案例探討：警惕績效考核兩大陷阱及咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書

案例探討：警惕績效考核兩大陷阱

銷售任務(wù)如同一座山，管理者的目的就是要帶領(lǐng)一群“愚公”移山，讓所有人都竭盡所能才是最重要的，重獎、輕獎、安慰獎都要上。但很多企業(yè)打錯了這個算盤?，F(xiàn)為完成公司銷售增長20%的目標(biāo)，Q企業(yè)營銷中心內(nèi)部下達(dá)了死命令。在下一年度績效考核中，對業(yè)務(wù)人員設(shè)定“生死線”：完成任務(wù)重獎，完不成任務(wù)一分錢獎金都沒有。為鼓舞士氣，績效考核提高了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到往年的3倍以上。據(jù)推算，業(yè)務(wù)人員個人最高得獎可超過10萬元。如此大的力度，在企業(yè)歷史上從未有過。當(dāng)然，要拿到高額獎勵并不容易。為防止個別區(qū)域拖后腿，營銷中心在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，在公司要求的基礎(chǔ)上又加了一些富余，規(guī)定各大區(qū)只有銷售增長30%才能拿到獎勵。調(diào)高了任務(wù)線后，業(yè)務(wù)人員普遍感到信心不足。全國七個大區(qū)之中，競爭激烈的華東、華中、華北、東北四個地區(qū)都認(rèn)為困難太大，這種任務(wù)簡直是天方夜譚；華南和西南雖然近年來增長勢頭明顯，但也沒有把握；只有原來基數(shù)較小的西北地區(qū)，感覺完成任務(wù)尚有可能，但也提出了附加條件——增加市場投入?！爸灰瓿扇蝿?wù)，一切都好商量。如果獎勵額度不夠，我還可以幫大家再向公司爭取?！睜I銷總監(jiān)語氣堅定、志在必得。他堅持認(rèn)為，沒有壓力就沒有動力，營銷人對任務(wù)不能討價還價。他相信，重賞之下必有勇夫。經(jīng)過反復(fù)威逼利誘，最后任務(wù)終于派發(fā)了下去，營銷總監(jiān)總算松了一口氣。但事實卻與管理者的想法背道而馳。一年下來，全國銷售不但沒能增長，反而下滑了10%.設(shè)下了重獎，但業(yè)績甚至連上一年的水平也沒有達(dá)到，這讓營銷總監(jiān)又痛心又苦惱。他想不明白的是，自己煞費苦心地為部下爭取重獎，為何大家毫不領(lǐng)情？公司準(zhǔn)備好了“白花花的銀子”，為什么沒人肯要？陷阱之一：拍腦袋定任務(wù)，向業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險Q企業(yè)在制訂激勵政策中出現(xiàn)的問題，具有一定普遍意義。為什么重賞之下沒有勇夫？道理其實很簡單，激勵的效果不只是與獎勵力度有關(guān)。管理心理學(xué)指出：員工努力的動機(jī)，來源于兩個因素的乘積，一個是獎勵的力度，另一個則是其實現(xiàn)的可能性。兩者任何一個為零，則乘積為零，即激勵失效?，F(xiàn)實中，員工往往更關(guān)注獲獎概率，而不是企業(yè)“自鳴得意”的獎勵力度。Q企業(yè)只設(shè)定一條任務(wù)“生死線”，這會極大影響業(yè)務(wù)人員的獲獎概率。調(diào)查表明，多數(shù)區(qū)域認(rèn)為增長10%～一五%的可能性最大，個別區(qū)域甚至認(rèn)為保持銷量不下滑已屬不易。在這種情況下，把任務(wù)統(tǒng)一定為增長30%，大家跳起來也都夠不到，激勵政策就形同虛設(shè)了。值得注意的是，在“生死線”之下實行零獎勵政策，還產(chǎn)生了相當(dāng)大的副作用。取得小成績和沒有成績是一樣的結(jié)果，這使許多原本還想努力的人也喪失了積極性。