提高領導力七本必讀書-基業(yè)長青

/基業(yè)長青序我們相信：世界上每一位CEO、經(jīng)理人和企業(yè)家都應該閱讀這本書，每一位公司董事、顧問、投資人、新聞記者、商學院學生，每一個對世界最成功企業(yè)的出眾特質(zhì)有興趣的人，也都應該閱讀這個書。我們?nèi)绱硕纺懧暶?，并非因為我們寫了這本書，而是因為書中提到的公司確有很多可供借鑒之處，我們做了長期研究，寫出這本書，就我們所知，沒有人這樣做過。我們選出一組真正杰出、歷經(jīng)歲月考驗的公司一這些公司平均創(chuàng)立日期是１８９７年，從它們創(chuàng)業(yè)之初開始研究，歷經(jīng)所有的發(fā)展階段，一直到今天為止。同時，我們也把它們和一組歷史相當、但是未能獲得同等地位的優(yōu)秀公司做比較研究。我們研究它們處于草創(chuàng)時期的狀況，研究它們處于中型企業(yè)、大型公司時的情形，研究它們?nèi)绾螒獙κ澜绨l(fā)生的急劇變化（兩次世界大戰(zhàn)、大蕭條、革命性的科技、文化動蕩等等）而基業(yè)長青。整個研究、寫作期間，我們不斷地問：“是什么使這些真正獨特的公司有別于其他企業(yè)？”我們希望超越今天無數(shù)的管理術語和時髦名飼，決心發(fā)現(xiàn)歷百年而不變、系杰出公司于不墜的管理原則、在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)，今天很多“新穎”或“創(chuàng)新”的管理方法其實一點都不新。很多今天流行的術語，諸如員工持股、授權(quán)、持續(xù)改善、全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）、共同愿景、共同價值觀等等，都是經(jīng)過重新包裝和更新的舊做法，有些做法甚至可以追溯到19世紀的最初10年。但是，我們發(fā)現(xiàn)的東西使我們驚異，有時候甚至使我們震撼。廣受支持的迷思紛紛破碎。傳統(tǒng)的架構(gòu)個個崩垮，研究做到一半，我們發(fā)現(xiàn)自己茫然若失，因為證據(jù)打破了我們很多的成見和“知識”。我們必須先解脫，才能再學習；我們必須破舊立新，建立新的架構(gòu)，有時候還得從頭做起。整個研究歷時6年時間，但是，每一分鐘都值得?；仡櫸覀兊陌l(fā)現(xiàn)．有一點特別重要：幾乎每一個人都可以擔任建立杰出企業(yè)組織的主角。各個階層數(shù)量極為龐大的經(jīng)理人，都可以學習和應用這些公司的教訓。至少在我們的眼中，“企業(yè)必須仰仗具有特異、神秘特質(zhì)的才智之上領導，而且這種特質(zhì)是別人學習不來的”，這種令人望而卻步的說法，已經(jīng)消失得無影無蹤。我們希望你能從本書里得到很多東西：我們希望這幾百個特定的事例，能夠激勵你在自己的組織里立即采取行動；我們希望這些觀念和架構(gòu)深植在你心底，協(xié)助指引你思考；我們希望你得到可以傳給別人的智慧之珠。但最重要的是，我們希望你獲得信心和靈感，了解這一切經(jīng)驗并非只有“別人”合用，你也可以學習這些經(jīng)驗，建立一家高瞻遠矚、基業(yè)長青的公司。J·柯林斯J·波勒斯1994年3月于加州斯坦福長空有雄鷹俞利軍馬克·吐溫曾經(jīng)這樣抱怨：“我往往是在機會離去時，才明白這是機會?！笔聦嵣希@也是許多公司的命運，正如有人所觀察到的那樣，公司不外乎三類：其一為身體力行者，其二為作壁上觀者，其三為莫名其妙者。在信息不完全和瞬息萬變的現(xiàn)代市場中，第一類公司大體能做到把握機遇、以變求生，而第二、第三類公司往往不是茍延殘端、度日如年，就是難以擺脫灰飛煙滅的厄運。強生、馬利奧特、美國運通等一批杰出的公司之所以杰出，很大程度上在于它們比別的公司更善于利用機會?！皩徱暩哒斑h矚公司的歷史時，我們發(fā)現(xiàn)它們之所以能夠作出最好的行動，不是起因于詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是依靠實驗、反復嘗試、機會主義，或者準確地說，是靠機運而得?！边@個結(jié)論聽上去顯然與正統(tǒng)的管理類書籍的口吻大相徑庭，而且頗有些玩世不恭的味道。然而，它卻是一項長達6年之久的企業(yè)研究的某個結(jié)論之一。從1988年到1994年，斯坦福商學院年輕的學者詹姆斯·柯林斯和斯坦福大學副校長、研究組織行為與變化的杰里·波勒斯教授一起，一直堅持一種“漫長、費事、徹底而吃力的程序”，采用嚴格的標準，從《財富》雜志5OO強工業(yè)企業(yè)和服務類公司兩種排行榜中選出18家高瞻遠矚的公司，并且系統(tǒng)地為每一家高瞻遠矚公司精心選擇了一家對照公司進行追根究底的研究。他們的最終成果便是《基業(yè)長青》這本書。該書一出版就登上了美國經(jīng)管類暢銷書榜，并且迅速成為國際暢銷書，引起了全球企業(yè)家、經(jīng)理人、投資者、新聞記者和商學院師生的廣泛興趣。