石家莊建工集團(tuán)有限公司咨詢項(xiàng)目試點(diǎn)分公司績(jī)效管理手冊(cè)

績(jī)效管理手冊(cè) 北京外企太和企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司石家莊建工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)石家莊建工集團(tuán)有限公司咨詢項(xiàng)目試點(diǎn)分公司績(jī)效管理手冊(cè)北京外企太和企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司目錄第一章總則 1第一條 引言 1第二條 本手冊(cè)適用范圍 1第三條 績(jī)效管理意義 1第四條 績(jī)效管理原則 1第五條 重要概念說(shuō)明 2第六條 注意事項(xiàng) 2第二章績(jī)效管理機(jī)構(gòu)與組織體制 3第七條 績(jī)效管理機(jī)構(gòu) 3第八條 績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組 3第九條 績(jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小組 3第十條 績(jī)效管理委員會(huì)申訴中心 4第十一條 績(jī)效管理組織體制 4第三章績(jī)效考核體系 5第十二條 總體設(shè)計(jì)思路 5第十三條 公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系的形成 5第十四條 團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)建立 6第十五條 個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì) 7第十六條 個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)定原則 8第十七條 個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)權(quán)重分配原則 8第十八條 績(jī)效考核目標(biāo)確定 9第十九條 員工業(yè)績(jī)合同構(gòu)成說(shuō)明 9第四章績(jī)效管理實(shí)施 10第二十條 績(jī)效管理實(shí)施原則 10第二十一條 績(jī)效考核周期 10第二十二條 績(jī)效考核的時(shí)間安排 10第二十三條 績(jī)效考評(píng)打分 11第二十四條 績(jī)效考核結(jié)果處理與計(jì)算 13第五章績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用 15第二十五條 浮動(dòng)薪酬分配 15第二十六條 薪酬等級(jí)的調(diào)整 17第二十七條 員工職業(yè)生涯發(fā)展 17第二十八條 員工培訓(xùn)與發(fā)展 18第六章特殊情況處理 19第二十九條 績(jī)效環(huán)境變化下的業(yè)績(jī)合同變更 19第三十條 員工崗位變動(dòng)時(shí)的績(jī)效管理 19第三十一條 員工主動(dòng)離職情況下的績(jī)效考核 19第三十二條 解聘情況下的績(jī)效考核 20第三十三條 開(kāi)除情況下的績(jī)效 20第三十四條 員工績(jī)效考核等級(jí)特殊規(guī)定 20第七章績(jī)效管理制度修訂 21第三十五條 績(jī)效管理制度修訂的組織 21第三十六條 績(jī)效管理內(nèi)容修訂流程 21第八章績(jī)效考核申訴與監(jiān)督 22第三十七條 申訴條件 22第三十八條 申訴處理 22第三十九條 申訴反饋 22第四十條 考核結(jié)果的監(jiān)督 22第九章附則 23第四十一條 生效時(shí)間 23第四十二條 解釋權(quán) 23附錄1績(jī)效管理流程圖 24附錄2績(jī)效管理操作程序 24附錄3員工績(jī)效管理檔案 27表1：業(yè)績(jī)合同 表2：目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)及措施計(jì)劃表 30表3：績(jī)效記錄表 32表4：?jiǎn)T工年終績(jī)效總結(jié)記錄 34 北京外企太和企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司石家莊建工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)PAGE28第一章 總則引言為促進(jìn)石家莊建工集團(tuán)有限公司（下文簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）分公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的有序進(jìn)行和價(jià)值增值，在《石家莊建工集團(tuán)有限公司績(jī)效管理手冊(cè)》的指導(dǎo)下特制定本管理辦法。以進(jìn)一步提升本公司的經(jīng)營(yíng)管理水平。本手冊(cè)適用范圍本手冊(cè)為績(jī)效管理手冊(cè)，分公司經(jīng)理由集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，不在本手冊(cè)的考核范圍之內(nèi)，其他員工均屬本手冊(cè)的適用范圍?？?jī)效管理意義1．集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與落實(shí)通過(guò)績(jī)效管理體系，將集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到本公司各部門(mén)及各崗位，以保證在分公司、部門(mén)目標(biāo)和崗位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況下支持整個(gè)分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。保證集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2．為加強(qiáng)主管及員工間的溝通提供有效的管理工具績(jī)效管理為員工與主管人員進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展方面的相互溝通提供了一個(gè)全面且易于操作的管理工具。3．建立績(jī)效提升的良好機(jī)制績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)持續(xù)的績(jī)效溝通與指導(dǎo)，以幫助員工達(dá)成任務(wù)目標(biāo)；并與科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制相掛鉤，形成一個(gè)不斷強(qiáng)化的正反饋過(guò)程，促進(jìn)員工績(jī)效的持續(xù)改善，從而推動(dòng)本公司乃至集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和效益提高，最終實(shí)現(xiàn)本分公司經(jīng)營(yíng)和管理水平的不斷提升?？?jī)效管理原則1．過(guò)程控制原則績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)考核人與被考核人在整個(gè)績(jī)效期內(nèi)進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，考核人需要根據(jù)被考核者的績(jī)效表現(xiàn)，對(duì)被考核者進(jìn)行必要的指導(dǎo)，以保證被考核人績(jī)效目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。2．制度公開(kāi)原則績(jī)效管理所有標(biāo)準(zhǔn)及流程以制度的形式明文規(guī)定，在分公司內(nèi)部形成確定的組織、時(shí)間、方法和標(biāo)準(zhǔn)，便于考核人與被考核人按照規(guī)范化的程序進(jìn)行操作，以保證程序公平。3．信息反饋原則在績(jī)效管理過(guò)程結(jié)束時(shí)，考核人需要通過(guò)面談的形式把績(jī)效考核結(jié)果反饋給被考核人，聽(tīng)取被考核人對(duì)考核結(jié)果的意見(jiàn)，對(duì)考核結(jié)果存在的問(wèn)題及時(shí)修正或做出合理解釋，同時(shí)確認(rèn)下一步的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。重要概念說(shuō)明1．團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核是針對(duì)分公司、項(xiàng)目、機(jī)關(guān)職能部門(mén)目標(biāo)完成情況所進(jìn)行的評(píng)價(jià)，用于衡量團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)與合作。2．崗位績(jī)效考核崗位績(jī)效考核是針對(duì)各崗位目標(biāo)完成情況所進(jìn)行的評(píng)價(jià)，用于衡量個(gè)人貢獻(xiàn)與努力。3．