(zhuān)業(yè)手機(jī)研發(fā)、加工生產(chǎn)、內(nèi)外銷(xiāo)同步進(jìn)行的民營(yíng)高科技企業(yè)。“金品質(zhì)、立天下”,這句氣勢(shì)磅礴又極具野心的廣告詞,曾是金立手機(jī)輝煌時(shí)期的最好見(jiàn)證。這家國(guó)產(chǎn)手機(jī)老將,一度直逼三星、諾基亞,將“步步高”挑于馬下,銷(xiāo)量?jī)H次于華為和小米,排名第三,當(dāng)仁不讓地成為手機(jī)行業(yè)巨頭之一。憑借在三四線城市的渠道深耕,金立手機(jī)也享受到時(shí)代所賜予的紅利。金立在過(guò)去10年里,通過(guò)區(qū)域總代模式,覆蓋了全國(guó)近5萬(wàn)家銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn),600多家售后服務(wù)中心,銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級(jí)。金立手機(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究,由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域,內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色,每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定,暴力拆解或更換芯片都無(wú)法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù),一時(shí)間為國(guó)產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率。在產(chǎn)品定價(jià)上,經(jīng)歷了運(yùn)營(yíng)商定制、電商渠道價(jià)格戰(zhàn)等市場(chǎng)浪潮后,金立選擇了高端路線,其系列化產(chǎn)品中高端機(jī)型的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于附加功能的成本。近年來(lái),手機(jī)行業(yè)面臨“消費(fèi)降級(jí)”與“研發(fā)升級(jí)”,從數(shù)據(jù)和市場(chǎng)端情況看,消費(fèi)者依然熱衷高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品,用戶(hù)需求并未明顯減弱,中低端手機(jī)市場(chǎng)依然潛力巨大,消費(fèi)市場(chǎng)的日趨成熟,與手機(jī)制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升,已經(jīng)相互促使成為良性發(fā)展。但在后來(lái)者層出不窮的激烈競(jìng)爭(zhēng)中,不爭(zhēng)朝夕、只爭(zhēng)長(zhǎng)久的金立手機(jī),資金鏈出現(xiàn)重大問(wèn)題,負(fù)債高達(dá)百億,失去了最后一張“安全牌”,至此,金立深陷泥沼中。資料二2018年11月28日上午,金立手機(jī)在其深圳總部召開(kāi)了面向部分大額供應(yīng)商的債權(quán)人溝通會(huì)議。會(huì)議上公布了一份截至2018年8月31日的金立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示,金立的總負(fù)債約為202億元,而總資產(chǎn)卻大幅下調(diào)至約26億元(賬面價(jià)值約26億元,估值76億元)。這意味著金立目前的凈負(fù)債變成了約176億元。金立總資產(chǎn)的大幅減值讓一些債權(quán)人感到不解。從超過(guò)200億元到僅僅26億元,金立的資產(chǎn)在前后兩份數(shù)據(jù)中出現(xiàn)了明顯縮水。對(duì)于進(jìn)行債轉(zhuǎn)股的債權(quán)人來(lái)說(shuō),這也意味著他們能夠獲得的資產(chǎn)價(jià)值大大減低。因此,他們雖然同意破產(chǎn)重組這一方向,但卻不同意目前的方案。他們呼吁金立方面提供更多詳細(xì)資產(chǎn)信息的同時(shí),也提出了金立是否進(jìn)行了資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的疑問(wèn)。據(jù)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》報(bào)道,原屬金立通信旗下的“深圳市金立創(chuàng)新投資有限公司”,在2018年1月進(jìn)行了工商信息變更。這次變更之后,公司更名為“深圳市新基地創(chuàng)新投資有限公司”,原本擔(dān)任公司董事長(zhǎng)的金立董事長(zhǎng)劉立榮也和金立一起退出了公司。除去這家公司之外,還有一家名為“深圳市奧軟網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”的企業(yè)也出現(xiàn)了類(lèi)似的情況,在2017年12月,原公司大股東劉立榮退出了股東名單。無(wú)論是2018年1月還是2017年12月,都發(fā)生在金立資金危機(jī)爆發(fā)之后不久。而在上述兩次變更后,兩家公司都沒(méi)有被列入本次金立破產(chǎn)重組方案的主要對(duì)象中。因此,不少供應(yīng)商懷疑,在這個(gè)過(guò)程中,金立管理層在正式申請(qǐng)破產(chǎn),甚至于財(cái)產(chǎn)凍結(jié)之前,就已經(jīng)將部分原有的金立名下資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去,從而套取資金,最終盡可能保全自身的利益。資料三從“去金立化”到“小清新”,再到2015年重回“商務(wù)”,拼命追逐市場(chǎng)潮流的金立,早已疲憊不堪,更在前后夾擊中亂了陣腳。2017年11月底,金立一口氣同時(shí)發(fā)布了8款產(chǎn)品,讓金立的品牌定位,成了一鍋大雜燴,越發(fā)讓人看不懂。外界質(zhì)疑金立在走“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”,遭到了劉立榮的強(qiáng)烈否認(rèn),稱(chēng)是為了趕上全面屏的浪潮,才做了這個(gè)史無(wú)前例的舉動(dòng)。雖然全面屏是2017年智能手機(jī)的主流,但屏幕這種并非手機(jī)核心技術(shù)的革新,并不能帶來(lái)預(yù)期中的質(zhì)變,金立的全年出貨量反而下滑超過(guò)10%。直到今天,金立依然沒(méi)有明晰的品牌定位,產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機(jī)效仿華為,主打商務(wù)、安全;中端手機(jī)效仿OPPO和VIVO,主打時(shí)尚。兩個(gè)都想學(xué),兩手都想抓,結(jié)果都沒(méi)學(xué)到家,反而失去了從前的優(yōu)勢(shì),變得不倫不類(lèi),一地雞毛。曾以電視廣告打下一片天的金立,在看到OPPO和VIVO明星營(yíng)銷(xiāo)的成功后,開(kāi)始了一系列“財(cái)大氣粗”的營(yíng)銷(xiāo)霸屏,這也為金立日后的資金鏈斷裂,埋下了隱患。近幾年,金立冠名贊助了《最強(qiáng)大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會(huì)》等12檔綜藝節(jié)目,平均每年贊助6部。在代言人方面,金立更是“大手筆”,最直觀的體現(xiàn)是,品牌代言人更替頻繁,既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人,也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂(lè)、劉濤等當(dāng)紅流量IP,高頻次出現(xiàn)在公眾視野。然而,一個(gè)尷尬的事實(shí)是,消費(fèi)者記住了代言人,卻沒(méi)有記住金立。2017年金立手機(jī)僅售出1494萬(wàn)部手機(jī),這與年初劉立榮定下的保底銷(xiāo)量3000萬(wàn)臺(tái),相差甚遠(yuǎn)。2016~2017年,金立營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用投入60多億元,對(duì)金立資金鏈造成很大影響,導(dǎo)致貨款周轉(zhuǎn)困難。過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)成為導(dǎo)致資金危機(jī)的主因之一,在沒(méi)有銷(xiāo)量支撐的時(shí)候,這種跟風(fēng)式的大體量廣告投入,注定是資源浪費(fèi)。金立的營(yíng)銷(xiāo)策略,非但沒(méi)有為金立帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī),反而使金立陷入債務(wù)纏身的境地。相較于其他手機(jī)品牌,不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來(lái)說(shuō),金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域,而金融、地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)早已是一片紅海,金立的貿(mào)然入局要面對(duì)諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊。2014年8月,金立以7.1億元競(jìng)拍下“前海深港服務(wù)合作區(qū)”編號(hào)為7102—0248用地的使用權(quán)。一年后的11月,金立大廈動(dòng)工,這座占地5776.77平方米,高23層的大廈,整體投入12.36億元。同年,劉立榮購(gòu)入微眾銀行3%的股權(quán)。近兩年經(jīng)濟(jì)整體呈下行的趨勢(shì)下,金融地產(chǎn)行業(yè)本身就生存艱難,金立在資源分散的情況下處境就更為窘迫。2017年,劉立榮又以12.18億元購(gòu)入南粵銀行的9.30%股份,還宣布在重慶投入50億元建設(shè)生產(chǎn)基地,這一系列的動(dòng)作卻不被各利益相關(guān)方看好。如此龐大的重資產(chǎn)模式,使金立資金鏈崩得極緊,財(cái)務(wù)壓力越來(lái)越大,卻又難以抽身,一時(shí)間陷入兩難的境地,致使公司不得不面對(duì)破產(chǎn)重組的困境。要求:(1)運(yùn)用SWOT分析法對(duì)金立手機(jī)進(jìn)行分析;(2)從設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)組合,簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)的營(yíng)銷(xiāo)策略;(3)簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型以及多元化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn);(4)從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度,簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn);(5)簡(jiǎn)述公司治理問(wèn)題的類(lèi)型,并簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)存在的公司治理問(wèn)題;(6)簡(jiǎn)要說(shuō)明金立手機(jī)應(yīng)對(duì)公司治理問(wèn)題應(yīng)當(dāng)采取的對(duì)策。