《今日美國》稱其為“繼《追求卓越》之后最引人矚目的企業(yè)研究力作”，確乎的當之論，并非溢美。在第一章中，兩位整理稱，他們此項研究項目有兩個目的：1．找出極為高瞻遠矚公司共同擁有的使它們有別于其他公司的基本特質(zhì)和動力，并把這些發(fā)現(xiàn)化為有用的觀念架構(gòu)。2.有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、構(gòu)建和維持高瞻遠矚公司的人士。任何明白上述文字的真實涵義的人都不會不清楚，這是兩個天真得有些狂妄的目標。然而，認真地閱讀了全書后，筆者吃驚地發(fā)現(xiàn)這兩位美國佬居然真的實現(xiàn)或接近于實現(xiàn)了他們的目標。我們不妨先來看看他們的第一個目的：“高瞻遠矚公司究竟具有什么樣的特質(zhì)和動力？”通過整理不厭其煩的描述，我們發(fā)現(xiàn)高瞻遠矚公司就像是長空中的雄鷹，而非灌木叢中的燕雀，或者說，他們是了不起的資本主義賭徒，強生公司前CEO拉爾夫·拉森一語道破天機：“成長是賭徒的游戲?！闭沁@種膽大包天甚至是非理性的欲求，激勵著高瞻遠矚公司從草創(chuàng)到逐漸步入輝煌。5O年代末期，一家在日本以外無人知曉的名叫東京通訊工業(yè)公司的小公司決定不惜代價，拋棄本來的公司名稱，改名為索尼公司。這家公司的往來銀行反對這一構(gòu)想，認為公司1O年的努力將付諸東流，因而質(zhì)問：“你們打算做這種毫無意義的改變，到底是什么意思？！”公司創(chuàng)始人盛田昭夫平靜地回答說：這樣能夠使公司擴展到世界各地，因為舊的名字外國人不容易念出來，我們希望改變?nèi)毡井a(chǎn)品（在世界各地）品質(zhì)低劣的形象。以一個員工不到1000人，根本沒有海外知名度可言的公司來說，這真可謂野心勃勃，高瞻遠矚。1924年，IBM的前身，計算制表記錄公司，只不過是一百多家相當平凡、希冀有所作為的中小企業(yè)中的一家。在此三年前，這家公司幾乎破產(chǎn)，還是靠著大量借貸才捱過1921年的經(jīng)濟衰退。公司只有52名業(yè)務代表能夠完成銷售指標，主要依靠銷售打卡機和肉攤上用的磅秤維持生計。但是，老華森不希望看到公司繼續(xù)平庸下去，他希望公司改弦易轍，成為真正具有全球地位的偉大公司。所以他改了公司的名稱。我們今天或許對“國際商用機器公司”這個名稱不會感到吃驚，但是回到1924年，這個名稱就近乎荒謬可笑，小華森事后回憶說：家父下班回來，擁抱家母，驕傲地宣布，往今以后，計算制表記錄公司改稱響亮的國際商用機器公司！我站在客廳的走廊上想道：憑那家小公司？家父心里想的一定是未來的IBM，他實際經(jīng)營的公司仍然是到處叼著雪茄的家伙，賣的是咖啡碾磨機，還有屠夫用的磅秤。國外有人進行了項試驗，將兩位漂亮女士的照片展示給一群男士看，并問他們誰更漂亮。投票的結(jié)果是兩位女士平分秋色；接著，試驗人員給第一位女士起名為伊麗莎白，給第二位女士起名為格特魯特。這次投票的結(jié)果發(fā)生了奇妙的變化，認為伊麗莎白更美的男士占了8O％，不同名字對人們心理的影響由此可見一斑。當然，比起在關鍵時刻進行巨大風險投資的遠見卓識來說，改動名稱之類的高瞻遠矚就是小巫見人巫了。我們以索尼和波音為例，1952年，索尼公司決定制造一種“迷你”收音機。當時，收音機都是用真空管做的，世界上還沒有哪家公司成功地把晶體管技術應用于收音機這種消費品上。當井深大把這個想吃螃蟹的計劃告訴一位外面的顧問時，對方說：“晶體管收音機？你有沒有搞錯？即便是在美國，晶體管也只是用在不以賺錢為目的的國防用途上，就算你們做得出應用晶體管的消費產(chǎn)品，又有誰買得起元件如此昂貴的收音機？可是井深大認為，既然大家都認為晶體管在商業(yè)上行不通，而這恰好使這件事更有意義。事實上，索尼的工程師對于以索尼這么小的企業(yè)，要做外人認為愚不可及、登月般的事情，不但不害怕，反而感到了極大的刺激。結(jié)果，索尼不但制造出了迷你收音機，實現(xiàn)了夢想，而且還將其普及到了全世界。同樣是在1952年，全世界民航制造領域的一場楚漢相爭悄然開始了。在民用飛機制造領域，道格拉斯公司（即后來的麥道公司）一直是行業(yè)的領頭羊，直到波音公司推出波音707、727及后來的波音747之前沒有人懷疑這一點。波音過去主要替軍方制造飛機，公司在民航飛機市場根本無足輕重，而且過去涉足民航機市場的嘗試均以失敗而告終。公司的銷售人員不斷報告說，美國和歐洲的各大航空公司對波音制造的客機根本沒有興趣。特別是，當時沒有一家飛機制造公司能夠證明民用噴氣式飛機有市場，競爭對手道格拉斯公司更是堅定地認為螺旋槳飛機會繼續(xù)主宰民航飛機市場。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，波音的軍方定單銳減，51000名員工被裁減到了75OO人。正是這樣痛苦的經(jīng)歷使得公司不惜一切代價進入民航飛機市場。