企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造方法論與綜合案例分析

1什么是企業(yè)的目標(biāo)？《TheGoal》以色列物理學(xué)家高德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）第一頁，共83頁。2勞動分工的經(jīng)濟(jì)效益亞當(dāng)·斯密描述的別針工廠巴貝奇把分工理論的研究從體力勞動拓展到了腦力勞動的過程中泰勒把管理工作從生產(chǎn)活動中分解出來汽車業(yè)的先驅(qū)福特使用流水線斯隆又把這種體系應(yīng)用于整個企業(yè)管理第二頁，共83頁。3大規(guī)模工業(yè)化時代的成就大規(guī)模帶來低成本大規(guī)模工業(yè)化時代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制

大就是好！第三頁，共83頁。4世界的變化顧客需求的變化多樣化個性化高質(zhì)量要求速度要求第四頁，共83頁。5世界的變化顧客需求的變化技術(shù)更新第五頁，共83頁。6例：芯片性能呈指數(shù)增長19702000198019904004808080862863864865861K4K16K64K256K1M4M103104105106107年代每塊芯片元件個數(shù)存儲器處理器*根據(jù)Intel.的數(shù)據(jù)繪制的示意圖第六頁，共83頁。7如果按計算機(jī)1950--1990的發(fā)展速度Rolls-Royce車的數(shù)據(jù)應(yīng)為價格：

$40重量：

0.5磅每加侖汽油里程數(shù)：

4,000,000英里最大時速：

40,000英里維修率： 每百年一次第七頁，共83頁。8不同技術(shù)手段擴(kuò)散的速度作為電子商務(wù)技術(shù)基礎(chǔ)的因特網(wǎng)最近幾年經(jīng)歷了突飛猛進(jìn)的發(fā)展*……用戶數(shù)5千萬1千萬2千萬3千萬4千萬所經(jīng)歷的年數(shù)201030400廣播個人電腦電視因特網(wǎng)*:只包括美國數(shù)據(jù)資料來源：美國加州伯克萊大學(xué)；美國PricewaterhouseCoopers公司第八頁，共83頁。9價格時間隨著時代的轉(zhuǎn)變,速度越來越快,

但價格卻越來越低!例如:郵件的傳遞

馬車火車汽車飛機(jī)電報傳真網(wǎng)絡(luò)第九頁，共83頁。10技術(shù)困境技術(shù)陷阱IT黑洞第十頁，共83頁。11結(jié)果世界運動的越來越快世界變的越來越小

全球化

“賣方市場”

“買方市場”

第十一頁，共83頁。12世界的變化顧客需求的變化技術(shù)更新全球化浪潮第十二頁，共83頁。13世界的變化不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技(Fortune,1998/8/3)

第十三頁，共83頁。激烈變動的外部環(huán)境<美國Fortune雜志>每十年間會追蹤五百大企業(yè)的演變，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)發(fā)生了重大變動(VolatilityFortune500):1970-8032%

Gone1980-9047%Gone1990-9854%Gone“追求卓越”一書出版時,書上稱贊的卓越企業(yè)有1/3陷入危機(jī)。第十四頁，共83頁。15變化對組織的要求柔性服務(wù)質(zhì)量快速響應(yīng)技術(shù)的應(yīng)用第十五頁，共83頁。16現(xiàn)代企業(yè)面臨著如何適應(yīng)3C的問題顧客

Consumer競爭

Competition變化

Change如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競爭“3C”問題第十六頁，共83頁。17現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C”時代大就是好大規(guī)模工業(yè)化時代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制組織層次越來越復(fù)雜，員工越來越多。然而，……第十七頁，共83頁。18工業(yè)時代管理模式在“3C”時代的不適癥管理效率客戶服務(wù)信息溝通工作流程組織對外接觸點不只一處，易導(dǎo)致客戶的不滿意；管理層次重疊，冗員多，管理費用大；無效工作環(huán)節(jié)多，運轉(zhuǎn)效率低下；信息溝通渠道過長，溝通成本過高，導(dǎo)致時機(jī)延誤；流程缺乏協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，形成管理真空地帶；第十八頁，共83頁。19流程再造的動因今天的業(yè)界已不同于彼得·德魯克和湯姆·彼得斯這樣的老前輩生活的年代，現(xiàn)今的世界呼喚管理行動綱領(lǐng)的新版本。