此類問題出現(xiàn)，往往是因為企業(yè)的“算盤打得太精”：銷量上去，拿出的獎勵只是“小錢”，企業(yè)的收益比這更大；銷量沒上去，企業(yè)一分錢不掏，完全沒有風(fēng)險。表面看，企業(yè)提高了目標(biāo)，也提高了獎勵，業(yè)務(wù)人員似乎并不吃虧。但大獎拿不到，小獎又沒有，這等于把風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁到業(yè)務(wù)人員身上。作為基層員工，業(yè)務(wù)人員抗風(fēng)險能力差，其行事風(fēng)格是典型的“風(fēng)險厭惡型”。他們不能忍受“付出沒有回報”的最壞結(jié)果——如果獲獎的可能性過低，多數(shù)人會采用“不付出至少沒有損失”的對策來減小自身風(fēng)險，從而使消極怠工現(xiàn)象滋生蔓延。企業(yè)如此轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，結(jié)果卻承擔(dān)了最大的風(fēng)險?！附鉀Q方式」三線四區(qū)制績效考核的目的，是使所有人都能最大化地發(fā)揮主觀能動性。銷售任務(wù)如同一座山，管理者的目的就是要帶領(lǐng)一群“愚公”移山，讓所有人都竭盡所能才是最重要的：能力強(qiáng)的搬走五筐土，給重獎；能力弱的抬兩筐，給輕獎；實在老弱病殘的，搬走半筐土也是貢獻(xiàn)，給個安慰獎。如果硬性要求搬走多少筐土才給獎，大部分人都會袖手旁觀?！扒Ы镏?fù)?dān)大家挑”，只有人人上陣，才能移山填海。否則，即使少數(shù)能力強(qiáng)的人再賣力氣，也無法彌補(bǔ)眾人“罷工”留下的任務(wù)空缺。表現(xiàn)在績效考核上，就是指標(biāo)制訂應(yīng)多元化，一般來講，應(yīng)該分為三條線與四個區(qū)間。第一條線：重獎線，代表企業(yè)理想要求；第二條線：輕獎線，代表企業(yè)基本要求；第三條線：處罰線，代表企業(yè)最低要求。這三條線之間有四個區(qū)間。1.重獎線以上，表明勞苦功高，那么獎勵系數(shù)可以翻倍。2.重獎線與輕獎線之間，表明有功勞但比較小，所以獎勵系數(shù)也小。3.輕獎線與處罰線之間，表明只有“苦勞”沒有“功勞”，如果員工態(tài)度積極，企業(yè)可在此設(shè)安慰獎，但不再進(jìn)行結(jié)果性獎勵。4.處罰線之下，無條件進(jìn)行處罰，沒有任何借口。這樣做的好處是讓所有人都找到適合自己的努力目標(biāo)。實踐中我們發(fā)現(xiàn)，由于市場基礎(chǔ)不同、競爭程度不同、資源投入不同，各區(qū)域自我設(shè)定的目標(biāo)一開始就有所不同。1.那些有能力完成基本任務(wù)的地區(qū)，達(dá)到輕獎線并不會甘心，有了重獎線的誘惑，必然竭盡全力更上一層樓；2.那些條件不足、增長乏力的地區(qū)，為了“自己的命運自己做主”，拿到結(jié)果性獎勵，而不是看企業(yè)眼色得安慰獎，也會全力一搏；3.即使是少數(shù)“落后分子”，為了免于處罰，也會采取積極行動。這樣績效考核的目的就達(dá)到了，所有人都付出了最大努力。雖然有些地區(qū)可能增長幅度達(dá)不到企業(yè)要求，但只要是增長就有貢獻(xiàn)。不厭細(xì)流，方能成海。每個人都參與，業(yè)績自然能夠干出來。從單一目標(biāo)的“生死線”一線兩區(qū)制，到多元化目標(biāo)的三線四區(qū)制，表面看是管理技巧上的不同，實際上卻是管理思想的差異。在管理者與被管理者的博弈中，企業(yè)作為強(qiáng)勢一方，只有學(xué)會站在對方的角度考慮問題，才能迎來合作中的共贏。陷阱之二：拍腦袋定獎金，賠本的管理在績效考核中，任務(wù)指標(biāo)不能是“企業(yè)想定多少就多少”。同樣，績效獎金也不能是“企業(yè)想發(fā)多少就多少”。