為了開發(fā)噴氣式飛機的原型，大約要耗費過去5年平均年度稅后純利的3倍，相當于公司整個凈值的1/4。然而，為了實現(xiàn)民航飛機市場領導廠商的遠大目標，波音公司開始了它的豪賭。波音707就這樣誕生了，從此世界進入了噴氣式時代。與此同時，守舊的道格拉斯公司眼睜睜地看著波音公司不斷推出新的機型，自己只能扮演一個苦苦追趕的角色，最后落到了被購并的地步。喬納生·斯威夫特說：“遠見就是見人所未見的藝術。”高瞻遠矚公司的遠見卓識無一例外來自內(nèi)心的驅(qū)使，“就像偉大的藝術家或多產(chǎn)的發(fā)明家內(nèi)心的動力一樣，高瞻遠矚公司追求進步的驅(qū)動力就在公司內(nèi)部，在公司的上層和公司的每一個員工心里，向外和向前推動”。內(nèi)心驅(qū)動又會帶動其他——膽大包天的目標，宗教般狂熱的文化，多方嘗試，保存有用的部分，自行培養(yǎng)的經(jīng)理人，永遠不夠好，固守核心理念，刺激進步，協(xié)調(diào)一致，造鐘而不是報時，等等。幸運之神偏愛持之以恒的人，對高瞻遠矚公司而言，最重要的問題是“我們明天怎樣做得比今天更好？”他們把這個問題看成生活方式，變成思想和行動的習慣。這就是《基業(yè)長青》告訴我們的一切。現(xiàn)代營銷學之父菲利普·科特勒將市場營銷分為三個層次：回應式營銷，預期式營銷，塑造需求式營銷。發(fā)現(xiàn)婦女希望在做飯和清潔上少花費一些時間，導致了現(xiàn)代的洗衣機、烘干機、洗碗機和微波爐的發(fā)明，今天想要戒煙的隱君子可以找到各種各樣的對策，比如廣州的五葉神。當下大多數(shù)營銷都屬這類。發(fā)現(xiàn)悄然興起的或潛在的需求也會帶來滾滾的財源。我國改革開放造成許多地方的水質(zhì)發(fā)生惡化時，娃哈哈和樂百氏等公司便預見到了一個正在興起的瓶裝飲用水市場。預見式營銷比回應式營銷風險更大，商家可能會過早或過晚入市，甚至可能錯誤地認為那樣一個市場會形成。最為大膽的營銷方式就是廠商推出一項準也沒有見過，甚至連想部沒有想過的產(chǎn)品或服務。20世紀50年代，不會有人提出要～個隨身聽，但是索尼公司卻把它制造了出來。在高瞻遠矚公司，核心理念和一心一意追求進步的驅(qū)動力攜手合作，驅(qū)動所有不屬于核心理念的東西變化和進步。追求進步的驅(qū)動力源自人類一種深層的沖動，一種探索、創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、成功、改變和改善的沖動。追求進步的驅(qū)動力不是一種枯燥的理性認識，而是一種深入內(nèi)心、具有強迫性、幾乎與生俱來的原動力。盛田昭大這樣總結(jié)其營銷哲學：“我不是去服務市場，而是去創(chuàng)造市場?！被蛟S三者之間的差別可以最好地歸結(jié)為：企業(yè)為市場所驅(qū)動與企業(yè)去驅(qū)動市場之間的區(qū)別。大多數(shù)企業(yè)至多能做到為市場所驅(qū)動，這于他們本身而言，已經(jīng)比產(chǎn)品驅(qū)動有所進步。另一方面，主動去推動市場的企業(yè)，卻能夠提高我們的眼界，推動文明的進程。此類企業(yè)創(chuàng)造市場，增加產(chǎn)品種類，甚至改變游戲規(guī)則。他們開發(fā)頗具意義的新產(chǎn)品、新服務、新的商業(yè)格局，建立新的價位，拓展新的渠道，將服務做到一個難以想象的地步。CNN、索尼、聯(lián)邦快遞、惠普、3M、吉列、杜邦這些杰出的企業(yè)都表現(xiàn)出驅(qū)動市場的趨向。可以說，高瞻遠矚公司無一例外具有這種特征。我們再來看一看整理的第二個目的，即“有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、構(gòu)建和維持高瞻遠矚公司的人士?！比绱苏嬲\而天真的想法大概只有美國大學的教授才會有，有種與其授人以魚不若授人以漁的感覺。人們不禁要問：兩位仁兄何不身體力行，把秘笈留作自用創(chuàng)立一個高瞻遠矚公司出來，也好言傳身教，證明所言不虛。不過，有些人骨子里就是老師，我的意思是好為人師者大有人在——有誰能讓公雞不報曉嗎？進一步來講，光靠開開藥方而從不制造藥品或醫(yī)療器材卻能名利雙收獲不是很有吸引力嗎？本人以為，這些都不重要，重要的是該書整理是否實踐了自己的諾言。我很同意約翰·加得納的觀點，這位美國前部長不但認為“《基業(yè)長青》對高度成功、富有生命力的公司進行了生動深入的分析，充滿新穎的見解和確鑿的結(jié)論”，而且“這是一個內(nèi)容緊湊、條理清晰的報告，每個經(jīng)理人都值得一讀”。這本書確實是個成功。1994年出版以來，僅英文版的銷量就超過了6O萬冊，盡管比起《追求卓越》出版后暢銷的記錄要遜色一些。然而，比起《追求卓越》來，《基業(yè)長青》這本書確實有其獨到之處，后者的行文更流暢，特別是研究方法更科學——如果說《追求卓越》努力尋找的是杰出公司所具有的共同特征的話，《基業(yè)長青》發(fā)現(xiàn)的則是高瞻遠矚公司不同于別的優(yōu)秀公司的特征。