績(jī)效管理指標(biāo)績(jī)效管理指標(biāo)是用來(lái)衡量工作績(jī)效表現(xiàn)的定量或定性指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。4．業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同是發(fā)約人與受約人以契約的形式，為確認(rèn)考核期內(nèi)受約人應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效所訂立的書(shū)面協(xié)議。注意事項(xiàng)本制度主要對(duì)員工日常工作績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行管理，如員工出現(xiàn)重大過(guò)失，應(yīng)執(zhí)行石家莊建工集團(tuán)有限公司相關(guān)管理制度（如員工手冊(cè)相關(guān)規(guī)定）。第二章績(jī)效管理機(jī)構(gòu)與組織體制績(jī)效管理機(jī)構(gòu)為使分公司的績(jī)效管理規(guī)范有效運(yùn)行，特成立管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行相關(guān)決策與監(jiān)督執(zhí)行。績(jī)效管理常設(shè)機(jī)構(gòu)為績(jī)效薪酬管理委員會(huì)，分為績(jī)效管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組、執(zhí)行小組、申訴中心?？?jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組績(jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小組績(jī)效薪酬管理委員會(huì)申訴中心績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組1．分公司績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組構(gòu)成（具體人員由分公司確定）主任：經(jīng)理成員：黨支部書(shū)記、各副經(jīng)理2．領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)主要負(fù)責(zé)確定績(jī)效管理整體思路框架；審核績(jī)效管理辦法；監(jiān)督檢查績(jī)效管理辦法的執(zhí)行狀況；對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行監(jiān)督檢查；對(duì)績(jī)效管理糾紛進(jìn)行最終裁決?？?jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小組1．分公司績(jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小組成員構(gòu)成組長(zhǎng)：常務(wù)副組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：成員：各科室科長(zhǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理2．績(jī)效管理委員會(huì)執(zhí)行小組職責(zé)主要負(fù)責(zé)績(jī)效管理辦法的執(zhí)行；組織制定績(jī)效考核指標(biāo)；收集分析績(jī)效信息；監(jiān)督檢查績(jī)效管理制度與辦法的執(zhí)行情況；組織進(jìn)行各部門(mén)績(jī)效考核并收集核算季度、年度的各部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果；匯總各考核期崗位考核結(jié)果。績(jī)效管理委員會(huì)申訴中心1．分公司績(jī)效管理委員會(huì)申訴中心成員構(gòu)成（待定）由于機(jī)構(gòu)和人員比較少，分公司不設(shè)置專門(mén)的申訴機(jī)構(gòu)，由領(lǐng)導(dǎo)小組兼任申訴機(jī)構(gòu)的職責(zé)。2．申訴中心職責(zé)負(fù)責(zé)接受、審核、處理績(jī)效管理申訴；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)績(jī)效管理中的常規(guī)性矛盾；發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題并提出相應(yīng)建議?？?jī)效管理組織體制1．直線制組織體制分公司的各層級(jí)管理人員均被納入績(jī)效管理效果的責(zé)任人，一般而言，員工的直接主管為考核人，隔級(jí)主管為監(jiān)督審核人。2．績(jī)效管理組織者、職責(zé)（1）組織者為黨支部書(shū)記負(fù)責(zé)績(jī)效管理日常的監(jiān)督、協(xié)調(diào)與技術(shù)咨詢工作。（2）績(jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小組績(jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小組負(fù)責(zé)本部門(mén)/項(xiàng)目績(jī)效考核數(shù)據(jù)的收集與計(jì)算，提供給考核人，并收集考核結(jié)果，計(jì)算最終考核得分，將結(jié)果報(bào)到分公司績(jī)效管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行審核。風(fēng)險(xiǎn)抵押金績(jī)效考核體系風(fēng)險(xiǎn)抵押金總體設(shè)計(jì)思路在績(jī)效考核與獎(jiǎng)金分配體系中，采用了分公司績(jī)效和個(gè)人績(jī)效相結(jié)合的方法，希望以此為導(dǎo)向激勵(lì)員工更多的關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效，以達(dá)到促進(jìn)分公司綜合發(fā)展的目的。根據(jù)項(xiàng)目業(yè)績(jī)、分公司整體業(yè)績(jī)、個(gè)人考核業(yè)績(jī)、根據(jù)項(xiàng)目業(yè)績(jī)、分公司整體業(yè)績(jī)、個(gè)人考核業(yè)績(jī)、來(lái)確定項(xiàng)目部人員工資構(gòu)成年度績(jī)效獎(jiǎng)金+7=個(gè)人實(shí)得工資個(gè)人基本工資年度績(jī)效獎(jiǎng)金+7=個(gè)人實(shí)得工資個(gè)人基本工資根據(jù)部門(mén)業(yè)績(jī)、根據(jù)部門(mén)業(yè)績(jī)、分公司業(yè)績(jī)、個(gè)人考核業(yè)績(jī)、來(lái)確定年度績(jī)效獎(jiǎng)金+7=個(gè)人實(shí)得工資個(gè)人基本工資年度績(jī)效獎(jiǎng)金+7=個(gè)人實(shí)得工資個(gè)人基本工資分公司以前有獎(jiǎng)金的概念但沒(méi)有依據(jù)績(jī)效管理來(lái)發(fā)放，所以第一步主要把績(jī)效考核的理念灌輸給員工，讓員工知道工作績(jī)效的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，知道干多干少不一樣，干好干壞也不一樣，干多的人和干好的人拿到的工資多，把工作業(yè)績(jī)和個(gè)人薪酬掛鉤，調(diào)動(dòng)員工的積極性，隨著考核理念的逐步接受，結(jié)合薪酬設(shè)計(jì)的分步實(shí)施，逐步加大考核的力度。分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系的形成1．明確集團(tuán)公司的戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及分公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定分公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。2．找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素根據(jù)對(duì)相關(guān)利益方（集團(tuán)公司、外部客戶要求和分公司內(nèi)部管理要求）需求的分析找出實(shí)現(xiàn)本分公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素。3．確定與關(guān)鍵成功因素相關(guān)聯(lián)的活動(dòng)按照分公司業(yè)務(wù)流程與管理流程找到與關(guān)鍵成功因素密切相關(guān)的活動(dòng)。4．制定能夠明確判斷活動(dòng)完成情況的指標(biāo)對(duì)要測(cè)評(píng)的活動(dòng)有針對(duì)性地建立具體的指標(biāo)，其實(shí)質(zhì)是把分公司想要管控的方面落實(shí)到具體的指標(biāo)上。5．