管理學原理00054(白瑗崢主編2014年版)

管

理

學

原

理

第一章管理與管理學第一節(jié)、管理概述第二節(jié)、管理者第三節(jié)、管理學2.管理的含義（領會）⑴管理是對組織的管理，組織是管理的載體；(2)管理是一項有目的的活動，管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標；(3)管理是有一系列活動構成的；(4)管理是一個追求有效的過程；(5)管理的實質是協(xié)調。

第一節(jié)管理概述

1.管理的概念（識記）

管理就是組織為了更有效的實現(xiàn)組織目標而對各種資源進行計劃、組織、領導、控制的一系列協(xié)調活動的過程。3.管理的特征（識記）⑴管理活動不同于作業(yè)活動，管理活動是確保作業(yè)活動有效進行的手段；(2)管理工作既有科學性又具有藝術性；(3)管理的核心是以人為本；注意：作業(yè)活動與管理活動的區(qū)別P40。4.管理的職能（識記）⑴計劃：對組織未來活動的預先安排；(2)組織：為了完成計劃對分工協(xié)作關系所做的整體安排；(3)領導：指揮和影響下屬為實現(xiàn)組織目標而努力工作的過程；(4)控制:為了保證組織按預定要求運作而進行的一系列監(jiān)督檢查工作。5.管理的必要性（應用）⑴管理是社會進步與發(fā)展的物質力量；(2)管理是任何組織生存發(fā)展的重要條件；(3)管理活動具有普遍性；6.管理有效性的衡量（領會）⑴效率：投入與產(chǎn)出的比值；(2)效果：目標達成的程度，涉及活動的結果；

第二節(jié)管理者

1.管理者的概念（識記）

管理者是指在組織中行使管理職能、通過協(xié)調他人的活動以實現(xiàn)組織目標的人。2.管理者的分類（識記）(1)按管理者所處層次分類高層管理者中層管理者基層管理者(2)按管理者所從事工作的領域及專業(yè)分類綜合管理者專業(yè)管理者3.管理者的角色（識記）(1)人關系關系方面的角色(2)信息傳遞方面的角色(3)決策制定方面的角色4.管理者的技能（識記）(1)技術技能：例如生產(chǎn)技能(2)人際技能：例如激勵技能(3)概念技能：例如縱觀全局的技能5.不同層次管理者應重點掌握的技能（領會）6.有效管理者與成果管理者的區(qū)別（領會）(1)有效管理者：工作數(shù)量多、質量好、下級對其滿意度高(2)成功管理者：晉升速度快注意：表1-1：不同管理者活動時間分布特點

第三節(jié)管理學

1.管理學的概念（識記）

管理是系統(tǒng)研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。2.管理學的特點（領會）(1)綜合性(2)不精確性(3)實踐性(4)歷史性(5)發(fā)展性第二章管理理論的形成和發(fā)展第一節(jié)、管理理論前的管理實踐與管理思想第二節(jié)、古典管理理論的形成第三節(jié)、行為科學的興起第四節(jié)、現(xiàn)代管理理論叢林第五節(jié)、當代管理理論的發(fā)展

第一節(jié)管理理論前的管理實踐與管理思想

1.早起的管理思想和管理實踐（了解）

(1)早期的管理實踐(2)早期的管理思想

2.管理理論萌芽時期的管理思想（識記）(1)亞當．斯密提出“分工協(xié)作原理”和“生產(chǎn)合理化”的概念提出“經(jīng)濟人”的觀點(2)查爾斯．巴貝奇（了解）(3)羅伯特．歐文（了解）

第二節(jié)古典管理理論的形成

1.科學管理理論（識記）

⑴工作定額原理；(2)標準化原理；(3)科學的挑選工人；(4)實行差別計件工資制；(5)管理工作專業(yè)化原理；(6)例外原理

2.一般管理管理理論（識記）

⑴企業(yè)活動分為經(jīng)營活動與管理活動；(2)管理的五項職能；(3)管理的十四項原則；重點理解：“法約爾跳板”

3.行政組織理論（識記）

⑴理想組織形態(tài)的組織結構；(2)理想的組織形態(tài)；(3)管理制度；

4.古典管理理論的主要特點（識記）

⑴以提高勞動生產(chǎn)率為主要目標；(2)以科學求實的態(tài)度進行調查研究；(3)以個人為研究對象；(4)強調規(guī)章制度的作用。

第三節(jié)行為科學的興起

1.人際關系理論（識記）

⑴個人是“社會人”；(2)生產(chǎn)率的高低取決于工人的態(tài)度；(3)企業(yè)中存在“非正式組織”；(4)新型的領導能力就是要提高職工的滿意度。

2.行為科學理論的建立和發(fā)展（識記）(1)激勵動機理論：馬斯洛需求理論、雙因素理論、成就需求理論、期望理論(2)“人性”理論：X理論與Y理論、不成熟—成熟理論、超Y理論(3)領導方式理論：領導方式連續(xù)流理論、管理方格理論(4)組織與沖突理論：團體力學理論、意見溝通理論、敏感性訓練、群體沖突理論

第四節(jié)現(xiàn)代管理叢林理論（領會）1、管理過程理論（一般管理理論）2、社會系統(tǒng)學派3、決策理論學派4、系統(tǒng)管理學派5、社會-技術系統(tǒng)學派6、經(jīng)驗主義學派7、權變理論學派8、經(jīng)理角色學派9、管理科學學派領會：各學派的主要特點，只會出選擇題。

第五節(jié)當代管理理論的發(fā)展

1.當代管理理論的新發(fā)展（了解）

戰(zhàn)略管理理論：差異化戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略、

專一化戰(zhàn)略業(yè)務流程再造理論：學習型組織：2.當代管理理論發(fā)展的趨勢（了解）

人本管理趨勢跨文化管理參與管理趨勢第三章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)、組織環(huán)境概述第二節(jié)、組織環(huán)境分析第三節(jié)、組織文化第一節(jié)：組織環(huán)境概述1.組織環(huán)境的概念（識記）

