合約規(guī)劃目標(biāo)成本及動(dòng)態(tài)成本管理的相互關(guān)系上海

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合約規(guī)劃、目標(biāo)成本及動(dòng)態(tài)成本管理的相互關(guān)系

——上海-拈字-合約

本來要講地產(chǎn)成本管理，必需先講一些基礎(chǔ)管理的事情。特別是要講可交付成果管理。由于這個(gè)基本原理對(duì)于我后面講管理，是有很大的鋪墊作用。但這次由于時(shí)間和打字的原因，就直接省略。但大家要有個(gè)思想準(zhǔn)備，即我講合約規(guī)劃、成本目標(biāo)、動(dòng)態(tài)成本管理等，是以管理為主傾向的，項(xiàng)目層次的管理工作，有一項(xiàng)十分基礎(chǔ)的工作，就是工作結(jié)構(gòu)分解。

名詞解釋：

WBS：工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure）創(chuàng)立WBS：創(chuàng)立WBS是把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過程。

TOP-DOWN：自頂向下設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)稱，在組件設(shè)計(jì)中應(yīng)用，其意義是先確定總體思路、設(shè)計(jì)總體布局，然后設(shè)計(jì)零部件，從而完成一個(gè)完整的設(shè)計(jì)。

PDCA：是英語單詞Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是依照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。P（plan）計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定。D(do)執(zhí)行。具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。C（check）檢查。總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題。A(action)處理。對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以確定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。對(duì)于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。

地產(chǎn)管理工作不象是好多生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)線一成形，就可以重復(fù)生產(chǎn)萬個(gè)數(shù)萬個(gè)數(shù)百萬個(gè)一模一樣的產(chǎn)品。相對(duì)于數(shù)百萬產(chǎn)品，只要在第一件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)理順產(chǎn)品線，理論上后面這幾百萬個(gè)產(chǎn)品都可以不用再搭理生產(chǎn)線過程流的事情。但工程項(xiàng)目不行，工程項(xiàng)目都是單件的。所以在工程項(xiàng)目開展的最早期，就得把這個(gè)生產(chǎn)流重新梳理一遍。而且這個(gè)梳理，還必需是從成果流進(jìn)行。這個(gè)與基于供應(yīng)鏈管理理論的生產(chǎn)線企業(yè)，以物料供應(yīng)為主進(jìn)行梳理管理的過程完全不同。

既然要從成果流開始梳理最基礎(chǔ)的工作，那就需要對(duì)地產(chǎn)基礎(chǔ)的WBS開始，先梳理明白地產(chǎn)的工作內(nèi)容，然

后才能梳理

1-xx地產(chǎn)yy項(xiàng)目開發(fā)可交付成果控制表.這張表比較基礎(chǔ)，我上傳到群里，這個(gè)也是一個(gè)管理工具，我先簡(jiǎn)要說一下這個(gè)管理工具的

應(yīng)用，從管理角度，這個(gè)首先是管理工作WBS，分三級(jí)。大家可以看到表格中我已經(jīng)標(biāo)明白一二三級(jí)。

一級(jí)管理節(jié)點(diǎn)，是地產(chǎn)公司對(duì)項(xiàng)目公司的責(zé)任要求，也是項(xiàng)目公司必需承受的節(jié)點(diǎn)要點(diǎn)。是項(xiàng)目公司直接績(jī)效考核點(diǎn)；

二級(jí)管理節(jié)點(diǎn)，是項(xiàng)目公司對(duì)公司部門的管理要求，也是項(xiàng)目公司職能部門對(duì)公司的任務(wù)承諾。這個(gè)節(jié)點(diǎn)是項(xiàng)目公司職能部門直接績(jī)效考核點(diǎn)。由于現(xiàn)在地產(chǎn)大多使用矩陣制管理架構(gòu)，所以這個(gè)考核實(shí)際是隱含了對(duì)集團(tuán)公司各職能部門成果條件的要求在內(nèi)的。這個(gè)十分重要，由于地產(chǎn)最頭疼的管理問題，就是項(xiàng)目公司和集團(tuán)職能部門之間能夠產(chǎn)生適合項(xiàng)目需要的可交付成果；

