企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃方法與實踐

2023/4/10

企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃方法與實踐

你是否曾經迷茫？軟件不斷升級、硬件天天翻新、信息化投資的價值在哪里？信息化名詞天天冒、展會邀請滿天飛，我該何去何從？信息部門每年花費了不少的錢，做了很多事情，為什么管理層對信息化的現狀還是不滿意？到底應該先建設哪些系統(tǒng)才能體現信息化的商業(yè)價值？要保證信息系統(tǒng)的成功應用，在系統(tǒng)實施先后應該做哪些事情？怎樣通過IT手段促進業(yè)務和管理的創(chuàng)新？有哪些關鍵的管理環(huán)節(jié)可以通過IT進行支撐？IT支撐下的創(chuàng)新管理模式和應用藍圖應該怎么設計？對于信息化，不同部門、不同層次的不同人員有不同的看法和期望，誰對誰錯？如何統(tǒng)一？怎樣步調一致建設信息化？你是否有如下的感受呢？經?！邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”

選型后的軟件，建成后的系統(tǒng)是否讓你“食之無味、棄之可惜”的雞肋？“腳踩西瓜皮，溜到哪兒算哪兒”第3頁第4頁QuestionandDebate:信息部/信息辦/信息中心種類繁多的部門名稱都代表了信息管理職能。請問1：目前你所在的企業(yè)中<信息部/信息辦/信息中心>起著什么樣的作用？具有什么樣的職能？你認為它們重要嗎？從一個失敗案例看IT戰(zhàn)略規(guī)劃第5頁對于信息化，不同部門、不同層次的不同人員有不同的看法和期望，誰對誰錯？如何統(tǒng)一？怎樣步調一致建設信息化？第6頁案例-IT與業(yè)務經過一年來的ETL項目工作，黑格西公司的福騰伯里說Hummingbird公司的Genio套件，一個數據集成和ETL工具，很快成為該公司數據倉庫項目的“中樞神經系統(tǒng)”，負責協(xié)調源數據抽取和數據倉庫加載過程。但對黑格西公司來說，將所有數據裝入數據倉庫并沒有立即產生可有的、可靠的結果。“教訓是人們認為他們在談論同一件事，但是事實上他們沒有。”福滕伯里說。舉個例子，他解釋，不同的游樂船計算顧客光顧次數的方法不同。有的游樂船只有當顧客玩了投幣機或投幣桌時才將其計為光顧一次，而有的游樂船對此卻有不同的定義，只要兌換了優(yōu)惠券，不管玩不玩就將其計為光顧一次。所以，同樣的顧客活動在一條船上可能被計為光顧4次，而在另一條船上則可能被計為10次?！皬娜绾味x‘玩家’到顧客

的收益計算等每件事上都能發(fā)現此類問題。”福滕伯里說。在識別問題、就多種數據的定義和使用問題讓各個業(yè)務部門達成一致意見等方面，IT扮演了領導者的角色，他說，現在，數據倉庫運行的非常順利，它為業(yè)務分析和管理報告提供了可靠的結果，因此用于解決問題的會議數目顯著減少。盡管如此，據福滕伯里估計，他現在出席的會議依然有3/4關注的是業(yè)務問題?！熬蛯⑽覀儊碚f，我們現在更加知道，在今后的數據倉庫開發(fā)過程中應該向業(yè)務用戶問哪些問題。”他說。QuestionandDebate:第9頁IT信息化規(guī)劃有誰來做呢企業(yè)自己？咨詢公司？軟件公司？救火車第11頁救火車IT規(guī)劃要怎么做才能既滿足企業(yè)當前的管理需求，又能迎合企業(yè)未來的發(fā)展需要呢?企業(yè)在進行信息化建設的時候，往往容易犯這樣的錯誤，就是不能認清IT規(guī)劃的實質，容易從”結果“出發(fā)，而非從“原因”出發(fā)。一旦這樣，信息化建設就會出現很多問題，企業(yè)不知道自己到底需要什么，也不知道要解決什么，甚至不知道最終要實現什么樣的目標，結果只好以失敗而告終。

哪里才是源頭IT規(guī)劃作為企業(yè)信息化實施的開山之石，有著重要的意義，是企業(yè)發(fā)展的內生需求，而不是”拍腦袋“的結果。道理很簡單，喝水是因為口渴，而不是別人讓喝才去喝，同樣，IT規(guī)劃也絕不是為了規(guī)劃才去規(guī)劃。我們需要從源頭上來分析：建立信息系統(tǒng)的目的是為了支持公司的管理工作“，劉杰的這句話道出了一個組織實施信息化的本質。因此，為實現這一目的，首先必須清楚組織的需求是什么。源頭：管理IT需求實際來源于管理需求，也就是在實際的運營過程中出現的管理上的需要，需要通過改善IT手段來提高管理效率、促進信息共享，以IT技術推進管理，提升企業(yè)的管理能力。但管理需求的來源在哪里呢?是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，換句話說，IT已從過去單純的技術支持角色上升為影響和決定公司戰(zhàn)略。找到源頭后我們就可以順著來捋清思路了：要做好IT規(guī)劃，首先我們要明確我們的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在公司總體戰(zhàn)略的指導下，分析公司所處的競爭環(huán)境、自身現狀、能力等，確定企業(yè)的管控模式，從而推導出與企業(yè)管理需求相適應的IT配套設施，也就是得出IT規(guī)劃的結果。第16頁什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略其實并不神秘，也不是很虛的東西，我們的古人對戰(zhàn)略就有過很多的論述?！秾O子兵法》中就有“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。不知彼而知己，一勝一負；不知己不知彼，每戰(zhàn)必敗”等論述，這些都是關于戰(zhàn)略的闡述。IT是支撐管理工程有效實現的手段和工具，在沒有對管理工程進行頂層設計之前實施IT工程，無異于“把大廈建立在沙灘上”。第17頁日程TITLE1:為什么要進行IT戰(zhàn)略規(guī)劃？TITLE2:IT戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？TITLE3:IT戰(zhàn)略規(guī)劃如何做？TITLE4:集團型企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃思考第18頁為什么要進行IT戰(zhàn)略規(guī)劃？“管理＋IT”創(chuàng)新時代的到來“管理＋IT”——難“管理＋IT”實現的重要途徑——IT戰(zhàn)略規(guī)劃第19頁新形勢下，“管理＋IT”是——必然？？傳統(tǒng)轉型次序…永遠變化未來相互聯(lián)系的能力過去直線職能現在水平流程…已經因為當今市場的現實發(fā)生了轉變……讓位于適應環(huán)境變化的要求第20頁眾多企業(yè)通過“管理＋IT”，在競爭中脫穎而出，或保持了競爭優(yōu)勢地位Source:FusedStrategy&Technology,S.Bloom,C.Gottdiener,?2005Capgemini技術的角色適應性的階段性的業(yè)務/管理的角色“突破業(yè)務模式”創(chuàng)新/領先Wal-Mart/零售鏈CapitalOne/信用卡營銷Dell/客戶自助式服務Cisco/關帳周期eBay/適應規(guī)模擴張的技術模型“通過技術實現戰(zhàn)略能力”一體化/生存FedExStandard&Poors/RatingsDirectMobil/SpeedPassStarbucks/MobileStar“在技術上更好的投資收益”自動化/掙扎企業(yè)資源計劃（ERP）客戶關系管理（CRM）工業(yè)自動化（Automation）自動化/死亡“對價值的錯誤判斷”孤島式的應用計費系統(tǒng)客戶信息數據庫工資系統(tǒng)

IT驅動生產力IT驅動收益性第21頁愿景虛擬集成商品化的技術電子商務領導者執(zhí)行專注客戶世界級的服務與支持體系單點的帳務體系價值持續(xù)的低成本供應鏈的速度運作效益戴爾直銷模式“管理＋IT”最佳實踐——戴爾案例