它打破了舊有的神話，探討的是“更為長久、更為重要、更為真實”、更為影響深遠的問題，為希冀建立經(jīng)得起時間考驗的偉大公司和其地偉大組織的有識之上提供了實際指導。為何通用電氣、美國運通、波音、強生、摩托羅拉、IBM等公司能夠由小到大，由弱而強，而別的許多公司卻曇花一現(xiàn)、了無蹤跡？為什么3M、索尼、沃爾瑪、惠普等創(chuàng)業(yè)時不是連生產(chǎn)什么都不清楚，就是舉步維艱，卻能歷經(jīng)困難，展現(xiàn)出可觀的韌性和彈性，跨越數(shù)十年、上百年而長盛不衰，最終成為翹楚中的翹楚？為什么它們的對照公司——諾頓、健伍、美利堅百貨、德州儀器——雖然先聲奪人、一路順暢，到頭來卻只能屈居第二、第三？《基業(yè)長青》一書，為你提供了這些問題以及別的許多重大問題的答案。當然，任何所謂普遍的原則幾乎都會過時。1982年湯姆·彼得斯和羅伯特·沃得曼合著的《追求卓越》也不例外。該書出版后的三年時間里，就賣了5O0多萬冊，兩位整理尤其是彼得斯不但成了千萬富翁，而且成了蜚聲全球的管理大師。但是幾年后，書中提到的43家優(yōu)秀企業(yè)并沒有一直優(yōu)秀下去，其中的32家更是出現(xiàn)了嚴重的財務危機。彼得·德魯克就曾批評說書中概括的8條原則太簡單，企業(yè)界人士甚至認為那簡直是隔靴搔癢。好在《基業(yè)長青》的兩位整理是清醒的，他們認為“任何叫人怎么做的秘方幾乎注定會過時”。但是，我們也不能否認他們的同樣重要的觀點：“一般性的觀念——當然一定要適應變化——則繼續(xù)可以作為指導原則?！蔽覈摹秾O子兵法》和西方的《戰(zhàn)爭論》等經(jīng)典作品，無論是在軍事還是在商業(yè)領域至今仍有很大的現(xiàn)實指導意義，就是很好的例證。吉姆·柯林斯也不滿足于《基業(yè)長青》所取得的成就，他和他的研究小組經(jīng)過5年的努力，最近發(fā)表了最新的研究成果——《從優(yōu)秀到卓越》。該書選取11家實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司，結(jié)合他們的對照公司進行了徹底的分析，得出的結(jié)論跟《基業(yè)長青》中的結(jié)論一樣真實而實用。如果說《基業(yè)長青》向世人展示了長空雄鷹的高瞻遠矚的話，《從優(yōu)秀到卓越》則在闡述管子“夫欲得天下者，必先得人”道理的同時，提醒我們注意——沼澤地里有巨鱷！無疑，這是在商界與長空雄鷹同樣偉大，但卻更為兇悍的一種動物。2002年6月28日俞利軍簡介：，浙江海鹽人，著名翻譯家、國際營銷專家。長期從事外經(jīng)貿(mào)教學、科研和咨詢工作，現(xiàn)為美國科特勒營銷集團顧問、對外經(jīng)濟貿(mào)易大學WTO研究中心特約研究員。近年來，已在國內(nèi)外核心刊物發(fā)表論文3O余篇，出版專著、工具書和譯著近20部，主要有《市場營銷導論》、《營銷大未來》、《國家營銷》、《品牌的精神》、《牛津英漢雙解商業(yè)英語詞典》等。1翹楚中的翹楚“回顧一生的辛勞，我最自豪的很可能是協(xié)助創(chuàng)設一家以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠影響的公司；我特別自豪的是，留下一個可以永續(xù)經(jīng)營、可以在我百年之后恒久繼續(xù)作為典范的組織。”惠普公司共同創(chuàng)始人威廉·休利特1990年“我們必須以維系公司的活力為己任，以公司的實際成長和發(fā)揚光大這種制度為己任，以便這家公司、這種制度再延續(xù)150年，以便它延續(xù)千秋萬代。”寶潔前任首席執(zhí)行官約翰·斯梅爾在寶潔慶祝15O周年大會上的講話1986年本書不是探討眼光遠大的魅力型領袖，不是探討高瞻遠矚的產(chǎn)品觀念或市場眼光，甚至不是探討擁有“企業(yè)夢想”的問題。本書探討的是更重要、更持久和更實在的事情，是一本探討高瞻遠矚公司的書。何謂高瞻遠矚公司（visionarycompany）？高瞻遠矚公司是所在行業(yè)中第一流的機構(gòu)，是皇冠上的明珠，廣受同行崇拜，對所處的世界有著深遠的影響。此中關鍵在于：高瞻遠矚公司是一種組織、一種機構(gòu)。作為領導者，無論多有魅力、多么高瞻遠矚，最后都會去世；所有高瞻遠矚的產(chǎn)品和服務——所有“偉大的構(gòu)想”最后都會過時。的確如此，整個市場都可能過時和消失，但是高瞻遠矚公司卻會長期枝繁葉茂，經(jīng)歷很多次產(chǎn)品生命周期、經(jīng)歷很多代活躍領導人而繼續(xù)生存。請你暫停一下，在心里擬出一張高瞻遠矚公司的名單，設法想出5－1O家符合下列標準的機構(gòu)：·所在行業(yè)中第一流的機構(gòu)·廣受企業(yè)人士崇敬·對世界有著不可磨滅的影響·已經(jīng)歷很多代的CEO·已經(jīng)歷很多次產(chǎn)品（或服務）生命周期·1950年前創(chuàng)立查對一下你的名單，它們有什么地方讓你特別動容？