三級(jí)管理節(jié)點(diǎn)，是項(xiàng)目公司職能部門內(nèi)部的管理節(jié)點(diǎn)，是部門對(duì)小組/個(gè)人的要求，也是小組/個(gè)人對(duì)部門的工作承諾。這個(gè)是小組/個(gè)人的績(jī)效考核點(diǎn)；所以本表的前三項(xiàng)，一二三級(jí)列項(xiàng)工作，就是地產(chǎn)管理工作拆分到個(gè)人一級(jí)的WBS，后面第四列參與完成時(shí)間，這個(gè)就成了地產(chǎn)開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃的主要內(nèi)容；后面再附加主責(zé)部門和協(xié)辦部門，這個(gè)就是地產(chǎn)責(zé)權(quán)分工的明確表。

我個(gè)人很喜歡這種用簡(jiǎn)單的表示，說明重要管理事項(xiàng)的工具。加了一列，一項(xiàng)重大的管理事項(xiàng)，就得以落實(shí)，很厭惡好多公司用大本大本的指引、制度、文件等，對(duì)員工提出要求。有時(shí)候拿著那些大本大本的東西，你會(huì)覺得自己似乎又要再去談一遍研究生，然后才能開始工作；其實(shí)根本沒有必要。一二張表，完全可以把管理要求明確出來，你只要有才能把這張表搞得定，你就可以完成管理工作。

關(guān)于地產(chǎn)WBS，這里不做過多的介紹。一個(gè)是這個(gè)WBS與項(xiàng)目與地產(chǎn)公司管理方式，密切相關(guān)。另一個(gè)是這個(gè)WBS與項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，基本上不是成本條線的產(chǎn)生的。都是由公司協(xié)同多部門，在公司層面產(chǎn)生。當(dāng)然大部分公司，都是以工程計(jì)劃為龍頭，而且大多是以時(shí)間點(diǎn)為要求來編制出來。以時(shí)間點(diǎn)要求編制WBS，有很大的問題，這里不做探討。

當(dāng)然，假使你所在的公司，對(duì)于這個(gè)WBS抓得不緊，另外形成這個(gè)WBS的能力也比較弱的話，成本條線的工作就會(huì)多少有點(diǎn)麻煩。這個(gè)時(shí)候，可能需要成本條線主動(dòng)地去推進(jìn)這份工作。這個(gè)時(shí)候你就不能單純算是成本人員了。至少你應(yīng)當(dāng)是地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理人員。但好多時(shí)候，這個(gè)是沒方法的事，做成本的人要推進(jìn)自己的工作，可能就不得不利用一些手段。譬如我前面這個(gè)管理工具，來推動(dòng)別的部門，甚至是整個(gè)公司的工作。以產(chǎn)生自己需要的管理成果。

2-XX項(xiàng)目總開發(fā)計(jì)劃.xls關(guān)于三級(jí)可交付成果管理，我上付一份文件，二個(gè)文件合并處理一下，就可以產(chǎn)生比較完

整的WBS表，成本三級(jí)WBS對(duì)成本條線管理比較實(shí)在。

WBS：工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure）創(chuàng)立WBS：創(chuàng)立WBS是把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過程。

WBS表最大的管理效應(yīng)，是讓參與者明白，在項(xiàng)目的任何一個(gè)階段，都會(huì)有哪些事發(fā)生。這些事又應(yīng)當(dāng)按什么樣的技術(shù)和管理規(guī)律來排列。這樣什么階段做什么事，事情又應(yīng)當(dāng)做到什么地步，就了作為一個(gè)管理者，這個(gè)思路理明白之后，可以說工作已經(jīng)成功了一半。這個(gè)是WBS，是你要做多少工作的分析表。