戴爾的差異性競爭策略第22頁“管理＋IT”——難“管理＋IT”創(chuàng)新時代的到來“管理＋IT”——難“管理＋IT”實現的重要途徑——IT戰(zhàn)略規(guī)劃第23頁一項研究美國八十年代IT投資1萬億美元藍領減少6%，產出增長15%，表面上勞動生產率提高21%。但白領增長21%，生產率下降6%第24頁生產率悖論企業(yè)投資信息技術，感覺如同把錢丟入一個深不見底的黑洞！?……!第25頁企業(yè)信息化成長的煩惱客觀困境：看不見的黑洞

——系統(tǒng)繁多

——信息孤島

——維護費用高

——收益低

——風險高

……第26頁部門級業(yè)務功能的改進需求Discussion?誰應該為IS黑洞負責？面向部門的信息化模式“孤島”信息的產生接口需求的大量出現面向接口的高成本維護跨部門業(yè)務成本的提高第27頁企業(yè)信息化應用面臨“IT黑洞”的風險…對內，IT被用在老的流程上，沒有改變原有的工作方式。對外，在向顧客提供服務的過程中，將原有的無效果任務“自動化”，往往會把這些任務堅固地鎖定在流程里，只會使企業(yè)更僵化。第28頁在項目實施中，我們也看到了風險：StandishGroup對IT類項目實施結果的統(tǒng)計數據顯示：

16.2%的項目實現其目標按時，在預算范圍內，滿足最初的項目要求52.7%的項目需要補救超預算，超時間，未全面滿足最初的項目要求31.1%的項目失敗在項目的某一階段中止第29頁你所在的企業(yè)信息化情況如何起著什么樣的作用？是否起到預想效果，成功與否？你認為信息化失敗的原因？第30頁信息化項目失敗的六大原因需求不清晰技術問題

計劃方法有問題

不會做計劃未做好計劃和預測供應商的問題第31頁管理＋IT，定目標難某企業(yè)希望通過內網整合各種資源，為客戶提供一攬子的跨地區(qū)（區(qū)域）整合的綜合物流服務運輸(海/陸/空)倉儲報關配送物流計劃信息一攬子的、跨地區(qū)（區(qū)域）整合的綜合物流服務？示例第32頁管理＋IT，定目標難操作整合各公司、各業(yè)務線都在統(tǒng)一的內網上操作業(yè)務信息整合基本的是各公司、各業(yè)務線的信息按客戶、按項目整合高層的是形成業(yè)務信息倉庫知識整合按流程、按崗位、按部門、按公司、按需要整合整合什么？對管理意謂什么？流程與操作的統(tǒng)一與規(guī)范化組織機構與崗位的調整行政辦公標準化與整合空運及海運系統(tǒng)在各公司間的整合空運及海運系統(tǒng)的整合行政辦公的各公司整合流程與操作的標準與規(guī)范化組織機構與崗位的調整集中與分散的決策機制的形成作業(yè)系統(tǒng)客戶及項目導向的整合綜合各種業(yè)務及管理信息的數據倉庫的建立知識文化的形成知識型組織的形成管理變革式的推進知識管理系統(tǒng)的建立對IT系統(tǒng)意謂什么？某企業(yè)內網平臺整合什么？示例第33頁管理＋IT，定目標難統(tǒng)一調配資源黃金客戶中型客戶零散客戶大客戶經理團隊總部統(tǒng)一管理區(qū)域銷售團隊區(qū)域管理渠道經理區(qū)域管理ProductNumber(SIM&CDMAFraud貨代物流船代空代訂艙

承運倉碼港口報關營銷運營外部服務提供者協(xié)調示例第34頁管理＋IT，三字經的組合難

PC：個人電腦

MIS：管理信息系統(tǒng)

OA：辦公自動化

CAD：計算機輔助設計

CAM：計算機輔助制造

CAPP：計算機輔助工藝

CAE：計算機輔助工程

MRPII：制造資源計劃

DSS：決策支持系統(tǒng)

SEM：戰(zhàn)略企業(yè)管理

ERP：企業(yè)資源計劃

CRM：客戶關系管理

SCM：供應鏈管理

CPC：產品協(xié)同商務

EC：電子商務

PLM：產品生命管理

KM：知識管理EAI：企業(yè)應用集成

EIP：企業(yè)信息門戶

DW：數據倉庫

CC：協(xié)同商務

VC：虛擬企業(yè)PC19801985199620002003（年）DSSCAD/CAM/CAPPPDM/CAE/MRPIIMIS/PLM/KM/EAI/EIP/DW/VC/CCOASEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC外部伙伴決策層管理層現場事務

企業(yè)信息化包括應用層面和控制層面的內容。僅應用層面就包括KM、ERP、CRM、Portal等多個方面，如果包括控制層面DMS，GIS等多個方面。第35頁管理＋IT，定產品難PDM系統(tǒng)\規(guī)模國產PDM小SmarTeam,IBMPM,HPCoCreat中PTCWinchill，EDSTeamCenter，MatrixOneeMatrix大ERPCRM企業(yè)U8,金蝶K3企業(yè)NC，ExactGlobe2000，SSABPCS，Mapics，IFS,ScalaSAP,Oracle,J.D.Edwards企業(yè)、金蝶、聯(lián)成互動、TurboCRM，或自主開發(fā)SAP，Oracle賽意、Onyx，Applix等EIP/OA基于MSExchange/SharePoint的定制開發(fā)應用SAPPortal，OraclePortal，IBMWebsphereExacteSynergy，SDSAcube，PlumtreePortal第36頁管理＋IT，定實施公司難企業(yè)實施公司主導邊緣邊緣主導決定指導方針，主導方案的提出與實施的全過程從外部角度，提出簡單意見提供多個可選擇的方案，并發(fā)表傾向性建議擁護者評估者獨立決策者幫助收集資料，激勵思考，參與決策主要決策者共同制定指導方針，一起尋找解決方案在既定方針下，按要求參與問題解決合作者指導者輔助者指導委托人制定方針，為主提出解決問題的方案第37頁管理＋IT，項目管理難人員風險數據風險流程風險技術風險第38頁“管理＋IT”創(chuàng)新時代的到來“管理＋IT”——難“管理＋IT”實現的重要途徑——IT戰(zhàn)略規(guī)劃第39頁企業(yè)信息化的成長曲線-諾蘭（NOLAN）模型1初始2擴展3控制4集成5數據管理6信息管理計算機應用信息資源管理初始階段：一般是在財務或統(tǒng)計部門應用。特點是只有少數人使用計算機。擴展階段：從少數部門擴散到各個部門，但同時又出現了數據冗余、無法共享等問題。控制階段：針對已開發(fā)的應用系統(tǒng)的不協(xié)調和數據冗余等問題，建立統(tǒng)一的計劃。集成階段：建立了集中式的數據庫和能夠充分利用及管理組織各種信息資源的系統(tǒng)。數據管理階段：數據成為組織的重要資源。信息管理：可以滿足組織中各管理層次的要求，能適應任何管理和技術的新的變化。第40頁橫坐標解釋初始階段：一般是在財務或統(tǒng)計部門應用。特點是只有少數人使用計算機。擴展階段：從少數部門擴散到各個部門，但同時又出現了數據冗余、無法共享等問題?？刂齐A段：針對已開發(fā)的應用系統(tǒng)的不協(xié)調和數據冗余等問題，建立統(tǒng)一的計劃。集成階段：建立了集中式的數據庫和能夠充分利用及管理組織各種信息資源的系統(tǒng)。數據管理階段：數據成為組織的重要資源。信息管理：可以滿足組織中各管理層次的要求，能適應任何管理和技術的新的變化。第41頁我們的信息化還缺少什么？1初始2擴展3控制4集成5數據管理6信息管理諾蘭（NOLAN）模型供應不足供需結構

