ERP實施案例分析重組流程

公司ERP實行事例剖析——重組流程某制藥公司有限公司是中國醫(yī)藥行業(yè)首家經(jīng)過強強聯(lián)合組建的大型制藥公司，從事醫(yī)藥產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。公司擁有30余家全資和控股公司，總部設(shè)在河北省省會某市，現(xiàn)有員工12000人。1998年財產(chǎn)總數(shù)達35億元，年銷售額30億元。作為國家CIMS示范工程，某制藥公司ERP項目1999年7月與某公司簽訂合同，在整個實行過程中石藥公司共投資上千萬元。該項目由某公司實行。實行三部曲當(dāng)前，在石藥公司部下的河藥公司已成功實行辦公自動化、采買、庫存、銷售、應(yīng)收、對付、賬務(wù)辦理、會計報表等模塊，形成了功能完美的辦公自動化系統(tǒng)，初步形成了一體化的財務(wù)核算系統(tǒng)。整個實行過程分為三步，稱為“實行三部曲”。第一部：全面的成本控制解決方案（1999.8－2000.1）。經(jīng)過該步驟的實行，公司完整能夠進行全面的成本管理和全面質(zhì)量管理。成本采納分步接轉(zhuǎn)法，為管理和生產(chǎn)統(tǒng)計確立基礎(chǔ)，也為下一步實行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)確立基礎(chǔ)。成本管理能夠細(xì)化到車間、班組、工序，為提升企業(yè)經(jīng)濟效益打下基礎(chǔ)。質(zhì)量管理能夠細(xì)化到物流的每一環(huán)節(jié)，完整切合GMP認(rèn)證的要求。第二部：生產(chǎn)計劃控制（2000.2－2000.6）。經(jīng)過實施，使公司管理者能夠控制公司生產(chǎn)運作，擬訂確實可行的計劃，做到事先展望、事中控制、過后反應(yīng)，進而保證經(jīng)營活動的正常進行。第三部：更高的要求（2000.6－2000.10）。使公司管理者能夠充分利用信息資源，獲得必需的信息，同時也能夠輔助公司進行科學(xué)決議，提升公司決議水平。詳細(xì)實行狀況某制藥公司是由公司總部、河北制藥公司、某第一制藥公司、某第二制藥公司、某第四制藥公司構(gòu)成的。地理地點位于某市內(nèi)四個不一樣的地址，公司總部和某第一制藥公司居于同一地址。考慮到數(shù)據(jù)的穩(wěn)固性、安全性、可用性以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的特色，在各公司分別成立局域網(wǎng)，局域網(wǎng)內(nèi)分別設(shè)數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器。局域網(wǎng)之間采納DDN專線相連結(jié)，各個數(shù)據(jù)庫之間的數(shù)據(jù)采納數(shù)據(jù)庫復(fù)制技術(shù)進行通信，遠(yuǎn)程用戶經(jīng)過撥號登錄。主要設(shè)施狀況如下：網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)庫服務(wù)器：IBMRS/6000H50系列，RAID5；操作系統(tǒng)：IBMAIX4.3；數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)：SybaseAdaptiveserver11.9.2forAIX,SybaseReplicationServer；軟件開發(fā)工具：PowerBuilder6.5；辦公自動化系統(tǒng)：IBMLotusDomino。典型問題及解決1．業(yè)務(wù)流程重組因為某制藥公司是由多家公司聯(lián)合構(gòu)成的大型公司，在歸并前，各個公司的公司文化、管理制度等有所差別。怎樣把這些公司的優(yōu)勢形成互補，整合成一個有機的整體且真實地形成公司優(yōu)勢，是歸并后的關(guān)鍵問題。為此，我們和公司領(lǐng)導(dǎo)共同磋商，對整個公司的業(yè)務(wù)流程進行重組。經(jīng)過BPR，規(guī)范了公司公司的管理，為ERP的實行確立了基礎(chǔ)。2．信息編碼問題信息編碼是成立ERP的基礎(chǔ)，也是關(guān)系到ERP系統(tǒng)整體成效和成敗的重點要素。某制藥公司組建后，在物件編碼、機構(gòu)定義、人員歸屬等問題中，仍然依據(jù)本來的方式進行，沒有一致的標(biāo)準(zhǔn)。為了適應(yīng)實行ERP系統(tǒng)的需要，一定對整個公司公司物件、機構(gòu)、人員歸屬等進行一致編碼。在實行過程中，我們聯(lián)合“某ERP”的詳細(xì)特色，第一建立整個公司一體化的思想，要求全部的編碼要站在公司的角度進行；其次，編碼既要考慮到現(xiàn)有的需求，也要聯(lián)合將來的需求；第三，編碼的結(jié)果要依據(jù)規(guī)定的審批流程進行審批并形成標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過一段時間的工作，公司形成了公司若干編碼規(guī)范和編碼審批規(guī)范，有力地推進了公司規(guī)范化管理。3．公司管理現(xiàn)狀與軟件所表現(xiàn)的先進管理思想的矛盾這類矛盾表此刻以下幾個方面：公司管理現(xiàn)狀是不適應(yīng)先進的管理思想的要求，同時在現(xiàn)有條件下又是能夠進行改變的。這時，要擺出切實的原由，經(jīng)過各層領(lǐng)導(dǎo)進行決議，實時進行調(diào)整。(2）公司管理現(xiàn)狀是不適應(yīng)先進的管理思想的要求，同時現(xiàn)有條件下難以進行改變或不行能進行改變的。這時要慎重剖析，聯(lián)合決議者的建議，從適用的角度，對現(xiàn)有軟件系統(tǒng)進行客戶化改造，走“中庸之道”。(3）公司管理中也有一些好的經(jīng)驗，并且擁有中國特色，但在軟件中沒有表現(xiàn)。這要對軟件系統(tǒng)進行客戶化改造，使軟件系統(tǒng)內(nèi)行業(yè)更擁有推行性。4．員工畏難情緒在實行開始，多半人沒有接觸過ERP，或?qū)δ矱RP認(rèn)識不夠，但因為趕進度，沒有對公司員工進行有效的培訓(xùn)。這使有些員工缺少踴躍性或擁有畏難情緒，并在必定程度上影響了工程進度。為扭轉(zhuǎn)場面，某公司睜開了大批卓有收效的培訓(xùn)。我們派出富裕經(jīng)驗的師資隊伍，分別對OA、PowerBuilder、Sybase、公司資源計劃（ERP）的原理等進行系統(tǒng)培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)，調(diào)換了員工的踴躍性，使實行工作進入了正常的軌道。也存在這類狀況，計劃老是趕不上變化，領(lǐng)導(dǎo)太忙，實行人員也是太忙。大多半人都是既要達成本員工作，又要輔助進行ERP實行，這樣常常使計劃落空。經(jīng)過總結(jié)經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)，發(fā)生這類現(xiàn)象的原由是安排工作時沒有把ERP實行列為自己工作的一部分。為了改變這類現(xiàn)象，我們把工作計劃直接作為個人工作內(nèi)容進行要求下達，進而根本上改變了被動場面。