常見的毛病是任務(wù)指標(biāo)訂完了，獎勵額度由企業(yè)“拍腦袋”決定。年度利潤中應(yīng)該拿出多少獎勵這些業(yè)務(wù)人員呢？“100萬元是不是太多了？估計給50萬元也能行”——績效獎勵這張餅應(yīng)該畫多大，企業(yè)往往概念不清。企業(yè)在與業(yè)務(wù)人員討價還價之中，大多是堅持“少花錢、多辦事”的原則。用這種思想指導(dǎo)績效考核，有時比沒有績效考核還要命。這是一種看似“節(jié)約”，卻會導(dǎo)致企業(yè)費用隱性浪費的南轅北轍方式。我們通?？梢园l(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工覺得自己的付出卻沒有得到足夠回報時，他們往往會有三種做法，每一種都將使企業(yè)產(chǎn)生巨大損失：1.變相怠工。這是最常見的方式，覺得自己吃了多少虧，就會偷多少懶，用工作時間找補(bǔ)回來，看報、上網(wǎng)，實在不行就獨自發(fā)呆。這時候管理成了最難的事，要訂一大堆制度，老板和干部們要處處操心，晚上防盜，白天防人。即使這樣，也是管住了人卻管不住心。這時企業(yè)從表面看，管理成本越來越大；從深層看，工作效果則在下降。獎金或許省下了，但工資卻浪費了。2.尋找隱性收入。企業(yè)的錢歸根結(jié)底是從員工手里流出去的，少數(shù)幾個管理者是照顧不到細(xì)節(jié)的。當(dāng)績效激勵不足時，企業(yè)的“大木桶”就會被業(yè)務(wù)人員扎出成百上千個“眼兒”出來。廣告費、進(jìn)店費、差旅費、費，甚至小到買一支筆、印刷一個條幅都會有人打主意，企業(yè)費用比以前明顯流失，而且個別現(xiàn)象可能變成普遍問題。老板法不責(zé)眾，只能以“水至清則無魚”來自我安慰。3.批量跳槽。如果企業(yè)加大工作量，讓員工無法清閑，或通過嚴(yán)格管理，讓員工無空可鉆，問題是不是就解決了呢？當(dāng)然不是，員工這時候會集體跳槽。心理不平衡這個根源不消除，業(yè)務(wù)人員才不肯坐以待斃呢，他們會采取公開化的對抗手段，將地下活動轉(zhuǎn)為地上行為。開除這些員工，另招一批團(tuán)隊不就可以了嗎？這會導(dǎo)致熟悉業(yè)務(wù)的骨干人員流失，重建隊伍是以培訓(xùn)費用、工作失誤、時間成本為代價的，更不劃算。所以，省不能省的錢，激勵的效果達(dá)不到，實在是舍本逐末。事實上很多企業(yè)沒有意識到，對員工管理的更高境界是“疏”而非“堵”。大禹治水之所以成功，主要在于依水性而疏導(dǎo)。如果按其父鯀的做法，水漲多高，壩就壘多高，企業(yè)又有多少資源去做這樣的事呢？又能承載多少漏洞呢？這就談到了績效考核的核心所在，不是越苛刻越好，不要占了員工的便宜。唐太宗李世民就是個明白人，他說：刻民奉君，猶割肉補(bǔ)瘡；君富國亡，腹飽則身斃。多數(shù)企業(yè)依然是只看初一，沒想到十五，割舍不下眼前利益，所以優(yōu)秀的企業(yè)永遠(yuǎn)只是少數(shù)?！附鉀Q方式」激勵期望調(diào)查怎樣才能做到激勵力度“剛剛好”？這里面有一個核心技巧，就是激勵力度要由下而上制訂，而不是相反。比如，老板認(rèn)為今年公司賺1000萬元，肯拿出100萬元來獎勵。這個數(shù)可能不夠，員工每人收成很薄，第二年怠工、貪污、跳槽的“并發(fā)癥”就來了；這個數(shù)也可能高了，員工每人都10萬元8萬元的拿著，企業(yè)守信了，員工也驕縱了，既浪費了錢財，又拉高了員工的胃口。在制訂績效方案前，應(yīng)先做一個充分的“激勵期望調(diào)查”。比如一對一約見區(qū)域經(jīng)理，完成基本任務(wù)你認(rèn)為全年總收入多少比較滿意？如果期望值是10萬元，減去其基本工資4萬元，剩余部分是6萬元。