你注意到什么共通的特性嗎？什么原因可以解釋它們持久不墜的素質(zhì)和繁榮？它們何以有別于其他具有相同機會、卻沒有獲得同樣地位的公司？我們在一個長達6年的研究項目中，決心找出一批高瞻遠矚公司，系統(tǒng)地研究它們的歷史發(fā)展，驗證它們何以有別于一組精心選擇的對照公司（comparisoncompany），從而發(fā)現(xiàn)它們長期擁有杰出地位的根本因素。本書呈現(xiàn)的就是這個項目的研究成果，以及這些成果的實際運用價值。我們希望從一開始就聲明：“對照公司”不是差勁的公司，也不是完全沒有遠大眼光的公司。它們也是優(yōu)秀的公司，大多數(shù)和高瞻遠矚公司生存得一樣長久，而且營運績效勝過一般上市公司。但是，在我們的研究中，它們的整體地位不及高瞻遠矚公司，在大部分情況下，你不妨把高瞻遠矚公司看成金牌得主，把對照公司看成銀牌或銅牌得主。我們選擇“高瞻遠矚公司”這個名稱，而不用“成功的”或“長盛不衰”公司，為的是反映它們是與眾不同、非常特別的一種機構(gòu)，絕非成功和長盛不衰所能充分形容。在大部分情況下，它們是本行業(yè)里精英中的精英，翹楚中的翹楚，而且數(shù)十年如一日，許多公司成為世界經(jīng)營管理方法的典范——事實上是偶像。表1．l所列系本研究涵蓋的公司。我們聲明：這些公司并非僅有的高瞻遠矚公司，后文會說明我們選擇這些公司的方法。表1.1本研究探討的公司高瞻遠矚公司對照公司3M諾頓公司（Norton）美國運通公司（AmericanExpress）富國銀行（WellsFargo）波音公司（Boeing）麥道公司（McDonnellDouglas）花旗銀行（Citicorp）大通曼哈頓銀行（ChaseManhattan）福特汽車公司（Ford）通用汽車公司（GM）通用電氣公司（GeneralElectric）西屋公司（Swestinghouse）惠普公司〔Hewlett－PacMrdl）德州儀器公司（TexasInstruments）IBM公司寶來公司（Burroughs）強生公司（JOhnson＆Johnson）必治妥施貴寶公司（Bristol－MyersSquibb）馬利奧特公司（Marriott）霍華德·約翰遜公司（HowardJohnson）默克制藥（Merck）輝瑞制藥（Pfizer）摩托羅拉公司（Motorola）先力時公司（Zenith）諾世全公司（Nordstrom）梅維爾公司（Melville）菲利普·莫里斯公司（PhilipMorris）雷諾·納比斯克公司（R.J.ReynoldsNabisco）寶潔公司（Procter＆Gamble）高露潔公司（Colgate）索尼公司（Sony）健伍公司（Kenwood）沃爾瑪（Wal-Mart）美利堅百貨公司（Ames）迪斯尼公司（WaltDisney）哥倫比亞電影公司（Columbia）這些高瞻遠矚公司雖然杰出，紀錄卻絕非完美無缺。（審視一下你本人列出的高瞻遠矚公司，我們懷疑在其歷史中，這些公司中的大多數(shù)，甚至所有公司至少經(jīng)歷過一次嚴重的挫折，有的可能經(jīng)歷過好幾次。）迪斯尼在1939年遭遇嚴重的周轉(zhuǎn)困難，被迫公開上市；后來，在8O年代初期，股市做手看上它低迷的股價，使它幾乎無法以獨立的實體繼續(xù)生存。波音公司在3O年代中期、4O年代末期都面臨過嚴重的困難，到7O年代初又遇到嚴重困境，裁員6萬多人。3M誕生之初，是一家失敗的礦場，在2O世紀初期幾乎倒閉?；萜展驹?945年面臨嚴重的挫折，1990年眼睜睜地看著股價跌破票面值。索尼創(chuàng)業(yè)前5年（1945年一1950年）推出的產(chǎn)品一再失敗，到7O年代，在錄像機市場爭奪戰(zhàn)中，自己的貝它小帶系統(tǒng)敗給VHS大帶系統(tǒng)。福特汽車在8O年代初期出現(xiàn)美國企業(yè)史上最大的年度虧損，3年內(nèi)共虧損33億美元，之后才開始令人稱羨地反敗為勝和長久所需的企業(yè)再造?；ㄆ煦y行早在1812年，也就是拿破侖進攻莫斯科時創(chuàng)立，但是在19世紀下半葉以及1930年代大蕭條期間，都曾營運不振，到8O年代末期，因為應付全球不良貸款組合的問題，又苦苦掙扎，IBM在1914年幾乎破產(chǎn)，1921年時再度瀕臨破產(chǎn)邊緣，到9O年代初期又遭遇困境。的確，本研究中所有高瞻遠矚公司在某些時候都曾遇到過挫折、犯過錯誤，有些公司在我們撰寫本書時正經(jīng)歷困難；但是——這一點是關鍵——高瞻遠矚公司展現(xiàn)出可觀的彈性，展現(xiàn)出從逆境中恢復的能力。因此，高瞻遠矚公司能夠獲得杰出的長期績效。