組織環(huán)境就是指影響組織生成與發(fā)展的各種力量和條件因素的集合2.組織與環(huán)境的關系（領會）

(1)、環(huán)境對組織的影響(2)、組織對環(huán)境的影響

3.組織環(huán)境的分類（識記）外部環(huán)境：一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）：政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、技術環(huán)境具體環(huán)境（行業(yè)環(huán)境）：供應商、顧客、競爭者、替代品、行業(yè)內競爭者(2)內部環(huán)境：組織資源、組織文化格力空調的宏觀環(huán)境政治與法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境技術環(huán)境家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能補貼、“一保一控”等扶持政策經(jīng)濟發(fā)展、人民生活水品提高、金融危機減緩綠色經(jīng)濟、低碳經(jīng)濟的發(fā)展，節(jié)能、健康成為主要購買標準國外技術壁壘變強，技術創(chuàng)新十分必要“如家”的行業(yè)環(huán)境1、經(jīng)濟型酒店進入難度低,易模仿2、從資本需求來看，新進入者融資的難度加大（投資者興趣降低）3、經(jīng)濟型酒店的分銷渠道相當于店面的選址，行業(yè)內的領先者大量快速開店，實際上也在迅速消耗優(yōu)質的渠道，令新進入者很難找到最優(yōu)渠道進入威脅青年旅社、家庭旅館、1-3星級酒店均可成為一定程度的替代產(chǎn)品，但經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢明顯，這方面威脅不大替代威脅散客價格談判能力不大，集團客戶能力較大，畢竟行業(yè)內同等競爭者差異化不大，客戶轉換選擇的成本低客戶議價能力供應商議價能力1、酒店用品行業(yè)廠家眾多，規(guī)模小，處于弱勢地位2、優(yōu)質位置的業(yè)主（房東）往往幾家酒店在爭奪（甚至還有其他行業(yè)的需求），容易抬高價格現(xiàn)有競爭對手以四五星級為代表的高級酒店和普通社會旅館由于出行顧客固有的消費水平和巨大的酒店消費人群這兩個主要原因，對于經(jīng)濟型酒店，競爭并不是很強大。有兩個因素要引起注意：人們的生活水平提高，會有一部分客源流向高星級酒店；另一個是星級酒店的價格競爭策略，會削弱經(jīng)濟型酒店的競爭能力。

4.組織環(huán)境的特點（識記）(1)客觀性(2)復雜性(3)關聯(lián)性(4)不確定性(5)層次性

第二節(jié)組織環(huán)境分析

1.一般環(huán)境-PEST分析（應用）

（1）政治環(huán)境Politics（2）經(jīng)濟環(huán)境Economic（3）社會環(huán)境Society（4）技術環(huán)境Technology

2.具體環(huán)境分析(行業(yè)環(huán)境)（應用）

3.綜合環(huán)境分析—SWTO分析法（應用）（1）

SWTO分析法的含義

S優(yōu)勢

W劣勢

T機會

O威脅（2）

SWTO分析四種不同類型的組合

SO優(yōu)勢-機會組合——擴張戰(zhàn)略

WO弱點-機會組合——集中化戰(zhàn)略

ST優(yōu)勢-威脅組合——壓縮戰(zhàn)略

WT弱點-威脅組合——退出策略

1.組織文化的概念（識記）

組織文化是組織在其管理實踐中，逐步形的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與對外形象的體現(xiàn)的總和。

第三節(jié)組織文化

2.組織文化的產(chǎn)生和發(fā)展（領會）

A理論

J理論

Z理論

3.組織文化的特征（識記）

（1）客觀性（2）獨特性（3）相對穩(wěn)定性（4）繼承融合性（5）發(fā)展性

4.組織文化的基本內容（識記）

（1）共同的價值觀（2）企業(yè)使命（3）企業(yè)精神（4）企業(yè)道德（5）團體意識（6）企業(yè)制度（7）行為規(guī)范（8）企業(yè)形象

5.組織文化的功能（應用）

（1）導向功能（2）凝集功能（3）激勵功能（4）調適功能（5）輻射功能

6.組織文化塑造的途徑（應用）

（1）確立合適的價值觀標準（2）選擇與組織價值觀相融合的應聘者（3）強化員工的認同感（4）建立符合組織文化要求的獎勵系統(tǒng)（5）不斷豐富和完善組織文化

第四章管理道德和社會責任第一節(jié)、管理道德概述第二節(jié)、社會責任

第一節(jié)管理道德概述

1.管理道德的概念（識記）

管理道德作為一種特殊的職業(yè)道德，是從事管理工作的管理者的行為準則與規(guī)范的總和，是對管理者提出的道德要求。

2.管理道德的特征（識記）

（1）普遍性（2）特殊性（3）非強制性（4）變動性（5）社會教化性

3.管理道德的發(fā)展階段（識記）

發(fā)展階段特征描述

一、前慣例階段

僅受個人利益的影響；按怎樣對自己有利制定決策，并按照什么行為方式會導致獎賞或懲罰來確定自己的利益1．嚴格遵守規(guī)則以避免物質懲罰2．僅當符合其直接利益時方遵守規(guī)則

二、慣例階段

受他人期望的影響；遵守法律，對重要人物的期望做出反應，保持對人們的期望的一般感覺3．做周圍人期望的事情4．通過履行所贊同的準則的義務來維護傳統(tǒng)秩序

三、規(guī)范與原則階段

受自己認為什么是正確的個人道德原則的影響；它們可以與社會準則和法律一致，也可以不一致5．尊重他人權利，支持不相關的價值觀和權利6．遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了

法律4.影響管理道德的因素（領會）

道德的影響因素

5.管理道德的培育途徑（領會）

（1）挑選高道德素質的管理者（2）做好慣例道德的教育工作（3）提煉規(guī)范管理道德準則（4）管理道德

第二節(jié)社會責任

1.社會責任（CSR）的含義（識記）

從企業(yè)社會責任的對象來看，企業(yè)社會責任除了對股東負責外，還要對企業(yè)的利益相關者負責任（消費者、員工、供應商、社區(qū)、民間社團、政府）。

