書吧柳傳志的管理三要素

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書吧：柳傳志的管理三要素<p :3.75:0;:3.75:0;:4"><p :3.75:0;:3.75:0;:4">柳問來源：廣州日報張濤著看點：這是一本深入闡述柳傳志管理思想的作品。作者分別從管理三要素：“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”出發(fā)，講述了柳傳志的管理思想。另外，作者還精選了大量柳傳志未曝光的內(nèi)部演講實錄。如何解決“1+1<2”的問題（1）“1+1<2”的問題是指有了一個班子，會比一把手一人管理強，但是班子成員的積極性調(diào)動不充分，領導者就無法實現(xiàn)合力管理，產(chǎn)生等于2或遠大于2的效益。那么，到底應該如何解決這一問題，實現(xiàn)“1+1〉2”呢？答案其實很簡單：通過激勵手段，激發(fā)和調(diào)動班子成員的積極性。在企業(yè)管理中，激勵手段主要有兩種：一種是物質(zhì)激勵，比如通過股權(quán)激勵，讓班子成員參與二次分配，從物質(zhì)角度1/11書吧柳傳志的管理三要素產(chǎn)生主人翁的感覺；一種是精神激勵。其中，最難做的不是物質(zhì)激勵，而是精神激勵。精神激勵能夠反映出物質(zhì)激勵的很多不足，真正激發(fā)班子成員內(nèi)心的奉獻精神和積極性。那么，到底如何實現(xiàn)精神激勵呢？柳傳志認為，一把手在建設班子時，只要能夠?qū)χ饕嘧映蓡T做到兩點，就可以有效地解決精神激勵的問題。首先，要保證班子成員擁有責任權(quán)利相統(tǒng)一的舞臺。具體而言，就是要明確班子中每一個成員的工作職責、內(nèi)容與企業(yè)大局、績效的關(guān)系。柳傳志所強調(diào)的精神激勵，主要是指一把手要使每個班子成員明白公司的整體格局、整體戰(zhàn)略，以及這個大的戰(zhàn)略布局內(nèi)在的形成邏輯，進而清晰界定自己在這個大的戰(zhàn)略布局中所起的作用。這一點其實解決的是班子成員的歸屬感和使命感。在這樣的格局里，班子成員要明確自己承擔的責任，以及為了兌現(xiàn)這一責任所要擁有的管理資源、履行職責的邊界條件以及自身的業(yè)績實現(xiàn)狀況與績效的關(guān)系，如做好了會怎樣、做不好會怎樣，這個結(jié)果和獎懲標準是怎樣掛鉤的。如果能做到以上這些，每一個班子成員的感覺就會不同，就會擁有一片真正屬于自己的舞臺。擁有自己的舞臺，是對有能力的企業(yè)管理者產(chǎn)生最大的精神激勵：既能看到事業(yè)成就，又能看到付出之后的回報。在實際的運行中，很多企業(yè)確實存在著班子成員的職責2/11書吧柳傳志的管理三要素劃分不清晰、所負的責任與權(quán)利和收益不成比例的問題。這樣就容易導致班子成員之間的猜疑與隔閡，為后期的矛盾埋下伏筆。在對這一點進行理解時，需要特別注意班子成員一定不能閉門造車，只關(guān)心自己的“一畝三分地”，而是要參與并了解企業(yè)整體戰(zhàn)略格局的制定過程，進而界定自身職責。在聯(lián)想，每年開戰(zhàn)略研討會都有一個自上而下、自下而上、再自上而下的過程。之所以如此重視戰(zhàn)略的反復宣貫，與柳傳志強調(diào)的這一要素密切相關(guān)。如何解決“1+1<2”的問題(2)其次，這個舞臺一定是由公開的企業(yè)相關(guān)規(guī)則明確的，不是第一把手隨意給予的。一把手在建班子時，應該讓班子主要成員共同參與制定職責劃分、權(quán)力授予、獎懲規(guī)則等。如果在定規(guī)則的時候，主要班子成員都參與并簽字認可，班子成員的主人翁意識就出來了，聰明才智也才能得到最大限度的發(fā)揮。反之，如果對班子成員、主要員工的獎懲是管理者個人行為，就會讓員工產(chǎn)生被施舍的感受，難以培養(yǎng)骨干員工的主人翁意識。