假設你在1926年1月1日各投資一美元，分別購買紐約證券交易所大盤指數(shù)基金、對照公司股票基金、高瞻遠矚公司股票基金，此后你把所有的勝利都再投資，并隨著這些公司的掛牌上市而調(diào)整（未上市前都放在大盤指數(shù)基金里），到1990年12月31日，你投資在大盤指數(shù)基金的錢，會成長到415美元，的確不賴；你投資在對照公司股票基金的錢，會成長到955美元，是投資大盤指數(shù)基金的兩倍多；而你投資高瞻遠矚公司股票基金的錢，會成長到6356美元，是投資對照公司股票基金的6倍多，是投資大盤指數(shù)基金的15倍多。（圖l．l顯示從1926年至1990年的股票回報，圖l．2顯示同期高瞻遠矚公司和對照公司與大盤指數(shù)基金的比率。）但是，高瞻遠矚公司的成就絕不只是創(chuàng)造了長期經(jīng)濟報酬而已；它們已經(jīng)融入社會的結(jié)構(gòu)里。想想看，如果沒有它們的產(chǎn)品和服務，這個世界給人的觀感會多么的不同！如果沒有思高牌膠帶和“如意貼”便條，沒有福特T型車和野馬車，沒有波音7O7和波音747噴氣式客機，沒有汰漬洗衣粉和象牙香皂，沒有美國運通卡和旅行支票，沒有花旗銀行率先大舉推廣的自動柜員機，沒有強生的邦迪和泰諾止痛藥，沒有通用電氣的電燈泡和家電產(chǎn)品，沒有惠普的計算機和激光打印機，沒有IBM的36O系列電腦和精選牌電動打字機，沒有馬利奧特連鎖酒館，沒有默克制藥廠的抗膽固醇藥，沒有摩托羅拉的手機和尋呼機，沒有諾世全對顧客服務標準的影響，沒有索尼的特麗瓏彩電和隨身聽，這個世界會是多么的不同。想想看，有多少小孩（和成人）跟迪斯尼樂園、米老鼠、唐老鴨和白雪公主一起長大。想想看，如果美國都市的高速公路旁沒有萬寶路牌香煙特有的牛仔廣告板，美國鄉(xiāng)間如果沒有沃爾瑪?shù)纳痰?，又會是什么樣的情景。無論是好是壞。這些公司已經(jīng)為世界留下了無可磨滅的烙印。令人興奮的是：應當思考這些公司為什么會自成一格，成為我們認定的高瞻遠矚公司。它們是如何草創(chuàng)的？它們從小小的新創(chuàng)企業(yè)茁壯成長為全球性的機構(gòu)，在發(fā)展期間是如何應付不同變化？它們成為大企業(yè)后又是什么樣的共同特質(zhì)使它們有別于其他大公司？我們從它們的發(fā)展中可以學到什么有用的教訓，以便有志創(chuàng)立、發(fā)展和維持這種公司的人士加以應用？我們請你一起來探索這些問題的答案。本章的后半部說明我們的研究方法，然后在第2章一開始就呈現(xiàn)我們的發(fā)現(xiàn)，包括一些令人驚異和違反直覺的發(fā)現(xiàn)，但首先請允許我們說明12個在研究過程中打破的迷思。＞＞破除12個迷思迷思一：偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家。事實：靠“偉大的構(gòu)想”創(chuàng)立公司可能是個餿主意。高瞻遠矚公司創(chuàng)業(yè)時，沒有幾家擁有偉大的構(gòu)想。事實上，有些公司創(chuàng)立時根本沒有特定的構(gòu)想，也有幾家一開始就錯誤連連。此外，不管創(chuàng)業(yè)理念如何，高瞻遠矚公司初期所締造的事業(yè)成就遠不如本研究中的對照公司，就像龜兔賽跑的寓言一樣，高瞻遠矚公司起步時經(jīng)常步履蹣跚，最終卻贏得長距離的競賽。迷思二：高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的魅力型領導者。事實：高瞻遠矚公司絕對不需要眼光遠大的魅力型領導，事實上，這種領導對公司的長期發(fā)展可能有害。高瞻遠矚公司歷史上若干最出眾的CEO，并不是高姿態(tài)魅力型領導的典型——的確如此，有些人刻意避免做這種典型。就像美國制憲會議時的建國先賢一樣，他們專心致志地建構(gòu)一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大領袖。他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人。和對照公司的CEO相比，高瞻遠矚公司的CEO更傾向這樣。迷思三：最成功的公司以追求最大利潤為首要目的。事實：這點和商學院的教誨恰恰相反。縱觀這些高瞻遠矚公司的歷史，“盡量增加股東的財富”或“追求最大利潤”一向不是主要的動力或首要目標。高瞻遠矚公司追求一組目標，賺錢只是目標之一，而且不見得是最重要的目標。不錯，它們都追求利潤，但是它們同樣為一種核心理念指引，這種理念包括核心價值和超越只知賺錢的使命感。但有趣的是，高瞻遠矚公司要比純粹以盈利為目標的對照公司賺更多錢。迷思四：高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值組合。事實：就高瞻遠矚公司而言，沒有放諸四海皆準的“正確”核心價值組合。的確如此，兩家公司可能擁有截然不問的理念，卻一樣高瞻遠矚。高瞻遠矚公司的核心價值甚至不見得要能“啟迪人心”或“合乎人道精神”，雖然通常如此。此中重要的變數(shù)不在于公司理念的內(nèi)容，而在于公司的一切作為都能遵循核心價值，高瞻遠矚公司不問“我們應該珍視什么？”只問“我們究竟實際珍視的是什么？”迷思五：惟一不變的是變動。