形成分公司的績(jī)效目標(biāo)體系以上步驟完成的最終成果是形成分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系公司目標(biāo)公司目標(biāo)項(xiàng)目/部門(mén)績(jī)效目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)自上而下分解團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)的層次分為兩層：分公司級(jí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)、項(xiàng)目/科室級(jí)績(jī)效目標(biāo)各層級(jí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)的初步落實(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)流程和科室職責(zé)，將集團(tuán)公司、分公司的績(jī)效目標(biāo)初步分解落實(shí)到相應(yīng)項(xiàng)目、科室。3．各層級(jí)研究調(diào)整團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)在分析各科室、項(xiàng)目核心業(yè)務(wù)職能、明確工作流程的基礎(chǔ)上，各科室、項(xiàng)目提出績(jī)效管理指標(biāo)和目標(biāo)值的建議值。4．各團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)平衡由分公司經(jīng)理對(duì)各科室、項(xiàng)目的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行審核、調(diào)整，提交分公司績(jī)效薪酬委員會(huì)，由分公司績(jī)效薪酬委員會(huì)平衡各部門(mén)績(jī)效目標(biāo)，保證與分公司總體目標(biāo)的一致性和全面性。5.各團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)最終確定以分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基礎(chǔ)確定本科室、項(xiàng)目的績(jī)效考核重點(diǎn)。6.團(tuán)隊(duì)績(jī)效應(yīng)用范圍根據(jù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的層次，應(yīng)用于不同的員工群體的考核——公司級(jí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于公司機(jī)關(guān)各部門(mén)負(fù)責(zé)人（含）、項(xiàng)目經(jīng)理以上人員的浮動(dòng)薪酬分配；項(xiàng)目/科室團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于公司項(xiàng)目/科室內(nèi)部所有員工的浮動(dòng)薪酬分配；個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)總體設(shè)計(jì)思路：產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)投入指標(biāo)參量指標(biāo)總績(jī)效目標(biāo)行為/素質(zhì)類指標(biāo)過(guò)程類指標(biāo)結(jié)果類指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1．效益類指標(biāo)確認(rèn)對(duì)效益價(jià)值增長(zhǎng)有直接影響關(guān)系的三個(gè)方面，主要包括收入增長(zhǎng)、成本降低和資金占用水平的降低與資金占用效益的增加。反映分公司整體經(jīng)營(yíng)的價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果。2．運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)確認(rèn)分公司必須做好的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，主要包括現(xiàn)有生產(chǎn)過(guò)程的監(jiān)督與改進(jìn)，如質(zhì)量與效率；同時(shí)關(guān)注經(jīng)營(yíng)過(guò)程的創(chuàng)新與價(jià)值增值過(guò)程。3．組織類指標(biāo)確立分公司長(zhǎng)期成長(zhǎng)與進(jìn)步的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，具體內(nèi)容包括培訓(xùn)員工、組織制度與工作程序優(yōu)化。對(duì)于本分公司的公司價(jià)值的長(zhǎng)期增長(zhǎng)具有持久影響。以上三類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在分公司運(yùn)營(yíng)發(fā)展中相輔相成。一般而言，組織類指標(biāo)的完成將促進(jìn)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)的完成，營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)的完成會(huì)促進(jìn)效益類指標(biāo)的完成，最終實(shí)現(xiàn)本分公司的整體目標(biāo)。效益類指標(biāo)效益類指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)行為/素質(zhì)類指標(biāo)確立本分公司成長(zhǎng)與進(jìn)步的行為基礎(chǔ)，具體內(nèi)容包括員工工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、業(yè)務(wù)技能與管理技能/責(zé)任四個(gè)方面。對(duì)于本分公司的公司價(jià)值的長(zhǎng)期增長(zhǎng)具有持久影響。個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)定原則1．戰(zhàn)略導(dǎo)向原則績(jī)效管理指標(biāo)以集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，由集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；由分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解得出項(xiàng)目、科室的績(jī)效管理指標(biāo)；由項(xiàng)目、科室的績(jī)效管理指標(biāo)分解出員工個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)；基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，與分公司的發(fā)展階段相適應(yīng)。2．關(guān)鍵性原則績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，突出工作重點(diǎn)和關(guān)鍵任務(wù)，而非面面俱到。3．可控性原則 績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)與職責(zé)范圍相匹配，被考核方應(yīng)對(duì)考核指標(biāo)有足夠的影響力和控制力。4．可衡量原則績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)當(dāng)可被衡量，可以是定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也可以是定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。基于上述原則，根據(jù)各個(gè)崗位的業(yè)務(wù)特征、工作產(chǎn)出、工作重點(diǎn)的不同，設(shè)計(jì)、選取針對(duì)性的三級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)。個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)權(quán)重分配原則1．對(duì)分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響高的指標(biāo)權(quán)重高2．對(duì)被考核者影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高3．綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高4．權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又要兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性，因此可以有一定的浮動(dòng)范圍5．每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%，否則對(duì)績(jī)效的影響太微弱績(jī)效考核目標(biāo)確定績(jī)效管理指標(biāo)目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門(mén)/崗位提出建議，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。可參考過(guò)去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整或參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)來(lái)確定合理的水平。員工業(yè)績(jī)合同構(gòu)成說(shuō)明1．編號(hào)：此份業(yè)績(jī)合同的編號(hào)。2．受約人信息：包括受約人姓名、所在部門(mén)、職位。3．發(fā)約人信息：按管理權(quán)限來(lái)確定，包括姓名、所在部門(mén)、職位。4．受約人與發(fā)約人的關(guān)系發(fā)約人為受約人的直接上級(jí)主管，具體確定參考職位說(shuō)明書(shū)相關(guān)規(guī)定。5．合同有效期：本合同有效的起止時(shí)間，周期為一年。6．各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值由上下級(jí)在充分溝通的基礎(chǔ)上協(xié)商確定。