52.八佰伴曾是日本最為成功的超級(jí)市場(chǎng),在20世紀(jì)90年代全盛時(shí)期,八佰伴在全球16個(gè)國(guó)家擁有400多家百貨公司,以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚(yáng)名。l997年9月,八佰伴宣布破產(chǎn),向法院申請(qǐng)“公司更生法”保護(hù),當(dāng)時(shí)八佰伴的負(fù)債額達(dá)到l613億日元,是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn),導(dǎo)致八佰伴破產(chǎn)的致命原因有三:

第一,八佰伴低估經(jīng)營(yíng)非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn),在急速成長(zhǎng)過(guò)程中,八佰伴逐漸背離了百貨和超市的主業(yè),而發(fā)展地產(chǎn)、飲食、食品加工和娛樂(lè)等輔業(yè)。然而,隨著金融風(fēng)暴的沖擊,集團(tuán)的這些輔業(yè)變成了負(fù)資產(chǎn),這些輔業(yè)都為八佰伴帶來(lái)了沉重的負(fù)擔(dān)。

第二,八佰伴低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn),1990年至l996年短短6年間,八佰伴在中國(guó)內(nèi)地的零售點(diǎn)由零擴(kuò)展到50多家,在擴(kuò)展的過(guò)程中,它明顯地低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn),加上八佰伴當(dāng)時(shí)遇上國(guó)家宏觀調(diào)控,為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主席的夢(mèng)想,只好通過(guò)信貸維持?jǐn)U張。面對(duì)較預(yù)期差的回報(bào)及不斷擴(kuò)大的資金需求,八佰伴最終陷入難以自拔的困境。

