激發(fā)高績效動機的理論學習及咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書

第十二章激發(fā)高績效動機學習目標學完本章內容之后，應該掌握的要點：舉例說明動機過程。P378解釋績效公式，以及如何運用它。P3793．討論四個內容性動機理論，即需要層次理論、ERG理論、雙因素理論和習得需要理論之間主要的相似性和差異性。P3814．討論三個過程性動機理論，即公平理論、目標設置理論和期望理論之間主要的相似性和差異性。P3865．解釋四種強化類型：積極，消極，消退和懲罰。P3896．描述內容性、過程心和強化理論之間的主要差異。P3897．界定下列關鍵術語（按照在本章中出現的順序）動機習得需要理論動機過程過程性動機理論績效公式公平理論內容性動機理論目標設置理論需要層次理論期望理論ERG理論強化理論雙因素理論提供表揚模型DavidSun，世界上最大的計算機存儲器產品的獨立生產廠家Kingston技術公司的共同創(chuàng)始人認為,打造成功公司的秘密很簡單?！罢_地對待員工，他們就會正確地對待顧客，”他說?！霸诠境闪⒅?，我們就對待員工永遠如同家人，而且隨著公司的發(fā)展，我們不斷地促進一個積極的工作環(huán)境”。P382圖12-2管理者如何用馬斯洛的需要層次理論激勵員工在Kingston，正確地對待員工始于分享公司成功的利潤。例如，當日本的Softbank公司于2021年花一五億美圓購買Kingston80%的股票時，Sun和他的合伙人JohnTu完全可以把這些錢裝到自己的口袋里。但是他們拿出一億美圓P382圖12-2管理者如何用馬斯洛的需要層次理論激勵員工一位員工說：“一年有好幾次，David和John就是以一種非常自然的方式做這些事情。在你的桌上有一封信。你打開它并說‘感謝上帝讓我在這家公司工作’然后你把信放到一邊，以加倍的努力開始工作?！钡菍υS多員工而言，經濟獎勵只是糕點上的糖衣。他們說Kingston是一片廣闊天地，因為公司獎勵給員工大量的信任和自治。他們也感到自己的努力能得到認可。例如，當問到Kingston公司為什么會成功時，管理人員經常點名指出那些并不出名的員工的貢獻。Kingston員工也感到了一種和其老板們獨特的伙伴關系?！拔?guī)е浅８叩钠诖齺淼終ingston，”Kingston一位策劃者HaDo說,“我沒有失望。他們（Sun和Tu）如此具有支持性，它有助于激勵你。他們是團隊的一部分。他們不是老板；他們是員工。而且這種文化、價值體系在延續(xù)下去?！盩u和Sun每人只有一個簡單的小辦公室，和Kingston其他管理者的辦公室沒有什么區(qū)別。他們經常與員工聊高爾夫、足球和家庭?！拔覀兿裥值芤粯恿奶?，”一位員工說。工人們講述著這樣一些故事，公司如何默默地支付員工的葬禮費用或支持身患癌癥的員工的配偶。Kingston的員工都全身心地投入到工作中。“這里的每一個人都愿為David和John效力，”市場部經理TriciaRodewald說。公司的政策已引起外界的注意。過去連續(xù)四年財富雜志都將Kingston列到了它的“最佳就業(yè)公司”年度名錄中。資料來源：RichardOsborne,“Kingston’sFamilyValue,”BusinessWeek(August一三,2021);“KingstonTechnologyMakesFourtune’s100BestCompaniestoWorkForList”(Companypressrelease,January1,2021);“Sorry,KingstonIsn’tHiring,”MinneapolisStarTribune(December20,1996);動機和績效在本章我們將討論什么是動機以及它為什么很重要，動機如何影響績效，管理者如何影響員工的動機和績效。你也會了解到對三大動機理論的總體評價。學習目標舉例說明動機過程。什么是動機，它為什么很重要？什么是動機？動機是要去滿足未得到滿足的需要的愿望。從公司的角度來看，動機就是完成組織目標的意愿。人們一般做一些他們想做的事去滿足他們的需要或需求。員工通過從需要到行為到結果再到滿意或不滿意實現動機過程。例如，你渴了（需要）想喝水（動機）。你得到了飲料（行為），解決了你的口渴問題（結果和滿意）。滿意通常是短暫的。得到飲料滿足了你，但很快你就會需要再來一聽飲料。因為這個原因，動機過程就形成一個反饋回路：需要動機行為結果滿意或不滿意反饋（P378）需要或需求激發(fā)行為。但是需要和動機是復雜的；人們并不總是清楚他們的需要是什么，或者為什么他們要做他們做了的事。你有沒有做過你也不明白為什么要做的事？了解需要有助于你了解行為。你將會更好地理解為什么人們做他們做的事。你無法觀察動機，但你可以觀察行為，并以此推斷人們的動機。但是要了解人們?yōu)楹稳绱俗鍪虏⒉皇且患资?，因為人們做同樣的事情可能來自不同的動機。而且人們也傾向于試圖同時滿足幾種需要。為什么動機很重要？管理者已經認識到激勵員工并使之滿意，可以最大限度地挖掘他們的潛能。1就如我們在前導案例中所看到的，Kingston技術公司在激勵其員工方面取得了極大的成功。作為結果，員工愿意將其所有努力都投入到工作中，這又促進了Kingston技術公司的成功。通用電器公司的成功大都歸結于其前任CEO杰克?維爾奇和他激勵員工的能力。2給予反饋導致高動機和高績效。3對工作滿意的員工一般都得到了高水平的激勵。4在動機和績效中期望的作用員工的低績效可能是由于管理者自身的不注意造成的，而不是由于能力不夠、經驗不足和缺乏激勵造成的。5回憶一下皮格馬力翁效應（第九章），該效應表明管理者對員工的態(tài)度、期望和待遇在很大程度上決定了員工的動機和績效。管理者如果是高成就者，就需要給予員工高期望和高待遇。管理者需要了解員工作為一個個體有不同的需要，要用不同的方式滿足員工多樣化的需要。6通過本章你將會學習如何激勵員工。除了管理者的期望，員工的期望也會影響績效。和皮格馬力翁效應密切相關的是自我實現預言。HeryFord說過，如果你相信自己行或不行，你就會行或不行。如果你認為自己會成功，你就會成功。如果你認為自己會失敗，你就會失敗，因為你要實現你自己的期望。你將按照自己的期望快樂或消沉地生活，所以要保持積極、自信、樂觀的心態(tài)。學習目標2．解釋績效公式及如何運用它。動機如何影響績效一般而言受到激勵的員工比那些沒有得到激勵的員工會更加努力地工作。但是績效并不是簡單地建立在動機的基礎上。有三個獨立因素決定了獲得的績效水平：能力，動機和資源。績效公式就是：績效=能力*動機*資源。要達到最高績效水平，所有這三個因素都必須是高水平的。如果績效沒有達到或高于標準，你就必須確定哪個績效因素需要改善并加以改善。應用概念12-1績效公式確定在下列五種情境中導致低績效的因素A能力B動機C資源--1Latoya在做一個銷售訪問。當她打開公文包時，發(fā)現她沒有帶她的產品介紹書。盡管努力向顧客結合司產品，但是由于沒有提供給顧客可視樣品，結果銷售額不佳。--2Frank沒有其他部門成員的生產產量高，因為他不太努力工作。--3“我比我的隊友Heather和Linda在田徑場上訓練得時間長而且更刻苦。我不明白為什么他們會在比賽中打敗我。”--4“如果我愿意，我可以像在學校中一樣得到一切。但是我寧愿放松享受生活?！?-5政府如果減少浪費會更有效率。