平衡有效需求

不足組建性進化效用性進化結構性進化信息化戰(zhàn)略規(guī)劃第42頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)避風險綜合風險缺乏共識階段風險IT戰(zhàn)略規(guī)劃與系統(tǒng)選型項目啟動需求調研項目驅動力風險信息不對稱/欺詐風險規(guī)劃缺位技術短視選型風險溢價實施倉促上陣計劃殘缺思維混沌方案設計上線準備上線運行持續(xù)改進財務風險人力資源風險業(yè)務中斷風險個性淹沒不斷變化的項目范圍期望泡沫不斷變化的項目范圍理念空心基礎數據準備不足不斷變化的項目范圍目標侵蝕不斷變化的項目范圍中場退出無法集成人才流失可以通過IT戰(zhàn)略規(guī)劃、流程梳理、培訓規(guī)避的部分風險可以通過過程控制規(guī)避的部分風險第43頁日程為什么要進行IT戰(zhàn)略規(guī)劃？TITLE2:IT戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？IT戰(zhàn)略規(guī)劃如何做？集團型企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃思考第44頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃是什么：企業(yè)管理信息化全程的“承上啟下”診斷與借鑒概念與架構前沿與熱點管理提升與變革IT戰(zhàn)略規(guī)劃IT選型項目評估IT實施案例剖析持續(xù)改進理念先行把握本質系統(tǒng)規(guī)劃科學計劃穩(wěn)健實施及時小結標桿學習再上新高第45頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？IT戰(zhàn)略規(guī)劃，或者IT戰(zhàn)略規(guī)劃，ITStrategicPlanning,ITSP周密而系統(tǒng)地規(guī)劃IT對戰(zhàn)略實現及業(yè)務發(fā)展的貢獻：是戰(zhàn)略體系的一部分，從屬于業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃（BSP），支撐各職能戰(zhàn)略跨度－2至5年時間－3至9個月（取決于范圍）多方面相關人員的參與硬成果－IT戰(zhàn)略規(guī)劃報告軟成果－通過相關人員的聯(lián)系、合作，達成對未來信息化工作的了解與承諾第46頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃的本質管理＋IT第47頁我們對IT戰(zhàn)略規(guī)劃內容的認識第48頁日程為什么要進行IT戰(zhàn)略規(guī)劃？IT戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？Tiltle3:IT戰(zhàn)略規(guī)劃如何做？集團型企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃思考第49頁戰(zhàn)略一致性模型（StrategicAlignmentModel)JohnHanderson(1994,哈佛商學院)提出的一整套進行信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的思考框架，幫助企業(yè)如何檢查經營戰(zhàn)略與信息架構之間的一致性。

經營戰(zhàn)略

信息系統(tǒng)戰(zhàn)略

組織與業(yè)務流程

信息架構①②②③③第50頁企業(yè)信息化建設三種路徑的比較

路徑重要因素路徑1：組織與業(yè)務流程信息構架路徑2：經營戰(zhàn)略組織與業(yè)務流程信息構架路徑3：經營戰(zhàn)略信息系統(tǒng)戰(zhàn)略信息架構IS投資與戰(zhàn)略的一致未考慮有所考慮考慮業(yè)務流程與組織的優(yōu)化未考慮考慮考慮信息構架的集成未考慮未考慮考慮信息構架的應變能力未考慮未考慮考慮第51頁企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的作用作用：識別信息化關鍵需求，制訂“以我為主”的信息化目標和長遠計劃；設計信息化體系架構，實現全局性的優(yōu)化整合；形成信息化的治理結構，為具體系統(tǒng)的建設提供管理規(guī)范和標準；在組織內達成信息化建設共識，創(chuàng)造變革的有利環(huán)境。美國經濟情報社、IBM咨詢和埃森哲咨詢所作的聯(lián)合調查：年收入在10億美元的大公司、95％進行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；年收入在1—9.99億美元的中型公司、91.3％進行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；年收入小于1億美元的小公司、76.1％進行了信息化戰(zhàn)略規(guī)劃；第52頁“二八法則”的意思是說，80%的結果是由20%的可能原因產生的。確實，世界上80％的財富，集中在20％的人手里。現在，又有人提出，企業(yè)80%的收入來自于20%的客戶，80%的利潤來自于20%的產品，諸如此類。而今天，我們說，信息化總體規(guī)劃（也稱信息化戰(zhàn)略規(guī)劃）花費20％的投資將貢獻80％的信息化成功率?？梢?，信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性！“二八法則”第53頁信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的透視1、從信息系統(tǒng)計劃到信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃大型計算機時代（50年代—70年代）微型計算機時代（70年代—80年代）網絡時代（90年代—現在）主導技術大、小型機微型機客戶/服務器和互聯(lián)網計算模式“集中的智能”“分散的智能”“分布的智能”信息技術主要角色使現存過程自動化提高個人/群體的效應創(chuàng)造價值典型用戶信息技術專家熟悉分析技術的商業(yè)分析人員所有人使用地點計算機室辦公桌上所有地方計劃模式信息系統(tǒng)計劃信息系統(tǒng)總體規(guī)劃信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃IT戰(zhàn)略規(guī)劃九個步驟：1、環(huán)境分析：2、企業(yè)戰(zhàn)略分析：3、分析與評估企業(yè)現狀：4、企業(yè)關鍵業(yè)務流程分析與優(yōu)化：5、信息化需求分析：6、信息化戰(zhàn)略的制定：7、確定信息化的總體構架和標準：8、信息化項目分解9、信息化保障分析1、環(huán)境分析：環(huán)境分析是企業(yè)信息化規(guī)劃的依據，深入分析企業(yè)所處的國內外宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)具有的優(yōu)勢與劣勢、面臨的發(fā)展機遇與威脅等。Strengths，優(yōu)勢Weaknesses，弱點Opportunities，機會Threats，威脅第55頁2、企業(yè)戰(zhàn)略分析：明確企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展需求。明確為了實現企業(yè)級的總目標，企業(yè)各個關鍵部門要做的各種工作。同時還要理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在產業(yè)結構、核心競爭力、產品結構、組織結構、市場、企業(yè)文化等方面的定位。明確上述各個要素與信息技術特點之間的潛在關系，從而確定信息技術應用的驅動因素，使信息化規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略實現融合。第56頁3、分析與評估企業(yè)現狀：分析企業(yè)的業(yè)務能力現狀和企業(yè)的IT能力及現狀。這個方面把握得更好的當屬企業(yè)自己，如果加上管理咨詢公司的輔助效果更好。第57頁4、企業(yè)關鍵業(yè)務流程分析與優(yōu)化：發(fā)現能夠使企業(yè)獲得競爭力的關鍵業(yè)務驅動力以及關鍵流程，使其和信息系統(tǒng)相融合。第58頁5、信息化需求分析：在企業(yè)戰(zhàn)略分析和現狀評估的基礎上，制定企業(yè)適應未來發(fā)展的信息化戰(zhàn)略，指出信息化的需求。需求分析包括系統(tǒng)基礎網絡平臺、應用系統(tǒng)、信息安全、數據庫等需求。第59頁6、信息化戰(zhàn)略的制定：首先是根據本企業(yè)的戰(zhàn)略需求，明確企業(yè)信息化的遠景和使命，定義企業(yè)信息化的發(fā)展方向和企業(yè)信息化在實現企業(yè)戰(zhàn)略過程中應起的作用。其次是起草企業(yè)信息化基本原則。它是指為加強信息化能力而提出的基本的準則和指導性的方針。然后是制定信息化目標。第60頁7、確定信息化的總體構架和標準：從系統(tǒng)功能、信息架構和系統(tǒng)體系三方面對信息系統(tǒng)應用進行規(guī)劃，確定信息化體系結構的總體架構，擬定信息技術標準。使企業(yè)信息化具有良好的可靠性、兼容性、擴展性、靈活性、協(xié)調性和一致性。第61頁8、信息化項目分解：定義每一個項目的范圍、業(yè)務前提、收益、優(yōu)先次序，以及預計的時間、成本和資源;并對項目進行分派和管理，選擇每一項目的實施部門或小組，確定對每一項目進行監(jiān)控與管理的原則、過程和手段。第62頁9、信息化保障分析

針對每個項目，進行保障性分析，即按重要性排列優(yōu)先順序，進行準備度評分，并根據結果做出初步取舍，形成路標規(guī)劃。然后對項目進行財務分析，根據公司財力決定取舍。針對每個項目，進行保障性分析，即按重要性排列優(yōu)先順序，進行準備度評分，并根據結果做出初步取舍，形成路標規(guī)劃。然后對項目進行財務分析，根據公司財力決定取舍。第63頁第64頁第65頁什么是信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃？通常而言，信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃（ISStrategicPlanning）包括兩個部分：信息系統(tǒng)戰(zhàn)略（ISStrategy）的制定和信息系統(tǒng)實施計劃ISActionPlan）的制定。前者偏重戰(zhàn)略方向，后者具體行動計劃。