績(jī)效管理實(shí)施績(jī)效管理實(shí)施原則1．分公司領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)原則績(jī)效管理與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與分公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃密切相關(guān)，需與特定的目標(biāo)掛鉤并由分公司的公司領(lǐng)導(dǎo)層管理人員驅(qū)動(dòng)。因此，績(jī)效管理的實(shí)施是一個(gè)從上至下全面督導(dǎo)和協(xié)同的過(guò)程。2．雙向溝通原則績(jī)效管理過(guò)程強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的相互溝通，在溝通的基礎(chǔ)上由上級(jí)進(jìn)行決策，以保證目標(biāo)清晰的傳達(dá)和雙方理解目標(biāo)的一致性。3．持續(xù)改善原則實(shí)施績(jī)效管理的目的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及其原因，并找到解決措施，幫助員工消除障礙實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，各級(jí)管理人員在實(shí)行考核監(jiān)督的同時(shí)，注意進(jìn)行及時(shí)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)。通過(guò)績(jī)效管理不斷提高員工能力、改進(jìn)其績(jī)效表現(xiàn)，最終促成分公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核周期考核周期的設(shè)定要體現(xiàn)績(jī)效管理的及時(shí)性和成本之間的平衡。崗位績(jī)效考核指標(biāo)的考核周期根據(jù)其業(yè)務(wù)特征、不同層級(jí)考核指標(biāo)特征的差異，對(duì)不同的崗位、不同的考核指標(biāo)設(shè)定不同的考核周期。具體如下表所示——職能科室員工：考核周期人員工作業(yè)績(jī)考核行為考核公司業(yè)績(jī)考核基層員工月度年度職能科室負(fù)責(zé)人季度年度年度分公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)年度年度項(xiàng)目部員工：考核周期人員工作業(yè)績(jī)考核行為考核公司業(yè)績(jī)考核基層員工月度年度項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目施工周期年度年度績(jī)效考核的時(shí)間安排1．月度考核月度考核期結(jié)束后3日內(nèi)，各項(xiàng)目、部門(mén)負(fù)責(zé)人將本項(xiàng)目、部門(mén)人員的工作業(yè)績(jī)考核結(jié)果以電子版和文字版的形式報(bào)給公司辦公室，辦公室根據(jù)對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核結(jié)果計(jì)算被考核人員的績(jī)效工資。待形成良性循環(huán)后，考核周期可以調(diào)整為季度考核。2．季度考核季度考核期結(jié)束后5日內(nèi)，各項(xiàng)目、科室將對(duì)本項(xiàng)目、部門(mén)員工的考核結(jié)果以文字版（最好有電子版）的形式報(bào)給公司辦公室，公司辦公室根據(jù)對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的考核結(jié)果計(jì)算被考核人員的績(jī)效工資。形成良性循環(huán)后，考核周期可以調(diào)整到半年考核。3．年度考核年終考核結(jié)束后7日內(nèi)，分公司各項(xiàng)目、科室考核人將被考核人的考核結(jié)果以電子版和文字版的形式報(bào)到公司辦公室，公司辦公室將考核結(jié)果匯總整理后報(bào)公司績(jī)效薪酬考核委員會(huì)，經(jīng)審核通過(guò)后，公司辦公室根據(jù)考核結(jié)果及相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算被考核人的年底績(jī)效工資，并根據(jù)考核結(jié)果按比例評(píng)選公司的優(yōu)秀員工。績(jī)效考評(píng)打分對(duì)于量化指標(biāo)的考評(píng)，由于有數(shù)據(jù)的支持，只需要相關(guān)部門(mén)及時(shí)提供數(shù)據(jù)并作相應(yīng)的核算即可。對(duì)于非量化指標(biāo)的考評(píng)打分，使用行為錨定等級(jí)量表結(jié)合關(guān)鍵時(shí)間記錄，有相關(guān)的考評(píng)人來(lái)給予相應(yīng)的等級(jí)打分。量表示例如下——績(jī)效考核結(jié)果處理與計(jì)算首先，如果考核結(jié)果分布比較合理，我們建議盡量不要使用下面的修正得分與強(qiáng)制分布方法。我們希望績(jī)效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說(shuō)要合理拉開(kāi)距離。然而，基于太和的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：考核結(jié)果要么密集分布在高位區(qū)，要么就集中在中間地帶，即形成考核中常見(jiàn)的“趨中效應(yīng)”，因此，當(dāng)分公司實(shí)際考核結(jié)果出現(xiàn)“趨中效應(yīng)”時(shí)，我們建議，分公司可針對(duì)采用系統(tǒng)內(nèi)強(qiáng)制分布法。同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)在同一系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行強(qiáng)制分布的時(shí)候，不同的評(píng)分主體存在自身的打分風(fēng)格即打分寬松度不一，導(dǎo)致系統(tǒng)內(nèi)不同部門(mén)內(nèi)員工的績(jī)效得分可比性較差，為了解決這個(gè)問(wèn)題我們推薦使用系統(tǒng)工程的標(biāo)準(zhǔn)分概念來(lái)進(jìn)行處理?？己私Y(jié)果得分處理通常，我們所說(shuō)的“打分主體風(fēng)格不同”更多的是針對(duì)諸如行為素質(zhì)類指標(biāo)或關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中定性部分的指標(biāo)，由于評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)定性，因此打分主體可能由于自身的偏好出現(xiàn)打分的松緊程度不一樣。所以我們需要修正的對(duì)象是考核指標(biāo)中的行為素質(zhì)類指標(biāo)與KPI中的定性指標(biāo)。行為素質(zhì)類指標(biāo)1、我們將系統(tǒng)內(nèi)各部門(mén)內(nèi)部各員工（不含部門(mén)負(fù)責(zé)人）的行為素質(zhì)類指標(biāo)得分進(jìn)行平均取其平均值Pi，它代表每個(gè)部門(mén)打分人的打分風(fēng)格；2、取各部門(mén)平均值Pi的平均值Pj，Pj＝∑Pi/n，它代表整個(gè)系統(tǒng)的打分風(fēng)格，因此將作為我們的修正基準(zhǔn)；3、求修正系數(shù)，ki＝Pj/Pi4、修正后的員工績(jī)效得分Pf＝ki×Pe,Pe為員工的原始得分。