---哈默博士

第十九頁，共83頁。20流程再造的動因雖然管理問題是永恒的，解決的方案卻不是一勞永逸的。每一代的管理者面對的世界不盡相同，遇到的難題也不盡相同。

第二十頁，共83頁。21Syllabus大綱

Chapter2流程型組織Chapter3

流程再造的方法論Chapter5企業(yè)外部流程再造Chapter1概述Chapter6

流程再造與其他管理思想Chapter4

流程再造的技術(shù)與工具Chapter7綜合案例分析第二十一頁，共83頁。22參考書目流程再造－理論方法和技術(shù)梅紹祖清華大學(xué)出版社2004流程再造教程彭東輝航空工業(yè)出版社2004業(yè)務(wù)流程再造J.佩帕德中信出版社1999第二十二頁，共83頁。第一章企業(yè)流程再造概論

第二十三頁，共83頁。24什么是流程Process流程第二十四頁，共83頁。25什么是流程我滿意，是因為流程為我創(chuàng)造了價值輸入資源輸出結(jié)果若干活動六要素：輸入資源

活動

活動的相互作用

輸入結(jié)果

顧客

價值第二十五頁，共83頁。26什么是流程流程的特點目標(biāo)性普遍性整體性動態(tài)性層次性結(jié)構(gòu)性

第二十六頁，共83頁。27流程的特點目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）。這個目標(biāo)可以是一次滿意的客戶服務(wù)，可以是一次及時的產(chǎn)品送達(dá)，等等第二十七頁，共83頁。28流程的特點普遍性包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的語式來描述：輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，輸出的過程是怎么樣的，輸出為誰創(chuàng)造了怎樣的價值。第二十八頁，共83頁。29流程的特點整體性至少由兩個活動組成。流程顧名思義，有一個“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面。至少有兩個活動，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)第二十九頁，共83頁。30流程的特點層次性組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看做是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動第三十頁，共83頁。31流程的特點結(jié)構(gòu)性流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。但表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響第三十一頁，共83頁。32如何劃分一個流程如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個流程－－－哈默博士（流程重組概念指出者）第三十二頁，共83頁。33企業(yè)流程什么是流程？流程是系列的特定工作，有一個起點，一個終點，有明確的輸入資源與輸出成果。第三十三頁，共83頁。34ThetermprocessinthecontextofreengineeringAprocessisaseriesofrelatedactivitiesthat:takesaninputaddsvaluetoitproducesanoutputforacustomer第三十四頁，共83頁。35現(xiàn)行的企業(yè)流程大多不合時宜流程的分割第三十五頁，共83頁。36提供產(chǎn)品和服務(wù)的活動通常都跨越組織單位供應(yīng)商顧客、市場需求給顧客提供價值經(jīng)營工作：管理好組織結(jié)構(gòu)圖中的空白地區(qū)

第三十六頁，共83頁。37現(xiàn)行的企業(yè)流程大多不合時宜流程的分割流程黑箱不增值的流程非顧客導(dǎo)向的流程第三十七頁，共83頁。38低效的流程豐田公司估計,許多制造業(yè)工廠中任何時刻都有:85%的工人沒有做工作:5%的人看不出來是在工作25%的人正在等待著什么30%的人正在為增加庫存而工作25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作第三十八頁，共83頁。39令人難以忍受的服務(wù)等待我們的出路：

流程的改進(jìn)第三十九頁，共83頁。40新的流程第四十頁，共83頁。41企業(yè)流程再造的定義Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofcorebusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincriticalperformancemeasuressuchasquality,cost,andcycletime.Source:AdaptedfromHammerandChampy,ReengineeringtheCorporation,1993第四十一頁，共83頁。42

“企業(yè)流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。BPR的定義第四十二頁，共83頁。43BPRBPR的特征顯著的（Dramatic）改善根本的（Radical）再思考流程（Process）重新設(shè)計（Redesign）第四十三頁，共83頁。44BPRBPR的特征顯著的（Dramatic）改善根本的（Radical）再思考流程（Process）重新設(shè)計（Redesign）第四十四頁，共83頁。45

上世紀(jì)90年代的流程再造（BPR）的管理思想一經(jīng)出臺，立即被IBM、HP、AT&T、沃爾瑪、寶潔、通用汽車、福特汽車等等大公司付諸于實踐。目前在600多家歐美大型企業(yè)中，有70%的企業(yè)在推行BPR計劃，有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。流程再造第四十五頁，共83頁。46案例：FORD汽車公司北美應(yīng)付款部門