2.兩種不同的社會責任觀（識記）

（1）古典觀：企業(yè)只應該對股東負責，也稱為“純經(jīng)濟觀”（2）社會經(jīng)濟觀：企業(yè)除了要賺取合理利潤以外，還應為相關利益群體（債權人、供應商、消費者、員工、所在社區(qū)乃至政府）承擔其應該負擔的社會責任。

3.社會責任與經(jīng)營業(yè)績（領會）

企業(yè)履行社會責任有助于提升企業(yè)績效，能夠樹立良好的公眾形象，獲得更多的外部支持，從而提高經(jīng)濟績效。

4.社會責任的具體表現(xiàn)（應用）

（1）對雇員的責任（2）對顧客的責任 （3）對競爭對手的責任 （4）對環(huán)境的責任 （5）對社會發(fā)展的責任第五章決策第一節(jié)、決策概述第二節(jié)、決策的原則、標準與影響因素第三節(jié)、決策的程序與方法

第一節(jié)決策概述

1.決策的概念（識記）

決策就是組織為了實現(xiàn)某一特定目標，從兩個以上的可行方案中，選擇一個最優(yōu)的并組織實施的全過程。 注意：西蒙對決策理論的貢獻

2.決策的類型（識記）

（1）按決策的性質：

戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策 （2）按決策活動表現(xiàn)的形式：

程序化決策、非程序化決策 （3）按決策的方法：確定型決策、風險型決策、不確定型決策 （4）按決策的主體：

群體決策、個人決策危機決策案例

3.決策的地位和作用（領會）

（1）管理就是決策 （2）決策正確與否是管理成敗的關鍵

第二節(jié)決策的原則、標準與影響因素

1.決策的原則（識記）

（1）信息原則 （2）預測原則 （3）可行性原則 （4）系統(tǒng)原則 （5）對比擇優(yōu)原則 （6）反饋原則

2.決策的標準（識記）

（1）泰勒——“最優(yōu)標準”（2）西蒙——“滿意標準”（3）孔茨——“合理性標準”

3.決策的影響因素（領會）

（1）環(huán)境因素（2）組織文化（3）決策者的個人因素（4）時間因素（5）過去的決策

第三節(jié)決策的程序與方法

1.決策程序（領會）

（1）識別機會 （2）確定目標 （3）擬定方案 （4）方案選優(yōu) （5）典型試驗 （6）普遍實施 （7）跟蹤控制

2.運用決策方法進行決策（應用）

（1）定性決策方法頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法、電子會議（2）定量決策方法確定型決策：盈虧平衡分析法、內部投資回收率法、價值分析法風險性決策：收益表法、邊際分析法、決策樹法、效用理論不確定型決策：悲觀決策法、樂觀決策法、折中抉擇法、同等概率法、最大最小后悔法

第六章計劃第一節(jié)、計劃概述第二節(jié)、戰(zhàn)略計劃第三節(jié)、計劃的方法與技術

第一節(jié)計劃概述

1.計劃的概念（識記）

計劃是對事情進行預先籌劃和安排的一項活動，計劃有廣義和狹義之分，廣義的計劃指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃等整個計劃工作的全過程，狹義的計劃指制定計劃。

2.計劃的“5W1H”（識記）

WhattodoWhytodoitWhentodoitWheretodoitWhotodoitHowtodoit

3.計劃的特點（識記）

（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）適應性（5）經(jīng)濟性

4.計劃的分類（識記）

(1)按計劃的形式宗旨目標戰(zhàn)略政策規(guī)則程序規(guī)劃預算(2)按計劃的期限長期計劃中期計劃短期計劃(3)按計劃的性質戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃

5.計劃的作用（領會）

（1）明確目標（2）增強預見性（3）減少浪費（4）控制工作緊張

6.計劃制定的程序（應用）

7.計劃工作原理（應用）

（1）限定因素（2）許諾原理（3）靈活性原理（4）改變航道原理

第二節(jié)戰(zhàn)略計劃

1.愿景與使命（識記）

愿景：是對組織未來發(fā)展方向和目標的構想和設想，是對未來的愿望和憧憬

使命：是組織存在的理由與價值。2.戰(zhàn)略計劃的重要性（領會）

（1）戰(zhàn)略計劃是總體指導思想（2）促使決策者從全局出發(fā)（3）減輕或緩解市場波動

3.戰(zhàn)略計劃與長期計劃的區(qū)別（領會）

（1）戰(zhàn)略計劃是組織性質的重點計劃（2）戰(zhàn)略計劃的制定由高層領導參與（3）戰(zhàn)略計劃著眼于外部環(huán)境的改變

3.企業(yè)的基本戰(zhàn)略（領會）（1）總成本領先戰(zhàn)略-低成本戰(zhàn)略（2）差別化戰(zhàn)略（3）集中戰(zhàn)略

–專一化戰(zhàn)略

第三節(jié)計劃的方法與技術

1.目標管理的概念與特點（識記）

目標管理就是由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標，在工作中進行自我控制，努力實現(xiàn)工作目標。

2.滾動計劃法及其特點、優(yōu)點（識記）（1）把計劃期內各階段有機銜接起來（2）解決了計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性

3.甘特圖及特點（識記）

4.目標管理的理論基礎（領會）

（1）人本主義（2）效率主義

5.目標管理方法的應用（應用）

（1）滾動計劃法（2）甘特圖

第七章組織第一節(jié)、組織概述第二節(jié)、組織設計第三節(jié)、組織結構的類型

第一節(jié)組織概述

1.組織的概念和特征（識記）

組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而組成的有機整體。靜態(tài)組織、動態(tài)組織。

2.組織的分類（識記）

（1）按照組織規(guī)模大?。?）按照組織的性質（3）按照組織目標的不同（4）按照組織的特征（5）按照組織的形成方式（6）按照組織的形態(tài)

3.組織的作用（領會）

（1）工作任務清晰化（2）資源分配統(tǒng)籌化（3）工作內容專業(yè)化（4）工作銜接無縫化

4.組織的目標（領會）

（1）實現(xiàn)組織的效率與效益（2）集聚組織成員的士氣（3）使組織持續(xù)發(fā)展

第二節(jié)組織設計

1.組織設計的含義（識記）

組織設計就是根據(jù)組織目標對組織的結構和活動進行統(tǒng)籌和考慮，主要內容包括：設計組織機構；部門設計和層級設計、建立機構間工作流程、制度政策方針和措施。