第三,八佰伴也低估了開(kāi)發(fā)海外新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。由于Et本市場(chǎng)零售業(yè)飽和,強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立,八佰伴采取了積極開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略,但卻低估了開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。1972年八佰伴將巴西視為第一海外市場(chǎng),但當(dāng)時(shí)的巴西經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩,最后慘淡收?qǐng)觥?0世紀(jì)90年代初,八佰伴開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),甚至將它的總部遷至上海。但由于中國(guó)消費(fèi)者當(dāng)時(shí)還未能完全接受超市和百貨公司的銷(xiāo)售模式,中國(guó)消費(fèi)能力還處于比較低的水平,加上遇到中國(guó)宏觀調(diào)控和國(guó)內(nèi)合資伙伴已核準(zhǔn)資金不能如期到位等問(wèn)題,引致資金回報(bào)率不斷下落,辛苦經(jīng)營(yíng)了十多年的八佰伴終于以清盤(pán)結(jié)束業(yè)務(wù)。

要求:

結(jié)合上述資料,簡(jiǎn)述企業(yè)倒閉的不同類(lèi)型及其原因。

53.簡(jiǎn)要分析甲公司設(shè)立合資企業(yè)所采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。并分析該種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

參考答案

1.C【答案】C

【解析】?jī)?nèi)部控制審計(jì)是指會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托,對(duì)特定基準(zhǔn)日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì)。

2.C橫向一體化是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。法國(guó)電信通過(guò)并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)成為歐洲第二大移動(dòng)通信公司,屬于橫向一體化。

3.B

4.C【答案】C

【解析】提前性變革是指管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來(lái)的危機(jī),提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。當(dāng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整時(shí),一些企業(yè)能預(yù)測(cè)到政策對(duì)未來(lái)的影響,提前進(jìn)行了戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變,這屬于提前性變革。

5.A糾正成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對(duì)其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用。

6.B風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。①屬于風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖;③屬于風(fēng)險(xiǎn)控制;④屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的內(nèi)涵。

7.D橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)之上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有以下6種類(lèi)型:(1)相互適應(yīng),自行調(diào)整;(2)直接指揮,直接控制;(3)工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化;(4)工作成果標(biāo)準(zhǔn)化;(5)技藝(知識(shí))標(biāo)準(zhǔn)化;(6)共同價(jià)值觀。工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化是指組織通過(guò)預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn),來(lái)協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在生產(chǎn)之前,企業(yè)向職工明確工作的內(nèi)容?;?qū)ぷ髦贫ǔ霾僮饕?guī)程及其規(guī)章制度,然后要求工作過(guò)程中所有活動(dòng)都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行,以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制的類(lèi)型、內(nèi)涵和特點(diǎn)。

8.C選項(xiàng)A不符合題意,預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu),尤其履行日常管理職責(zé)。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財(cái)會(huì)部門(mén);

選項(xiàng)B不符合題意,此規(guī)定是對(duì)預(yù)算編制的管理措施,預(yù)算年度內(nèi),企業(yè)要根據(jù)編制好的預(yù)算執(zhí)行日常經(jīng)營(yíng)管理工作;

選項(xiàng)C符合題意,企業(yè)董事會(huì)審核全面預(yù)算草案,應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算科學(xué)性和可行性;

選項(xiàng)D不符合題意,企業(yè)批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算保持穩(wěn)定,不得隨意調(diào)整,對(duì)于確實(shí)需要調(diào)整的,應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序。

綜上,本題應(yīng)選C。

9.A【解析】本題考核內(nèi)部控制要素。我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要素包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督??刂骗h(huán)境屬于內(nèi)部控制整合框架中內(nèi)部控制五要素之-。

10.A后面三個(gè)屬于理性方法制定的戰(zhàn)略,而選項(xiàng)A是應(yīng)急方法制定的戰(zhàn)略。

11.B商譽(yù)是指企業(yè)由于管理卓越、顧客信任或其他特殊優(yōu)勢(shì)而具有的企業(yè)形象,它能給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn),選項(xiàng)B正確。

12.B內(nèi)部融資方式是企業(yè)最普遍采用的方式。優(yōu)點(diǎn)在于管理層在做此融資決策時(shí)不需要聽(tīng)取任何企業(yè)外部組織或個(gè)人的意見(jiàn),可以節(jié)省不少的融資成本。

13.B本題考核經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素包含很多因素,其中,通貨膨脹屬于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況中的其他經(jīng)濟(jì)影響因素(包括:稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補(bǔ)助等)。

14.D【答案】D

【解析】戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念與傳統(tǒng)概念的主要區(qū)別在于:傳統(tǒng)概念認(rèn)為戰(zhàn)略只包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑,而不包括企業(yè)終點(diǎn)本身,強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性;而從本質(zhì)區(qū)別看,現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。

15.D【答案】D

【解析】?jī)?nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制的建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查,評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性,對(duì)于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷,應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。

16.C選項(xiàng)A不符合題意,風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖是指采取各種手段,引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn),使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖,也就是,使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵銷(xiāo);

選項(xiàng)B不符合題意,風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境,避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人;

選項(xiàng)C符合題意,風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償表現(xiàn)在企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),并采取措施以補(bǔ)償可能的損失。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)男问接胸?cái)務(wù)補(bǔ)償、人力補(bǔ)償、物資補(bǔ)償?shù)取X?cái)務(wù)補(bǔ)償是損失融資,包括企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金或應(yīng)急資本等;

選項(xiàng)D不符合題意,風(fēng)險(xiǎn)控制是指控制風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的動(dòng)因、環(huán)境、條件等,來(lái)達(dá)到減輕風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)的損失或降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率的目的。

綜上,本題應(yīng)選C。

17.B矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問(wèn)題而設(shè)計(jì)的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用。