理解關鍵的企業(yè)目標企業(yè)如何達到目標？IS如何支撐這目標？如何實現IS目標？信息化建設具體項目的實施IS實施計劃IS戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略第66頁（1）信息系統(tǒng)戰(zhàn)略

信息系統(tǒng)戰(zhàn)略是企業(yè)經營戰(zhàn)略的有機組成部分，和財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、運作戰(zhàn)略等一樣，是公司的職能戰(zhàn)略。它是關于企業(yè)信息系統(tǒng)職能的目標及其實現的總體謀劃。信息系統(tǒng)戰(zhàn)略有以下部分組成：

——使命（Mission）：闡述企業(yè)信息系統(tǒng)存在的理由、目的以及在企業(yè)中的作用；

——遠景目標（Vision）：信息系統(tǒng)的發(fā)展方向和結果；

——中長期目標（MediumtoLong-termObjectives）：遠景目標具體化，企業(yè)未來２—3年信息系統(tǒng)發(fā)展的具體目標；

——戰(zhàn)略要點（StrategicPoint）：實現上述中長期目標的途徑和路線；主圍繞信息系統(tǒng)內涵的

四個方面展開：

即應用（Application）、信息（Data）、技術（Technology）和組織

（Organization）。

第67頁（２）信息系統(tǒng)實施計劃信息系統(tǒng)實施計劃（ISActionPlan）是落實信息系統(tǒng)戰(zhàn)略而制定的中長期的詳細行動計劃，它包括：——信息系統(tǒng)項目的進程：未來2-3年信息化項目的投資進程及項目之間的邏輯關系?！椖棵枋龊屯顿Y分析：每個項目的具體描述和ROI分析．——核心能力的發(fā)展計劃：為實現上述信息化進程，企業(yè)應相應具備的核心能力及其培養(yǎng)計劃，同時也會涉及公司的IS資源策略（如外包策略、自主開發(fā)等）。第68頁信息化戰(zhàn)略規(guī)劃是指:以整個企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)各部門的業(yè)務需求為基礎，結合行業(yè)信息化方面的實踐和對信息技術發(fā)展趨勢的掌握，定義出企業(yè)信息化建設的遠景、使命、目標和戰(zhàn)略，規(guī)劃出企業(yè)信息化建設的未來架構。該架構主要涵蓋企業(yè)業(yè)務架構、企業(yè)信息架構、企業(yè)應用架構、企業(yè)網絡基礎設施架構、企業(yè)信息安全架構、企業(yè)信息組織架構等，為信息化建設的實施提供一副完整的藍圖，全面系統(tǒng)地指導企業(yè)信息化建設的進程。第69頁四、信息化藍圖的規(guī)劃1、信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的基本模型

B.J.Bowman提出了一個基本的、一般的信息化規(guī)劃模型，在這一模型中，信息化的總體規(guī)劃由三個階段組成：戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)計劃：在總的組織計劃與信息系統(tǒng)計劃之間建立關系；組織的信息需求分析：識別出組織的廣泛的信息需求，建立戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)總體結構，指導具體的應用系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃。資源分配：對應用系統(tǒng)開發(fā)資源進行管理。戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)計劃組織信息需求分析資源配置第70頁2、信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的方法自60年代以來，隨著信息系統(tǒng)在組織中越來越廣泛的運用，許多專家和企業(yè)界開始了對信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法的探索和研究，并且形成了一些比較典型的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法：企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BusinessSystemPlanning，BSP）戰(zhàn)略集合轉移法（StrategySetTransformation，SST）關鍵成功因素法（CrISicalSuccessFactors，CSF）應用系統(tǒng)組合法（ApplicationPortfolioApproach，APA）信息工程法（InformationEngineering，IE）戰(zhàn)略柵格法（StrategicGrid，SG）價值鏈分析法（Value-chainAnalysis，VCA）戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法（StrategicSystemPlanning，SSP）……第71頁企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法(BusinessSystemPlanning，BSP）企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法是一種對企業(yè)信息系統(tǒng)進行規(guī)劃和設計的結構化方法，由IBM公司于20世紀70年代提出。這里所說的“企業(yè)”也可以是非盈利的單位或部門。

基本思想：

信息支持企業(yè)運行。通過自上而下地識別系統(tǒng)目標、企業(yè)過程和數據，然后對數據進行分析，自下而上地設計管理信息系統(tǒng)。該管理信息系統(tǒng)支持企業(yè)目標的實現，表達所有管理層次的要求，向企業(yè)提供一致性信息，對組織機構的變動具有適應性。作用確定出未來信息系統(tǒng)的總體結構，明確系統(tǒng)的子系統(tǒng)組成和開發(fā)子系統(tǒng)的先后順序。對數據進行統(tǒng)一規(guī)劃、管理和控制，明確各子系統(tǒng)之間的數據交換關系，保證信息的一致性。企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的優(yōu)點在于利用它能保證管理信息系統(tǒng)獨立于企業(yè)的組織機構，也就是能夠使信息系統(tǒng)具有對環(huán)境變更的適應性。第72頁戰(zhàn)略集合轉移法

（StrategySetTransformation，SST）戰(zhàn)略集合轉移法提供一種建立起企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī)劃與組織戰(zhàn)略相關聯(lián)的方法，將組織戰(zhàn)略轉化為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略?！に紫茸R別組織的戰(zhàn)略集合，然后轉化為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，包括信息系統(tǒng)的目標、約束和設計原則等，最后提交整個信息系統(tǒng)的結構。第73頁關鍵成功因素法（CrucialSuccessFactors，CSF）關鍵成功因素法是通過與高級管理者的交流，了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及其相關的企業(yè)問題，識別企業(yè)的關鍵成功因素，根據這些關鍵成功因素來決定信息資源分配的優(yōu)先級別，并幫助企業(yè)利用信息技術發(fā)掘新的機遇。優(yōu)點：能直觀的引導高級管理者綜觀整個企業(yè)與信息技術之間的關系；不足：在進行較低一層次的信息需求分析時，效率不是很高。第74頁信息工程法（InformationEngineering，IE）