三大動機理論總評目前并沒有一個被普遍接受的如何激勵人員的理論。本章我們將討論三大動機理論及一些子理論，以及你如何運用這些理論去激勵自己和他人。表12-1列出了三大動機理論。學習了這些理論之后，你可以選擇一個理論加以應用，在發(fā)展你自己的理論中運用幾個理論，或者將某個理論應用到最適合它的情境中。表12-1主要動機理論動機理論分類特定的動機理論內容性動機理論關注于識別和了解員工的需要A需要層次理論假設員工通過五種水平需要的滿足得到激勵：生理的、安全的、社會的、自尊的和自我實現（Maslow）BERG理論假設員工通過三種需要得到激勵：存在、關系和成長(Alderfer)C雙因素理論假設員工通過激勵因素（高水平需要）而不是保健需要（低水平需要）得到激勵(Herzberg)D習得需要理論假設員工由于自身的成就需要、權力需要和歸屬需要而得到激勵(McClelland)過程性動機理論關注于了解員工如何選擇行為去滿足他們的需要A公平理論假設當員工感到自己的投入等于產出時就得到了激勵(Adams)B目標設置理論假設有一定的難度但又可實現的目標可以激勵員工(Locke)C期望理論假設當員工認為自己能夠完成任務而且由此得到的獎勵與所付出的努力想匹配時，就會得到激勵(Vroom)強化理論假設通過行為的結果，員工以預想的方式得到激勵（斯金納）強化的類型A積極強化假設為滿意的績效提供有吸引力的結果（獎勵）能夠提高該行為出現的頻率。B回避強化假設為不良績效提供有消極的結果能夠提高良好行為出現的頻率。C消退假設對某種行為不予以強化，可減少或消除該行為出現的頻率。D懲罰假設對不受歡迎的行為提供不受歡迎的結果（懲罰）可防止該行為的出現。學習目標討論四個內容性動機理論，即需要層次理論、ERG理論、雙因素理論和習得需要理論之間主要的相似性和差異性。內容性動機理論根據內容性動機理論家們的觀點，如果你想使員工滿意，就必須滿足他們的需要。當員工被要求完成某項任務時，他們會想，但通常不會去問，“我從中能得到什么？”組織成功的關鍵是滿足員工的需要并實現組織目標。因為你要創(chuàng)設雙贏的情境，你就需要提供可滿足員工需要的利益以滿足員工。內容性動機理論關注于識別和了解員工的需要。本節(jié)我們將討論四種內容性動機理論：需要層次理論，ERG理論，雙因素理論，習得需要理論，以及管理者如何運用這些理論去激勵員工。需要層次理論需要層次理論假設員工通過五種水平需要的滿足得到激勵：生理的、安全的、社會的、自尊的和自我實現。1940年AbrahamMaslow在以下四種假設的基礎上提出了該理論7：（1）只有未得到滿足的需要才能激勵人。（2）人們的需要按其重要程度（層次）從基礎到復雜的順序排列。（3）如果人們的低級需要沒有得到滿足就不會產生高級需要。（4）Maslow認為人有五種需要層次，它們按照從最低到最高的順序進行排列。生理需要。它包括人類的基本需要：空氣，食物，住房，性和減輕痛苦。安全需要。一旦生理需要得到滿足，人們就關心安全保障問題。社會需要。安全感得到滿足后，人們開始尋求愛、友誼、被人認可和關愛。自尊需要。人們的社會需要得到滿足之后，人們開始關注自我、地位、自尊、對成就的認可、自信感和威望。自我實現需要。需要的最高水平是發(fā)掘個人的潛能。為此人們要尋求成長、成就和進步。用需要層次理論激勵員工?，F在人們認識到需要不能僅僅簡單地局限于五個層次。管理者需要滿足員工的低級需要，否則無法控制員工的激勵過程。Maslow博士指出那些開明的、真正認識到人力資源是組織中最寶貴的財富的管理者是鳳毛麟角，這話在如今也是真理。8圖12-2列出了管理者試圖滿足這五種需要的方法。P382P382圖12-2管理者如何用馬斯洛的需要層次理論激勵員工以Kingston技術公司為例，合伙人Tu和Sun營造了一種家的感覺并通過員工間的相互關聯，如雇傭現有員工的親戚和朋友、默默幫助員工的個人需要等方式提高組織的親和力。所有這些活動都有助于滿足員工的社會性需要。與此同時，兩位領導者還給員工提供了大量的、對自己的工作進行獨立決策的機會，把員工當成他們的合作伙伴。他們也善于認可員工的績效。這些活動有助于滿足員工的自我實現和自尊的需要。ERG理論表12-1描述了幾種動機理論。ERG是一個著名的需要層次理論的簡化理論。ERG理論假設員工通過三種需要得到激勵：存在、關系和成長。CalytonAlderfer將Maslow的需要層次理論劃分成三種需要：存在（生理和安全）、關系（社會）和成長（自尊和自我實現）。Alderfer也主張有高級需要和低級需要。他同意Maslow的觀點，即未被滿足的需要可激勵員工，但不同在同一時期內只有一種層次的需要。9用ERG理論激勵員工。要運用ERG理論，你必須先確定要滿足的需要是什么，哪種需要還沒有得到滿足或受到了挫折，以及如何滿足這些未得到滿足的需要。你需要滿足員工的需要以實現組織目標。雙因素理論1950年FrederickHerzberg將需要分成兩個因素。Herzberg將低級需要歸為一類，稱為維持或保健因素，將高級需要歸為一類稱為激勵因素。雙因素理論假設員工通過激勵因素（高級需要）而不是保健需要（低級需要）得到激勵。維持因素也被稱為外部激勵因素，因為激勵來自工作之外。激勵因素又稱為內部激勵因素，因為激勵來自工作本身。圖12-3將此理論用圖表示出來。P383P383圖12-3Herzberg的雙因素理論Herzberg及其同事在研究的基礎上認為，滿意的對立面是不滿意的傳統觀點是不對的，而是存在兩個對立面：對環(huán)境的沒有不滿意的對立面是不滿意，對工作本身滿意的對立面是沒有滿意。員工對環(huán)境是處在一個沒有不滿意到不滿意的對立面上。Herzberg認為提供維持因素只能使員工消除不滿意，但不能使之滿意或激勵他們。換言之，維持因素不能使員工滿意或激勵員工；而只能消除他們的不滿意。例如，如果員工不滿意他們的收入，工資上漲了，他們對其工資不再不滿意。但是隨著人們逐漸適應新的生活標準，又開始變得不滿意。員工需要再漲工資消除其不滿意感。這種惡性循環(huán)將持續(xù)下去。如果你的工資上漲了，你會得到激勵并提高生產率嗎？目前關于將金錢作為激勵因素的觀點認為，金錢對有些人而言確實能起到激勵作用。但是金錢并不一定能激勵人們更加努力工作。11回憶一下（第九章）工作滿意感，盡管影響工作滿意感的所有決定因素，包括工資，你并沒有得到全部滿足，但也能產生整體工作滿意感。Herzberg指出，你必須首先保證維持因素是適當的。一旦員工對其環(huán)境不再不滿意，他們微可以通過自己的工作得到激勵。員工對工作處在滿意和沒有滿意的對立面上。要想激勵員工，你需要使工作更加有趣和富有挑戰(zhàn)性，賦予員工更多的責任，提供給他們發(fā)展的機會，認可他們良好的工作業(yè)績。最近一項研究支持Herzberg的觀點，研究結果認為，持續(xù)不變的良好工作業(yè)績與對工作產生的積極態(tài)度的內部情感有著直接的相關。12用雙因素理論激勵員工。激勵員工的方式是確保他們對維持因素沒有不滿意，然后聚焦于激勵他們。盡管Kingston技術公司的巨額紅利和獨特的激勵手段非常具有吸引力，但是公司是以人力資源管理作為基礎的。它的薪酬福利計劃具有很高的競爭性。工作條件是舒適、安全的。公司政策清晰明確，管理公正。沒有這些基本條件做保障，即使像Kingston技術公司這樣的巨額紅利也無法長久地激勵員工。