18.C【解析】本題考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量。衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)有財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。其中,非財(cái)務(wù)指標(biāo)更能及時(shí)傳遞信息。

19.D【答案】D

【解析】風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)三個(gè)步驟。

20.D【答案】D

【解析】管理層購(gòu)出是指母公司把事業(yè)部或子公司出售給現(xiàn)任的管理層。外部管理團(tuán)隊(duì)收購(gòu)又稱(chēng)管理層購(gòu)入,是管理層購(gòu)出的衍生形式。

21.ABCD【正確答案】:ABCD

【答案解析】:這四個(gè)選項(xiàng)都屬于外部環(huán)境分析模型。

【該題針對(duì)“戰(zhàn)略分析的外部環(huán)境”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

22.ABCABC【解析】本題考核權(quán)力與戰(zhàn)略過(guò)程。權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別:第一,權(quán)力的影響力在各個(gè)方面;而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下。第二,受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力;而職權(quán)一般能夠被下屬接受。第三,權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面;而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)。第四,權(quán)力很難識(shí)別和標(biāo)榜;而職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定。

23.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確,準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)關(guān)鍵要素:

(1)不斷改進(jìn);

(2)消除浪費(fèi),浪費(fèi)共有七種類(lèi)型:①生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)、②等待的浪費(fèi)、③搬運(yùn)的浪費(fèi)、④加工的浪費(fèi)、⑤庫(kù)存的浪費(fèi)、⑥運(yùn)作的浪費(fèi)、⑦不良產(chǎn)品的浪費(fèi);(3)良好的工作場(chǎng)所整理;

(4)縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間;

(5)企業(yè)中所有員工的參與;

綜上,本題應(yīng)選ABCD。

24.AC根據(jù)材料可以判斷該公司處于產(chǎn)品生命周期的成熟期。產(chǎn)品生命周期不同階段有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑。引入期:企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額,爭(zhēng)取成為領(lǐng)頭羊。這個(gè)時(shí)期的主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開(kāi)發(fā)和技術(shù)改進(jìn),提高產(chǎn)品質(zhì)量。成長(zhǎng)期:企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額,并堅(jiān)持到成熟期的到來(lái)。主要的戰(zhàn)略路徑是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。成熟期:經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。主要的戰(zhàn)略路徑是提高效率,降低成本。衰退期:經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御,獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本,以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢(shì),就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略,盡旱退出。

25.ABCD[答案]ABCD

[解析]應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確,其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中逐漸形成的。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過(guò)程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時(shí)效性。

26.AD【正確答案】:AD

【答案解析】:甲公司按照城市劃分成不同的生產(chǎn)和銷(xiāo)售區(qū)域,各區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)所有的活動(dòng),由此可以判斷甲公司采取的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型為區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下:(1)在企業(yè)與其客戶(hù)的聯(lián)系上,區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;(2)與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比,建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用。比如,可以削減差旅和交通費(fèi)用;(3)有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下:(1)管理成本的重復(fù)。比如,一個(gè)國(guó)家企業(yè)被劃分為十個(gè)區(qū)域,則每個(gè)區(qū)域辦事處都需要一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén);(2)難以處理跨區(qū)域的大客戶(hù)的事務(wù)。(參見(jiàn)教材88頁(yè))

【該題針對(duì)“組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

27.ABCDABCD【解析】本題考核戰(zhàn)略變革的種類(lèi)。戰(zhàn)略變革的種類(lèi)包括:(1)技術(shù)變革;(2)產(chǎn)品和服務(wù)變革;(3)結(jié)構(gòu)和體系變革;(4)人員變革。

28.BD選項(xiàng)B、D符合題意,選項(xiàng)A、C不符合題意。

用來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的定性工具有:風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法、流程圖法、頭腦風(fēng)暴法等;

用來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的定量工具有:敏感性分析法、決策樹(shù)法、馬爾科夫分析法等。

綜上,本題應(yīng)選BD。

29.ABD平衡計(jì)分卡的作用包括:(1)使傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具;(2)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具;(3)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部,確保持續(xù)發(fā)展的管理工具;(4)被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。

30.AB【解析】本題考核風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型的分析。自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)由于其自身或影響其業(yè)務(wù)的其他方造成的環(huán)境破壞而承擔(dān)損失的風(fēng)險(xiǎn)。該企業(yè)原油泄漏給周?chē)用裆瞽h(huán)境帶來(lái)很大影響,因此產(chǎn)生了自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。公司股票價(jià)格快速下降,股票價(jià)格指數(shù)的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)屬于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

31.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D符合題意,風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成部分包括:

(1)風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度,即明確公司要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)多少;

(2)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn),即明確怎樣衡量我們的風(fēng)險(xiǎn)管理工作成效;

(3)風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇,即明確怎樣管理重大風(fēng)險(xiǎn);

(4)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置,即明確如何安排風(fēng)險(xiǎn)管理資源。

綜上,本題應(yīng)選ABCD。

32.ACD選項(xiàng)A、C、D正確,選項(xiàng)B錯(cuò)誤,企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)包括:

(1)調(diào)整企業(yè)理念,首先要確定企業(yè)使命、其次要確立經(jīng)營(yíng)思想、最后要靠行為準(zhǔn)則以約束和要求員工,使他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定;(2)企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位;

(3)重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu);

綜上,本題應(yīng)選ACD。

33.ABD本題考查的是對(duì)舞弊動(dòng)機(jī)或壓力情形的判斷。上述選項(xiàng)A、B、D屬于管理層存在舞弊動(dòng)機(jī)或壓力,選項(xiàng)C屬于管理層舞弊的機(jī)會(huì)。