柳傳志曾經(jīng)多次在演講中談到一個案例：原香港聯(lián)想合伙人呂譚平先生在分配認股權(quán)給員工的時候，經(jīng)常在私下告訴員工給他多少股。盡管分配的數(shù)量不少，但是這些香港員工拿了認股權(quán)卻沒有把自己當主人，完全覺得是從老板兜里3/11書吧柳傳志的管理三要素拿的，是一種“恩賜”，這就難以實現(xiàn)對員工物質(zhì)和精神的雙重激勵。因此，柳傳志特別強調(diào)，企業(yè)對于獎懲標準應該有一套規(guī)則，班子成員要共同來參與制定這件事情。如果這個規(guī)則已經(jīng)有了，而且定規(guī)則的時候，每個骨干都予以簽字認可，最終效果就會完全不同。所以，很多企業(yè)都有這樣的現(xiàn)象：總裁、一把手很能干，他自己拍板定下來重要事項該怎么做。他部署完畢，員工就去執(zhí)行，最終的效果也不錯，但當總裁不拍板、來不及拍板或者不能拍板的時候，員工就完全處于一種被動的狀態(tài)。依照公司一貫的決策方式，既要求員工積極主動地去參與管理、承擔責任，又要隨時按照總裁、一把手隨意性的決策去執(zhí)行，這在實際的企業(yè)運營中是很難做到的。實事求是地講，在民營經(jīng)濟和創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，類似這樣的現(xiàn)象還是很多的。老板、總裁用指令性的方式工作，企業(yè)初期的發(fā)展速度往往很快，但一旦一把手遇到實際問題，不能做出合理的決策或者出現(xiàn)錯誤決策時，整個企業(yè)倒掉的速度也非常快。如果能做到柳傳志講的兩點，企業(yè)里總裁、第一把手跟班子成員、各部門總經(jīng)理之間的關(guān)系，就會從靠大發(fā)動機去帶動齒輪轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟀l(fā)動機和小發(fā)動機的關(guān)系。小發(fā)動機和齒輪的區(qū)別是什么呢？小發(fā)動機自己能產(chǎn)生動力，而齒輪則是完全被動地依靠發(fā)動機來帶動的。富有活力的企業(yè)，員工一4/11書吧柳傳志的管理三要素定不是螺絲釘，不是被動的齒輪，而是一個“發(fā)動機”，能跟最高管理層同步。當然，如果小發(fā)動機不能和大發(fā)動機同步，就還不如齒輪。其實，在形成大發(fā)動機和小發(fā)動機的關(guān)系之后，執(zhí)行力不僅會得到巨大提高，執(zhí)行效果更好，當企業(yè)遭遇挑戰(zhàn)時，糾偏能力也會比較強。因為小發(fā)動機能夠發(fā)揮骨干員工的主觀能動性，遇到風險時能夠主動采取防范和規(guī)避措施，提出自己的建議以糾正偏差，這也是企業(yè)防范風險的重要方式。班子有不同意見，該如何決策？班子的一個重要作用，是就企業(yè)中的重要問題進行研討和決策。既然提倡班子成員把話都擺到桌面上談，能夠就一些重要問題開誠布公地表達意見，那么觀點的沖突和意見的不統(tǒng)一是經(jīng)常存在的現(xiàn)象。當班子成員意見不統(tǒng)一，尤其是正方和反方的比例接近時，如何形成統(tǒng)一的意見就成為一個經(jīng)常遇到但較難處理的問題了。比如說，對于一個問題，班子里7個人中4個人有一致的意見，而另外3個人持有不同的意見。這時，如果只憑借一把手的意見來強行統(tǒng)一，倒是能提高決策效率，但久而久之，班子集體決策的作用和暢所欲言的民主氛圍就會有所喪失。有的管理者認為，當出現(xiàn)這種情況時，可以靠投票來解決。但在企業(yè)運行實踐中，一些問題，特別是關(guān)鍵問題，其5/11書吧柳傳志的管理三要素實是不能靠投票來解決的。由于每個班子成員肩負的職責不同、分工不同，對企業(yè)實踐中的很多問題掌握的信息不同，加上每個人的專業(yè)能力也不同，在這樣的背景下，僅僅依靠投票不能真正解決企業(yè)的實際問題。