關(guān)于這個(gè)WBS的作用，我這里簡(jiǎn)單說明一下。譬如在方案階段，有好多的產(chǎn)品定位論證。這里涉及計(jì)劃公司、設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)部門等出成果，然后成本條線去摸排成本狀況和資源狀況的工作，每一版方案圖出來后，成本條線都需要快速進(jìn)行測(cè)算。甚至是第一反應(yīng)的直接進(jìn)行成本評(píng)估；這些測(cè)算有些是有經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)積累，有些卻是要去摸排市場(chǎng)的。

這樣，在產(chǎn)品定位論證工作階段，地產(chǎn)計(jì)劃、銷售、設(shè)計(jì)等部門主要達(dá)成什么樣的成果，而成本又要相應(yīng)產(chǎn)生什么樣的成果?；蛘哒f成本條線要做哪些工作，就明白了。

這個(gè)明白了，工作就好安排了。否則等事情發(fā)生了再去安排，象什么招標(biāo)了才知道去詢材料價(jià)這種事情發(fā)生，都是沒有管理頭腦所產(chǎn)生的結(jié)果，明白自己要做什么了之后，就需要考慮如何做；如何做，首先要判斷自己的狀況。作為一個(gè)項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)人，你部門面對(duì)的狀況，企業(yè)面對(duì)的狀況，只有明白自己的狀況，然后才能按企業(yè)目標(biāo)來進(jìn)行資源組合，這個(gè)狀況判斷，就是我PPT中列出的那些內(nèi)容。

首先你作為成本負(fù)責(zé)人，要考慮自己企業(yè)管控體系和成熟度。這個(gè)我就不解釋了，相信大家都有了解；行業(yè)慣例主要涉及地方產(chǎn)業(yè)保護(hù)，譬如大宗建材必需是本地虛擬交易等，另外象消防、人防、配套等的地方慣例，也是十分顯明的特有狀態(tài)。項(xiàng)目特色也會(huì)對(duì)資源使用產(chǎn)生巨大影響。是毛坯還是全裝修？是綜合體還是商業(yè)？是超

高層還是普通住宅？這些項(xiàng)目定位，對(duì)資源的需求不同，也自然表現(xiàn)為十分大的差異，資源分析明白之后，就要依據(jù)項(xiàng)目要求，進(jìn)行資源組合，這個(gè)才是所謂合約規(guī)劃。

項(xiàng)目資源組合方式，才是合約規(guī)劃的根本目的。這個(gè)源自于地產(chǎn)完全是第三方主體生產(chǎn)的根本企業(yè)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，考慮項(xiàng)目資源組合方式，就需要考慮各種資源配制的限制條件，

這就是我PPT中提到的資源配置的影響因素

簡(jiǎn)單說一下，項(xiàng)目定位不同，資源使用不同。譬如星級(jí)酒店，就要用到各種技術(shù)參謀。造價(jià)參謀可能使用全過程等，這些在毛坯房里就不一定要用；內(nèi)部資源主要是指戰(zhàn)采或大宗購(gòu)買。也有地產(chǎn)喜歡用長(zhǎng)期合作伙伴，公司強(qiáng)制使用，是指這些資源有時(shí)候公司會(huì)規(guī)定項(xiàng)目公司必需無條件使用；

關(guān)于如何分析狀況和完成資源配置，這是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過程。今天由于時(shí)間的原因，我就在這個(gè)地方介紹這樣一個(gè)思路，具體就靠大家在工作中自己體會(huì)并提升操作的能力，資源組合形式確定之后，就可以編列合約規(guī)

劃。提供一個(gè)我比較喜歡的合約規(guī)劃管理工具，

3-合約規(guī)劃20230517.doc，這個(gè)是利用樹型結(jié)構(gòu)，將各種資源進(jìn)行了分

拆，然后給每種不同的資源列管理標(biāo)簽進(jìn)行權(quán)屬明確，譬如這個(gè)資源是總包、甲方指定分包、甲方單獨(dú)分包、物料是甲供、甲指乙供、甲定乙供等；

權(quán)屬明確可以按自己公司的管理性質(zhì)進(jìn)行重新編列。譬如某個(gè)資源是公司戰(zhàn)略購(gòu)買，就可以專門列一個(gè)標(biāo)簽，標(biāo)明是戰(zhàn)采；這個(gè)表格經(jīng)公司審批通過，正常執(zhí)行之后，只需要向各相關(guān)單位發(fā)布此表格。各種資源的區(qū)割狀態(tài)和權(quán)責(zé)部門，就直接確定下來了。這個(gè)管理工具也很好用。