激勵的一種有效方式是使工作本身富有挑戰(zhàn)性和發(fā)展的機會。一三企業(yè)家們指出保持激勵狀態(tài)使他們尋找到新的商機。14工作豐富化就是一種提升激勵的方法（第六章）；這種方法在今天被廣泛使用。一五工作特征模型（也在第六章）也表明了一致性的預期結果，如內部工作激勵，工作投入和工作滿意感。16習得需要理論習得需要理論假設員工由于自身的成就需要、權力需要和歸屬需要而得到激勵。HenryMurry發(fā)展了一般需要理論。17JohnAtkinson和DavidMcClelland對它進行修訂提出了特定的成就需要理論。一八McClelland沒有對低級需要進行分類。歸屬需要和社會及關系需要相同，權力和成就需要與自尊、自我實現及成長相關。和其他內容性理論不同，習得需要理論認為需要建立在人格的基礎上，并在與環(huán)境的交互作用中得到發(fā)展。所有人都有成就、權力和歸屬的需要。其中一種需要在個體中居主導地位并激勵他的行為。在詳細了解各個需要之前，先完成自我評價練習12-1以確定你的主導或基本需要。自我評價練習12-1習得需要確定下面一五個陳述句是否正確地描述你的特征。在每個句子前打分。像我有點像我不太像我5---------4--------3---------2------------1--1我從勤奮工作中得到享受。--2我喜歡競爭和比賽。--3我喜歡有很多的朋友。--4我喜歡艱苦的挑戰(zhàn)。--5我喜歡起到領導作用。--6我希望其他人喜歡我。--7我想知道在我完成任務時是不是在不斷進步。--8我遇到了我不贊成其做事方式的人。--9我喜歡經常召集人聚會。--10我喜歡制定和取得符合實際的目標。--11我試圖影響他人接受我的方式。--12我喜歡屬于許多的群體/組織。--一三我喜歡完成復雜任務后的滿足感。--14在沒有領導者的情境中，我傾向于朝前一步負起責任。--一五我更喜歡和他人一起工作，而不喜歡單獨工作。確定你的基本需要，計算出每一句陳述前的分數。每一句陳述代表了一個特定的需要。成就權力歸屬--1--2--3--4--5--6--7--8--9--10--11--12--一三--14--一五總分------把每一列的分數相加，分數在5-25分之間。分數高的那一列就是你的主導或基本需要。成就需要（nAcb）。具有高成就需要的人傾向于在解決問題時承擔個人責任。他們是目標導向的，他們制定適當的、切合實際的、可實現的目標。他們尋求挑戰(zhàn)、追求卓越和個性化；適度冒險；希望得到對其業(yè)績的具體反饋；愿意勤奮工作。高成就動機者關心做好工作的方法，如何完成不同尋?；蛑匾墓ぷ?，關心職業(yè)生涯發(fā)展。他們在非常規(guī)的、挑戰(zhàn)性的和競爭的情境中可以很好地完成任務，而低成就動機者在這些情境中難以完成任務。McClelland的研究表明，在美國人口中只有10%的人是高成就動機者。有證據顯示高成就和高績效之間存在相關。高成就動機者傾向于喜歡銷售和企業(yè)家類型的職位。管理者傾向于具有高成就動機。激勵高成就動機員工。給予他們非常規(guī)的、具有挑戰(zhàn)性的、有明確的并且可實現的目標的任務。對他們的業(yè)績進行快速、經常性的反饋。19不斷地給予他們日益重大的責任去做新的工作。權力需要（nPow）。具有高權力需要的人傾向于控制情境，希望影響或控制他人，喜歡在他們能贏的情境（他們不喜歡輸）中競爭，喜歡對抗他人。高權力需要者關心控制情境和他人，追求有權威的職位和地位。高權力需要者傾向于擁有較低的歸屬需要。管理者傾向于具有高權力需要。他們明白權力對管理的成功是必要條件。激勵高權力需要的員工。盡可能讓他們自己計劃和控制自己的工作。嘗試讓他們進入決策圈，特別是當決策結果會影響到他們時。他們傾向于能更好地單兵作戰(zhàn)，而不是一位團隊成員。努力讓他們做一件完整的任務而不僅僅是任務的一部分。歸屬需要（nAff）。高歸屬需要者傾向于尋求與他人密切的人際關系，希望被他人喜歡，喜歡社交活動，尋求歸屬感。他們加入群體和組織。高歸屬需要的人關心朋友和人際關系。他們喜歡培養(yǎng)、幫助和教育他人。他們的權力需要較低。具有高歸屬需要的人喜歡從事教學、社會工作、人力資源管理和其他輔助性職業(yè)。他們傾向于回避管理，因為他們喜歡成為群體中的一員而不是群體領導者。激勵高歸屬需要的員工。確保讓他們工作在一個團隊中。他們從工作伙伴而不是工作本身當中獲得滿意感。給予他們表揚和贊賞。將安置和培訓新員工的責任授予他們。他們會成為親密的伙伴和導師。圖12-4對四種內容性動機理論進行了比較。學習目標4．討論三個過程性動機理論，即公平理論、目標設置理論和期望理論之間主要的相似性和差異性。過程性動機理論過程性動機理論關注于了解員工如何選擇行為去滿足他們的需要。過程性動機理論比內容性動機理論復雜。內容性動機理論只是簡單地關注于識別和了解員工的需要。過程性動機理論更進了一步，還要了解員工為什么有不同的需要，為什么他們的需要會改變，他們如何以及為什么要嘗試選擇不同的方式滿足需要，他們理解情境時所經歷的心理過程，他們如何評價他們的需要滿足。在本節(jié)，我們要討論三個過程性動機理論：公平理論，目標設置理論和期望理論。圖12-4四種內容性激勵理論之比較圖12-4四種內容性激勵理論之比較P386公平理論公平理論來自J.StacyAdams的動機理論，假設當員工在尋求他們所得到的回報（產出）與自己的績效（投入）的社會公平時得到了激勵。20公平理論公平理論假設當員工感到自己的投入等于產出時就得到了激勵。根據公平理論的觀點人們將自己的投入（努力，經驗，資力，地位，智力等）和產出（表揚，贊賞，工資，福利，提升，地位上升，主管的認可等）比與相關人員的投入產出比相比較。這個相關人員可能是來自用一或不同組織中的同事或群體，甚至來自假設情境。注意定義中說的是知覺到的投入和產出，而不是實際的投入和產出。公平實際上可能是存在的，但是如果員工認為不公平，就會改變他們的行為去創(chuàng)造公平。員工必須感到相對與其他人，他們得到了公平對待。不幸的是，當員工將自己與他人進行比較時，傾向于擴大自己的努力或業(yè)績。他們也傾向于高估他人所得。當員工認為相關他人做同樣的工作掙得卻比較多，或者工作做得少，收入卻和自己一樣多，其工作積極性就會下降。當員工感到不公平時他們就會通過降低投入或提高產出來降低這種不公平感。與相關人員進行比較，必然導致以下三種結果中的一個：員工或者回報不夠，或者回報過度，或者得到了公平的回報。1．回報不夠。如果員工認為自己得到的回報過低，他們可能試圖通過提高產出（提高工資），降低投入（消極怠工，缺勤，長時間休息等），改變他人的投入或產出（使他們做的多或得到的少），離開情境（尋找一個更好的工作），或改變比較對象（他們做的/得到的比我少）來減少不公平。2．回報過度。大多數員工不會對得到過多回報感到不安。但是研究表明，他們可能試圖通過提高投入（更努力工作或工作時間更長），減少產出（減薪），合理化（我應該得到這些），或努力提高他人的產出（他們得到的和我一樣）來降低知覺到的不公平。3．公平的回報。投入和產出被認為是公平的，這是就產生了激勵。用公平理論激勵員工。當員工認為自己得到了公平的回報時，積極性不一定會提高，但是如果員工認為自己沒有得到公平的回報，積極性就會下降。在實踐中運用公平理論可能是困難的，因為你不知道員工的參照群體和他們的投入產出觀。