但是，在對問題進行充分的分析和論證之后，特別是針對一些涉及企業(yè)運營的具體策略，班子成員是可以進行匯總判斷的。柳傳志在談到班子統(tǒng)一意見時，特別指出了一個方法：把話從根上說起。什么叫“把話從根上說起”？就是從內(nèi)在邏輯上對所有待決策的選擇項進行梳理，而梳理的原則是以企業(yè)的根本利益為重。因為包括所有的班子成員在內(nèi)，大家的利益歸根到底都是與企業(yè)的利益一致的。分析梳理工作可以從企業(yè)要做的項目、要采取的措施以及企業(yè)根本利益這一基點出發(fā)，一點點地向下分析，當用這樣的方法進行梳理的時候，問題就好解決了。柳傳志強調(diào)，當遇到一些重大問題的決策而班子成員意見又不統(tǒng)一時，尤其要注意方法。比如，一把手可以事先在私底下找其他班子成員一個一個地談話，不要談具體待決策的事情，而是談有關(guān)此事的最高原則。比如制定工資的問題，要先談制定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展？到底哪個為先，哪個為后？當就大原則統(tǒng)一了認識以后，再一步步去確定細分的小原則。原則問題談清楚之后，再談具體問題就好解決了。6/11書吧柳傳志的管理三要素柳傳志特別提到：當和下屬意見不一致時，一把手運用權(quán)力要謹慎，要有自我約束的意識。例如，當在一個比較糾結(jié)的問題上，一把手沒有正確決策的把握而員工卻振振有詞時，就暫時按照員工的意見處理，但對事情處理的過程及結(jié)果要及時進行總結(jié)。事情做好了，要總結(jié)一把手當時到底是怎么想的，員工則應該受到表揚；如果員工做得不好，也要總結(jié)，為什么沒做好。柳傳志強調(diào)，如果一把手已經(jīng)想清楚了待解決的事情，也確認自己的意見是正確的，那就下決心去做，不必過多地討論。當然，前提是一把手要有公心，出于公心來做這個決策。求實文化在多年的企業(yè)運營實踐中，管理團隊到底做了什么事情才最終形成了強有力的求實文化？柳傳志將之總結(jié)為三點。第一，從小處做起，事事認真?！奥?lián)想規(guī)定：遲到要站一分鐘，對待這個問題很嚴肅。十幾年一直如此。1990年聯(lián)想幾百人，現(xiàn)在接近兩萬人，始終能貫徹，就是要靠‘認真’二字。員工在進入企業(yè)時會上普及教育課，我們會給新員工介紹工作規(guī)定，然后要求其認真執(zhí)行。事情雖小，卻讓員工感到企業(yè)的認真。”在廣東惠陽有一個聯(lián)想的工業(yè)園區(qū)。50萬平方米的面積，建于1995年，非常整潔，整個園區(qū)找不到一個煙頭或7/11書吧柳傳志的管理三要素一張廢紙。這在今天看來很平常，而在1995年時，中國企業(yè)能做到這點很不簡單。在園區(qū)剛開始運轉(zhuǎn)時，新員工成群地打架，整個園區(qū)污穢不堪。我們在治理的時候，分為兩個階段，第一是教育階段，整整兩個星期，張貼告示，廣播宣傳，說明規(guī)則以及違反規(guī)則的后果：在此兩星期內(nèi)第一次違反規(guī)定，給予勸告；第二次給予較輕處罰。但兩個星期后，進入第二階段一一實施階段就要有很重的處罰了。與此同時，我們對負責執(zhí)法的保安人員也進行了培訓，告訴他們遇到情況該怎么處理，并且態(tài)度要好，以免發(fā)生事故。結(jié)果在第一階段即教育階段犯規(guī)的人還很多，我們都及時做了處理，而到了第二階段即實施階段時就只有極少數(shù)人犯規(guī)了。對待小事也要認真，這是培養(yǎng)作風的基礎。第二，大力提倡說到做到的作風，批評反對“雖然沒有完成任務，但盡力了就可以了”的說法。十幾年前，聯(lián)想的干部在制定自己的任務指標時喜歡定得很高，到最后沒有完成時就會強調(diào)客觀環(huán)境。這是一種不好的作風，因為有的大型項目是要幾個任務組配合完成的，若其中一個完成得不好，那么整個項目就會失效。