信息工程法（IE）提供了建立企業(yè)模型、數據模型和過程模型的技術手段首先利用業(yè)務分析來建立企業(yè)模型；其次進行實體分析建立主題數據模型；最后是進行數據的分布分析，結合數據的存儲地點，確定主題數據庫的內容和結構，制定數據庫的開發(fā)策略。信息工程法在很大程度上是一種面向技術的方法。第75頁戰(zhàn)略柵格法（StrategicGrid，SG）戰(zhàn)略柵格法是一種診斷企業(yè)中信息系統(tǒng)作用的工具。該方法利用柵格表，依據現行的應用項目和預計將開發(fā)的應用項目的戰(zhàn)略影響，確定出4種不同的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃條件，即戰(zhàn)略、轉換、工廠、輔助；柵格表中每一方格確定了企業(yè)中信息系統(tǒng)的位置，通過對當前應用項目和將開發(fā)應用項目可能產生的影響分析，以診斷當前狀態(tài)和調整戰(zhàn)略方向的作用。第76頁戰(zhàn)略柵格法對現有運作系統(tǒng)的戰(zhàn)略依賴IT應用開發(fā)組合的戰(zhàn)略影響工廠型防御性創(chuàng)新有效資源支持型清算型創(chuàng)新消減成本戰(zhàn)略型連續(xù)性創(chuàng)新高增值轉變型過程性創(chuàng)新成本控制低高高第77頁企業(yè)IT模式對應的投資和管理策略IT模式投資策略管理控制方式戰(zhàn)略型為了通過IT應用而再得到競爭性優(yōu)勢，需要連續(xù)的IT投資，否則任何競爭優(yōu)勢都會很快消失保證高增長性的關鍵，能為顧客提供獨特的產品或服務，為了保證技術專有性，不采用IT外包方式，防止競爭者獲取同樣技術，導致技術優(yōu)勢喪失工廠型不需要過分強調對IT的聯(lián)系投資，只要跟上一般的技術發(fā)展就可，只有當競爭者改變了信息系統(tǒng)才需要投資保證有效的資源利用；在決定IT投資資金時，著重考慮效率，資金在最小的投入而獲得最大產出基礎上分配轉變型著重過程創(chuàng)新，技術尚未成熟，信息技術應用和搜先應用于過程創(chuàng)新對日常運用沒有重要作用，又對獲得競爭優(yōu)勢沒有幫助的IT應用，不應獲取投資；新技術成功應用還需確認，IT應用的產生通常不明顯，應該進行成本控制支持型不應得到任何新的資金投入對企業(yè)即不具有戰(zhàn)略的重要性，也不具有足夠的依賴性的IT模式，應該消減其成本第78頁價值鏈分析法（Value-chainAnalysis，VCA）價值鏈分析法認為信息技術在組織的戰(zhàn)略牽引方面能起關鍵作用。價值鏈方法將一個組織視為一系列的輸入、轉換與輸出的活動的集合，而每一個活動都有可能相對于最終服務或產品產生增值行為，為增強企業(yè)的競爭地位作出貢獻；利用信息技術在價值鏈中識別并放置“信息增強器”進行增值以提高組織的競爭力。第79頁SWOT第80頁SWOTSWOT分析的主要目的是在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅因素，有利于開拓思路，正確的制定企業(yè)戰(zhàn)略。SWOT分析是把企業(yè)內外環(huán)境所形成的機會（Opportunities）、風險或威脅（Threats）、優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結合起來進行分析，以尋找制定適應本企業(yè)實際情況的經營戰(zhàn)略和策略的方法。在制定戰(zhàn)略時，我們試圖將戰(zhàn)略建立在公司優(yōu)勢的基礎上而消除劣勢。當公司不具備利用機會去避免威脅所需的技能時，就可以從SWOT分析中識別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣勢。（即SO、ST、WO、WT等戰(zhàn)略匹配）。第81頁SWOT分析內部能力外部環(huán)境優(yōu)點缺點了解公司的優(yōu)點了解公司的缺點機會SO：利用優(yōu)點的外部環(huán)境機會的應用戰(zhàn)略方案WO：利用缺點的外部環(huán)境機會的應用戰(zhàn)略方案掌握外部環(huán)境的機會因素風險ST：利用優(yōu)點的外部環(huán)境風險的對應戰(zhàn)略方案WT：利用缺點的外部環(huán)境風險的對應戰(zhàn)略方案掌握外部環(huán)境的風險因素第82頁SWOT——關鍵因素分析優(yōu)勢（S）充足的財務資源某市內競爭優(yōu)勢良好的管理經驗政策優(yōu)惠政府支持《收費公路管理條例》填補法律空白其他？劣勢（W）缺乏戰(zhàn)略方向弱的品牌業(yè)務單一較高的成本結構缺乏創(chuàng)新機制不靈活政策限制大其他？機會（O）某市經濟高速發(fā)展道路建設需求旺盛機動車輛數量增長快速相關多元化縱向一體化政府合同體制改革進入新市場的機會競爭者力量薄弱行業(yè)應用新型技術和軟件其他？威脅（T）其他路橋公司進入中山國家可能取消稅收補貼國家宏觀經濟增長減慢國家宏觀調控高速公路網絡完善替代的低等級公路其他地方的保護主義其他？第83頁第84頁戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法（StrategicSystemPlanning，SSP）戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法是通過分析企業(yè)的主要職能部門來定義企業(yè)的功能模型；再結合企業(yè)的需求信息，生成數據實體和主題數據庫，從而獲取企業(yè)全局數據結構；最后進行全局數據系統(tǒng)結構的識別，并提交信息系統(tǒng)的實施方案和計劃。第85頁

不同的企業(yè)由于經營戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模和管理水平的不同，以及處在信息化建設的不同階段，制定信息技術戰(zhàn)略的出發(fā)點不同，可能會采取不同的方法，也可以綜合運用幾種方法，其中常用的方法列舉如表第86頁3、信息化藍圖(IT規(guī)劃)的規(guī)劃過程業(yè)務/IT策略及愿景解決方案&IT能力IT規(guī)劃審視企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務環(huán)境依據世界最佳實踐，識別關鍵業(yè)務流程和改進方向業(yè)務策略方向業(yè)務/IT愿景IT最佳實踐和標桿研究識別IT的關鍵作用點業(yè)務/IT愿景IT定位和目標IT能力評估業(yè)務/IT構想從技術、組織和流程三個方面來系統(tǒng)地評估企業(yè)當前的信息系統(tǒng)現狀及相關能力分析業(yè)務/IT現狀與愿景之間的差距及改進方法建立未來業(yè)務和IT發(fā)展的構想流程重組建議快速解決方案第87頁業(yè)務/IT策略及愿景解決方案&IT能力IT規(guī)劃企業(yè)業(yè)務流程模型業(yè)務功能需求分解與綜合關鍵業(yè)務需求解決方案需求映射應用功能綜合應用策略與選型企業(yè)信息系統(tǒng)藍圖IT管理運作IT體系結構基本原則管理策略組織機構管理流程技能和資源體系結構策略和管理流程關鍵的體系結構框架支持解決方案的基礎設施3、信息化藍圖(IT規(guī)劃)的規(guī)劃過程第88頁業(yè)務/IT策略及愿景解決方案&IT能力IT規(guī)劃項目綜合說明每個項目的范圍、目標、方法、依賴關系、時間和資源需求業(yè)務/IT項目實施策略變革與風險分析項目實施方法項目監(jiān)控整體實施計劃資源和其他約束正在實施和已計劃的項目項目依賴主實施計劃3、信息化藍圖(IT規(guī)劃)的規(guī)劃過程第89頁AMTIT戰(zhàn)略規(guī)劃方法論第90頁AMTIT戰(zhàn)略規(guī)劃方法論企業(yè)戰(zhàn)略引領方向凝結共識規(guī)避風險戰(zhàn)略明晰與管理優(yōu)化方法、工具、案例、專家經驗項目管理和變革管理方法論流程管理評估與診斷IT驅動的關鍵流程優(yōu)化戰(zhàn)略明晰關鍵流程調研與梳理IT戰(zhàn)略規(guī)劃方法論（來源：AMT-企業(yè)資源管理研究中心）業(yè)務運作診斷與建議信息化評估與藍圖設計IT戰(zhàn)略、愿景與藍圖設計數據資源與整合設計IT治理與服務管理設計IT基礎設施及規(guī)范設計信息化評估與優(yōu)化信息化趨勢與標桿借鑒應用系統(tǒng)功能需求分析業(yè)務轉變與信息化建設策略應用系統(tǒng)建設策略設計基礎設施實施策略設計風險評估與應對策略管理優(yōu)化與轉變促成實施策略數據資源與整合策略制定信息管理轉型策略設計第91頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃實施的思路IT現狀評估戰(zhàn)略明晰IT戰(zhàn)略設計業(yè)務現狀了解IT架構藍圖設計IT戰(zhàn)略規(guī)劃IT治理業(yè)務轉變與信息化策略設計IT驅動的業(yè)務管理優(yōu)化設計第92頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃實施中的幾個關鍵IT架構的實現方法如何體現企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務及管理對IT的要求如何定義項目、制定實施計劃，體現IT價值第93頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃實施中的幾個關鍵IT架構的實現方法如何體現企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務及管理對IT的要求如何定義項目、制定實施計劃，體現IT價值第94頁在設計信息技術展望時，必須明確一點，那就是信息技術的使命是支持業(yè)務戰(zhàn)略，并且信息技術必須與其他真正推動業(yè)務發(fā)展的因素相協(xié)調。業(yè)務戰(zhàn)略推動信息技術戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略流程組織技術業(yè)務集成驅動力戰(zhàn)略推動：業(yè)務解決方案有效連通性系統(tǒng)協(xié)同性，可伸縮性和可維護性公共信息存儲不同地區(qū)的一致結構高效的基礎設施隨時隨地信息訪問可靠的服務、幫助、故障排除渠道新興技術調整信息技術機構能力技術支持簡化的或改進的流程共用的、與地域無關的執(zhí)行過程有效的信息傳遞或共享流程評估流程傳遞責任技能結構考核與激勵機制團體精神