但是它可以提供一些具有普遍意義的有價值的建議：管理者應該認識到公平是建立在知覺的基礎上的，它可能是不正確的。管理者也可能造成公平或不公平?；貓髴撌枪降?。如果員工認為他們得到了不公平的待遇，就會影響員工的士氣和績效。員工的績效就會低于得到公平待遇時的績效。高績效應該得到回報，22但是員工必須懂得投入要和產出對等。如果使用了績效工資，那就必須明確得到績效工資的基本要求。管理者應該客觀地告訴大家為什么有的人的績效工資高于其他人。目標設置理論目標設置理論是目前最有效的工作動機理論之一。23它補充了雙因素理論和習得需要理論的不足，因為目標可以導致高動機和高績效。24目標提出了挑戰(zhàn)，因此高成就需要者會設置目標。25目標設置理論假設有一定的難度但又可實現的目標可以激勵員工。第五章已闡述了如何設置目標。我們的行為都有一個目標，通常都被用以滿足某種需要。目標為我們指明了方向—我們?yōu)槭裁匆ぷ魍瓿芍付ǖ娜蝿?。根據Parkinson法則，工作就是利用可用時間完成任務。如果你制定了一個困難的、期限短但又是可實現的目標時，人們抓緊時間努力工作，以便在規(guī)定時間內完成任務。用目標設置理論激勵員工。圣母瑪利亞大學的前任足球教練LouHoltz說成功的三大要素是得勝的態(tài)度、積極的自尊和設置較高的目標。26Holtz教練在其筆記本中寫道，每年每個球員都有個人目標，球隊有球隊的目標。Holtz說：“在我所有管理人員的經驗中，設置目標的動能是不可估量的?！彼械牧己每冃Ф荚醋砸粋€清晰的目標。在設置目標時，要確保目標是富有挑戰(zhàn)性的、可實現的、具體的和可測量的，還要有完成目標的日期，如果可能就和員工共同制定目標（詳見第五章）。但是要記住只是設置目標還是不夠的。你需要明確實現目標以及評估進度的行動計劃。27期望理論期望理論是建立在VictorVroom公式基礎上：動機=期望值*效價。28期望理論假設當員工認為自己能夠完成任務而且由此得到的獎勵與所付出的努力相匹配時，就會得到激勵。該理論建立在兩種假設基礎上：（1）無論是內部因素（需要）還是外部因素（環(huán)境）都會影響行為；（2）行為是個體的決策；（3）人們有不同的需要、愿望和目標；（4）人們在對結果的知覺基礎上做出行為決策。Vroom公式中的兩個重要變量必須到滿足才能起到激勵作用。期望值。期望值是指個體對自己完成目標的能力（概率）的知覺。一般而言，一個人的期望值越高，其動機水平也越高。如果人們認為自己不可能實現目標，他們也就不會嘗試去做。另外關于績效和結果或回報之間的關系，即工具性的知覺也是一個重要因素。個體對可能得到結果或回報的期望值越高，其動機水平就越高。如果員工認為肯定能得到回報，其積極性就會提高。效價。效價是指個體賦予結果的價值。一般而言結果或回報的價值（重要性）越高，人們受到的激勵水平也越高。例如主管Jean想讓員工Sim努力工作。Jean告訴Sim努力工作將會得到提升。如果Sim希望得到提升，他可能就會努力工作。但是如果Sim對提升沒有興趣，那么這種獎勵就起不到激勵作用。用期望理論激勵員工。將該理論運用到實踐中需要完成以下幾個條件：明確界定目標和達到目標所必需的業(yè)績。29將績效與獎勵掛鉤。高績效應當得到獎勵。如果員工努力工作，生產效率高于他人卻得不到獎勵，那么他就會降低生產率（公平）。30確保獎勵對員工有價值。管理者應該了解員工的需求。要使員工相信你將信守諾言。例如，員工必須相信如果他們努力工作，你將提供給他們好的回報。你必須信守諾言，這樣員工才會信任你。學習目標5．解釋四種強化類型：積極，消極，消退和懲罰強化理論強化動機理論家B.F.Skinner提出要激勵員工，管理者既不需要識別和了解需要（內容性動機理論），也不需要了解員工如何選擇行為去滿足需要（過程性動機理論），而是需要了解行為及其結果之間的關系，然后提供強化良好行為、阻止不良行為出現的可能性。強化理論假設通過行為的結果，員工以預想的方式得到激勵。強化理論認為行為是通過對積極結果和消極結果的體驗而習得的。Skinner設計了三種成份：31刺激（法定的限速）---應答行為（速度）---行為的結果—強化（警官給超速者一個消極的結果—開罰單/罰款—阻止這種行為再次發(fā)生）。員工了解到作為具體行為的結果，什么行為是被期待的，什么行為是不受歡迎的。被用于塑造行為的兩個重要概念是兩種強化類型和強化程序。學習目標6．描述內容性、過程心和強化理論之間的主要差異。強化的類型四種強化類型是：積極，回避，消退和懲罰。積極強化。鼓勵持續(xù)行為的一個方法是對期望的績效提供有吸引力的結果。例如，一位員工準時參加會議，主管以感謝他/她作為獎勵。這種表揚可強化員工的守時行為。其他強化包括漲工資、提職、休假、地位提升等。Kingston技術公司用紅利和平均分配的假期作為積極強化物。積極強化對提高生產率是一種非常有效的激勵手段?；乇軓娀??；乇苡址Q之為消極強化。用積極強化手段，你提高了期望行為出現的概率。員工回避消極結果。例如員工準時參加會議是為了回避消極強化，如斥責。要制訂標準計劃，特別是規(guī)則讓員工回避某種行為。但規(guī)則本身并不是一種懲罰。只有規(guī)則被破壞時才提供懲罰。消退。消退（和懲罰）是試圖減少某種行為出現的概率。例如員工開會遲到你用消退的方法就勝于表揚?；蛘吣闳∠撤N有價值的獎勵，如加薪，直到員工按照標準做事為止。從另一個角度看，管理者沒有獎勵良好的績效，就可能使它消退。換言之，如果你忽略員工的良好績效，良好績效即可能終止，因為員工認為：“如果我沒有得到獎勵，那我為什么要好好工作？”懲罰。懲罰可被用于被不期望出現的行為給予不好的結果。例如，員工開會遲到被斥責。要注意回避沒有實際的懲罰，它只是控制行為的可能受到懲罰的威脅。其他懲罰方法包括取消特權，試用期，罰款，降職，解雇等。利用懲罰可以減少不合意的行為，但它可能引起其他不合意的行為，如士氣低落，生產率降低，偷盜和怠工等。懲罰是最有爭議的方法，并且對激勵員工的效用也最低。33圖12-5用圖解的方式說明了這四種強化類型。圖12-5強化類型作為一名管理者，你有一個秘書在寫往來書信時出了許多錯。通過和秘書討論，你的目標是減少錯誤率。在下面的工作情景中你可以對秘書使用四種強化手段。員工行為強化類型管理者行為（結果）員工行為修訂（將來）提高績效提高績效績效沒有提高績效沒有提高積極回避消退懲罰表揚進步不給予任何斥責取消表揚/加薪懲戒行動，即寫出警告重復高質量工作重復高質量工作不再重復低質量工作不再重復低質量工作*假設員工提高了績效，積極的強化是最佳激勵因素。你強化什么就得到什么。記住員工的所作所為是管理者強化的結果。如果一位教授告訴學生讀這本書，但不依據這本書考學生（在考試成績基礎上的獎勵或懲罰）--考試題只是來自講義—那么你認為閱讀和研究這本書的學生比例和那些只是簡單地作筆記并為考試學習筆記的學生比例是多少？強化程序?？刂菩袨闀r要考慮的第二個強化問題是什么時候強化業(yè)績。有兩種分類方法：即連續(xù)強化和間斷強化。連續(xù)強化。連續(xù)強化的方法是讓每一個合意的行為都要得到強化。這就好比自動計算機使員工明白，在任何時刻都能精確地知道要生產產品，給每件產品的記件工資率是1美圓，或者是評價每位顧客報告的管理者。間斷強化。間斷強化的方法指依據時間段或產出提供獎勵。如果獎勵是依據時間段，就叫作時間間隔強化。如果是按照產出提供獎勵，就叫作比率強化。比率強化的激勵效果大于時間間隔強化。