南洋學院組織結構圖

2.管理層次（識記）

管理層次是指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級次。（組織結構的縱向設計）

3.管理幅度與層次的關系（識記）（1）管理幅度也也稱管理寬度、管理跨度，指一個管理者直接有效領導與指揮下屬的人數(shù)。（2）管理層次與管理幅度呈反比例關系：管理幅度越大、管理層次越少。

1416642561024409618645124096

Spanof4Spanof8

Operatives:4,096Managers(1--4):585Operatives:4,096Managers(1--6):1,365

ContrastingSpanofControl

4.垂直結構（高聳型）與扁平結構（扁平型）（識記）

5.職權的概念與分類（識記）

（1）職權是組織設計中賦予某一管理職位的權利。職權的來源是組織，職權的基礎是職位，職權以履行職責為前提。（2）直線職權（指揮權）；參謀職權（建議權）；職能職權（經(jīng)過授權才有指揮權）。

6.管理幅度的影響因素（領會）

（1）管理人員的素質及領導風格（2）下屬的素質（3）管理工作的復雜程度（4）管理的規(guī)范性（5）溝通和聯(lián)絡技術（6）授權的程度（7）空間距離的遠近（8）外部環(huán)境

7.組織設計的影響因素與原則（領會）

（1）影響因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、發(fā)展階段（2）設計原則：目標統(tǒng)一專業(yè)化分工統(tǒng)一指揮責權對等有效管理幅度集權與分權相結合穩(wěn)定性與適應性相結合精簡高效

8.組織設計的部門化（橫向設計）（領會）

9.集權與分權（應用）

（1）集權是指決策權很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程；（2）分權是決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上；（3）影響集權與分權程度的要素。

10.授權（應用）

（1）授權是指上層管理人員將適當?shù)臋嗬谟柘聦?，讓下屬在指定的職責范圍內做出決定和支配資源；（2）授權的要求：明確職責、根據(jù)預期成果授權、授權對象適合、有順暢的溝通渠道、有適當?shù)目刂啤?/p>

第三節(jié)組織結構的概念

1.組織結構的類型（識記）

直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制委員會制團隊結構

（1）直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。直線制組織結構的特點管理者對下屬有直接職權每個人只能向一個直接上級報告（一人一頭）管理者在管轄范圍內有絕對職權優(yōu)點：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點：它要求管理者通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。部門間協(xié)調差。結論：直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，或現(xiàn)場作業(yè)管理。對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適合。

（2）職能制

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。優(yōu)點：

能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。缺點：

它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制等。橫向聯(lián)系差，適應性差，強調專業(yè)化，不利于培養(yǎng)上層管理者。結論：現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。（3）直線職能制

直線職能制，直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構。實行專業(yè)分工。加強專業(yè)管理，實行統(tǒng)一指揮。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。實行集權制優(yōu)點：

既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。缺點：

下級部門的主動性和積極性發(fā)揮受到限制。職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。（4）事業(yè)部制

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。若干事業(yè)部或分公司，各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算的分權制組織結形式。適用于在多個領域或地域從事多元化經(jīng)營的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。競爭要求企業(yè)越大越好(船大抗風險)市場要求企業(yè)靈活(船小好調頭)事業(yè)部制的基本特征集中政策下的分散經(jīng)營決策中心——總公司利潤中心——事業(yè)部成本中心——基層單位采用事業(yè)部制的條件：各事業(yè)部間應有關聯(lián)性總部能有效保持和控制事業(yè)部間的適度競爭?？偛磕軌蚶脙炔渴袌龊拖嚓P經(jīng)濟手段管理各事業(yè)部。面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）

產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內，再在產(chǎn)品部門內細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。優(yōu)點：①有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度發(fā)揮；

②每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，利于總經(jīng)理評價各部門政績；

③在同一產(chǎn)品部門內有關職能活動協(xié)調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。缺點：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；③對總部的各職能部門，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分利用。

區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）

對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內的業(yè)務工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。區(qū)域部門化組織結構的特點優(yōu)點：

①責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門主管都要負責該地區(qū)業(yè)務盈虧；

②放權到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；

③有利于地區(qū)內部協(xié)調；

④對區(qū)域內顧客比較了解，有利于服務與溝通；

⑤每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。缺點：

①隨著地區(qū)增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；

③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務工作。

總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。（5）矩陣管理制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣結構適用于一些重大攻關項目，特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位。矩陣制組織結構的特點

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。優(yōu)點：

機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。缺點：

項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段等。（6）委員會制委員會是由若干人組成的群體，委員會中各個委員的權利是平等的，依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則處理問題。十八屆一中全會選舉出中央政治局常委

（7）團隊結構團隊是指完成相互依存關系，實現(xiàn)共同使命的一群人。團隊結構是指整個組織由執(zhí)行組織各項任務的團隊組成的組織結構。2.不同類型組織結構的特點、優(yōu)缺點及在實際中的應用（應用）

重點掌握：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制的特點、優(yōu)點及缺點。

第八章人員配備第一節(jié)、人員配備概述第二節(jié)、人員配備管理

第一節(jié)人員配備概述

1.人員配備的概念與特點（識記）

人員配備的主要任務是通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，將合適的人放到合適的崗位上，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。2.人員配備的原則（領會）（1）因事?lián)袢耍?）因才適用（3）動態(tài)平衡

第二節(jié)人員配備管理

1.管理人員招聘的標準（識記）

（1）與組織文化相適應（2）德才兼?zhèn)洌?）決策的能力

（4）溝通與合作的技能（5）創(chuàng)新精神

外部招聘的優(yōu)勢1、外部招聘可以發(fā)揮“外來優(yōu)勢”。2、利于緩和組織成員之間的緊張關系3、能夠為組織帶來新鮮空氣4、人員來源廣，選擇余地大外部招聘的局限性1.外部招聘人員不熟悉組織情況，進入角色較慢。2.外部招聘人員存在一定的風險。3.組織成員失去了晉升機會，影響士氣。2.外部招聘及優(yōu)缺點（識記）