對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中的定性指標(biāo)1、對(duì)各部門(mén)各被考核者的所有定性指標(biāo)得分進(jìn)行算術(shù)平均，結(jié)果為Ri,它代表每個(gè)部門(mén)打分人的打分風(fēng)格；2、取各部門(mén)內(nèi)崗位定性指標(biāo)均值Ri的平均值Rj,Rj＝∑Ri/n它代表整個(gè)系統(tǒng)的打分風(fēng)格，因此將作為我們的修正基準(zhǔn)；；3、求修正系數(shù)，ki＝Ra/Rv4、修正后員工各項(xiàng)定性指標(biāo)的績(jī)效得分Rf＝ki×Re,Re為員工各項(xiàng)定性指標(biāo)的原始得分?？己私Y(jié)果得分匯總劃分考核等級(jí)正態(tài)分布的操作步驟確定各系統(tǒng)績(jī)效等級(jí)1、計(jì)算系統(tǒng)內(nèi)各部門(mén)負(fù)責(zé)人KPI得分的平均值；2、績(jī)效薪酬委員會(huì)根據(jù)各系統(tǒng)內(nèi)部門(mén)負(fù)責(zé)人KPI的平均值，確定各系統(tǒng)的績(jī)效等級(jí)，其結(jié)果也應(yīng)合理拉開(kāi)差距，即結(jié)果也呈標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布，否則也推薦進(jìn)行強(qiáng)制分布。確定各系統(tǒng)內(nèi)績(jī)效等級(jí)的正態(tài)分布比例根據(jù)項(xiàng)目、職能科室業(yè)績(jī)考核成績(jī)確定各項(xiàng)目、科室的優(yōu)秀人員分配數(shù)序號(hào)考核分?jǐn)?shù)考核分?jǐn)?shù)與算術(shù)平均數(shù)的相對(duì)比例各項(xiàng)目、科室相對(duì)系數(shù)乘以平均優(yōu)秀人員數(shù)各項(xiàng)目、科室分配的優(yōu)秀人員的人數(shù)180示例0.932944606示例3.35860058332901.0495626823.77842565643850.9912536443.5685131244881.0262390673.6944606414考核分?jǐn)?shù)總和343考核分?jǐn)?shù)的算術(shù)平均數(shù)85.75目前現(xiàn)有人數(shù)72優(yōu)秀員工的比例人數(shù)14.4每個(gè)項(xiàng)目、科室分到的平均優(yōu)秀人員比例數(shù)3.6計(jì)算步驟：確定各項(xiàng)目、科室所得的考核分?jǐn)?shù)算出算術(shù)平均數(shù)：把考核分?jǐn)?shù)加總后除以中心數(shù)量公司目前在崗人員數(shù)乘以20%，為優(yōu)秀人員的比例再根據(jù)優(yōu)秀人員比例數(shù)算出各中心平均優(yōu)秀人員比例計(jì)算各項(xiàng)目、科室所得分?jǐn)?shù)與項(xiàng)目、科室算術(shù)平均數(shù)的比值用各項(xiàng)目、科室的算術(shù)平均數(shù)的比值乘以各項(xiàng)目、科室分到的平均優(yōu)秀人數(shù)再根據(jù)結(jié)果進(jìn)行四舍五入的調(diào)整績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用浮動(dòng)薪酬分配根據(jù)部門(mén)業(yè)績(jī)根據(jù)部門(mén)業(yè)績(jī)、個(gè)人考核業(yè)績(jī)來(lái)確定職能科室人員年度績(jī)效工資+7＝個(gè)人實(shí)得工資年度績(jī)效工資+7＝個(gè)人實(shí)得工資個(gè)人基本工資根據(jù)項(xiàng)目業(yè)績(jī)根據(jù)項(xiàng)目業(yè)績(jī)、分公司整體業(yè)績(jī)、個(gè)人考核業(yè)績(jī)、來(lái)確定年度績(jī)效工資個(gè)人基本工資個(gè)人實(shí)得工資項(xiàng)目部人員年度績(jī)效工資個(gè)人基本工資個(gè)人實(shí)得工資+7＝+7＝2、基本工資和績(jī)效工資的比例隨著薪酬曲線的變化，逐步拉大考核比例，加大考核力度?？?jī)效部分比例隨著員工層級(jí)的增加而增加,反映了不同員工對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響程度。示例示例3、考核內(nèi)容所占的比例4、績(jī)效工資的發(fā)放因績(jī)效工資由幾部分構(gòu)成，每部分的考核周期不一樣，年底匯總形成全年的績(jī)效工資。基層員工的績(jī)效工資由每月的工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資和年底的行為考核績(jī)效工資構(gòu)成，具體計(jì)算方式如下：年度的績(jī)效工資=工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資+年底行為考核績(jī)效工資舉例如下：一位基層員工的月工資是900元（基本工資的比例為80%，績(jī)效工資的比例為20%），其中基本工資為720元，績(jī)效工資為180元；180元的績(jī)效工資又分為兩部分（工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資的比例為80%即144元，行為考核績(jī)效工資的比例為20%即36元）：144元作為月度工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以績(jī)效工資發(fā)放比例得出績(jī)效工資；另外36元累計(jì)到年底共432元作為行為考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以績(jī)效工資發(fā)放比例得出績(jī)效工資。職能科室負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目經(jīng)理）的績(jī)效工資由每季（施工周期）的工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資、年底的行為考核績(jī)效工資以及年底公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資構(gòu)成，具體計(jì)算方式如下：年度的績(jī)效工資=工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資+年底行為考核績(jī)效工資+年底公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資舉例如下：一位中層員工的工資是1500元（基本工資的比例為70%，績(jī)效工資的比例為30%），其中基本工資為1050元，績(jī)效工資為450元；450元的績(jī)效工資又分為三部分（其中季度工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資的比例為60%即270元，行為考核績(jī)效工資的比例為10%即45元，公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資的比例為30%即135元）：其中270元累計(jì)到季度共870元作為季度工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以績(jī)效工資發(fā)放比例得出績(jī)效工資；另外45元累計(jì)到年底共540元作為行為考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以績(jī)效工資發(fā)放比例得出績(jī)效工資；另外135元累計(jì)到年底共1620元作為公司業(yè)績(jī)考核的績(jī)效工資基數(shù)，再乘以公司業(yè)績(jī)完成比例得出績(jī)效工資。高層員工的績(jī)效工資由年底的工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資和年底公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資構(gòu)成，具體計(jì)算方式如下：年度的績(jī)效工資=工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資+年底公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資舉例如下：一位高層員工的工資是2000元（基本工資的比例為65%，績(jī)效工資的比例為35%），其中基本工資為1300元，績(jī)效工資為700元；700元的績(jī)效工資又分為兩部分（其中年度工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資的比例為50%，公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資的比例為50%）：其中350元累計(jì)到年底共4200元作為年底工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以績(jī)效工資發(fā)放比例得出績(jī)效工資；另外350元累計(jì)到年底共4200元作為公司業(yè)績(jī)考核的績(jī)效工資基數(shù)，再乘以公司業(yè)績(jī)完成比例得出績(jī)效工資。