事實：高瞻遠矚公司幾乎都虔誠地保存核心理念，很少改變。高瞻遠矚公司的核心價值基礎穩(wěn)如磐石，不會隨著時代的風潮變異；在某些情況下，核心價值經(jīng)歷百余年而一成不變。高瞻遠矚公司的基本目的、生存原因可以作為千百年的指路明燈，就像地平線上恒久不變的星星一樣。但是高瞻遠矚公司在穩(wěn)保核心理念之余，卻也展現(xiàn)追求進步的強大動力，可以改變和適應而無損于珍視的核心理念。迷思六：績優(yōu)公司事事謹慎。事實：外人可能覺得高瞻遠矚公司嚴肅而保守，其實它們勇于投身“膽大包天的目標”。這種目標像攀爬高山，像登陸月球，可能令人畏懼，也許風險很高，但是其中的艱險、刺激和挑戰(zhàn)吸引勇士，使他們活力進發(fā)，并創(chuàng)造巨大的前進動力。高瞻遠矚公司巧妙地運用膽大包天的目標，激發(fā)進步，在歷史的關鍵時刻奮勇超越對照公司。迷思七：高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點。事實：只有極度符合高瞻遠矚公司核心理念和要求標準的人，才會發(fā)現(xiàn)那里是他們絕佳的工作地點。到這種公司工作，你不是覺得勝任愉快、前途光明、再快樂不過了，就是像病毒一樣被排除。這是兩極化的問題，沒有灰色地帶。幾乎像教派一樣，高瞻遠矚公司對本身的主張、對本身希望達成的成就極為明確，根本不容納不愿或不符合它們確切標準的人。迷思八：最成功的公司的最佳行動都是來自高明、復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃。事實：高瞻遠矚公司部分最佳行動來自實驗、嘗試錯誤和機會主義，說得正確一點，是靠機遇。時過境遷之后，看似高明的遠大眼光和事前規(guī)劃經(jīng)常都是“我們多方嘗試，保留可行的“項目”的結(jié)果。就這點而言，高瞻遠矚公司是在模仿生物物種的進化。我們發(fā)現(xiàn)達爾文《物種起源》中的這些概念，比任何講公司戰(zhàn)略管理的課本都能更好地說明某些高瞻遠矚公司的成功之道。迷思九：公司應禮聘外來的CEO，才能刺激根本變革。事實：總結(jié)本書所有高瞻遠矚公司的歷史后，我們發(fā)現(xiàn)，在它們總長高達1700年的歲月中，只有4個CEO是外聘的，而且只在兩家公司出現(xiàn)過。高瞻遠矚公司由自行培養(yǎng)的經(jīng)理經(jīng)營的比率遠遠超過對照公司（6倍）。這一點粉碎了自己人沒有重大變革和新鮮構(gòu)想的一般看法。迷思十：最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手。事實：高瞻遠矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。能夠擊敗競爭對手是他們不斷自問“如何自我改進，使明天做得比今天好？”的附帶結(jié)果，它們天天自問，把它當成規(guī)律的生活方式，有些公司這樣做了150年。不管它們多有成就，不管它們超前對手多遠，它們從來不認為自己已“做得夠好了”。迷思十一：魚與熊掌不可兼得。事實：高瞻遠矚公司不會用非此即彼的二分法使自己變得殘酷無情。非此即彼是一種純粹理性的看法，認為不是這樣就是那樣，二者不能兼容并蓄。選擇穩(wěn)定，就不能選擇進步；要求教派般的文化就不能有個人的自主性；要用自行培養(yǎng)的經(jīng)理，就不會有根本的變革；要采取保守的做法，就不能有膽大包天的目標；要賺錢，就不能根據(jù)價值觀和目的行事。高瞻遠矚公司并非如此，它們采用“兼容并蓄的融合法”，以這種互相矛盾的觀點追求魚與熊掌兼得。迷思十二：公司高瞻遠矚，主要依靠“遠見宣言”。事實：高瞻遠矚公司獲得這種地位，主要不是因為發(fā)布了遠見宣言（不過它們通常都有類似的聲明）；它們跨身偉大公司之林，也不是因為它們寫就了今天在經(jīng)理人之間流行的某種遠見、價值觀、目的、使命或發(fā)人深省的聲明（但是它們比對照公司更常寫下這種宣言，而且是在蔚為流行之前幾十年就寫出來了）。在建設高瞻遠矚公司的過程中、擬出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千個步驟里的一步而已。＞＞研究項目緣起：誰是3M公司的高瞻遠矚的領袖？1988年，我們開始探究企業(yè)“遠見”的問題。確實有“遠見”這種東西嗎？如果有，它到底是什么？從何而來？為什么企業(yè)會做出高瞻遠矚的事情？“遠見”這個詞頗為報章雜志和管理學者注意，可是我們對于所看到的東西卻很不滿意。例如，有太多的人搬弄、運用“遠見”這個詞，運用的方式大不相同，造成了混亂。有人認為遠見使人像算命仙哲一樣能看出未來的市場；有人認為是洞察科技或產(chǎn)品的能力，像制造出蘋果電腦一樣；也有人強調(diào)是組織為未來編織的美夢，包括價值觀、目的、使命、目標、理想工作場所的形象，等等。結(jié)果眾說紛壇，莫衷一是。難怪有這么多精明實際的企業(yè)界人士對于整個“遠見”的觀念持高度懷疑。