當(dāng)時福特北美應(yīng)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。第四十六頁，共83頁。47福特汽車公司的應(yīng)付賬款處理（舊）AccountsPayableVendorGoodsReceivingPaymentInvoiceReceivingdocumentPurchasingPurchaseorderCopyofpurchaseorder*Source:AdaptedfromHammerandChampy,1993第四十七頁，共83頁。48福特汽車公司的采購作業(yè)（新）VendorGoodsReceivingPaymentPurchaseorderPurchaseorderDatabaseGoodsreceivedAccountsPayablePurchasing第四十八頁，共83頁。49企業(yè)流程再造后的ERP應(yīng)用效果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實際裁員75%。企業(yè)流程再造的興起第四十九頁，共83頁。50電信行業(yè)的BPR案例：比利時電信（1/3）1991年，比利時電信是國有的電信企業(yè)是歐洲發(fā)展最慢、客戶最少的電信公司比利時每一個消費者組織都將比利時電信作為批評的對象全國400萬電話用戶對基礎(chǔ)服務(wù)抱怨很大，有些用戶安裝電話等了1年以上的時間，“大家都對花費1分鐘或1分半鐘等待接線員的幫助習(xí)以為常，而這僅僅是為了一個電話號碼”英國、荷蘭和斯堪的納維亞電信公司正在進(jìn)行改革，并準(zhǔn)備及進(jìn)入比利時市場；業(yè)務(wù)流程重組的動力來自即將來來臨的取消管制和自身成為歐洲強(qiáng)有力的競爭者的愿望流程再造前的狀況：第五十頁，共83頁。51電信行業(yè)的BPR案例：比利時電信（2/3）更加重視用戶連續(xù)的改善重新調(diào)整組織徹底的重新思考政府規(guī)定5年內(nèi)每個用戶5天內(nèi)裝上電話改進(jìn)電話安裝和維修流程改進(jìn)不是10%，而是10X考慮回報改進(jìn)工作方法；先取得量變而不是質(zhì)變涉及數(shù)百個特定流程合并平行流程，使之更加簡明、合理提高質(zhì)量，縮短周期圍繞用戶而不是職能部門重新組織運作集中客戶界面，客戶能從一個部門獲得不同的服務(wù)流程和組織體系相互調(diào)整從合格到最佳開始重新設(shè)計引進(jìn)新技術(shù)，呼叫中心新的考評系統(tǒng)新的人力資源管理體系改革的4個階段第五十一頁，共83頁。52電信行業(yè)的BPR案例：比利時電信（3/3）

流程再造后的狀況：到1992年，只有30%的電話安裝是在2周以內(nèi)完成的；現(xiàn)在，超過50%的安裝只用不到2天時間，95%以上是在5天內(nèi)完成的2天之內(nèi)解決用戶問題的比例已從56%增加到超過90%今天，比利時電信可以向用戶保證：“5天之內(nèi)裝好電話，24小時之內(nèi)修復(fù)，否則向用戶賠償”歷史上第一次，消費者協(xié)會發(fā)表了一篇不是指出比利時電信缺點的文章。第五十二頁，共83頁。53

優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營；給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；BPR：從流程層面切入第五十三頁，共83頁。54持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競爭優(yōu)勢

許多成功的大跨國公司的共同之處在于，他們堅信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做得最好是贏得持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競爭哲學(xué)不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。在21世紀(jì)，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。－麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院 萊思特?瑟羅教授第五十四頁，共83頁。55BPR關(guān)注的是什么？1、為實現(xiàn)某個目的的一系列活動－-流程2、流程的基本組成單元是活動3、業(yè)務(wù)活動可以分為：增值性非增值性第五十五頁，共83頁。56戰(zhàn)略流程StrategicProcesses運作流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses宏觀流程劃分核心業(yè)務(wù)流程識別第五十六頁，共83頁。57企業(yè)流程再造的辨析BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計BPR是全方位地而非片面地思考問題全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對組織的整個基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行多方位的優(yōu)化根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進(jìn)行重新規(guī)劃BPR不是對單一的操作過程進(jìn)行改善或簡單地計算機(jī)化精兵簡政的單一行動良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品第五十七頁，共83頁。58首要工作：系統(tǒng)地反思強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項工作？做任何工作都有一個流程？當(dāng)前工作流程存不存在問題？我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)第五十八頁，共83頁。59一個小例子市場測試文案制作廣告活動市場調(diào)查新品

研發(fā)小量樣本改造前:流程共計20w開模生產(chǎn)采購原料2w4w2w3w4w2w4w1w第五十九頁，共83頁。60一個小例子市場測試文案制作廣告活動市場調(diào)查新品

研發(fā)小量樣本改造前:流程共計20w開模生產(chǎn)市場測試文案制作廣告活動市場調(diào)查新品

研發(fā)小量樣本開模生產(chǎn)采購原料采購原料2w4w2w3w4w2w4w成品

出貨改造后:流程共計12w1w第六十頁，共83頁。61

“企業(yè)流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。BPR的定義第六十一頁，共83頁。62