因此，一家企業(yè)中的任何一個部分都必須重視自己的承諾，除了不可抗拒的因素以外，一定要完成自己的任務。因此在制定任務目標時，要盡量把環(huán)境因素考慮進去，比如市場的變化、競爭對手的變化，等等。而在執(zhí)行時則要盡最大的努力，以爭8/11書吧柳傳志的管理三要素取最好的結(jié)果。第三，在企業(yè)內(nèi)部沒有管不了的人和事。在中國的企業(yè)中大都有一些管不了的人和事。比如員工是老板的子女或大客戶和領導的關(guān)系等。如果他們違反了制度不受懲罰，求實文化肯定就無法實現(xiàn)。在聯(lián)想，若干具體規(guī)定都對這種現(xiàn)象進行了明令禁止。憑借著這樣3個原則，柳傳志和他的管理團隊一步一個腳印、扎扎實實地打造了一個求實的文化氛圍，鍛造了一支求實的團隊。也正是這樣一支團隊，攻城拔寨、無往不利地開創(chuàng)了中國產(chǎn)業(yè)的先河。但是，到2003年，也就是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)第19年的8月份，柳傳志對于這一點不滿意了，因為他發(fā)現(xiàn)下屬子公司管理團隊的管理作風非常不符合他對求實的要求，違背了近20年來聯(lián)想發(fā)展歷程中培養(yǎng)的良好風氣和文化要求。于是他震怒了，這是對不求實的糾偏，更是錘響文化管理這面大鼓。搭建沒有天花板的舞臺“小企業(yè)做事、大企業(yè)做人”、“辦企業(yè)就是辦人”、“僅能做事的公司做不大”，這些經(jīng)常掛在嘴邊的話說明了柳傳志對人的重視?？梢哉f，在聯(lián)想30年的發(fā)展歷史上，尊重人、重視人、注意發(fā)揮人的作用，為人才的全面發(fā)展搭建舞臺是聯(lián)想能夠取得持續(xù)性發(fā)展和成功的秘訣。人才的匱乏是制約大多數(shù)中國民營企業(yè)做大做強的瓶9/11書吧柳傳志的管理三要素頸。很多民營企業(yè)的老板不愿意為人才的培養(yǎng)多下工夫，也不愿意在人才的培養(yǎng)上投入更多的資源。究其原因有兩個方面：一方面，他們對人才的培養(yǎng)缺乏耐心，力圖“短平快”地解決問題，這些企業(yè)主更喜歡直接招聘所謂的“成手”，找到所謂的專家和能人，希望所有員工一進入企業(yè)就能盡快創(chuàng)造價值和回報；另一方面，他們擔心自己為培養(yǎng)員工付出很多代價和資源，好不容易培養(yǎng)了一些人才，往往又“為他人作嫁衣裳”，這些人才在被自己辛辛苦苦養(yǎng)成后，就會為了更高的薪水和待遇而跳槽進別的企業(yè)。究其根本，一方面是企業(yè)主對人才培養(yǎng)的意識不足、準備不夠、態(tài)度不堅定。人才的流動是很正常的現(xiàn)象，如果一家企業(yè)具有足夠的吸引力，那么員工不僅不會離開，反而會吸引來更多人才；另一方面，企業(yè)在人力資源的培養(yǎng)方面雖有投入，但其自身的文化建設不扎實，所以雖能培養(yǎng)出人才，卻留不住人才。所謂“種起梧桐樹，招引鳳凰來”，如果一家企業(yè)自身的管理基礎、用人環(huán)境不是“梧桐樹”，就不可能讓真正的人才長久駐留。在聯(lián)想30年的發(fā)展歷史中，不僅從來沒有出現(xiàn)過“人才荒”，而且還為中國企業(yè)界培養(yǎng)輸送了大批人才。在中國企業(yè)界，聯(lián)想擁有“企業(yè)黃埔軍?！钡姆Q號，那些曾經(jīng)在聯(lián)想工作過的員工，因為良好的職業(yè)道德、大局觀、學習精神10/11書吧柳傳志的管理三要素和奉獻精神，紛紛走上了不同行業(yè)企業(yè)的高級管理崗位。在篩選人才、培養(yǎng)人才方面，柳傳志投入了巨大的心血。像楊元慶、郭為、朱立南等聯(lián)想的領軍人物，每位都曾經(jīng)在柳傳志的關(guān)心下，經(jīng)過各種方式考驗和“折騰”，最終被培養(yǎng)成了帥才。在第2章中談到的“人