34.ABC【答案】ABC

【解析】用來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響的定量工具有:馬爾科夫分析法、敏感性分析法、決策樹(shù)法和蒙特卡洛隨機(jī)模擬法等。而選項(xiàng)D是一種定性方法。

35.AD【解析】本題考核企業(yè)資源分析。企業(yè)的規(guī)章制度屬于組織資源,專(zhuān)賣(mài)店屬于有形資源,企業(yè)的品牌和企業(yè)文化屬于企業(yè)的無(wú)形資源。

36.ABCD企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)將下列情形作為反舞弊工作的重點(diǎn):①未經(jīng)授權(quán)或者采取其他不法方式侵占、挪用企業(yè)資產(chǎn),牟取不當(dāng)利益;②在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和信息披露等方面存在的虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏等;③董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員濫用職權(quán);④相關(guān)機(jī)構(gòu)或人員串通舞弊。

37.ABCD選項(xiàng)A正確,公司引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備,屬于技術(shù)變革;

選項(xiàng)B正確,公司對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品性能進(jìn)行改進(jìn),屬于產(chǎn)品和服務(wù)變革;

選項(xiàng)C正確,改變公司的管理方式,加強(qiáng)管理層與員工之間的溝通,屬于結(jié)構(gòu)和體系的變革;

選項(xiàng)D正確,定期開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)、員工交流會(huì),尊重員工的個(gè)人價(jià)值,促進(jìn)員工價(jià)值觀、工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變,屬于人員變革;

綜上,本題應(yīng)選ABCD。

戰(zhàn)略變革的類(lèi)型包括:

38.AB頭腦風(fēng)暴法的主要優(yōu)點(diǎn):(1)激發(fā)了想象力,有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案;(2)讓主要的利益相關(guān)者參與其中,有助于進(jìn)行全面溝通;(3)速度較快并易于開(kāi)展。選項(xiàng)C屬于流程圖分析法的優(yōu)點(diǎn)。選項(xiàng)D屬于敏感性分析法的優(yōu)點(diǎn)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)。

39.BD選項(xiàng)A正確,表明的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)衡量的主要目的(屬于細(xì)小知識(shí)點(diǎn)。其他的細(xì)小知識(shí)點(diǎn)包括戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征、識(shí)別成功關(guān)鍵因素的意義)。股東觀認(rèn)為.應(yīng)當(dāng)采用基于市場(chǎng)的方法衡量業(yè)績(jī),選項(xiàng)B表述錯(cuò)誤。業(yè)績(jī)衡量可能基于財(cái)務(wù)信息,也可能基于非財(cái)務(wù)信息,選項(xiàng)D表述錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握業(yè)績(jī)衡量基于的信息、業(yè)績(jī)衡量的主要目的以及業(yè)績(jī)衡量的不同觀點(diǎn)。

40.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D符合題意,企業(yè)可聘請(qǐng)有資質(zhì)、信譽(yù)好、風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià),出具風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估和建議專(zhuān)項(xiàng)報(bào)告。報(bào)告一般應(yīng)包括以下幾方面的實(shí)施情況、存在缺陷和改進(jìn)建議:

(1)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程與風(fēng)險(xiǎn)管理策略

(2)企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要管理及業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)

(3)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系與信息系統(tǒng)

(4)全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)

綜上,本題應(yīng)選ABCD。

41.(1)發(fā)展戰(zhàn)略類(lèi)型:密集型戰(zhàn)略中的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略?!皥?jiān)持深耕現(xiàn)有的國(guó)內(nèi)外頂級(jí)客戶(hù)”表明其發(fā)展現(xiàn)有市場(chǎng),“增強(qiáng)創(chuàng)新能力,不斷推出滿足客戶(hù)更高級(jí)需求的新產(chǎn)品”表明其開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,即現(xiàn)有市場(chǎng)和新產(chǎn)品的組合。發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施途徑:內(nèi)部發(fā)展?!皥?jiān)持深耕現(xiàn)有的國(guó)內(nèi)外頂級(jí)客戶(hù),以效益為中心,強(qiáng)化內(nèi)部管理增強(qiáng)創(chuàng)新能力,不斷推出滿足客戶(hù)更高級(jí)需求的新產(chǎn)品”。(2)發(fā)展戰(zhàn)略類(lèi)型:①一體化戰(zhàn)略中的前向一體化戰(zhàn)略?!凹坠臼菄?guó)內(nèi)知名家電生產(chǎn)企業(yè)”“在維持目前依賴(lài)品牌店代銷(xiāo)的同時(shí),逐步建立自己的實(shí)體店,并適時(shí)收購(gòu)具有一定區(qū)域影響力的實(shí)體店”表明甲公司將自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域向下游延伸。發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施途徑:a.內(nèi)部發(fā)展(新建)?!胺e極發(fā)揮內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)……建立自己的實(shí)體店”。b.外部發(fā)展(并購(gòu))?!安⑦m時(shí)收購(gòu)具有一定區(qū)域影響力的實(shí)體店”②多元化戰(zhàn)略中的相關(guān)多元化戰(zhàn)略?!芭c網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站/公司充分合作,推出網(wǎng)絡(luò)電視,利用后者資源和技術(shù)拉動(dòng)公司智能電視的銷(xiāo)售”。發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施途徑:戰(zhàn)略聯(lián)盟?!芭c網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站/公司充分合作”。(3)發(fā)展戰(zhàn)略類(lèi)型:多元化戰(zhàn)略中的相關(guān)多元化戰(zhàn)略?!巴苿?dòng)公司手機(jī)產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場(chǎng)……打造自有智能手機(jī)品牌……公司決定進(jìn)軍手機(jī)市場(chǎng)”。發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施途徑:內(nèi)部發(fā)展。“充分發(fā)揮公司技術(shù)及資本的優(yōu)勢(shì)……推動(dòng)公司手機(jī)產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場(chǎng)”。