公司文化組織結構第95頁體現戰(zhàn)略、業(yè)務、管理要求的思路集團戰(zhàn)略目標與具體舉措集團職能部門目標與舉措１．戰(zhàn)略理解業(yè)務板塊戰(zhàn)略目標與舉措流程(業(yè)務)模型對IT的要求了解學習訪談問卷２．業(yè)務/管理現狀分析提練歸納歸類分析需要解決的問題第96頁理解戰(zhàn)略的方法與思路如下業(yè)務1業(yè)務2業(yè)務3公司戰(zhàn)略目標及舉措業(yè)務板塊業(yè)務流程管理支撐流程IT系統(tǒng)公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略舉措１戰(zhàn)略舉措2戰(zhàn)略舉措3戰(zhàn)略規(guī)劃管理財務管理/資金管理/預算管理/投資管理人力資源管理/知識管理/行政辦公管理集團企業(yè)示例第97頁案例：

業(yè)務及管理現狀況評估的具體方法與思路如下：通過調研和訪談全面了解的業(yè)務現狀發(fā)現目前存在的、被大家感知到的表象問題對管理和業(yè)務中存在的表象問題進行確認、分類、歸納總結問題歸納分析思路總體評價關鍵問題分析問題歸納調研和訪談自上而下進行問題闡述問題闡述在診斷分析過程中，從業(yè)務運作和管理兩方面進行分析，并與最佳實踐相對比，得到在各業(yè)務環(huán)節(jié)和人力資源、財務等管理要素上的問題根源自下而上進行問題分類總結歸納我們將采用自頂向下的方法對結論和問題加以闡述現狀事實、表象問題分類歸納后的問題研發(fā)采購生產銷售資金管理人力資源管理戰(zhàn)略管理知識管理財務管理行政管理投資管理服務第98頁通過全面的問卷調查數字化分析企業(yè)在各個方面的現狀和改進迫切性示例第99頁然后對問題進行歸類匯總問題表象業(yè)務邊界不清晰，圖書音像教輔出現爭奪資源現象A2,A5,A8,A10,A12,A15,A16,A21,A23,A34,A35,A43內部供應鏈上信息不通暢，市場響應的速度和準確性難以保證決策缺乏科學依據，以經驗為主A9,A18,A26,A38A22,A24,A25,A27,A28,A29,A30,A31,業(yè)務運營示例缺少科學的品類管理，不能適應以客戶為導向的銷售缺乏全面成本意識，低估經營成本與無效成本支出并存A39,A40,A41,A44,A45,A46,A49A32,A33,A37,第100頁戰(zhàn)略管理組織方面人力資源財務管理業(yè)務運作IT支撐結合訪談及調研結果，歸結業(yè)務/管理上各個方面的關鍵問題集團戰(zhàn)略表述不全面，缺乏落實機制，難以保證有效的執(zhí)行缺乏對市場、競爭對手及業(yè)務運營的數據分析，決策主要依靠經驗管理邊界不清晰，集團公司對分子公司管控手段單一，管理水平低高層管理人員易將重心放在微觀管理工作之上人力資源體系不健全，人力資源管理薄弱，特別是人員素質問題已經成為制約集團快速發(fā)展的重要因素。組織結構較復雜，影響業(yè)績責任的落實；層級多則影響效率。缺乏落實到個人的可以量化的關鍵業(yè)績指標財務管理尚處于核算型財務，難以適應未來戰(zhàn)略及業(yè)務的發(fā)展業(yè)務邊界不清晰，爭奪資源現象內部供應鏈上信息不通暢，市場響應的速度和準確性難以保證各部門建立了很多獨立的系統(tǒng)，信息孤島多，難以滿足目前的業(yè)務需求信息應用滯后于業(yè)務發(fā)展，基本沒有數據分析和決策支持，已經成為業(yè)務拓展和管理提升的瓶頸示例第101頁最后落實到基于業(yè)務模型的具體需求上第102頁決策支持信息化關鍵需求示例決策支持信息化關鍵需求總結系統(tǒng)能夠為決策層提供有關出版發(fā)行行業(yè)的宏觀政策、經濟環(huán)境、行業(yè)與市場等信息，輔助決策層進行經營環(huán)境分析決策層可以通過系統(tǒng)查閱出版項目進度、征訂、銷售、品類管理、零售商管理、供應商管理等工作的主要運營狀況和分析報告，同時系統(tǒng)還應該能夠根據決策層的要求定期、定量地提供各個領域的綜合分析結果和圖形化展示決策層可以通過系統(tǒng)了解銷售管理、人事管理、信息管理以及黨政工群的主要工作情況，并通過系統(tǒng)傳達對以上工作的指導意見系統(tǒng)可以輔助決策層在市場分析和運營分析的基礎上對市場和業(yè)務發(fā)展趨勢進行預測，并制定和傳達公司發(fā)展戰(zhàn)略及主要業(yè)績目標系統(tǒng)能夠將決策層的方法論、指導思想等錄入形成知識庫內容，并方便決策層查詢相關知識信息市場營銷投資管理財務人力資源決策支持行政/辦公戰(zhàn)略規(guī)劃第103頁決策支持信息化關鍵需求示例第104頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃實施中的幾個關鍵IT架構的實現方法如何體現企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務及管理對IT的要求如何定義項目、制定實施計劃，體現IT價值第105頁用管理的語言和IT語言一般從戰(zhàn)略和業(yè)務需求、業(yè)務及管理存在的問題、IT的應用現狀出發(fā)，結合總體業(yè)務架構，細化企業(yè)的業(yè)務功能，識別對應的IT系統(tǒng)功能，根據業(yè)務功能之間依賴關系確定IT系統(tǒng)功能之間的關系，然后劃分應用系統(tǒng)的邊界與邏輯關系，從而得出企業(yè)應用架構愿景。IT應用架構設計常用思路第106頁案例：一種實現思路集成產品開發(fā)（IPD）將產品開發(fā)當成投資管理更有效的產品開發(fā)周期有效地管理新產品基于市場的產品創(chuàng)新和客戶服務財務成本管理提升每年的預算準備和控制流程以改進運作成本控制。開發(fā)財務預測系統(tǒng)。更新和實施改進的成本系統(tǒng)制定外部投資評估和管理方法，包括投資審查委員會和相關程序改進物料成本管理324建立產銷為龍頭的物控體系建立一個對市場需求的預測以及如何滿足需求的運作流程產銷會議是一個有明確方向和議題的有效活動的流程以產銷計劃拉動生產、物控的各個環(huán)節(jié)提升營銷平臺建立庫存-銷售-財務的統(tǒng)一銷售平臺提升售前項目管理水平系統(tǒng)化價格管理支撐某公司未來的辦事處銷售體系知識管理整合某公司當前的知識資源，為需要知識的員工提供幫助615獲得有利潤的可持續(xù)發(fā)展的市場份額改善新產品發(fā)布的質量和準備情況對客戶需求反應迅速并提高銷售生產率為了實現客戶導向，夯實管理，某公司需要逐步實現以下６大業(yè)務構想：示例第107頁一種實現思路建立以產銷為龍頭的物控體系計劃采購庫存生產銷售提升市場營銷平臺銷售工作平臺客戶信息管理庫存、合同查詢產品配置器項目管理平臺項目計劃、資源配置銷售知識平臺銷售/訂單處理成本與投資管理成本控制系統(tǒng)項目會計系統(tǒng)知識管理文檔管理工作流管理新聞發(fā)布MBI客戶信息管理客服知識管理平臺市場信息管理IPD產品數據管理平臺公共器件庫項目管理平臺產品管理系統(tǒng)研發(fā)知識平臺（研發(fā)經驗、文檔）項目計劃開發(fā)過程的可視化產品數據管理CRMERP項目管理知識管理示例第108頁IT戰(zhàn)略規(guī)劃實施中的幾個關鍵IT架構的實現方法如何體現企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務及管理對IT的要求如何定義項目、制定實施計劃，體現IT價值第109頁定義項目的原則：落地操作，管理＋IT重點是從戰(zhàn)略的要求、管理的要求、業(yè)務的要求、變革推動的策略四個方面分析，而不單純從信息系統(tǒng)的角度分析，體現出來的子項目將不僅包括IT項目，還包括配套的管理及業(yè)務項目（舉措）。第110頁案例：