內部提升的優(yōu)勢1.被選聘人員能迅速開展工作。2.保證被選聘人員的素質和能力。（保證所聘人員“不是最好也是較好”）3.有利于鼓舞士氣，調動組織成員積極性4.有利于吸引外部人才5.內部提升手續(xù)簡便，成本低。

內部提升的局限性1.造成“近親繁殖”現(xiàn)象。2.因操作不公或心理原因造成內部矛盾。3.人員選擇的有限性。3.內部提升的優(yōu)缺點（識記）

4.甄選的含義（識記）

甄選是指綜合利用心理學、管理學等學科理論、方法和技術，對應聘者的任職資格、工作勝任程度等進行測量和評價到錄用的過程

5.培訓的目標（識記）（1）掌握新的知識技能（2）發(fā)展各方面的能力（3）形成統(tǒng)一的價值觀（4）增強員工之間的信息交流

6.培訓的方式（識記）（1）崗前培訓（2）在職培訓（3）脫產(chǎn)培訓

7.績效考核的概念（識記） 績效考核是指組織定期測量、評估和檢驗個人或群體小組的工作及業(yè)績的一種正式制度。它與招聘、培訓等相輔相成，是人員配備工作中的重要環(huán)節(jié)。

8.招聘的程序（領會）（1）招聘計劃階段（2）尋求候選人（3）候選人甄選（4）選定錄用（5）檢查評估

9.甄選的方法與程序（領會）（1）甄選的主要方法申請表分析-資格審查-測試、面試及情景模擬（2）甄選的主要程序初選-筆試-面試-

10.績效考核的意義、程序與方法（領會）（1）績效考核：組織定期測量、評估和檢驗個人或群體小組的工作及業(yè)績的一種正式制度。（2）績效考核的意義：（3）績效考核的程序：確定考核目標-確定考聘責任者-評價業(yè)績-考核結果的反饋和備案（4）績效考核的方法：

第九章組織變革第一節(jié)、組織變革概述第二節(jié)、組織變革的過程與阻力第三節(jié)、當代組織變革新舉措143有關企業(yè)壽命的研究（一）企業(yè)倒閉情況美國：高新技術企業(yè)，90％只能維持5年。每年倒閉幾萬戶企業(yè)，1998年倒閉83300多家。2007倒閉850,912家，2008破產(chǎn)1,200,000家日本：2008年倒閉企業(yè)達15,646家，創(chuàng)歷史最高記錄。德國：2007年倒閉27，490家。臺灣：2008年16,146家企業(yè)停號歇業(yè)。144

美國商務部:每年出生50萬戶企業(yè)一年內倒閉40%，五年內倒閉80%，十年內倒閉96%。

歐洲和日本企業(yè)：平均壽命為12.5年。

中國企業(yè)：平均每分鐘倒閉9家， 改革初期，7600多萬戶， 現(xiàn)在1100多萬戶。中關村6000多戶企業(yè)活過8年的不超過3%，平均每年倒閉60%，（每年新增60%）。145英荷殼牌（SHELL）石油公司分析得出結論：一般大企業(yè)的壽命平均不超過40年，只相當人類壽命的一半。1983年調查結果：1970年名列美國《財富》雜志前500名的大企業(yè)，到1983年已有1/3消失。146日本企業(yè)壽命研究20％改革政策瓶頸期10年成熟期10年發(fā)展期10年基礎期147一組對于美、日企業(yè)如何看待未來的研究顯示：20世紀70年代20世紀90年代企業(yè)不需要改變60%1%企業(yè)可以進行階段性改變35%24%企業(yè)需要持續(xù)不斷改變5%75%148企業(yè)的改革以加速度進行從粗放向集約發(fā)展變革速度7080902000慢速變革變革加快巨大變革不斷變革年代149

在這樣的環(huán)境中，組織如何才能走出生命周期的瓶頸，避免被淘汰，并取得長遠的生存與發(fā)展呢？組織根據(jù)外部環(huán)境和自身情況不斷的進行變革是唯一可行的途徑。第一節(jié)組織變革概述

1.組織變革的概念（識記）

組織變革是組織根據(jù)內外環(huán)境的變化而進行的調整、改革和適應的過程。組織變革的根本目的是提高組織的效能。

2.組織變革的方式和內容（識記）

（1）組織變革的方式漸進式變革激進式變革（2）組織變革的內容人員變革結構變革技術變革組織文化變革

3.組織變革的動因與目標（領會）（1）組織變革的外部動因（2）組織變革的內部動因（3）組織變革的目標

生存的機會存在于環(huán)境。我們的敵人是誰？杰克.韋爾奇如果組織變革的速度比環(huán)境變化還要慢，那么這個組織將走向末路。

--杰克.韋爾奇是變化速度比我們想象還要快的環(huán)境。

第二節(jié)組織變革的過程與阻力

1.組織變革的過程（領會）

解凍-變革-再凍結

2.組織變革的阻力及管理（領會）（1）組織變革的阻力（2）客服組織變革阻力的方法與員工溝通讓員工參與變革利用成功的變革模式減少不確定性談判

第三節(jié)當代組織變革的新措施

1.組織扁平化、柔性化、團隊化（領會）

扁平化決策層操作層中間設了很多管理層傳統(tǒng)企業(yè)--------------多層化158互動決策層中間層越少越好操作層案例：韋爾奇擔任GE公司總裁后首先根治“恐龍癥”。159GE全公司有40多萬職工，其中有“經(jīng)理‘”頭銜的就達2.5萬人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級別競多達29級。從1981年到現(xiàn)在，他至少砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬。機構由12層精簡至5層。杰克·韋爾奇案例：韋爾奇擔任GE公司總裁后首先根治“恐龍癥”160機構由12層精簡至5層

12年里，公司銷售收入增長了兩倍半，稅后凈利翻了3番。為此，《金融世界》將韋爾奇稱為“

最佳總裁”?？偛靡痪€職工各職能總經(jīng)理13位副總裁各部門、區(qū)域經(jīng)理1611621632.大企業(yè)內部“小企業(yè)化經(jīng)營”（領會）