優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營；給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；BPR：從流程層面切入第六十二頁，共83頁。63流程再造的四個層面組織結(jié)構(gòu)的改革管理系統(tǒng)的改革人事管理的改革信息技術(shù)的應(yīng)用第六十三頁，共83頁。64流程再造的幅度、廣度和深度幅度廣度深度漸進(jìn)式部門之內(nèi)技術(shù)導(dǎo)向全盤改革式跨公司社會與文化導(dǎo)向第六十四頁，共83頁。65企業(yè)流程再造有三大特征企業(yè)流程再造是對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程。BPR

摒棄了職能導(dǎo)向，以最大限度滿足顧客需求為核心，員工成為主動的服務(wù)創(chuàng)造者BPR

壓縮了管理層級，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR

運用先進(jìn)的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險，最大限度地保證質(zhì)量第六十五頁，共83頁。66BPR如何付諸實現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看??？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補(bǔ)；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種第六十六頁，共83頁。67流程再造的方法戰(zhàn)略決策再造計劃流程診斷重新設(shè)計重新構(gòu)建評估成效第六十七頁，共83頁。68流程再造的技術(shù)流程的先后順序矩陣質(zhì)量屋技術(shù)流程描述技術(shù)IDEF技術(shù)流程模擬技術(shù)基于活動的成本分析技術(shù)第六十八頁，共83頁。69…我們眼中所見的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整圖畫（也就是將來拼成的樣子），我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來?！瑽PR與其他管理理論的關(guān)系第六十九頁，共83頁。70BPR與其他管理理論的關(guān)系1、BPR與信息技術(shù)第七十頁，共83頁。71IT應(yīng)用舉例（制造業(yè)）信息技術(shù)給企業(yè)帶來的影響主要有兩點：（1）使企業(yè)具備了大批量生產(chǎn)定制產(chǎn)品和迅速反應(yīng)的能力。（2）降低了企業(yè)運營成本，增強(qiáng)了企業(yè)競爭能力。工程設(shè)計與制造：計算機(jī)輔助設(shè)計（CAD）、計算機(jī)輔助工藝規(guī)劃（CAPP）、計算機(jī)輔助工程（CAE）、計算機(jī)輔助制造（CAM）、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM）、計算機(jī)集成制造（CIM）、虛擬現(xiàn)實（VR）資源管理：物料需求計劃（MRP）、制造資源計劃（MRPⅡ）、企業(yè)資源管理（ERP）、財務(wù)管理軟件第七十一頁，共83頁。72IT的應(yīng)用舉例（服務(wù)業(yè)）

美國服務(wù)管理學(xué)者費茲西蒙斯認(rèn)為有四大基本類型：制造行業(yè)進(jìn)入的障礙，增加營業(yè)收入，建立數(shù)據(jù)庫和提高生產(chǎn)力。第七十二頁，共83頁。73制造行業(yè)進(jìn)入的障礙

服務(wù)行業(yè)可進(jìn)入性，需要應(yīng)對行業(yè)合行業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入者的挑戰(zhàn)。（1）建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)（如：連鎖經(jīng)營、美國航空公司SABRE網(wǎng)上預(yù)定系統(tǒng)等）（2）制造轉(zhuǎn)移成本（如：美國醫(yī)藥供應(yīng)公司在各大醫(yī)院設(shè)立銷售終端）（3）建立顧客信息數(shù)據(jù)庫（如：?？途銟凡康龋┑谄呤?，共83頁。74增加營業(yè)收入

（1）收益管理（RevenueManagement）（2）POS系統(tǒng)第七十四頁，共83頁。75數(shù)據(jù)庫

是信息倉庫，是一個能制造行業(yè)進(jìn)入障礙的利器。同時，能更深入地了解顧客，為開發(fā)新的服務(wù)產(chǎn)品提供了思路。（1）銷售信息。了解顧客的消費習(xí)慣，如：英國最大的超市連鎖Tesco建有類似的數(shù)據(jù)庫。（2）改善和發(fā)展服務(wù)產(chǎn)品。（3）微觀營銷（Micromarketing），如：條形碼和掃描儀技術(shù)。第七十五頁，共83頁。76提高生產(chǎn)力

提高信息收集和信息分析處理速度和精度。（1）存貨管理系統(tǒng)。（2）專家系統(tǒng)。（3）數(shù)據(jù)包分析。通過記錄投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，進(jìn)行效率分析。第七十六頁，共83頁。77IT和BPR的關(guān)系企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用并不等于企業(yè)流程再造。BPR是一種哲理，而IT是一種手段；BPR可以獨立于IT而存在；當(dāng)然這種獨立是相對的，實際上，在