步驟中,首先是子項目分類，不僅僅是從IT的維度＃類別說明滿足戰(zhàn)略的要求主要解決的問題A戰(zhàn)略類主要體現具體的舉措，如全面預算體系設計B組織/流程類包括組織架構、流程效率、流程之間的銜接等，如公司間的接口流程梳理CIT類主要包括系統(tǒng)優(yōu)化、IT項目建設等D變革管理類包括培訓、績效支撐等以實現子項目的目標為出發(fā)點，從管理上的變化、業(yè)務上的變化、變革推動的策略三個方面分析。而不單純從信息系統(tǒng)的角度分析。關鍵詞：與業(yè)務戰(zhàn)略相匹配、IT建設不重復、相互獨立，完全窮盡第111頁案例：項目定義：充分體現戰(zhàn)略的要求，業(yè)務及管理的要求，解決問題的要求項目目標（戰(zhàn)略的要求）：規(guī)劃和設計高層管理者的決策支持報表體系。使經營分析報表和管理會議成為公司管理的發(fā)動機項目收益/解決的問題（解決問題的要求）：解決集團公司總裁、產業(yè)集團負責人、職能部門負責人應該“看什么報表”項目階段（子項目）、范圍、工作內容（具體的需求）明晰決策流程、決策機構明晰集團戰(zhàn)略、業(yè)務與管理策略、核心競爭能力業(yè)務模式與管理邊界分析。主要解決業(yè)務領域的指標之間的驅動—因果關系、每個指標對業(yè)務和管理的含義；業(yè)務領域指標體系梳理：策劃、出版、發(fā)行、供應鏈、銷售投資、財務、人力資源等設計不同層面管理者的指標體系的組合，結合最佳實踐、行業(yè)和業(yè)務流程的特點、管理者的偏好等詳細分析每個指標的定義、數據來源、管理含義規(guī)劃和設計每個報表的報表送流程、負責人、頻率、日期項目分類：公司級項目項目編號:DSS-02項目名稱:經營分析體系規(guī)劃項目項目責任人：

XX部門副總項目風險與考慮：本項目直接為各級管理層服務，須充分理解高層意見，涉及的高層管理溝通較多。從內部看時間協(xié)調較難。從外部看，對咨詢公司的要求較高。第112頁子項目匯總類別項目編號項目名稱子項目項目目標項目收益/解決的問題點主要工作內容第113頁制定速效方案項目和舉措實施的難易程度對公司戰(zhàn)略支撐的重要程度高低高速效方案PB2A1PB1PB2B1PB2C3PB2A2PB2B2PB2C1PB2C1PB2C2PB31PB32低PB41PB42PB43PB51PB52PB6PB71PB72PB73示例第114頁業(yè)務模式與業(yè)務流程人力資源與績效考核技術/IT體系優(yōu)化2007推廣落實2008持續(xù)改進2008ERP主數據梳理服務器升級薪酬調整ERP文檔建設建立經營分析體系管理監(jiān)控看板ERP報表優(yōu)化ERP報表梳理ERP流程梳理HR系統(tǒng)設備管理系統(tǒng)培訓計劃預算管理體系落實知識管理系統(tǒng)設備管理模式優(yōu)化實施監(jiān)控IT外包改進采購模式優(yōu)化績效考核辦法持續(xù)改進管控與組織結構優(yōu)化財務管理模式優(yōu)化培訓培訓培訓組織結構優(yōu)化管控模式優(yōu)化網絡環(huán)境改進目標示例整體上市薪酬體系建設培訓計劃預算管理模式優(yōu)化有管理配套的轉變促成計劃現狀第115頁日程為什么要進行IT戰(zhàn)略規(guī)劃？IT戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？IT戰(zhàn)略規(guī)劃如何做？Title4:集團型企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃思考第116頁集團IT戰(zhàn)略規(guī)劃的特點為集團管控服務是最大特點IT支撐下屬企業(yè)的協(xié)同IT系統(tǒng)縱向、橫向分布IT原則、標準、規(guī)范？誰負責如何處理原有的IT資源？需要哪些策略IT治理＝＝＝集團IT權力、資源最大化？第117頁管控重點和深度的明晰是集團信息化規(guī)劃的基礎管控模式職能定位業(yè)務流程模型業(yè)務及管理需求應用架構應用分布分子公司管控重點和管控深度決策人力資源職能定位采購管理職能定位…職能定位…采購電子采購

EPMHR競爭情報系統(tǒng)商業(yè)智能BI

…………

…………

…………

…………集團產業(yè)集團/分子公司BIHRFI/CO……第118頁明晰管控重點與深度就是明晰管控目標最大收益水平如果實施符合當地的最佳實踐，能夠取得多大的收益?標準化帶來的收益能夠在不同的企業(yè)部門及地方實現嗎？共享服務能否帶來規(guī)模效益？外包是否可行，有效并合理規(guī)避風險？簡單化標準化共享服務外包最小集團子集團

子公司你的機構目前在何位置？大量中國企業(yè)所處的階段第119頁關注下屬企業(yè)的協(xié)同市場營銷:渠道管理促銷策略價格策略售后服務供應商管理：戰(zhàn)略采購采購需求管理加強產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的信息共享與協(xié)調、加強上下游的協(xié)作共贏，是集團價值的主要體現點之一新產品研發(fā)：研發(fā)資源共享協(xié)同研發(fā)產研銷的信息共享CAX/PDM協(xié)同辦公/知識管理/項目管理供應商交互平臺分銷管理系統(tǒng)ERP系統(tǒng)二手車市場汽車租賃物流銷售服務整車制造

零部件微轎普轎微客中級維修信貸保險第120頁關注應用系統(tǒng)縱向橫向分布策略，體現了集團管控的要求集團總部子集團核心應用系統(tǒng)ERPPMCRM財務人力知識決策EAIDW核心支持平臺系統(tǒng)門戶辦公集團決策分析與報表的前端展現工具考慮到通訊與效率，建議在集團層面建立統(tǒng)一的數據倉庫客戶關系管理內部門戶在集團/子公司兩級分布，企業(yè)外部門戶在集團層面分布進銷存產的管理分子公司項目管理財務集中式管理和服務示例…第121頁制定和落實IT相關的關鍵規(guī)范與標準信息化管理的規(guī)范與標準組織結構與人員管理規(guī)范項目管理規(guī)范與標準數據管理規(guī)范與標準新購軟硬件評估標準安全管理規(guī)范…規(guī)范與標準的落實，是一件復雜且重要的事情。比如安全管理規(guī)范，要落實到諸多應用系統(tǒng)、網絡、服務器、個人電腦等各種環(huán)境中規(guī)劃與組織IT系統(tǒng)開發(fā)與實施IT系統(tǒng)管理與服務監(jiān)控人員與組織數據基礎設施應用系統(tǒng)技術企業(yè)信息化管理策略企業(yè)信息化管理標準規(guī)范企業(yè)信息化管理細則信息化資源信息化活動過程信息化管理標準第122頁采用“兩條腿走路”的建設策略展開的信息化建設工作，在建設新目標架構中的應用系統(tǒng)的同時，過渡期內充分利用現有系統(tǒng)但不在原有系統(tǒng)改造上做大的投入原有系統(tǒng)將逐步過渡到新的構架中搭建全新的、高擴展性的體系架構以信息化規(guī)劃實施推動業(yè)務與管理整體的體系優(yōu)化，系統(tǒng)性地滿足新的業(yè)務創(chuàng)新要求重點關注保護現有數據資源，滿足省/市綜合管理所需信息的需要，并為未來數據集中遷移準備在新系統(tǒng)架構全面建成前，用盡量少的投入形成過渡性方案，以滿足撤縣結點上需要的信息系統(tǒng)支持建設新系統(tǒng)充分利用現有系統(tǒng)，投資最小化數據遷移逐步取代原有系統(tǒng)過渡期間特殊要求產生的過渡項目以保護數據資產與現有應用有限集成改善為主逐步實現企業(yè)信息化目標架構新的應用系統(tǒng)項目建設兩條主線側重點規(guī)劃實施啟動“撤縣”要求的時間點過渡期整體目標架構實現關注過渡策略示例第123頁在過渡期內，建議主要開展的三個過渡類項目各市數據集中EAI基礎平臺建設呼叫中心市級集中示例可能會產生過渡項目什么造成了IT戰(zhàn)略失敗第124頁能否舉例說明什么造成了IT戰(zhàn)略失敗？一、IT戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略相脫節(jié)信息化的根本目的是支持業(yè)務戰(zhàn)略的實現，而IT戰(zhàn)略是IT規(guī)劃的總綱，定義了信息化的使命、愿景和原則，但企業(yè)信息化過程中常見的情況是沒有定義清晰的IT戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略的有效支持自然無從談起；另一種情況是僅僅在形式上給出了與業(yè)務戰(zhàn)略相一致的描述，而在實際規(guī)劃和實施過程中依然是IT和戰(zhàn)略“兩張皮”。