第十章領導第一節(jié)、領導的概念第二節(jié)、領導理論第三節(jié)、領導藝術第一節(jié)領導的概念

1.領導與領導者（識記）

領導：是一種影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力。領導者：組織中發(fā)揮領導作用的人。

2.領導者影響力的來源（識記）

職位權利個人權利（1）法定權：（2）獎賞權：（3）強制權：（4）專長權：（5）個人影響力：

3.領導活動的基本要素和特征（識記）

（1）基本要素：領導者、被領導者、目標（2）基本特征：權利、責任、服務

4.領導的作用（領會）

（1）協(xié)調作用：（2）指揮作用：（3）激勵作用：

5.領導與管理的區(qū)別（領會）

（1）本質上的區(qū)別：個人影響力or強制性權利（2）功能上的區(qū)別：意義和價值or目標（3）作用上的區(qū)別：人文和目的or秩序領導者與管理者的區(qū)別古人說：千軍易得，一將難求。這句話，也可以說成：管理人易得，領導人難求。企業(yè)聘請一個管理者，比聘請一個領導者，容易多了。當然，很少有企業(yè)聘請領導人，多數(shù)情況是聘請管理者。這里除了有難聘易聘的原因外，還有一個原因，就是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或最高管理者，從來都把自己看成領導人，幾乎不甘把最高領導權力讓給外聘者，無論他自己有無領導才能。象林沖一樣真心誠意讓出寶座的人，自古到今有幾個？所以，企業(yè)缺乏管理者的問題容易解決，而缺乏領導者的問題不容易解決。總體上講，領導者與管理者之間的分工的組織結構，理論上會優(yōu)于不分工的組織結構。但是，企業(yè)的規(guī)模、階段、經(jīng)營內容、市場環(huán)境，以及所謂的領導者和管理者的個人素質和水平的高低，以及他們之間的合作順逆關系，將這個問題推向復雜化，充滿了變數(shù)。到底如何，往往只有試了才知道。不過，幾乎所在成功的大企業(yè)，都是領導者與管理者分工結構，至于在該企業(yè)發(fā)展之初及壯大過程中，領導者與管理者是否分工明確，這個問題不是總能回答得清楚。第二節(jié)領導理論領導理論可以分為四類：

1、領導特征/性格理論（應用）

2、人性假設理論（應用）

3、領導方式理論（應用）

4、領導權變理論（應用）

一、領導特質理論（應用）

領導性格理論認為，有效的領導者具有特定的性格特征。

美國著名心理學家吉賽利（E.Echiselli）對300名經(jīng)理人員研究中在1971年出版的《管理才能探索》一書中研究探索了八種個性特征和五種激勵特征：

指出性格的相對重要性

八種個性特征：（1）才智：語言與文字方面的才能；（2）首創(chuàng)精神：開拓創(chuàng)新的愿望和能力；（3）督察能力：指導和監(jiān)督別人的能力；（4）自信心：自我評價高、自我感覺好；（5）適應性：善同下屬溝通信息、交流感情；（6）判斷能力：決策判斷能力較強，處事果斷；（7）性別：男性與女性有一定的區(qū)別；（8）成熟程度：經(jīng)驗、工作閱歷較為豐富。

五種激勵特征：

（1）對工作穩(wěn)定性的需要；

（2）對物質金錢的需要；

（3）對地位權力的需要；

（4）對自我實現(xiàn)的需要；

（5）對事業(yè)成就的需要。吉賽利對性格研究的結論：P202⑴才智和自我實現(xiàn)對于領導者取得成功關系重大；⑵指揮別人的權力概念并不重要；⑶督察能力是指運用管理職能指導下級的能力；

⑷性別與管理成功沒有多大關系。1.經(jīng)濟人假設

3.自我實現(xiàn)人假設1.人的需要有低級到高級的區(qū)別，其目的是達到自我實現(xiàn)的需要，尋求工作上的意義；2.人們力求在工作上有所成就，發(fā)展自己的能力和技術，以便富有彈性，更好的適應環(huán)境；3.人們能夠自我激勵和自我控制，外來的控制盒激勵會對人產(chǎn)生一種威脅；4.個人的自我實現(xiàn)同組織目標的實現(xiàn)是一致的。2.社會人假設1.人們工作的主要動機是社會需要；2.工業(yè)革命和工業(yè)化的結果，是工作變得單調而無意義，人們必須從工作的社會關系中去尋找工作的意義；3.非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因對人有更打的影響力；4.人們期望領導能承認并滿足他們的社會需要。4.復雜人假設復雜人假設產(chǎn)生了超Y理論，成為權變管理的理論基礎。（一）、有關人性的四種假設1.人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益；2.經(jīng)濟誘因在組織的控制之下，因此，人被動地在組織的操縱、激勵和控制下從事工作；3.人以一種人合乎理性的、精打細算的方式行事；4.人的情感是非理性的，會干預人對經(jīng)濟利益的合理追求。組織必須設法控制個人的感情。二、人性假設理論（應用）馬斯洛需求理論第一層次:生理上的需要水食物睡眠生理平衡分泌性第二層次：安全上的需要人身安全健康保障資源所有性財產(chǎn)所有性道德保障工作職位保障

第三層次：情感和歸屬的需要友情愛情性親密第四層次：尊重的需要自我尊重信心成就被他人尊重第五層次：自我實現(xiàn)的需要

道德創(chuàng)造力自覺性問題解決能力公正度接受現(xiàn)實能力

（二）X理論—Y理論為了提高勞動生產(chǎn)效率，就必須采取強制、監(jiān)督、懲罰的方法。麥格雷戈把這種理論稱這為“X”理論。Y理論是以人為中心的理論。1、含義2、區(qū)別X理論認為下屬的個人目標與組織目標是相互矛盾的，主張依靠權威的力量作為指揮和控制的手段。Y理論認為下屬的個人目標和組織目標應該相互融合，強調啟發(fā)內因，強調人的主觀能動性，主張實行自我管理。這種對人性認識上的重大突破，其實質是建立在對下屬充分依賴的基礎上，讓下屬參與管理，使下屬感到自己是非常重要的人，因而自豪地工作。X理論—傳統(tǒng)的管理觀點