42.(1)有關(guān)控制活動(dòng)及其所屬類(lèi)別:①會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。會(huì)計(jì)系統(tǒng)的可打印憑證記錄均預(yù)設(shè)連續(xù)編號(hào);②財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。每天進(jìn)行現(xiàn)金盤(pán)點(diǎn)及使用保險(xiǎn)庫(kù)保管現(xiàn)金;③調(diào)節(jié)和復(fù)核。編制銀行存款余額未達(dá)賬項(xiàng)調(diào)節(jié)表;④授權(quán)審批控制。銀行存款余額調(diào)節(jié)表交審核人員核對(duì)簽字。

(2)對(duì)于第(3)項(xiàng),出納人員進(jìn)行現(xiàn)金盤(pán)點(diǎn)時(shí),應(yīng)在另一人員監(jiān)督下進(jìn)行,并簽字確認(rèn)盤(pán)點(diǎn)記錄。此外,應(yīng)由另一位人員負(fù)責(zé)把現(xiàn)金放進(jìn)保險(xiǎn)庫(kù),以防止舞弊。對(duì)于第(4)項(xiàng),公司應(yīng)實(shí)行不相容職務(wù)分離控制。例如,企業(yè)中負(fù)責(zé)收付現(xiàn)金的出納員和記錄交易的會(huì)計(jì)人員應(yīng)分別由不同的人員負(fù)責(zé)。所以,應(yīng)委派出納人員以外的人員擔(dān)任記錄交易的工作。

43.資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動(dòng)出現(xiàn)了問(wèn)題。該公司管理層所代表的企業(yè)文化出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題,這屬于內(nèi)部環(huán)境的問(wèn)題;公司沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并糾正,表明企業(yè)的控制活動(dòng)不到位。

44.(1)根據(jù)上述信息,強(qiáng)盛公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括:①市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)中的匯率風(fēng)險(xiǎn)。公司因用美元進(jìn)行采購(gòu)而面臨外匯風(fēng)險(xiǎn)。②運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。公司在國(guó)內(nèi)獨(dú)家代理的某防輻射服裝存在的安全問(wèn)題,可能損害公司聲譽(yù),影響其產(chǎn)品的銷(xiāo)售。擴(kuò)張速度加快,管理水平卻沒(méi)有得到相應(yīng)提高,同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來(lái)的行業(yè)低谷,抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫(kù)存居高不下,銀行還款壓力劇增,不得不進(jìn)行清倉(cāng)甩賣(mài),大規(guī)模關(guān)店。③戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。2008年,借助全民參與奧運(yùn)的運(yùn)動(dòng)熱情,通過(guò)一系列的商業(yè)贊助和營(yíng)銷(xiāo),實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng),店鋪數(shù)量激增至1500家,沒(méi)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。④財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。向銀行借人大筆資金,還款壓力劇增。一般情況下,對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),可采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)控制等方法。對(duì)能夠通過(guò)保險(xiǎn)、期貨、對(duì)沖等金融手段進(jìn)行理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn),可以采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)确椒ā?2)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》,強(qiáng)盛公司營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)所需關(guān)注的組織架構(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)是:內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué),權(quán)責(zé)分配不合理,可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮,運(yùn)行效率低下?!笆〖?jí)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理大多數(shù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)省市級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)和制定省市級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃,他們可以對(duì)省市級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)提出工作要求,卻對(duì)具體實(shí)施解決方案的省市級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)沒(méi)有直接的管理權(quán)”“華北區(qū)域新任營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)經(jīng)理熊大到任一個(gè)月就對(duì)H省省級(jí)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理王強(qiáng)提出了很多想法,其中包括對(duì)H省的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及提升的意見(jiàn)。王強(qiáng)對(duì)此并不認(rèn)同,認(rèn)為熊大剛剛上任,對(duì)具體情況并不了解”“當(dāng)王強(qiáng)安排H省的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)給當(dāng)?shù)啬炒罂蛻?hù)提供特定服務(wù)時(shí),熊大表示堅(jiān)決反對(duì)”“這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時(shí)有發(fā)生”因此,強(qiáng)盛公司需要從設(shè)計(jì)與運(yùn)行兩個(gè)方面對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)。45.發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑,即外部發(fā)展(并購(gòu))、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

外部發(fā)展(并購(gòu))是指企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購(gòu);

內(nèi)部發(fā)展(新建)是指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建;