如果選擇間斷強化程序，你有四種可選方案：固定時間間隔（每周結算一次工資；每天在同樣的時間休息、進餐）?？勺儠r間間隔（偶爾贊美，突然檢查，突然一次測驗）。固定比率（每生產一定標準比例的產品就提供記件工資或紅利）?？勺儽嚷剩▽Τ錾墓ぷ鹘o予表揚，給按規(guī)定出席的員工采用抽彩給獎法）。用強化理論激勵員工包括3M、Frito-Lay和B.F.goodrich在內的一些組織已經運用強化理論提高生產率。MichiganBell用強化理論提高了50%的生產率。EmeryAirFreight運用強化理論后，將員工會議效率從30%提高到90%。一般來說積極的強化是最佳激勵手段。34連續(xù)強化有助于維持合意的行為；但是這種方法并不總是可行的。一般指導方針如下：確保讓員工知道被期望的行為是什么。35制定明確的目標。36選擇適宜的獎勵。對一個人的獎勵對他人而言可能被視為一種懲罰。要了解自己員工的需要。選擇適當的強化程序。不要獎勵平庸的或不良的業(yè)績。37尋找積極的強化方法給予表揚，而不是強調消極強化和批評。38讓人們有良好的自我感覺（皮格馬力翁效應）。不要錯過表揚的時機。為員工做事，而不是讓員工做事，你會看到生產率在提高。例如，假設一位名叫Mia的員工的業(yè)績低于期望值。Mia的主管Paula要求Mia轉換工作以更好地滿足Mia的需要，在MBO模式中，這就是積極強化。MBO會議強化程序采用的是固定時間間隔，每周或每兩周開一次會評價Mia的業(yè)績。如果積極強化不能改變Mia的業(yè)績，Paula可以使用回避強化的方法。利用她的權力，Paula告訴Mia如果下次她的業(yè)績仍低于標準的話，她將得到一定的懲罰，如扣發(fā)一部分工資。如果Mia仍不改變，Paula就必須遵守諾言采用懲罰強化手段。作為管理者，首先要使用積極強化手段。積極強化是一種真正的激勵手段，因為它通過既滿足員工的需要，也滿足管理者/組織的需要而創(chuàng)設了一種雙贏情境。從員工的角度看，回避和懲罰創(chuàng)設了一種輸-贏情境。組織/管理者通過強迫員工做他們不想做的事取得了勝利，但最終卻輸掉了，因為有技術的、訓練有素的員工離職了。強化在崗和守時使員工來上班和準時工作的傳統做法是回避和懲罰。如果員工誤工一定時間就得不到工資。如果員工遲到了，考勤卡會體現出來，員工就會受到處罰。如今許多管理者對員工的在崗和守時采用積極強化的方法不。例如，ADV銷售集團對所有上班的和按時上班的員工給予獎勵。Mediatech用可變比率程序控制抽彩給獎法的現金支出，只有準時來上班的員工名字在抽獎之列。另一個被許多組織使用的降低員工遲到率的技術是彈性時間。39彈性時間允許員工自己決定什么時候開始和終止工作，除了對工作時數有一定的限制外，他們可以自己支配時間。一個典型的程序是允許員工在上午6：00和9：00開始上班，下午3：00和6：00下班。彈性時間有助于改善人際關系，因為它允許員工可以安排自己的時間表以順應其個人的需要和工作要求。提出表揚1940年LawrenceLindahl進行了一項調查，揭示出員工從工作中最想得到的是對其所做工作的完全欣賞。以后一些相似的研究都得到了相同的結果。你的老板最后一次表揚你的出色工作是什么時候？你的老板最后一次抱怨你的工作是什么時候？如果你是一名管理者，你最后一次表揚或批評你的員工是什么時候？表揚和批評的比例是多少？提出表揚可以培養(yǎng)員工積極的自尊并導致較高的績效—皮格馬力翁效應和自我實現預言。表揚是激勵因素（而不是維持因素），因為它滿足了員工的自尊/自我實現、成長和成就的需要。提出表揚創(chuàng)設了一種雙贏情境。它可能是最有效、最簡單、成本最低也是使用最少的激勵技術。KenBlanchard和SpencerJohnson通過他們的暢銷書《一分鐘管理者》普及提出表揚技術。41他們提出了一種提出一分鐘表揚反饋的技術。模型12-1提出表揚展示的是一個修訂版本。提出表揚模型的步驟是：（1）準確地告訴員工正確做什么；（2）告訴員工這種行為為什么重要；（3）靜默一會兒；（4）鼓勵業(yè)績再現。Blanchard將此稱之為一分鐘表揚，是因為提出表揚不會超過一分鐘。員工什么也不需要說。模型12-1提出表揚（1）準確地告訴員工正確做（1）準確地告訴員工正確做什么（2）告訴員工這種行為為什么重要（3）靜默一會兒（4）鼓勵業(yè)績再現步驟1準確地告訴員工正確做什么。提出表揚時要注視對方的眼睛。目光接觸表示出真誠和關心。表揚要具體而明確。一般的話如“你是一個好工人”效果就欠佳。另一方面，不要說得太長，否則表揚也會失效。Paula：“Mia，我剛才無意中聽到你對顧客意見的處理。你在保持冷靜方面做得很好；你有禮貌。那人生氣地來，高興地走了?！辈襟E2告訴員工這種行為為什么重要。簡單說明組織和/或個人從這次行動中獲益。而且你還要告訴員工你對這種行為的感受如何。要具體而明確。Paula：“沒有顧客我們就沒有生意。一個不滿意的顧客可能損失數百美元的銷售額。我真的很驕傲地看到你用這種方式處理這樣困難的局面?！辈襟E3靜默一會兒。保持沉默對許多管理者來講是件很困難的事情。42沉默的合理性就在于給員工提供機會，讓他們感受表揚的效果。就好像“喝飲料時的停頓。”當你口渴時，喝下第一口飲料，一直喝到說聲“啊”，這是你感到非常解渴。Paula：（悄悄從1數到5。）步驟4鼓勵業(yè)績再現。這個強化是要鼓勵員工繼續(xù)保持良好行為表現。Blanchard建議接觸員工。接觸可產生有力影響。當然他建議這只可用到雙方都感到舒服的程度。有人說他不會接觸員工，這可能招來性騷擾的投訴。Paula：“謝謝，Mia，繼續(xù)保持良好的工作”（同時拍拍她的肩膀或握握手）。正如你所見，提出表揚簡便易行而且不需花費一分錢。接受過提出表揚培訓的管理者說它創(chuàng)造了奇跡。它比提薪和其他金錢獎勵更具激勵作用。一位管理者說一位員工在一次展銷中慢悠悠地碼放罐頭。他表揚員工說罐頭碼放得非常直。這位員工對此表揚非常高興，陳列罐頭的效率提高了100%。注意這位管理者使用的是積極的強化而不是懲罰。管理者本可以提出斥責，如“不要吊兒郎當，加快陳列的速度?！边@種語言并不能激勵員工提高效率。它起到的全部作用就是傷害人際關系，最終可能以爭執(zhí)告終。罐頭碼放得直。員工并不沒有因為工作節(jié)奏慢而得不到表揚。但是如果表揚不起作用，管理者就需要使用其他的強化方法。43概念應用12-2動機理論確定每位管理者激勵員工的言論所涉及的理論。A需要層次理論D習得需要理論G期望理論BERG理論E公平理論H強化理論C雙因素理論F目標設置理論--6“我通過讓員工做有趣的和富有挑戰(zhàn)性的工作激勵他們?！?-7“我要確保公正地對待每一位員工去激勵他們。”--8“我知道Kate喜歡和大家在一起，所以我給她安排了一個和其他員工一起做事的工作?！?-9“Carl會在走廊里大叫，因為他知道這樣會讓我心煩。所以我決定不理會他的大叫，然后他就會自己停止喊叫?！?-10“我逐漸認識到我的所有員工的價值，所以當他們取得了預期績效的時候，就提供能夠激勵他們獎勵?！?-11“我們公司現在提供了很好的工作條件、工資和福利，所以我們正致力于第三層級的社會需要?！?-12“如果我的員工工作做得不錯，我就用四步模型激勵他們?！?-一三“我過去試圖通過改善工作條件激勵員工。但是現在我不這樣做了，我開始關注于賦予員工更多的責任以使他們能培養(yǎng)和提高新的技能?！?