那么用6萬元除以其基本任務(wù)額——區(qū)域銷售3000萬元，就可以得出獎勵系數(shù)為0.2%，以此作為區(qū)域經(jīng)理個人年度獎勵系數(shù)即可。依此類推，把區(qū)域全體人員的個人期望值加在一起，就能算出這個區(qū)域的獎勵總系數(shù)。按這種思路繼續(xù)類推，公司的目標(biāo)和每一個員工的個人期望都密切掛鉤，算出來的總獎勵系數(shù)，一般都能做到相對準(zhǔn)確。即便是按系數(shù)得出的獎勵總額可能是120萬元，也可能是80萬元，這個數(shù)值也要比企業(yè)當(dāng)初拍腦袋定出來的更精確。有人可能會擔(dān)心在激勵力度上如此民主會出現(xiàn)“漫天要價”的問題，其實大可不必。因為是采用私下溝通方式，個體不會受到他人影響，即使一兩個人期望過高也無關(guān)大局。抽樣調(diào)查后再整體統(tǒng)計，還是可以得到比較真實的反饋。其實，好的績效考核制度一眼就能看得出來。只有少數(shù)人讓人眼紅，多數(shù)人心理平衡，個別人混不下去，這才說明企業(yè)的績效考核沒有亂了尺碼?？冃Э己巳缤耙路?，衣服是否合身，不是老板或管理者說了就算的，因為穿衣服的人是員工。今日切記：用好績效考核這塊“磨刀石”許多企業(yè)在激勵方面始終處于“不飽和”狀態(tài)。相對于激勵這塊隱性投入，他們更看重的是促銷、廣告等顯性投入。實際上，在企業(yè)支出的費用中，激勵費用是所有費用之“母”，當(dāng)這種費用使用效率未達(dá)到最優(yōu)時，其他費用都會“水漲船高”。只要做好了績效考核這一基礎(chǔ)性的工作，好員工就會越來越多，好員工一定是企業(yè)的“資產(chǎn)”，而絕對不是“負(fù)債”。員工是企業(yè)在市場上收割必備的“鐮刀”，那么績效考核就是一塊“磨刀石”。始終保持鐮刀的鋒利，是減少企業(yè)綜合成本、提升企業(yè)效益的最佳方式。

咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書第一部分：背景在中國，人們越來越愛喝咖啡。隨之而來的咖啡文化充滿生活的每個時刻。無論在家里、還是在辦公室或各種社交場合，人們都在品著咖啡?？Х戎饾u與時尚、現(xiàn)代生活聯(lián)系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽音樂、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發(fā)展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來越多的中國人所理解。第二部分：項目介紹第三部分：創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢目前大學(xué)校園的這片市場還是空白，競爭壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國家鼓勵大學(xué)生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)，有一系列的優(yōu)惠政策以及貸款支持。再者大學(xué)生往往對未來充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)具備的素質(zhì)。大學(xué)生在學(xué)校里學(xué)到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術(shù)優(yōu)勢，現(xiàn)代大學(xué)生有創(chuàng)新精神，有對傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)行業(yè)挑戰(zhàn)的信心和欲望，而這種創(chuàng)新精神也往往造就了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的動力源泉，成為成功創(chuàng)業(yè)的精神基礎(chǔ)。