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。

46.(1)企業(yè)定位體現(xiàn)的是公司使命中的企業(yè)宗旨;核心價(jià)值觀體現(xiàn)的是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由,一般包括三個(gè)方面:公司目的、公司宗旨和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。公司宗旨旨在闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向,其具體內(nèi)容主要說(shuō)明公司目前和未來(lái)所要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則,是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)主要通過(guò)公司對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來(lái)。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)同樣影響著公司的經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)效果。(2)LX的此次變革屬于反應(yīng)性變革,企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī),并且已經(jīng)為過(guò)遲變革付出了一定的代價(jià)。LX集團(tuán)應(yīng)該吸取教訓(xùn),在以后的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)該及時(shí)地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革。(3)LX集團(tuán)的變革屬于協(xié)調(diào)的變革。原因:管理層在變革過(guò)程中積極推進(jìn),起到積極作用,但是為了使得業(yè)務(wù)穩(wěn)步回升,企業(yè)的變革性質(zhì)屬于漸變性的。Englishanswers:(1)Corporatepositioningisembodiedinthemissionofthecompany;corevaluesareembodiedinmanagementphi10sophy.Theprimarymissionofacompanyistoexplainthenatureofthecompanyandthereasonofexistence,whichincludethefol10wingthreeaspects:companyobjectives,missionsandmanagementphi10sophy.Company’sobjectivesareembodiedinthenatureofcorporatestructureandreasonofexistence.Company’smissionsaimsat10ng-termstrategicplans,ofwhichthespecificcontentsfocusonthescopeofcompany’currentandfuturebusinessoperations.Company’smissionsreflectthepositioningofthecompany.Managementphi10sophyisestablishedbycompaniesfortheirbusinessactivities,corevaluesandcodeofconduct,whichisanoveralldescriptionofcorporateculture.Managementphi10sophyismainlydemonstratedthroughthecompany’attitudetowardsstakeholders,companyvalues,policies,objectives,andmanagementstyle.Managementphi10sophyhasalsoaffectedthecompany’businessandoperatingresults.(2)ThetransformationofLXbe10ngstoreactivetransformation,theenterprisehastangible&sensiblecrisisandhaspaidthepricefordelayedtransformation.LXgroupshouldlearnthelessonsandimplementtimelystrategicchangeinfuturebusinessoperations.(3)LXimplementscoordinatedtransformationReason:Managementtakesproactiveapproachinthetransformationprocess,whoplaysapositiverole,butinordertomakethebusinessasteadyrecovery,thenatureofthechangeisgradual.

47.【答案】

由題目可知,在固定利率市場(chǎng)B公司比A公司多付0.12%,但在浮動(dòng)利率市場(chǎng)只比A公司多付0.03%,說(shuō)明B公司在浮動(dòng)利率市場(chǎng)有比較優(yōu)勢(shì),而A公司在固定利率市場(chǎng)有比較優(yōu)勢(shì)?,F(xiàn)在B公司想按固定利率借款,而A公司想借入浮動(dòng)利率資金。由于比較優(yōu)勢(shì)的存在將產(chǎn)生可獲利潤(rùn)的互換。A公司可以6%的利率借入固定利率資金,B公司以最低浮動(dòng)利率+0.15%的利率借入浮動(dòng)利率資金,然后他們簽訂一項(xiàng)互換協(xié)議,以保證最后A公司得到浮動(dòng)利率資金,B公司得到固定利率資金。

互換的總收益,即總的籌資成本降低=(6.12%+最低浮動(dòng)利率+0.12%)一(6%+最低浮動(dòng)利率+0.15%)=0.09%。中間銀行分享0.05%,其余0.o4%由雙方共享,由于各享有50%,即各方籌資成本均降低0.02%。即最終實(shí)際成本為:A公司支付最低浮動(dòng)利率+0.1%的浮動(dòng)利率(最低浮動(dòng)利率+0.12%-0.02%),B公司支付6.1%的固定利率(固定利率6.12%-0.02%)。

48.(1)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略活動(dòng)來(lái)決定,因此,戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)選擇。組織結(jié)構(gòu)通過(guò)管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用,因此,組織結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略。

(2)組織結(jié)構(gòu),是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來(lái)劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。組織結(jié)構(gòu)通過(guò)管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用。組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素包括:企業(yè)的戰(zhàn)略;企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境;企業(yè)所采用的技術(shù);企業(yè)的人員和文化。

(3)明茨伯格提出了六種組織構(gòu)型:①簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu);②機(jī)械型企業(yè);③專(zhuān)業(yè)型企業(yè);④部門(mén)型結(jié)構(gòu);⑤靈活型企業(yè);⑥使命型企業(yè)。

在本案例中,醫(yī)療護(hù)理工作是由醫(yī)生、護(hù)士、試驗(yàn)室技術(shù)人員等組成的互相約束的隊(duì)伍承擔(dān),這些隊(duì)伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要,而不是醫(yī)院內(nèi)的職能部門(mén)來(lái)組織的。因此是屬于靈活型企業(yè)構(gòu)型,而不是按醫(yī)院內(nèi)的職能部門(mén)來(lái)組織的專(zhuān)業(yè)型企業(yè)組織構(gòu)型。

49.

50.有效的公司治理原則主要包括:建立完善的組織結(jié)構(gòu);明確董事會(huì)的角色和責(zé)任;提倡正直及道德行為;維護(hù)財(cái)務(wù)報(bào)告的誠(chéng)信及外部審計(jì)的獨(dú)立性;及時(shí)披露信息和提高透明度;鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門(mén);尊重股東的權(quán)利;確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益;鼓勵(lì)提升業(yè)績(jī);公平的薪酬和責(zé)任。有效的公司治理原則主要包括:建立完善的組織結(jié)構(gòu);明確董事會(huì)的角色和責(zé)任;提倡正直及道德行為;維護(hù)財(cái)務(wù)報(bào)告的誠(chéng)信及外部審計(jì)的獨(dú)立性;及時(shí)披露信息和提高透明度;鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門(mén);尊重股東的權(quán)利;確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益;鼓勵(lì)提升業(yè)績(jī);公平的薪酬和責(zé)任。