好多時(shí)候好多公司的部門交織協(xié)調(diào)，都十分苦難?，F(xiàn)在直接把權(quán)屬明確出來，那么大家都很明白。這個(gè)表格還可以用在外部邊界明確上。只要把這個(gè)表往招標(biāo)文件里一放，任何一個(gè)資源提供者，都明白自己是處在什么樣的一個(gè)項(xiàng)目狀態(tài)中；

合約規(guī)劃這一步做完之后，就可以按資源分割，進(jìn)行合約梳理和基本編制。把整個(gè)合約工作梳理明白。這個(gè)工作一般會(huì)被人忽略。實(shí)際上，從這個(gè)角度切入進(jìn)去，合約工作只有比成本工作更繁雜，更難搞；合約規(guī)劃做完之后，資源的分拆狀態(tài)已經(jīng)比較明確了。但這個(gè)時(shí)候，還遠(yuǎn)不到做成本目標(biāo)的時(shí)候。要做成本目標(biāo)，哪怕是方案階段的，也必需在項(xiàng)目定位論證，項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃等核心目標(biāo)的確立之后，才能進(jìn)行；

這個(gè)主要是4個(gè)方面的東西，建造標(biāo)準(zhǔn)、限額設(shè)計(jì)、物料標(biāo)準(zhǔn)，這三項(xiàng)與產(chǎn)品定位有關(guān)，主要確定產(chǎn)品估價(jià)水平。另一個(gè)是項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，這個(gè)主要確定項(xiàng)目現(xiàn)金流量表，以預(yù)計(jì)項(xiàng)目資金使用狀況，這幾張表我就不提供了。大家可以自行查找，并按自己工作的需要，匹配上去，這些東西都有了，就可以做成本目標(biāo)。

成本目標(biāo)個(gè)人建議使用龍湖版的。結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)密，估價(jià)體系相對(duì)比較好用。落實(shí)到限額設(shè)計(jì)也比較簡(jiǎn)單，但是龍湖版的估算表，用于商業(yè)和綜合體項(xiàng)目相對(duì)來說比較難。大家可以參考萬達(dá)或?qū)汖埖某杀竟浪惚怼Ｋ鼈兓径际怯觅M(fèi)用單價(jià)指標(biāo)來估價(jià)。這個(gè)管理應(yīng)用和限額設(shè)計(jì)落實(shí)，都比較麻煩。我個(gè)人覺得這種做法相對(duì)于成本管理，

有點(diǎn)簡(jiǎn)單粗暴，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行設(shè)計(jì)。但具體怎么調(diào)整，這里就不探討了。

4-183684_龍湖地產(chǎn)成本估算模型.xls龍湖的成本估算表中的成

本科目設(shè)置，還是有一些問題，有時(shí)候會(huì)與資源狀態(tài)對(duì)應(yīng)有點(diǎn)差。這個(gè)對(duì)于熟手來說調(diào)整一下很簡(jiǎn)單。

拈字改變觀點(diǎn)了？不再堅(jiān)持合約規(guī)劃是項(xiàng)目管理的龍頭了，回到了我的觀點(diǎn)，項(xiàng)目wbs是項(xiàng)目管理的龍頭：烽火，我的觀點(diǎn)寫在這里，你自己去看。我懶得跟你吵架，關(guān)于WBS觀點(diǎn)，我?guī)啄昵熬蛯懺贏BBS論壇里，也輪不到現(xiàn)在回不回到誰的觀點(diǎn)上；