5、考核分?jǐn)?shù)與績(jī)效工資發(fā)放的比例對(duì)應(yīng)關(guān)系考核分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資發(fā)放比例考核分?jǐn)?shù)(分)對(duì)應(yīng)績(jī)效工資的發(fā)放比例120150%100125%85106%80100%7594%7088%60分以下0%備注:考核分?jǐn)?shù)80分，對(duì)應(yīng)100%的績(jī)效工資是計(jì)算對(duì)應(yīng)發(fā)放比例的標(biāo)準(zhǔn)考核分?jǐn)?shù)所對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資的發(fā)放比例為=考核分?jǐn)?shù)*100%/80分60分以下（不包括60分）對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資發(fā)放比例為0薪酬等級(jí)的調(diào)整1、根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，評(píng)選優(yōu)秀員工，每年評(píng)選的優(yōu)秀員工薪酬晉升一檔；2、累計(jì)兩年被評(píng)選為優(yōu)秀員工，如果公司上級(jí)崗位有空缺，有資格作為空缺崗位的后選人參加竟聘。員工職業(yè)生涯發(fā)展年度績(jī)效考核結(jié)束后，要將所有人員的績(jī)效分?jǐn)?shù)進(jìn)行體系分析，按照績(jī)效分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，優(yōu)勝劣汰，進(jìn)入相應(yīng)的人才庫(kù)，以便于分別為這些不同績(jī)效表現(xiàn)者設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。對(duì)績(jī)效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員，通過(guò)崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。對(duì)績(jī)效不能達(dá)到要求、能力改進(jìn)并不明顯的員工，應(yīng)考慮轉(zhuǎn)崗，讓其在更合適的崗位上發(fā)揮作用。員工培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)內(nèi)容各部門(mén)根據(jù)各本部門(mén)的工作特點(diǎn)自行計(jì)劃培訓(xùn)內(nèi)容，之后將計(jì)劃提交本分公司辦公室，辦公司收集匯總上報(bào)集團(tuán)公司人力資源部，辦公室結(jié)合集團(tuán)公司培訓(xùn)計(jì)劃制定本公司員工培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)的組織以上內(nèi)容的培訓(xùn)由本分公司職能科室或項(xiàng)目部負(fù)責(zé)組織實(shí)施。為保證培訓(xùn)順利高效的組織進(jìn)行，各部門(mén)應(yīng)當(dāng)培訓(xùn)工作提供必要的支持。公司評(píng)先公司各員工績(jī)效考核的結(jié)果可以作為分公司內(nèi)部評(píng)先的重要標(biāo)準(zhǔn)。

特殊情況處理績(jī)效環(huán)境變化下的業(yè)績(jī)合同變更1．業(yè)績(jī)合同變更前提條件由于受集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及分公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的調(diào)整；市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化，或一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀可控因素的影響，員工《業(yè)績(jī)合同》可以在年度內(nèi)進(jìn)行修改。2．業(yè)績(jī)合同變更程序規(guī)定（1）業(yè)績(jī)合同簽約任一方認(rèn)為業(yè)績(jī)合同需要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，需向另一方提出書(shū)面申請(qǐng)。（2）業(yè)績(jī)合同的簽約雙方需要進(jìn)行正式的會(huì)談，對(duì)相關(guān)內(nèi)外部因素對(duì)業(yè)績(jī)合同的影響進(jìn)行討論。若雙方同意對(duì)原業(yè)績(jī)合同進(jìn)行修改，雙方需共同出具書(shū)面材料說(shuō)明修改業(yè)績(jī)合同的原因，并將提議修改業(yè)績(jī)合同的申請(qǐng)和雙方出具的書(shū)面材料提交績(jī)效薪酬委員會(huì)審核。若另一方不同意修改業(yè)績(jī)合同，需出具書(shū)面材料對(duì)不同意修改的理由進(jìn)行說(shuō)明，提交績(jī)效薪酬委員會(huì)審核。（3）若績(jī)效薪酬委員會(huì)同意修改此業(yè)績(jī)合同，需出具書(shū)面材料對(duì)同意修改合同進(jìn)行確認(rèn)。此業(yè)績(jī)合同簽約雙方在得到績(jī)效薪酬委員會(huì)的書(shū)面確認(rèn)后修改業(yè)績(jī)合同。若績(jī)效薪酬委員會(huì)不同意修改業(yè)績(jī)合同，需出具書(shū)面材料對(duì)不同意修改的理由進(jìn)行說(shuō)明。（4）合同修改完畢后，修改后的業(yè)績(jī)合同、前述一方提議修改業(yè)績(jī)合同的申請(qǐng)、簽約雙方所出具的書(shū)面材料和績(jī)效薪酬委員會(huì)的書(shū)面確認(rèn)需報(bào)人力資源部備案。（5）在對(duì)業(yè)績(jī)合同進(jìn)行修改以前，原業(yè)績(jī)合同仍然有效。員工崗位變動(dòng)時(shí)的績(jī)效管理員工崗位變動(dòng)后，其業(yè)績(jī)合同需要隨之進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新崗位的要求。員工崗位變動(dòng)后，應(yīng)由該員工原業(yè)績(jī)合同的發(fā)約人對(duì)該員工截至到崗位變動(dòng)日期為止的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。該員工新崗位的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與該員工一起商討確定該員工新到崗日期至本考核期末期間的主要工作任務(wù)和績(jī)效管理指標(biāo)、目標(biāo)、相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，并簽訂業(yè)績(jī)合同。考核期末，由員工新崗位業(yè)績(jī)合同的發(fā)約人在綜合考慮該員工前期績(jī)效結(jié)果的基礎(chǔ)上對(duì)該員工進(jìn)行考核。員工主動(dòng)離職情況下的績(jī)效考核員工因故主動(dòng)離開(kāi)集團(tuán)公司，分公司根據(jù)該員工截止到離開(kāi)當(dāng)日的工作表現(xiàn)，根據(jù)業(yè)績(jī)合同確定的考核指標(biāo)和目標(biāo)計(jì)算該員工的績(jī)效考核分值并確定獎(jiǎng)懲方案，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，根據(jù)公司薪酬管理規(guī)定向員工支付浮動(dòng)工資。支付工作需在員工離開(kāi)集團(tuán)公司當(dāng)日起10個(gè)工作日內(nèi)完成。解聘情況下的績(jī)效考核由于分公司客觀原因造成的與員工解聘，該員工與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的業(yè)績(jī)合同同時(shí)終止，分公司向員工支付浮動(dòng)工資。浮動(dòng)工資的支付工作需在員工離開(kāi)集團(tuán)公司當(dāng)日起10個(gè)工作日內(nèi)完成。開(kāi)除情況下的績(jī)效考核按照集團(tuán)公司的制度開(kāi)除的員工，該員工與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的業(yè)績(jī)合同同時(shí)終止，分公司不向員工支付本考核期內(nèi)的浮動(dòng)工資。若已經(jīng)結(jié)束的績(jī)效考核期的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)未向該員工支付，分公司仍需按照應(yīng)向員工支付的獎(jiǎng)勵(lì)金額向員工支付績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。上述獎(jiǎng)勵(lì)的支付工作需在員工離開(kāi)集團(tuán)公司當(dāng)日起10個(gè)工作日內(nèi)完成。員工績(jī)效考核等級(jí)特殊規(guī)定員工在工作中出現(xiàn)以下情況的，其績(jī)效考核分?jǐn)?shù)視為0，浮動(dòng)工資扣發(fā)，同時(shí)執(zhí)行集團(tuán)公司、分公司相關(guān)制度規(guī)定：1．因?yàn)^職給集團(tuán)公司、分公司造成重大損失的；2．出現(xiàn)違法、違規(guī)行為的；3．