51.(1)運(yùn)用SWOT分析法對(duì)金立手機(jī)進(jìn)行分析:①優(yōu)勢(shì)(S)?!敖鹆⑹謾C(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究,由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域,內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色,每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定,暴力拆解或更換芯片都無(wú)法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù),一時(shí)間為國(guó)產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率”。②劣勢(shì)(W)。“直到今天,金立依然沒(méi)有明晰的品牌定位,產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機(jī)效仿華為,主打商務(wù)、安全;中端手機(jī)效仿OPPO和VIVO,主打時(shí)尚。兩個(gè)都想學(xué),兩手都想抓,結(jié)果都沒(méi)學(xué)到家,反而失去了從前的優(yōu)勢(shì),變得不倫不類(lèi),一地雞毛”。③機(jī)會(huì)(O)。“從數(shù)據(jù)和市場(chǎng)端情況看,消費(fèi)者依然熱衷高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品,用戶(hù)需求并未明顯減弱,中低端手機(jī)市場(chǎng)依然潛力巨大,消費(fèi)市場(chǎng)的日趨成熟,與手機(jī)制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升,已經(jīng)相互促使成為良性發(fā)展”。④威脅(T)?!跋噍^于其他手機(jī)品牌,不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來(lái)說(shuō),金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域,而金融、地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)早已是一片紅海,金立的貿(mào)然入局要面對(duì)諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊”。(2)從設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)組合角度分析,金立公司的營(yíng)銷(xiāo)策略:①產(chǎn)品策略?!敖鹆⑹謾C(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究,由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域,內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色,每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定,暴力拆解或更換芯片都無(wú)法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù),一時(shí)間為國(guó)產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率”“2017年11月底,金立一口氣同時(shí)發(fā)布了8款產(chǎn)品,讓金立的品牌定位,成了一鍋大雜燴”“直到今天,金立依然沒(méi)有明晰的品牌定位,產(chǎn)品始終徘徊不定”。②促銷(xiāo)策略?!敖鼛啄?,金立冠名贊助了《最強(qiáng)大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會(huì)》等12檔綜藝節(jié)目,平均每年贊助6部。在代言人方面,金立更是‘大手筆’,最直觀的體現(xiàn)是,品牌代言人更替頻繁,既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人,也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂(lè)、劉濤等當(dāng)紅流量IP,高頻次出現(xiàn)在公眾視野”。③分銷(xiāo)策略?!敖鹆⒃谶^(guò)去10年里,通過(guò)區(qū)域總代模式,覆蓋了全國(guó)近5萬(wàn)家銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn),600多家售后服務(wù)中心,銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級(jí)”。④價(jià)格策略?!霸诋a(chǎn)品定價(jià)上,經(jīng)歷了運(yùn)營(yíng)商定制、電商渠道價(jià)格戰(zhàn)等市場(chǎng)浪潮后,金立選擇了高端路線,其系列化產(chǎn)品中高端機(jī)型的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于附加功能的成本”。(3)多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型有相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。金立公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略?!敖鹆⒏鼰嶂杂诓季纸鹑?、地產(chǎn)領(lǐng)域”。實(shí)施多元化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn):①來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源總是有限的,多元化經(jīng)營(yíng)往往意味著原有經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)要受到削弱?!叭绱她嫶蟮闹刭Y產(chǎn)模式,使金立資金鏈崩得極緊,財(cái)務(wù)壓力越來(lái)越大”。②市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。在宏觀力量的沖擊之下,企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的資源分散反而加大了風(fēng)險(xiǎn)?!敖鼉赡杲?jīng)濟(jì)整體呈下行的趨勢(shì)下,金融地產(chǎn)行業(yè)本身就生存艱難,金立在資源分散的情況下處境就更為窘迫”。③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)?!岸鹑?、地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)早已是一片紅海,金立的貿(mào)然入局要面對(duì)諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊”。④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。“2017年,劉立榮又以12.18億元購(gòu)人南粵銀行的9.30%股份,還宣布在重慶投入50億元建設(shè)生產(chǎn)基地,這一系列的動(dòng)作卻不被各利益相關(guān)方看好。如此龐大的重資產(chǎn)模式,使金立資金鏈崩得極緊,財(cái)務(wù)壓力越來(lái)越大,卻又難以抽身,一時(shí)間陷入兩難的境地,致使公司不得不面對(duì)破產(chǎn)重組的困境”。(4)金立手機(jī)面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面:①缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位,可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展,難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力;②發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn),脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè),可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張,甚至經(jīng)營(yíng)失??;③發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng),可能導(dǎo)致資源浪費(fèi),甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。金立手機(jī)體現(xiàn)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)有①②③。①“2017年11月底,金立一口氣同時(shí)發(fā)布了8款產(chǎn)品,讓金立的品牌定位,成了一鍋大雜燴”“直到今天,金立依然沒(méi)有明晰的品牌定位,產(chǎn)品始終徘徊不定”。②“相較于其他手機(jī)品牌,不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來(lái)說(shuō),金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域。如此龐大的重資產(chǎn)模式,使金立資金鏈崩得極緊,財(cái)務(wù)壓力越來(lái)越大,卻又難以抽身,一時(shí)間陷入兩難的境地,致使公司不得不面對(duì)破產(chǎn)重組的困境”。③“從‘去金立化’到‘小清新’,再到2015年重回‘商務(wù)’,拼命追逐市場(chǎng)潮流的金立,早已疲憊不堪,更在前后夾擊中亂了陣腳”。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)至少要考慮以下幾個(gè)方面:①企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn);②企業(yè)新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略(包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷(xiāo)售渠道,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn);③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化、高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專(zhuān)業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)

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