（1）人是懶惰的，盡可能逃避工作；（2）人沒有雄心壯志，不愿負責任；（3）人的個人目標與組織目標相矛盾，必須靠外力嚴加管制；（4）人缺乏理智，不能克制自己，易受別人影響；（5）人追求基本的生理需要和安全需要，往往選擇在經(jīng)濟上獲利最大的事去做；（6）少數(shù)人能克制自己，這部分人應當負起管理的責任?！癥理論”的主要內容

（1）人不是天生就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就象游戲和休息一樣自然；（2）外來的控制和懲罰，并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而努力的唯一方法；（3）人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的；（4）人在適當條件下，會接受職責，謀求職責；（5）多數(shù)人能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性；（6）在工業(yè)生活條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。（三）超Y理論管理原則：（1）采用不同的組織形式提高管理效率（2）根據(jù)不同的情況，采取彈性、應變得領導方式（3）善于發(fā)現(xiàn)員工的需要動機、能力、個性方面的差異，因時、因地、因人、因事采取靈活多變的管理方式和獎勵方式三.領導方式理論（應用）

（一）勒溫的三種基本領導風格 勒溫的理論是以權力定位為主要依據(jù)，按領導運用權力方式的不同，把領導者在領導過程中所表現(xiàn)出來的極端的工作作風劃分為三種類型。

1.專制式領導作風

2.民主式領導

3.放任自由式領導1.專制式領導作風(autocraticleadership)

將權力定位于領導者個人，靠權力和強制命令實施領導。

--所有決策均由領導者作出

--領導者制定計劃進行安排

--領導者靠命令、紀律和懲罰實施管理

--領導者與下屬保持一定距離2.民主式領導(democraticleadership)

將權力定位于群體，靠以理服人、以身作則實施領導。--決策在領導者鼓勵和協(xié)助下，由組織成員集體討論決定--下屬有較大的工作自由、選擇性和靈活性--主要以非正式權力實施領導--領導者與下屬關系融洽3.放任自由式領導(laissez-faireleadership)

將權力定位于組織中的每一個成員，采取放任自流的領導方式。

--極少運用權力

--下屬有高度獨立性

--沒有規(guī)章制度

--領導者的作用僅限于為下屬提供信息，充當群體與外部環(huán)境的聯(lián)系人，以此幫助下屬的工作。勒溫的領導作風理論專制（權力定位于領導者）民主（權力定位于群體）放任（權力定位于個人）實行多數(shù)裁定的原則家長式作風沒有領導的討論A、美國的坦南鮑姆和施密特于1985年創(chuàng)立。B、描述了從主要以領導為中心到以下屬為中心的一系列領導方式，領導方式多樣，一個適宜的領導方法取決于環(huán)境和個性。C、認為民主與獨裁只是兩個極端情況D、從權力的來源、權力的應用、部屬參與決策的程度劃分領導行為（二）領導方式連續(xù)統(tǒng)一理論

（三）密執(zhí)安大學的雙中心論

（四）俄亥俄州立大學四分圖論美國俄亥俄州立大學的研究人員提出。把領導行為歸納為體制和體諒兩個層面或因素。A、體制是指組織設計、明確權責關系、確定工作目標、交代任務的方式等；B、體諒是指建立相互信任的氣氛、尊重下級意見、注意同下級的感情等。P295體制指工作行為，主要指組織設計、明確職權關系、確定工作目標、交待任務的方式等。體諒指關系行為，主要指建立相互信任的氣氛、尊重下級意見、注意同下級的感情等問題。研究人員發(fā)現(xiàn)，任何領導行為都是工作行為和關系行為的不同組合。他們用體制為橫坐標，體諒為縱坐標，從而構成了四種最基本的領導行為模式。

★兩類因素的具體結合，就有四種領導行為

高體低度體制高度體制高度體諒高度體諒諒低度體制高度體制低度體諒低度體諒

底

高體制

工作任務人際關系四種領導行為的特點低度體制、低度體諒的領導行為是虛弱型領導，這種領導者對工作任務和下屬都不關心，是無所作為、不稱職的領導者。

高度體制、低度體諒的領導行為為任務型領導，其行為是以關心工作任務完成為主。

低度體制、高度體諒的領導行為是福利型領導，其行為傾向是力求與下屬合作，一起工作。

高度體制、高度體諒的領導行為是戰(zhàn)斗型領導，這種領導行為效果最好，領導者對下屬和工作均極為關注。（五）管理方格理論

布萊克和穆頓于1964年設計提出。該理論從對人的關心程度與對生產(chǎn)的關心程度兩方面研究管理者的行為，識別了四種極端類型的領導方式，即

四種極端類型的領導方式⑴“貧乏型管理”（極少關心生產(chǎn)和人）⑵“戰(zhàn)斗集體型管理”（對人和生產(chǎn)都表現(xiàn)出最大可能的關心）⑶“鄉(xiāng)村俱樂部型管理”（極少關心生產(chǎn)而只關心人）⑷“獨裁、重任務型管理”（關心生產(chǎn)任務，不關心人）。此外，還識別了一種“中游型管理”（對生產(chǎn)和人都給予中等程度的關心）。（一）菲德勒模式

該理論認為，在不同的情境中，不同的領導行為有不同的效果，所以又被稱為領導情境理論。

這一理論流派認為，有效的領導者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境。

四.領導權變理論（應用）（1）職位權力(positionpower)。職位權力指的是與領導者職位相關聯(lián)的正式職權和從上級和整個組織各個方面所得到的支持程度，這一職位權力由領導者對下屬所擁有的實有權力所決定。領導者擁有這種明確的職位權力時，則組織成員將會更順從他的領導，有利于提高工作效率。

（2）任務結構(taskstructure)。任務結構是指工作任務明確程度和有關人員對工作任務的職責明確程度。當工作任務本身十分明確，組織成員對工作任務的職責明確時，領導者對工作過程易于控制，整個組織完成工作任務的方向就更加明確。