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的最大好處在于能提高自己的潛力、增長經(jīng)驗，以及學(xué)以致用;最大的誘人之處是透過成功創(chuàng)業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的理想，證明自己的價值。第四部分：預(yù)算1、咖啡店店面費用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業(yè)主經(jīng)過協(xié)商，以合同形式達(dá)成房屋租賃協(xié)議。協(xié)議資料包括房屋地址、面積、結(jié)構(gòu)、使用年限、租賃費用、支付費用方法等。租賃的優(yōu)點是投資少、回收期限短。預(yù)算10-15平米店面，啟動費用大約在9-12萬元。2、裝修設(shè)計費用咖啡店的滿座率、桌面的周轉(zhuǎn)率以及氣候、節(jié)日等因素對收益影響較大?？Х瑞^的消費卻相對較高，主要針對的也是學(xué)生人群，咖啡店布局、格調(diào)及采用何種材料和咖啡店效果圖、平面圖、施工圖的設(shè)計費用，大約6000元左右3、裝修、裝飾費用具體費用包括以下幾種。(1)外墻裝飾費用。包括招牌、墻面、裝飾費用。(2)店內(nèi)裝修費用。包括天花板、油漆、裝飾費用，木工、等費用。(3)其他裝修材料的費用。玻璃、地板、燈具、人工費用也應(yīng)計算在內(nèi)。整體預(yù)算按標(biāo)準(zhǔn)裝修費用為360元/平米，裝修費用共360*15=5400元。4、設(shè)備設(shè)施購買費用具體設(shè)備主要有以下種類。(1)沙發(fā)、桌、椅、貨架。共計2250元(2)音響系統(tǒng)。共計450(3)吧臺所用的烹飪設(shè)備、儲存設(shè)備、洗滌設(shè)備、加工保溫設(shè)備。共計600(4)產(chǎn)品制造使用所需的吧臺、咖啡杯、沖茶器、各種小碟等。共計300凈水機(jī)，采用美的品牌，這種凈水器每一天能生產(chǎn)12l純凈水，每一天銷售咖啡及其他飲料100至200杯，價格大約在人民幣1200元上下?？Х葯C(jī)，咖啡機(jī)選取的是電控半自動咖啡機(jī)，咖啡機(jī)的報價此刻就應(yīng)在人民幣350元左右，加上另外的附件也不會超過1200元。磨豆機(jī)，價格在330―480元之間。冰砂機(jī)，價格大約是400元一臺，有點要說明的是，最好是買兩臺，不然夏天也許會不夠用。制冰機(jī)，從制冰量上來說，一般是要留有富余?？钪票鶛C(jī)每一天的制冰量是12kg。價格稍高550元，質(zhì)量較好，所以能夠用很多年，這么算來也是比較合算的。5、首次備貨費用包括購買常用物品及低值易耗品，吧臺用各種咖啡豆、奶、茶、水果、冰淇淋等的費用。大約1000元6、開業(yè)費用開業(yè)費用主要包括以下幾種。(1)營業(yè)執(zhí)照辦理費、登記費、保險費;預(yù)計3000元(2)營銷廣告費用;預(yù)計450元7、周轉(zhuǎn)金開業(yè)初期，咖啡店要準(zhǔn)備必須量的流動資金，主要用于咖啡店開業(yè)初期的正常運營。預(yù)計2000元共計： 120000+6000+5400+2250+450+600+300+1200+1200+480+400+550+1000+3000+450+2000=145280元第五部分：發(fā)展計劃1、營業(yè)額計劃那里的營業(yè)額是指咖啡店日常營業(yè)收入的多少。