無(wú)故曠工超過(guò)規(guī)定的；4．不服從分公司安排的；5．其他嚴(yán)重違反集團(tuán)公司、分公司紀(jì)律或損害集團(tuán)公司、分公司利益的行為?？?jī)效管理制度修訂績(jī)效管理制度修訂的組織1．績(jī)效管理制度修訂的意義分公司績(jī)效薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)修正分公司現(xiàn)有績(jī)效考核制度與考核實(shí)際情況可能存在的矛盾，同時(shí)根據(jù)集團(tuán)公司、分公司的發(fā)展需要進(jìn)行前瞻性的制度規(guī)范，從而使分公司績(jī)效考核制度有效完善并易于操作，最終提高員工工作績(jī)效。2．績(jī)效管理制度修訂的組織公司績(jī)效薪酬委員會(huì)根據(jù)各層級(jí)執(zhí)行小組和在年終考核結(jié)束后，匯總當(dāng)期主要情況和問(wèn)題，組織進(jìn)行制度的修訂。制度修訂小組由分公司領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理、職能科室負(fù)責(zé)人等相關(guān)員工組成，分公司經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)。修訂結(jié)果報(bào)公司績(jī)效薪酬委員會(huì)通過(guò)并上報(bào)集團(tuán)公司備案，于下年度實(shí)施。重大緊急情況可隨時(shí)召開(kāi)制度修訂會(huì)議?？?jī)效管理內(nèi)容修訂流程1．修訂議案的提出任何對(duì)考核制度有疑問(wèn)的員工都有權(quán)向部門(mén)負(fù)責(zé)人提出考核制度修訂意見(jiàn)或方案，并由部門(mén)負(fù)責(zé)人向公司績(jī)效薪酬委員會(huì)執(zhí)行小組提出書(shū)面《考核制度修訂提案》。2．修訂議案的受理（1）不定期考核制度修訂提議的受理公司績(jī)效管理執(zhí)行小組接到提交的考核制度修訂提案后，需要對(duì)提議中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行深入調(diào)查了解，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果擬訂《修訂提議調(diào)查報(bào)告》，提請(qǐng)公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組召開(kāi)考核制度修訂會(huì)議最終決策修改意見(jiàn)。（2）定期考核期間修訂提議的受理年度績(jī)效考核結(jié)束的后2周是廣泛收集分公司員工對(duì)績(jī)效考核制度修訂提議的時(shí)間，這期間的修訂提議將由辦公室集中轉(zhuǎn)交制度修訂小組，辦公室針對(duì)修訂提議收集基礎(chǔ)資料；辦公室將在隨后的1周時(shí)間內(nèi)定期組織制度修訂小組成員討論考核制度修訂提議，最終決定哪些修訂提議需要在本年度制度修訂會(huì)議上通過(guò)投票方式?jīng)Q定。3．制度修訂過(guò)程在年度考核制度修訂會(huì)議上，修訂提案通過(guò)采取投票方式?jīng)Q定。各修訂提案需有三分之二以上參會(huì)委員投票贊成，方可通過(guò)提案。辦公室負(fù)責(zé)整理通過(guò)的修訂提案，并根據(jù)修訂提案修訂績(jī)效考核制度，由分公司經(jīng)理簽發(fā)后生效。

績(jī)效考核申訴與監(jiān)督申訴條件在績(jī)效管理過(guò)程中，員工如認(rèn)為受不公平對(duì)待或?qū)己私Y(jié)果有爭(zhēng)議，有權(quán)在績(jī)效考核反饋結(jié)束后10個(gè)工作日內(nèi)向本公司績(jī)效薪酬委員會(huì)申訴。員工向本公司績(jī)效薪酬委員會(huì)申訴時(shí)需要以書(shū)面形式提交申訴報(bào)告，績(jī)效薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記錄備案。申訴處理1．績(jī)效薪酬委員會(huì)對(duì)申訴報(bào)告進(jìn)行審核，決定是否需要召開(kāi)由申訴人、申訴人領(lǐng)導(dǎo)、績(jī)效薪酬委員會(huì)組成的申訴評(píng)審會(huì)。2．如果員工申訴內(nèi)容屬實(shí)，申訴評(píng)審會(huì)需要按績(jī)效考核流程對(duì)申訴人重新進(jìn)行績(jī)效考核，此次考核結(jié)果即該員工本考核期內(nèi)的考核成績(jī)。3．申訴評(píng)審會(huì)還需要確定績(jī)效考核人對(duì)員工考核過(guò)程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效考核人在考核過(guò)程確有不公平行為，將采取相應(yīng)的處罰措施。申訴反饋1．申訴提出之日起5個(gè)工作日內(nèi)應(yīng)給予爭(zhēng)議雙方書(shū)面處理意見(jiàn)答復(fù)。2．申訴評(píng)審會(huì)完成后的2個(gè)工作日內(nèi)將考核結(jié)果以書(shū)面形式反饋給申訴人。考核結(jié)果的監(jiān)督1．各部門(mén)的績(jī)效考核原始記錄（打分的依據(jù)、證據(jù)、意見(jiàn)等）必須保留，以備查驗(yàn)。2．每次考核結(jié)束以后，公司績(jī)效薪酬委員會(huì)隨機(jī)抽取幾個(gè)部門(mén)，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)檢，防止出現(xiàn)主管根據(jù)個(gè)人關(guān)系的好壞為下屬員工進(jìn)行打分的現(xiàn)象，減少考核中的不公平。3．復(fù)檢采取重新打分的方式，由公司績(jī)效薪酬委員會(huì)選取與復(fù)檢部門(mén)相關(guān)聯(lián)部門(mén)的員工，組成復(fù)檢小組，對(duì)復(fù)檢部門(mén)的所有員工按照其正常的績(jī)效考核流程與方式進(jìn)行打分。4．對(duì)于復(fù)檢結(jié)果與正式考核結(jié)果差異較大的部門(mén)，公司績(jī)效薪酬委員會(huì)應(yīng)查閱該部門(mén)的績(jī)效考核原始文件，如認(rèn)定該部門(mén)的績(jī)效考核中確實(shí)存在不公平現(xiàn)象，上報(bào)公司績(jī)效薪酬委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組審核后，對(duì)該部門(mén)的相關(guān)人員進(jìn)行處罰，具體文件由相關(guān)部門(mén)另行規(guī)定。附則生效時(shí)間本手冊(cè)自正式頒布之日起實(shí)施。解釋權(quán)如對(duì)本手冊(cè)內(nèi)容有疑問(wèn)或意見(jiàn)，請(qǐng)與辦公室聯(lián)系。辦公室擁有本管理手冊(cè)的解釋權(quán)。附錄1績(jī)效管理流程圖附錄2績(jī)效管理操作程序責(zé)任部門(mén)/崗位流程描述時(shí)間分公司管理層分公司管理層分公司管理層分公司管理層績(jī)效薪酬委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組績(jī)效薪酬委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組績(jī)效薪酬委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組分公司經(jīng)理績(jī)效薪酬委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組各部門(mén)、項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效薪酬委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組分公司經(jīng)理主管領(lǐng)導(dǎo)與部門(mén)第一負(fù)責(zé)人辦公室崗位任職者與其直接上級(jí)主管崗位任職者與其直接上級(jí)主管制定能夠明確判斷活動(dòng)完成情況的指標(biāo)開(kāi)始根據(jù)集團(tuán)公司要求制定分公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確立與關(guān)鍵成功因素密切相關(guān)的活動(dòng)（需要測(cè)評(píng)的主要活動(dòng)）確定業(yè)務(wù)流程和管理流程找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素確定組織結(jié)構(gòu)，明確各部門(mén)職責(zé)公司績(jī)效目標(biāo)體系建立（指標(biāo)及目標(biāo)值）制定能夠明確判斷活動(dòng)完成情況的指標(biāo)開(kāi)始根據(jù)集團(tuán)公司要求制定分公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確立與關(guān)鍵成功因素密切相關(guān)的活動(dòng)（需要測(cè)評(píng)的主要活動(dòng)）確定業(yè)務(wù)流程和管理流程找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