（3）上下級關系(leader-memberrelations)。上下級關系是指下屬對一位領導者的信任愛戴和擁護程度，以及領導者對下屬的關心、愛護程度。這一點對履行領導職能是很重要的。因為職位權力和任務結構可以由組織控制，而上下級關系是組織無法控制的。

菲德勒的研究表明，

A、在最不利和最有利兩種情況下，采取“任務中心”的指令型領導方式效果最好；

B、在中間狀態(tài)的環(huán)境下，采取“以人為中心”的寬容型領導方式效果最好。（二）領導生命周期理論第三節(jié)領導藝術

分析各種領導藝術（應用）

1、提高工作效率的藝術2、知人善任的藝術3、授權的藝術4、協(xié)調人際關系的藝術第十一章激勵第一節(jié)激勵概述第二節(jié)激勵理論第三節(jié)激勵的原則與方法1、激勵的概論（識記）

激勵：指激發(fā)人的需求與動機，引導行為指向目標的過程，即如何有效地調動人的積極性問題。第一節(jié)激勵概述

2、激勵的基本過程（識記）3、激勵的目的和作用（領會）內容型激勵理論：（1）需求層次理論（2）雙因素理論（3）成就需求理論過程型激勵理論：（1）期望理論（2）公平理論行為改造型激勵理論：（1）強化理論（2）歸因理論第二節(jié)激勵理論

1、需求層次理論（應用）

1、人類的基本需要：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。2、人類需要層次之間的遞進關系。

3、人類需要的動態(tài)性、發(fā)展性與個體差異性。1、主要內容2、激勵理論的基礎1.為研究人的行為提供了一個較為科學的理論框架。2.將人類千差萬別的需要歸納劃分為5個層級，符合人們的心理發(fā)展規(guī)律，揭示了人的需要與行為之間的內在邏輯。3.馬斯洛分析了人類需要的多樣化和個體差異性，為實踐中豐富激勵方法，采取靈活多變的激勵措施提供了理論依據(jù)。馬斯洛需求理論第一層次:生理上的需要水食物睡眠生理平衡分泌性第二層次：安全上的需要人身安全健康保障資源所有性財產(chǎn)所有性道德保障工作職位保障

第三層次：情感和歸屬的需要友情愛情性親密第四層次：尊重的需要自我尊重信心成就被他人尊重第五層次：自我實現(xiàn)的需要

道德創(chuàng)造力自覺性問題解決能力公正度接受現(xiàn)實能力

2、雙因素理論（應用）A、美國心理學家赫茨伯格提出的一種激勵理論。⑴“保健因素”：（工作條件、工作環(huán)境）人們對諸如政策、管理、監(jiān)督、人際關系、薪金等與工作條件和環(huán)境有關的因素，如果得到就沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。

保健因素不能直接起到激勵職工的作用，但能防止職工產(chǎn)生不滿情緒；

⑵“激勵因素”：（工作內容、工作本身）人們對諸如成就、賞識、艱巨的工作、晉升等與工作內容和工作本身有關的因素，得不到則沒有滿意，得到就感到滿意。

激勵因素的滿足才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。

3、成就需求理論

A、麥克萊蘭提出的一種激勵理論。

B、認為人的基本需要包括三種：成就需要、權力需要和社交需要。

高權力需要的人對施加影響和控制表示出極大關心。具有高成就需要的人愿意接受挑戰(zhàn)，敢于冒險并對待風險采取一定的現(xiàn)實主義態(tài)度，勇于承擔責任，工作有計劃并不斷地評估自己的工作，喜歡表現(xiàn)自己。有高社會交往需要的人通常保持融洽的社會關系，他們從友愛中獲取快樂，并尋求歸屬感。C、麥克萊蘭認為，一個組織的成就與組織中擁有高成就需要的人的數(shù)量有關。成就需要可以通過培養(yǎng)而提高。4、期望理論（應用）

⑴弗魯姆提出的一種激勵理論。⑵基本觀點：

只有人們預期自己的行為有助于達到自己

的某個目標時，才會被激勵去做某事。⑶弗魯姆認為激勵力量的大小受到兩種因素的影響，用公式表達如下：

M＝V×E

激勵力量=

效價×

期望值

激勵對象心理動機的強烈程度來反映主觀評價認為獎酬的價值的大小。主觀認為自己達到目標或得到獎酬的可能性。⑷按照這一理論，為了激勵員工，管理者應當一方面提高員工對某一成果的偏好程度，另一方面幫助員工提高期望值的概率。公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出。該理論是研究人的動機和知覺關系的一種激勵理論，這一理論研究個人所作貢獻與所得的報酬和他人（或自己）比較之后的結果及其對員工積極性的影響。認為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。5、公平理論（應用）公平理論每個人都會自覺不自覺地把自己獲得的報酬和投入的比率與他們或自己過去的報酬和投入的比率進行比較：(O/I)P(O/I)CO代表報酬，I代表投入，P代表自己，C代表參照系比較的結果：(O/I)P=(O/I)C(O/I)P＞(O/I)C(O/I)P＜(O/I)C公平理論當(O/I)P=(O/I)C時，人們會覺得報酬公平，因而保持原有的工作投入。當(O/I)P＞(O/I)C或(O/I)P＜(O/I)C時，人們往往會感到不平衡，就會產(chǎn)生緊張情緒，并采用多種方法來消除這種不平衡，尋求感覺上的公平與合理。減少不公平感的方法：改變投入、改變報酬、改變對自己投入和報酬的知覺改變對他人投入或報酬的看法、改變參照系、選擇離開。公平理論影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。激勵時應力求公平，盡管有主觀判斷的誤差，也不會造成嚴重的不公平感。在激勵過程中，應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀。6、強化理論（應用）⑴美國心理學家斯金納提出的一種激勵理論。⑵強化：

通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來增加、減少或消失某種行為。

⑶強化的主要類型：A、積極強化在個體產(chǎn)生積極行為后立即用物質或精神鼓勵來肯定這種行為，使其感到于己有利，從而增加以后的行為反應頻率的激勵過程。B、懲罰在個體產(chǎn)生消極行為后，使行為者受到經(jīng)濟或名譽上的損失，或取消某些為其所喜愛的東西，從而使其減少這種行