這是我2023寫的帖子，關(guān)于合約WBS的事情，已經(jīng)在里面寫得很

明確了；http://./bbs/post/view?bid=37&id=338361535&sty=1&tpg=1&ppg=1&age=0#338361535

樹洞：我也贊成目標(biāo)成本要從合約規(guī)劃入手，而不是簡(jiǎn)單地對(duì)照財(cái)務(wù)科目；

藍(lán)喬：項(xiàng)目管理，需要從整個(gè)公司的資源調(diào)配上來考慮的，不是單個(gè)項(xiàng)目單純的來講合約規(guī)劃，個(gè)人認(rèn)為按購(gòu)買規(guī)劃來進(jìn)行整個(gè)公司的資源合理配置更具實(shí)際操作。

成本目標(biāo)，需要再?gòu)?qiáng)調(diào)一下的是，成本科目的管理效能。這個(gè)是好多人遺忘的，成本科目里，按最小管理單元原則，有管理科目，也有核算科目。一般管理科目可以成為核算科目，但核算科目卻不一定成為管理科目；

啟民：核算科目才是應(yīng)當(dāng)與財(cái)務(wù)科目相對(duì)應(yīng)的？答：不是。我說的核算科目是成本核算，不是財(cái)務(wù)核算；一般管理科目，是需要承受對(duì)外必需落實(shí)目標(biāo)，對(duì)內(nèi)承受績(jī)效考核責(zé)任的。這些責(zé)任應(yīng)當(dāng)層層分組，落實(shí)到部門和個(gè)人，成為績(jī)效考核的核心內(nèi)容，一般企業(yè)，做不到這個(gè)級(jí)別。往往績(jī)效考核會(huì)流于形式；

成本目標(biāo)一般都是按三個(gè)時(shí)間段來編制，產(chǎn)生三個(gè)管理目標(biāo)。分別是方案階段、擴(kuò)初階段、施工圖階段；這三個(gè)管理目標(biāo)，確定是具有TOP-DOWN管理特性的，一般地產(chǎn)企業(yè)的正式成本目標(biāo)績(jī)效都以施工圖階段成本目標(biāo)為準(zhǔn)。

其實(shí)這個(gè)是顯然的管理誤區(qū)。施工圖階段理應(yīng)明確了所有的成本狀態(tài)，假使把政府調(diào)價(jià)因素歸于不可抗力，唯一不明確的合約因素，應(yīng)當(dāng)就是市場(chǎng)漲價(jià)因素了。如此之小的價(jià)格變動(dòng)因素，如何表達(dá)成本管理工作的價(jià)值呢？將簽證變更視為成本目標(biāo)的管理對(duì)象，顯然極大地弱化了成本管控的實(shí)際價(jià)值。

要知道，成本目標(biāo)是企業(yè)管控進(jìn)度、質(zhì)量、成本三大核心目標(biāo)之一。到施工圖階段，這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)接近是成果了；

操作過FIDIC合同和SMM7計(jì)價(jià)的朋友，會(huì)明顯感覺到施工圖階段的成本目標(biāo)完全是虛假的。由于按FIDIC合同和SMM7計(jì)價(jià)，成本是月月清賬的，到了結(jié)算的時(shí)候，就沒賬可算了。也就無所謂什么成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了；

實(shí)際上，在明確的建造標(biāo)準(zhǔn)、限額設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、物料標(biāo)準(zhǔn)之下，在明確的開發(fā)計(jì)劃要求之下，擴(kuò)初階段的成本目標(biāo)足夠強(qiáng)大，可以成為必需確保的目標(biāo)，來進(jìn)行管控；

這樣，在方案階段從跟進(jìn)產(chǎn)品定位開始就進(jìn)行的成本估價(jià)，形成方案成本目標(biāo)，在擴(kuò)初定位明晰之后，確定為執(zhí)行版成本目標(biāo)，整個(gè)管理體系就形成了。最終以執(zhí)行結(jié)果來進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，成本目標(biāo)管理大致就是如此。

下面說說過程管理：

動(dòng)態(tài)成本管理，主要涉及地產(chǎn)公司目標(biāo)調(diào)整導(dǎo)致的成本目標(biāo)調(diào)整，以及屬于目標(biāo)執(zhí)行偏差的調(diào)整。前者主要是地產(chǎn)公司老板變更目標(biāo)造成，后者多是估算不準(zhǔn)造成。所以前者不應(yīng)由成