-14“我明確地告訴我的員工我希望他們做什么，并提出完成任務的嚴格期限?！?-一五“我現在意識到我傾向于是一個專制的管理者，因為這樣可以滿足我的需要。我將致力于給員工更多的自治權，讓他們管理自己的工作?！?-16“我過去試圖用五步順序滿足需要。在我學習了這個新技術之后，我現在同時關注三種需要，而且認識到這些需要不一定每次都同時得到滿足?！碑敱頁P以可變間隔程序加以使用時是一種有效的積極強化。發(fā)送一張文字的致謝便條也很重要。44在文字便條周后之后可緊跟一個口頭表揚。在激勵過程中整合動機理論動機是重要的，45因為它有助于解釋員工為什么按其方式行事。關于這一點你可能會感到困惑：這些理論如何整合在一起？有最好的理論嗎？我應該尋找一個正確的理論應用與指定的情境中嗎？這三大類理論是可以相互補充的；每類理論代表者動機過程的不同階段。每一類理論都回答了一個不同的問題。內容性動機理論回答的問題是：員工的什么需要是應該在工作中得到滿足？過程性動機理論回答這樣的問題：員工如何選擇行為去滿足需要？強化理論回答的問題是：管理者要做些什么才能使員工表現出符合組織目標的行為？在本章的第一節(jié)你已經知道動機過程是從需要到動機再到行為到結果以至滿意或不滿意?，F在這個動機過程由于加入了動機理論，或者說是由于加入了對前面問題的答案而變得有點復雜。圖12-6將這一過程進行了圖解說明。注意第四步又回到了第三步，因為按照強化理論，行為是通過結果而習得的。步驟4沒有回饋到步驟1或2，是因為強化理論不關心需要、動機或滿意；它關心的是讓員工通過管理者提供的結果按預定的方式行事。還要注意步驟5反饋到步驟1，因為需要的滿足是不斷進行的，我們需要的滿足是永無止境的。最后要注意，根據雙因素理論，步驟5中滿意或不滿意不在一個維度上，而是依據需要滿足的不同水平（激勵或維持）分列在兩個獨立維度上（滿意和沒有滿意或沒有不滿意和不滿意），動機理論全球都適用嗎？如果你把生意拓展到其他國家，多元化水平在提高。你所學的動機理論大多是在美國提出的。當組織變成全球化之后，管理者必須要認識到文化的局限性對理論推廣的影響。Self-actualization(自我實現)無法轉述成中文。即使是在發(fā)達國家，人們所關心的需要水平也各異。在美國人們傾向于受到高水平的自我實現（做你自己的事情）需要的激勵；在希臘和日本安全更重要；在瑞典、挪威和丹麥，人們更關心社會需要。McClelland的習得理論中的成就需要在美國更突出。Achievement（成就）在大多數語言中都難以轉譯。因此習得成就需要在美國和加拿大之外的運用就受到了限制，除非管理者愿意培訓員工去獲得成就需要。期望理論在跨文化情境中得到很好運用，因為它比較靈活。它允許在不同文化背景下不同期望值和效價存在的可能性。例如，在強調集體主義的社會中社會接受可能比個人榮譽具有更高的價值。個人主義對集體主義與動機。在工作中關注個體方式還是群體方式是一個很重要的文化差異。47個人主義社會（美國，加拿大，英國，澳大利亞）傾向于重視個人成就的價值。集體主義社會（日本，墨西哥，新加坡，委內瑞拉，巴基斯坦）強調群體成就和忠誠的價值。文化差異體現在自我實現、成就和自尊需要，在日本傾向于從群體成員中得到滿足，在美國傾向于從個人主義中得到滿足。W.EdwardsDeming博士在近期提出美國如果要在全球化的經濟中求生存，就必須從個人英雄主義轉向集體主義。48美國的公司已經開始朝著使用更多的團隊和參與式管理方式的方向發(fā)展。在本章結束時，你應該了解不同的動機理論以及在激勵員工方面遇到的重大挑戰(zhàn)。49動機和績效什么是動機,它為什么很重要?在動機和績效中期望值的作用。動機如何影響績效？三大動機理論概覽。內容性動機理論需要層次理論ERG理論雙因素理論習得需要理論過程性動機理論公平理論目標設置理論期望理論強化理論強化的類型強化程序用強化進行激勵對準時上班的強化在激勵過程中整合動機理論動機理論在全球都適用嗎？動機完成組織目標的意愿動機過程員工通過從需要到行為到結果再到滿意或不滿意實現動機過程OCAIE12-1績效公式績效=能力*動機*資源OCA內容性動機理論關注于識別和了解員工的需要。需要層次理論假設員工通過五種水平需要的滿足得到激勵：生理的、安全的、社會的、自尊的和自我實現工作應用1目前在你生活中的某一特定方面（職業(yè)的或個人的）處在需要的什么層次？用名稱對這一水平加以說明，并解釋你為什么處在這種水平。ERG理論假設員工通過三種需要得到激勵：存在、關系和成長工作應用2回顧一下最近或過去的工作：你對維持因素是不滿意還是沒有不滿意？對激勵因素是滿意還是沒有滿意？確保你能識別和解釋對維持和激勵因素的滿意度。OCA習得需要理論假設員工由于自身的成就需要、權力需要和歸屬需要而得到激勵雙因素理論假設員工通過激勵因素（高級需要）而不是保健需要（低級需要）得到激勵工作應用3解釋你的成就、權力和/或歸屬需要如何影響你的行為動機。過程性動機理論關注于了解員工如何選擇行為去滿足他們的需要公平理論假設當員工感到自己的投入等于產出時就得到了激勵工作應用4舉例說明公平理論如何影響你的動機或其他現在或曾經與你共事者的動機。確定你是否得到了較低、較高或公平的回報。目標設置理論假設有一定的難度但又可實現的目標可以激勵員工。工作應用5舉例說明目標如何影響你的或者是曾經共事過的同事的動機和績效。期望理論假設當員工認為自己能夠完成任務而且由此得到的獎勵與所付出的努力相匹配時，就會得到激勵。工作應用6舉例說明期望理論如何影響你或同事的動機。要能詳細說明期望值和效價。強化理論假設通過行為的結果，員工以預想的方式得到激勵。OCA工作應用7舉一些在目前或過去工作中使用過的強化類型和強化程序的例子。IE12-2提出表揚模型（1）準確地告訴員工正確做什么；（2）告訴員工這種行為為什么重要；（3）靜默一會兒；（4）鼓勵業(yè)績再現。圖12-6用動機理論說明動機過程（P395）本章總結及術語表本章總結要回答第12章的7個學習目標。舉例說明動機過程。員工通過五個過程滿足自己的需要。注意這是一個循環(huán)的過程，因為需要是往復的。需要動機行為結果滿意或不滿意反饋（圖見P396）解釋績效公式，以及如何運用它。績效公司假設績效基于能力、動機和資源。如果這三個因素中的任何一種因素不高，那么績效就會受到消極影響。如果出現了績效問題，管理者需要確定是哪一種因素影響了績效，然后采取適當行動解決這個問題。討論四個內容性動機理論，即需要層次理論、ERG理論、雙因素理論和習得需要理論之間主要的相似性和差異性。四種內容性需要理論的相似性就在于它們都關注識別和了解員工的需要。這些理論確定相似的需要，但是卻以不同的方式對需要進行分類。需要層次理論包括生理需要，安全需要，社會需要，自尊需要和自我實現需要。ERG理論包括存在、關系和發(fā)展需要。雙因素理論包括激勵因素和維持因素。習得需要理論包括成就、權力和歸屬需要。（見圖12-1和12-4對這四種內容性動機理論所做的比較。）討論三個過程性動機理論，即公平理論、目標設置理論和期望理論之間主要的相似性和差異性。過程性動機理論的相似性在于它們關心的是員工如何選擇行為去滿足需要。但是它們在看待員工是如何被激勵的問題上有差異。公平理論假設當員工其投入等于產出時就得到了激勵。目標設置理論假設有一定難度但又是實現的目標對員工有激勵作用。期望理論假設當員工認為他們能完成目標，而且由此得到的獎勵有價值時就得到了激勵。解釋四種強化類型：積極，消極，消退和懲罰。