素確定組織結(jié)構(gòu)，明確各部門(mén)職責(zé)公司績(jī)效目標(biāo)體系建立（指標(biāo)及目標(biāo)值）根據(jù)流程和部門(mén)職責(zé)初步落實(shí)各部門(mén)績(jī)效目標(biāo)各部門(mén)分析核心業(yè)務(wù)，研究調(diào)整本部門(mén)績(jī)效目標(biāo)審批選擇、分解或設(shè)定各崗位績(jī)效考核指標(biāo)崗位績(jī)效目標(biāo)體系建立（指標(biāo)及目標(biāo)值）審批否否NYNYNN責(zé)任部門(mén)/崗位流程描述時(shí)間崗位任職者與其直接上級(jí)主管崗位任職者與其直接上級(jí)主管崗位任職者直接上級(jí)主管相關(guān)部門(mén)直接上級(jí)主管直接上級(jí)主管崗位任職者相關(guān)部門(mén)崗位任職者與其直接上級(jí)主管直接上級(jí)主管直接上級(jí)主管崗位任職者相關(guān)部門(mén)相關(guān)部門(mén)開(kāi)始簽訂員工《業(yè)績(jī)合同》溝通制定個(gè)人階段目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施階段計(jì)劃溝通與輔導(dǎo)收集信息和數(shù)據(jù)階段考評(píng)結(jié)果反饋年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果匯總及階段考評(píng)年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋階段績(jī)效考評(píng)結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤績(jī)效管理材料歸檔是否需要調(diào)是否接受考評(píng)結(jié)果開(kāi)始簽訂員工《業(yè)績(jī)合同》溝通制定個(gè)人階段目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施階段計(jì)劃溝通與輔導(dǎo)收集信息和數(shù)據(jù)階段考評(píng)結(jié)果反饋年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果匯總及階段考評(píng)年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋階段績(jī)效考評(píng)結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤績(jī)效管理材料歸檔是否需要調(diào)是否接受考評(píng)結(jié)果年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用申訴績(jī)效目標(biāo)調(diào)整申訴YNYNNY是否接受考評(píng)結(jié)YNYYNYN 績(jī)效管理手冊(cè)附錄3員工績(jī)效管理檔案石家莊建工集團(tuán)員工績(jī)效管理檔案單位：?jiǎn)T工編號(hào)：?jiǎn)T工姓名： 北京外企太和企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司石家莊建工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)PAGE35目錄表1：業(yè)績(jī)合同 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。表2：目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)及措施計(jì)劃表 30表3：績(jī)效記錄表 32表4：?jiǎn)T工年終績(jī)效總結(jié)記錄 34表1：業(yè)績(jī)合同員工業(yè)績(jī)合同編號(hào)：受約人信息：發(fā)約人信息：代表姓名代表姓名職位職位合同有效期200年月日至200年月日績(jī)效指標(biāo)：指標(biāo)類別一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)權(quán)重（%）考核分?jǐn)?shù)備注關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（半年考核）效益類營(yíng)運(yùn)類組織類備注：1、正向指標(biāo)：實(shí)際完成情況越高越好；2、負(fù)向指標(biāo)：實(shí)際完成情況越低越好；3、扣分指標(biāo)：不占權(quán)重，以實(shí)際發(fā)生的情況進(jìn)行扣減分值。績(jī)效最終得分：受約人簽字發(fā)約人簽字請(qǐng)簽字確認(rèn)業(yè)績(jī)合同：請(qǐng)簽字確認(rèn)業(yè)績(jī)合同：簽字日期：200年月日簽字日期：200年月日表2：目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)及措施計(jì)劃表目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)及措施計(jì)劃表開(kāi)始時(shí)間200年月結(jié)束時(shí)間200年月所在單位部門(mén)負(fù)責(zé)人上級(jí)主管主管對(duì)被考核人績(jī)效考核目標(biāo)/指標(biāo)的意見(jiàn)：工作重點(diǎn)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)采取的措施可能存在的問(wèn)題所需資源（技能、授權(quán)、人員配合等）：負(fù)責(zé)人簽字上級(jí)主管簽字表3：績(jī)效記錄表績(jī)效記錄表文件編號(hào)：時(shí)間地點(diǎn)被考核人所在部門(mén)上級(jí)主管所在部門(mén)績(jī)效完成情況和差異分析記錄：指標(biāo)類別二級(jí)指標(biāo)指標(biāo)值指標(biāo)完成情況權(quán)重（%）績(jī)效指標(biāo)得分本考核期實(shí)際完成情況指標(biāo)完成情況差異分析關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（半年考核）行為素質(zhì)類（年度考核）無(wú)需填寫(xiě)目標(biāo)值總權(quán)重：100%績(jī)效總得分：績(jī)效考核等級(jí)：待改進(jìn)事項(xiàng)：改進(jìn)措施：改進(jìn)后應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)：考核期浮動(dòng)工資計(jì)算基數(shù)：￥金額大寫(xiě)：考核期個(gè)人績(jī)效系數(shù)考核期團(tuán)隊(duì)績(jī)效系數(shù)考核期浮動(dòng)工資實(shí)際發(fā)放額：￥金額大寫(xiě)：主管簽字：被考核人簽字：PAGE36表4：?jiǎn)T工年終績(jī)效總結(jié)記錄員工年終績(jī)效總結(jié)記錄文件編號(hào)：受約人信息：發(fā)約人信息：姓名：姓名：?jiǎn)T工編號(hào)：?jiǎn)T工編號(hào)：部門(mén)：部門(mén)：職位：職位：考核期間：200年月日至200年月日績(jī)效考核結(jié)果匯總：指標(biāo)類別二級(jí)指標(biāo)年中績(jī)效年終績(jī)效關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)行為素質(zhì)指標(biāo)考核期考核期浮動(dòng)工資計(jì)算基數(shù)金額（元）考核期浮動(dòng)工資實(shí)際發(fā)放額金額（元）年中考核￥￥年終考核￥￥

論大學(xué)生寫(xiě)作能力寫(xiě)作能力是對(duì)自己所積累的信息進(jìn)行選擇、提取、加工、改造并將之形成為書(shū)面文字的能力。積累是寫(xiě)作的基礎(chǔ)，積累越厚實(shí)，寫(xiě)作就越有基礎(chǔ)，文章就能根深葉茂開(kāi)奇葩。沒(méi)有積累，胸?zé)o點(diǎn)墨，怎么也不會(huì)寫(xiě)出作文來(lái)的。寫(xiě)作能力是每個(gè)大學(xué)生必須具備的能力。從目前高校整體情況上看，大學(xué)生的寫(xiě)作能力較為欠缺。一、大學(xué)生應(yīng)用文寫(xiě)作能力的定義那么，大學(xué)生的寫(xiě)作能力究竟是指什么呢？葉圣陶先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“大學(xué)畢業(yè)生不一定能寫(xiě)小說(shuō)詩(shī)歌，但是一定要寫(xiě)工作和生活中實(shí)用的文章，而且非寫(xiě)得既通順又扎實(shí)不可?！睂?duì)于大學(xué)生的寫(xiě)作能力應(yīng)包含什么，可能有多種理解，但從葉圣陶先生的談話中，我認(rèn)為：大學(xué)生寫(xiě)作能力應(yīng)包括應(yīng)用寫(xiě)作能力和文學(xué)寫(xiě)作能力，而前者是必須的，后者是“不一定”要具備，能具備則更好。眾所周知，對(duì)于大學(xué)生來(lái)說(shuō)，是要寫(xiě)畢業(yè)論文的，我認(rèn)為寫(xiě)作論文的能力可以包含在應(yīng)用寫(xiě)作能力之中。大學(xué)生寫(xiě)作能力的體現(xiàn)