在擬定營業(yè)額目標(biāo)時，必須要依據(jù)目前市場的狀況，再思考到咖啡店的經(jīng)營方向以及當(dāng)前的物價情形，予以綜合衡量。按照目前流動人口以及人們對咖啡的喜好預(yù)計每一天的營業(yè)額為400-800，根據(jù)淡旺季的不同可能上下浮動2、采購計劃依據(jù)擬訂的商品計劃，實際展開采購作業(yè)時，為使采購資金得到有效運用以及商品構(gòu)成達(dá)成平衡，務(wù)必針對設(shè)定的商品資料排定采購計劃。透過營業(yè)額計劃、商品計劃與采購計劃的確立，我們不難了解，一家咖啡店為了營業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，同時有效地完成商品構(gòu)成與靈活地運用采購資金，各項基本的計劃是不可或缺的。當(dāng)一家咖啡店設(shè)定了營業(yè)計劃、商品計劃及采購計劃之后，即可依照設(shè)定的采購金額進(jìn)行商品的采購。經(jīng)過進(jìn)貨手續(xù)檢驗、標(biāo)價之后，即可寫在菜單上。之后務(wù)必思考的事情，就是如何有效地將這些商品銷售出去。3、人員計劃為了到達(dá)設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營者務(wù)必對人員的任用與工作的分派有一個明確的計劃。有效利用人力資源，開展人員培訓(xùn)，都是我們務(wù)必思考的。4、經(jīng)費計劃經(jīng)營經(jīng)費的分派是管理的重點工作。通常能夠?qū)⒖Х鹊杲?jīng)營經(jīng)費分為人事類費用(薪資、伙食費、獎金等)、設(shè)備類費用(修繕費、折舊、租金等)、維持類費用(水電費、消耗品費、事務(wù)費、雜費等)和營業(yè)類費用(廣告宣傳費、包裝費、營業(yè)稅等)。還能夠依其性質(zhì)劃分成固定費用與變動費用。我們要針對過去的實際業(yè)績設(shè)定可能增加的經(jīng)費幅度。5、財務(wù)計劃財務(wù)計劃中的損益計劃最能反映全店的經(jīng)營成果?？Х鹊杲?jīng)營者在營運資金的收支上要進(jìn)行控制，以便做到經(jīng)營資金合理的調(diào)派與運用。總之，以上所列的六項基本計劃(營業(yè)額、商品采購、銷售促進(jìn)、人員、經(jīng)費、財務(wù))是咖啡店管理不可或缺的。當(dāng)然，有一些咖啡店為求管理上更深入，也能夠配合工作實際需要制訂一些其他輔助性計劃。第六部分：市場分析2019-2021年中國咖啡市場經(jīng)歷了高速增長的階段，在此期間咖啡市場總體銷售的復(fù)合增長率到達(dá)了17%;高速增長的市場為咖啡生產(chǎn)企業(yè)帶給了廣闊的市場空間，國外咖啡生產(chǎn)企業(yè)如雀巢、卡夫、ucc等企業(yè)紛紛加大了在中國的投資力度，為爭取未來中國咖啡市場的領(lǐng)先地位打下了良好的基礎(chǔ)。咖啡飲料主要是指速溶咖啡和灌裝即飲咖啡兩大類咖啡飲品;在速溶咖啡方面，2018-2021年間中國速溶咖啡市場規(guī)模年均增長率到達(dá)16%，顯示出還處于成長階段的中國速溶咖啡市場的高增長性和投資空間;在灌裝即飲咖啡方面，2008-2010年間中國灌裝即飲咖啡市場年均增長率也同樣到達(dá)15%;未來幾年，中國咖啡飲料的前景仍將被看好?，F(xiàn)今咖啡店主要是以連鎖式經(jīng)營，市場主要被幾個集團(tuán)壟斷。但由于幾個集團(tuán)的咖啡店并沒有個性主題，很難配合講求特式的年青人。我們亦有思考到其他飲品店的市場競爭狀況，但發(fā)現(xiàn)這些類似行業(yè)多不是以自助形式經(jīng)營，亦很難配合講求效率的年青人。故我們認(rèn)為開設(shè)自助式主題咖啡店能到達(dá)年青人的需要，尚有很多發(fā)展空間。有數(shù)據(jù)證明，中國的咖啡消費量正逐年上升，而