當員工表現出合意的行為時，你就給員工提供獎勵作為積極的強化。回避強化是你鼓勵員工表現出期望的行為以回避消極的強化。消退強化是你抑制一個積極的結果，使員工停止不合意行為的出現。懲罰強化是你給員工一個消極的結果使之停止不合意行為的出現。描述內容性、過程心和強化理論之間的主要差異。內容性動機理論關注于識別、了解員工的需要。過程性動機理論是要進一步了解員工如何選擇行為滿足其需要。強化理論不關心員工的需要；它關心的是如何使員工通過管理者提供的結果去做管理者期望他們做的事。獎勵的使用是激勵員工的方法。界定下列關鍵術語（按照在本章中出現的順序）選擇一種或更多的方法：（1）根據記憶在空中填寫關鍵術語，（2）將關鍵術語與下列總結的定義相匹配，（3）從本章開頭的列表中拷貝關鍵術語。---是取得組織目標的愿望。通過---，員工從需要到動機到行為到結果直至滿意或不滿意。---是績效=能力*動機*資源。---關心識別和了解員工的需要。--假設通過五種水平需要的滿足得到激勵：生理的，安全的，社會的，自尊的和自我實現的需要。---假設員工受到三種需要的激勵：存在，關系和成長。---假設員工被激勵因素而不是維持因素所激勵。---假設員工受到其成就、權力和歸屬需要的激勵。---關注于了解員工如何選擇行為滿足需要。---假設當員工感到其投入等于產出時就得到激勵。---假設當員工認為自己能取得成績并由此而得到的獎勵有價值時就得到激勵。---假設通過行為的結果，員工得到激勵按照預期的方式行事。---的步驟如下：（1）明確地告訴員工正確地做什么；（2）告訴員工為什么這種行為很重要；（3）靜默一會兒；（4）鼓勵業(yè)績再現。關鍵術語習得需要理論384提出表揚模型393績效公式379內容性動機理論381目標設置理論388過程性動機理論386公平理論386需要層次理論381強化理論389ERG理論382動機378雙因素理論389期望理論388動機過程378復習和討論題什么是動機？懂得如何去激勵員工為什么很重要？你同意管理者的態(tài)度和期望會影響員工的動機和績效嗎？解釋你的答案。你同意績效公式嗎？你會將它用于工作中嗎？人們真的有不同的需要嗎？你更喜歡四種內容性動機理論中的哪一種理論？為什么？你更喜歡三種過程性動機理論中的哪一個理論？為什么？用什么樣的強化方法可使你投入工作而且守時？強化理論是不道德的，因為它被用來操縱員工。你同意這種說法嗎？解釋你的答案。你感覺哪種動機理論最好？為什么？你的動機理論是什么？作為一名要提高動機和績效的管理者，你計劃在工作中主要運用什么方法和技術？你同意Deming的說法嗎，即美國需要轉變成群體方式以在全球經濟中保持競爭力？目標案例Friedmans微波爐下面是ArtFriedman和BobLussier之間的談話。ArtFriedman執(zhí)行了一項新的運營技術。那時他的公司名叫Friedman設備公司，在加利弗尼亞的奧特蘭大雇傭了一五名員工。Friedman是使用你將要在下面讀到的那種技術的一家真實的公司。Bob：你的公司取得成功的原因是什么？Art：我的運營技術。Bob：什么技術？你是如何執(zhí)行的？Art：我把一五名員工召集再一起，告訴他們“從現在開始，我要你們感到公司是我們的，而不是我的。我們都是老板。從現在開始你確定你的價值是什么，然后告訴會計把它寫在工資袋上。你自己決定工作的日期和時間，什么時候休息。我們將設立一個零用現金技術，允許每個人只要你需要借錢就可以盒子里去拿。”Bob：你開玩笑，真的嗎？Art：不，是真的。我確實做了這些事。Bob：有人要求漲工資嗎？Art：有，有幾個人這樣做了。Charlie要求每周增加100美圓。Bob：他和其他在漲工資后提高生產率了嗎？Art：是的，他們全都提高了生產率。Bob：你讓員工按其意愿來來往往，如何使一個設備商店正常營業(yè)呢？Art：員工自己制定了一個大家都滿意的日程表。我們沒有缺人手或人手過多的問題。Bob：有人從零用現金箱中偷錢嗎？Art：沒有。Bob：這項技術在其他公司奏效嗎？Art：奏效。它會奏效，它永遠都會奏效。1976年，ArtFriedman改變了他的戰(zhàn)略。Art目前的公司叫Friedman微波爐公司。Friedman微波爐的一個目標是擁有一個絕佳的購買微波爐及其附件的場所。在過去25年它通過提供優(yōu)質服務、有競爭力的價格、無條件的滿意保證、和培訓顧客如何使用微波爐做好菜的烹調課程等方式已經達到了它的目標。Friedman還提供微波爐的修理和安裝服務。如今Friedman在10個銷售點（8個在加利弗尼亞，1個在北科洛尼亞和田納西），擁有超過兩百萬的滿意客戶，他仍在使用ArtFriedman激勵技術，讓每個人都成為老板。Friedman有個網站，但它并不通過網站直接銷售微波爐。為了提供優(yōu)質服務，它讓顧客撥打800或者發(fā)E-mail。但是它通過網站直接銷售配件。瀏覽互聯網：瀏覽互聯網查看Friedman微波爐公司是如何運作的。點擊http//xfriedmansmicrowavex。如何利用互聯網案例請看附錄D。根據案例和教材中的信息，或者是從互聯網上采集的信息回答下列問題。--1Art技術關注的是動機和績效。A正確B錯--2Art關注的是績效公式中的哪個因素？A能力B動機C資源--3Art的員工在工作中表現的是哪種需要水平？A生理D自尊B(yǎng)安全E自我實現C社會--4Art關注ERG需要的哪個水平？A存在B關系C成長--5Art技術強調滿足哪種需要？A成就B權力C歸屬--6Art使用的是Herzberg說的哪個因素？A維持B激勵--7Vroom可能會說Art用的是期望理論。A正確B錯--8Adams會認為Art用的是哪種類型獎勵？A公平的獎勵B獎勵不足C獎勵過度--9Art用的是目標設置理論。A正確B錯--10Art用的是哪種類型的強化？A積極C消退B回避D懲罰11你知道其他的使用Art技術或其他不尋常技術的組織嗎？如果知道，這個組織的名字是什么？它是做什么的？12Art技術在所有組織中都適用嗎？解釋你的答案。一三如果你在一個有職權的位置上會使用Art技術嗎？解釋你的答案。提升性案例問題14這個案例與什么企業(yè)家精神有關（第三章）？一五當Friedman做決定要改變公司運營的方式時，這是什么類型的問題？（第四章）16本案例中授權和權威的作用是什么？（第六章）17Friedman做的是什么類型的改變？（第七章）一八這種改變如何影響Friedman公司的人力資源過程？（第八章）因特網練習因特網練習12-1：動機謬論或事實（IE12-1）本練習的目的是要更好地理解如何激勵員工。做下列練習：瀏覽xxrecognition-plusx.點擊“動機技巧”，閱讀動機謬誤和事實欄。問題：（1）哪種謬誤你了解得最少或不同意？（2）哪種動機事實與你關系最密切？（3）你如何運用這些信息更有效地激勵自己或他人？網上沖浪搜索其他信息。因特網練習12-1：贊美（IE12-2）本練習的目的是得到可用于激勵他人的、成本較低的贊美技巧。做下列練習：1．瀏覽BobNelson的主頁xxnelson-motivationx。2．點擊“贊美資源?！?．點擊“低成本贊美建議”，閱讀這些建議。4．問題：（1）這三種贊美建議你最喜歡哪種？（2）你如何運用這些建議更好地激勵自己或他人？網上沖浪搜索其他信息。在課堂上做因特網練習12-1和12-2教師在附錄C中的六個選項中選一個（標題是“在課堂上做互聯網練習選項”）。