缺乏與業(yè)務戰(zhàn)略相結合的IT戰(zhàn)略，通常導致業(yè)務驅動的IT規(guī)劃路線，即“業(yè)務要什么，IT就做什么”，一方面，由于缺乏規(guī)劃情況下業(yè)務本身需求的無序性，從而導致了企業(yè)信息系統(tǒng)應用的無效現象；另一方面，業(yè)務驅動的IT規(guī)劃路線也往往導致柔性不足，無法適應業(yè)務和技術的變化。

第125頁二、僅把IT規(guī)劃當作IT部門的事企業(yè)的IT規(guī)劃通常由IT部門負責推動，但這在很多時候也使業(yè)務部門形成了這樣一種觀念，即IT規(guī)劃是IT部門的事。在這種認識下業(yè)務部門往往對IT規(guī)劃采取旁觀的姿態(tài)，而對IT部門提出的配合的要求視作額外一種的負擔甚至騷擾。缺少業(yè)務部門配合的IT規(guī)劃過程無法準確評估企業(yè)的IT現狀、問題，難以有效分析企業(yè)的IT需求。

第126頁三、技術選擇的風險在技術選擇方面常見兩種傾向：一是恪守“少花錢，多辦事”的原則，從硬件的購置到系統(tǒng)的選擇都走低端路線；二是“要上就上最好的”，走一流配備的路線。對于前者我們要說，信息技術發(fā)展日新月異，盲目追求廉價的選型方式只會導致系統(tǒng)和設備加快被淘汰的速度，其結果是增加了企業(yè)再次投資的成本；而盲目追求技術的先進性同樣不是我們提倡的做法，技術選擇的最佳標準是與業(yè)務需求相匹配，前面兩種做法都將最終導致成本的增高。

第127頁四、缺乏IT管制的風險-三分靠技術，七分靠管理通常企業(yè)在IT規(guī)劃過程會對信息化需求的分析和系統(tǒng)選型實施給予足夠的關注，然而往往忽視了與之相配合的IT管制體系的建設和優(yōu)化。一方面，信息化建設并不以系統(tǒng)的上線為止，相反，更多的工作在于系統(tǒng)的推廣、維護和優(yōu)化；另一方面，隨著企業(yè)對信息化應用的不斷深入，企業(yè)對其依賴也越強，而企業(yè)對信息化依賴的加強在提高效率的同時，管制缺乏所隱藏的風險也將越來越突出，如信息安全的隱患、無形資產流失的風險、系統(tǒng)故障給業(yè)務帶來的影響等等。

這些風險的規(guī)避都依賴于業(yè)務部門與IT部門在信息化建設過程中的協(xié)調與配合，依賴于適合的IT組織結構和流程體系的構建以及IT人才隊伍的建設，這些都是IT管制體系規(guī)劃的重要內容，所以有信息化“三分靠技術，七分靠管理”的說法。

第128頁五、選擇規(guī)劃者的風險企業(yè)信息化不僅是一場技術變革，更是一場管理的變革，這就要求規(guī)劃者首先對信息技術有足夠的熟悉，而IT規(guī)劃過程涉及到的戰(zhàn)略、業(yè)務和組織等多個管理層面又要求其對企業(yè)的管理有全面系統(tǒng)的了解。

第129頁第130頁Debate……能否對你的單位做一個IT簡單IT規(guī)劃。在當前信息科技高速發(fā)展，企業(yè)變化迅速的同時，IT規(guī)劃如何能跟上企業(yè)的變化？小組討論,10-15分鐘推薦代表發(fā)言,五分鐘第131頁小結：千里之行始于規(guī)劃1初始2擴展3控制4集成5數據管理6信息管理計算機應用信息資源管理“企業(yè)信息化建設只有起點，沒有終點……”第132頁小結：信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵點信息化戰(zhàn)略規(guī)劃不是“大而全”，而是“準而精”信息化戰(zhàn)略規(guī)劃不是“熱點組合”，而是“需求點組合”信息化戰(zhàn)略規(guī)劃不是“盲目跟風”，而是“為我所用”信息化戰(zhàn)略規(guī)劃不是“形成報告”，而是“達成共識”一個達成共識的、沒有很多創(chuàng)新的規(guī)劃方案遠遠好于一個有很多創(chuàng)新，但遲遲不能達成共識也遲遲不能落實貫徹的規(guī)劃方案。演講完畢，謝謝觀看！附錄資料：不需要的可以自行刪除?企業(yè)信息化概述一、什么是企業(yè)信息化？企業(yè)數據信息的收集、處理、傳輸計算機化、網絡化。企業(yè)經營、管理、生產信息化。企業(yè)辦公自動化（OA）企業(yè)管理信息化系統(tǒng)（指MIS/MRPII/ERP/CRM/SCM等中的某個或部分系統(tǒng)）；企業(yè)的主要產品實現CAD，CAE，CAPP/CAM；建立企業(yè)Intranet或網站，開展電子商務（EC）；發(fā)展DSS(DecisionSupportSystem)，ESS(ExecutiveSupportSystem)，ES(ExpertSystem)?ERP的四大核心思想

1.以業(yè)務流程重組(BPR)為先導傳統(tǒng)商務環(huán)境下，企業(yè)多按職能部門進行具體業(yè)務的運作與考核。按專業(yè)職能分別執(zhí)行任務，各自處理信息，阻隔了各部門間的信息交流與共享，也降低了具體業(yè)務在企業(yè)內部的運行效率。ERP要求企業(yè)將采購、生產、銷售、財務、決策等不同部門的工作進行有效整合，依物流、資金流設計具體業(yè)務流程，及時匯總整理每日營運資料，實時跟蹤生產過程，處理生產中的動態(tài)信息，從而實現JIT管理，全面質量控制，變“結果管理”為“過程管理”。實施ERP首先要進行業(yè)務流程重組。?ERP的四大核心思想2．以供應鏈管理(SCM)為重點ERP系統(tǒng)在MRPII的基礎上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供應鏈，并對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理。供應鏈跨越了部門與企業(yè)，形成了以產品或服務為核心的業(yè)務流程。包括原材料供應商、產品制造商、分銷商與零售商和最終用戶。SCM從市場競爭出發(fā)，實現了上下游企業(yè)資源與業(yè)務的重組，大大改善了社會經濟活動中物流與信息流運轉的效率和效果，消除了中間冗余的環(huán)節(jié)，減少了浪費，避免了延誤。?ERP的四大核心思想

3．以客戶關系管理(CRM)為中心市場的激烈競爭使企業(yè)關注的焦點逐漸由關注產品轉移到關注客戶上來。尤其是在營銷、客戶服務等與客戶直接打交道的前臺領域?？蛻絷P系管理幫助企業(yè)最大限度地利用以客戶為中心的資源，并將這些資源集中應用于現有客戶和潛在客戶身上。其目標是通過縮短銷售周期和降低銷售成本，通過尋求擴展業(yè)務所需的新市場和新渠道，并通過增進客戶價值、客