與商業(yè)有關的視頻案例Wainwright工廠案例總結（141/2分鐘）Wainwright是一家為汽車和航空企業(yè)供貨的家族企業(yè)。它決定提高其品質以保持競爭力。為了推動公司向前發(fā)展，Wainwright利用Baldridge獎指導其質量提高，同時也使用了TQM技術。通過努力，Wainwright提高了質量，降低了成本，提高了安全性和利潤。隨后它獲得了Baldridge小企業(yè)質量獎。學生學習結果了解員工的激勵如何導致持續(xù)的改善和員工授權。關鍵思考題員工激勵在Wainwright質量提高中是如何起到關鍵作用的？Wainwright使用了哪種員工激勵技術保證了公司的成功？在不斷發(fā)展過程中，象Wainwright這樣的公司要做些什么以提高員工的承諾和動機水平？行為模型錄象12-1行為模型錄象12-1（41/2分鐘），提出表揚，表現的是銀行的一個支行經理Laura表揚出納員Kelly，他成功地應對了一個生氣的顧客。Laura遵循了模型12-1中的步驟。這個錄象可以作為一個行為模型，在進行技能訓練練習12-1前使用。技能訓練練習12-1提出表揚為技能訓練練習12-1做準備思考一下你將事情做得好、能得到表揚或贊賞的工作情境。例如，你為公司節(jié)省了一些錢，你將不滿意的顧客變成快樂的顧客等等。如果你從來沒有將事情做好過，就評價曾經做過這樣事情的其他人。把你放到一個管理職位上，并寫下你要提供給員工的表揚，要他你的方式做事。步驟1明確地告訴員工要他們正確地做什么。步驟2告訴員工這種行為為什么重要。步驟3沉默一會兒（默默從1數到5）。步驟4鼓勵業(yè)績再現。在課堂上做技能訓練練習12-1目標提高你的表揚技能。準備在上課前你要評價12個工作因素，為練習12-1做準備。體驗你要提出和接受表揚。錄象（5-10分鐘）行為模型12-1，提出表揚，演示的是如何提出表揚。程序（12-17分鐘）把學生分成四到六個組。每次是一個組提出表揚。解釋情境。選擇一個小組接受表揚。提出表揚。（說；不要照著紙上的內容讀。）努力選擇一個你在實際工作中表揚員工可能采用的位置（都站著，都坐著等）。綜合。群體給表揚的提出者提出反饋：他/她如何做。步驟1表揚是否明確具體？表揚者注視員工的眼睛了嗎？步驟2行為的重要性得到明確闡述了嗎？步驟3表揚者沉默了一會兒嗎？步驟4表揚者鼓勵業(yè)績再現了嗎？步驟5表揚者接觸接受者了嗎（隨意的）？總結教師帶領全班進行討論，并/或給出總結性評論。應用（2-4分鐘）我從此練習中學到了什么？我將來如何運用這些知識？分享志愿者提供應用部分的答案。練習12-1工作激勵因素和維持因素為練習12-1做準備（自我評價）自我評價練習12-2：什么激勵你？下面12個工作因素與工作滿意感有關。根據它們的重要性進行等級評估，在每個因素前打分。非常重要有點重要不重要5---------4------3--------2--------1--1我喜歡做有趣的工作。--2公正對待員工的好老板。--3我做的工作得到表揚、贊美和欣賞。--4在工作中令人滿意的個人生活。--5有發(fā)展的機會。--6有地位的工作。--7給我自由能按自己的方式做事的工作責任。--8好的工作條件（安全的環(huán)境，舒適的辦公室和自助餐廳等）。--9學習新事物的機會。--10人性化的公司章程、規(guī)則和政策。--11我能做好而且成功的工作。--12工作安全。把你選擇的分數列在下面：激勵因素維持因素分數分數1．---2---3---4---5---6---7---8---9---10---11---12---總分---------將每列的分數垂直相加。你是選擇激勵因素還是選擇動機因素對你更重要？在課堂上做練習12-1目標幫助你更好地理解工作因素如何影響動機。幫助你認識到人們被不同因素所激勵。你可能讓人回避什么動機。準備你已經為這個練習做完了前期準備。體驗你將討論工作因素的重要性。程序1（8-20分鐘）分成四到六個小組討論小組在準備階段選出的工作因素。選出對小組最重要的三個因素。它們可能是激勵因素，也可能是維持因素。如果小組提出了其他沒有列出來的因素，如工資，你可以加上。程序2（3-6分鐘）每個小組派代表把小組選出的三個最重要工作因素寫到黑板上?？偨Y教師帶領全班進行討論，并/或給出總結性評論。應用（2-4分鐘）我從此練習中學到了什么？我將來如何運用這些知識？分享志愿者提供應用部分的答案。

咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書第一部分：背景在中國，人們越來越愛喝咖啡。隨之而來的咖啡文化充滿生活的每個時刻。無論在家里、還是在辦公室或各種社交場合，人們都在品著咖啡。咖啡逐漸與時尚、現代生活聯系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽音樂、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發(fā)展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來越多的中國人所理解。第二部分：項目介紹第三部分：創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢目前大學校園的這片市場還是空白，競爭壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國家鼓勵大學生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)，有一系列的優(yōu)惠政策以及貸款支持。再者大學生往往對未來充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個創(chuàng)業(yè)者就應具備的素質。大學生在學校里學到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術優(yōu)勢，現代大學生有創(chuàng)新精神，有對傳統觀念和傳統行業(yè)挑戰(zhàn)的信心和欲望，而這種創(chuàng)新精神也往往造就了大學生創(chuàng)業(yè)的動力源泉，成為成功創(chuàng)業(yè)的精神基礎。大學生創(chuàng)業(yè)的最大好處在于能提高自己的潛力、增長經驗，以及學以致用;最大的誘人之處是透過成功創(chuàng)業(yè)，能夠實現自己的理想，證明自己的價值。第四部分：預算1、咖啡店店面費用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業(yè)主經過協商，以合同形式達成房屋租賃協議。協議資料包括房屋地址、面積、結構、使用年限、租賃費用、支付費用方法等。租賃的優(yōu)點是投資少、回收期限短。預算10-15平米店面，啟動費用大約在9-12萬元。2、裝修設計費用咖啡店的滿座率、桌面的周轉率以及氣候、節(jié)日等因素對收益影響較大?？Х瑞^的消費卻相對較高，主要針對的也是學生人群，咖啡店布局、格調及采用何種材料和咖啡店效果圖、平面圖、施工圖的設計費用，大約6000元左右3、裝修、裝飾費用具體費用包括以下幾種。(1)外墻裝飾費用。包括招牌、墻面、裝飾費用。(2)店內