這一名詞實在是太模糊，太不實際了。此外——這一點最令我們困擾——幾乎在所有和遠見有關的討論和文章里，都隱隱浮現(xiàn)所謂的“高瞻遠矚的領袖”，這種人經(jīng)常都深具魅力和知名度。但是，我們自問，如果高瞻遠矚的領袖對杰出組織的發(fā)展這么重要，請問3M的魅力型高瞻遠矚領袖是哪一位？我們不知道。你知道嗎？幾十年來，3M一直是普受贊賞——幾乎可說是崇拜——的公司，可是卻沒有幾個人說得出3M現(xiàn)任CEO的名字，或者前任或再前任CEO的名字。很多人會說3M是高瞻遠矚公司，但是，無論是現(xiàn)在還是過去，3M似乎沒有一位堪稱典型、知名度高、又高瞻遠矚的魅力型領袖。我們查閱3M的歷史，知道這家公司在19O2年創(chuàng)立，所以，即使3M有過一位高瞻遠矚的領袖，幾乎可以確定也早就過世了（到1994年為止，3M一共歷經(jīng)10代CEO）。很明顯的，也不能把3M大部分的成就歸功于某種高瞻遠矚的產(chǎn)品觀念、市場洞察力或幸運，沒有什么產(chǎn)品或幸運能夠創(chuàng)造公司近百年的優(yōu)異表現(xiàn)。我們想到，3M代表的是超越高瞻遠矚的領袖、高瞻遠矚的產(chǎn)品、高瞻遠矚的市場洞察力或高瞻遠矚、激勵人心的宣言以外的事物，我們認定這家公司最適于稱為高瞻遠矚公司。我們就這樣展開了深入的研究。簡單地說，我們這個研究項目有兩個主要目的：一、找出極為高瞻遠矚公司共同擁有、使它們有別于其他公司的基本特質(zhì)和動力，并把這些發(fā)現(xiàn)化為有用的觀念架構(gòu)。二。有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、發(fā)展和維持高瞻遠矚公司的人士。第一步：確定研究對象經(jīng)過考慮后，我們決定自己不應該擬具名單，因為我們有可能偏愛某家公司，而不喜歡另一家，我們對企業(yè)界可能了解得不夠，可能偏愛我們比較熟悉的科技公司和設在加州的公司。為了讓個人偏見減到最少，我們決定在大范圍的基礎上，找出不同規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、形態(tài)和地理位置的杰出公司，針對這些公司的CEO進行調(diào)查，請求他們協(xié)助擬定高瞻遠矚公司的名單，以供研究。我們相信，杰出公司的CEO們以其最高層從業(yè)者的獨特有利地位，在選擇公司時應該有最明智、最獨到的判斷，我們對CEO提供的信息十分信任，超過學術界人士提供的材料，因為他們經(jīng)常接觸建立和管理公司的實際挑戰(zhàn)和實務。我們認為，他們對本身所屬行業(yè)和相關產(chǎn)業(yè)，應該擁有絕佳的實務知識。我們也認為，高效率的CEO會密切注意與本公司合作或競爭的公司。1989年8月，我們從下列公司名單中精心選擇700位具有代表性的CEO進行調(diào)查：·《財富》雜志50O強工業(yè)公司·《財富》雜志5OO強服務業(yè)公司·《公司》雜志5OO強未上市公司·《公司》雜志1O0強上市公司為了確保選出的公司能代表各行各業(yè)，我們根據(jù)《財富》雜志工業(yè)和服務業(yè)兩種50O強企業(yè)排行榜，從每一種產(chǎn)業(yè)類別選擇CEO，兩種排行榜各選出25O位。《公司》雜志的排行榜可以保證較小型的公司得到適當?shù)拇恚鲜泻臀瓷鲜泄疽惨粯樱ㄎ覀儚倪@兩種名單中，各調(diào)查了2OO家代表性公司）。我們要求每位CEO最多提名5家他們認為“最為高瞻遠矚”的公司，我們特別要求他們親自回答，不要授權(quán)組織里的其他人回答。我們一共收回165份問卷，回收率是23.5％，平均每份問卷上列出32家公司。經(jīng)過一系列的統(tǒng)計分析，證實收到的是名單中的代表性樣本。換句話說，沒有哪個組織的CEO主導最后的調(diào)查名單，我們得到全美各地、各種形態(tài)及規(guī)模的公司提供的代表性資料。我們應用這些調(diào)查資料，找出CEO最常提到的2O家組織，擬出一份供研究的高瞻遠矚公司名單，然后剔除1950年以后創(chuàng)立的公司，因為我們認為如果是1950年前創(chuàng)立的公司，已經(jīng)自行證明并非受惠于單一領導或一個偉大的構(gòu)想。我們嚴格采用195O年以前創(chuàng)立的標準，把研究用的最后名單減為18家公司，其中最年輕的公司在1945年創(chuàng)立，最老的公司在1812年。在我們做調(diào)查時，這18家公司的平均年齡是98歲，平均創(chuàng)立日期是1897年，居中的創(chuàng)立日期是19O2年。（創(chuàng)立年份請參見表l．2。）表1.2高瞻遠矚公司的創(chuàng)立年份創(chuàng)立年份公司名1812花旗銀行1837寶潔公司1847菲利普·莫里斯公司1850美國運通公司1886強生公司1891默克制藥1892通用電氣公司190諾世全公司中點19023M公司1903福特汽車公司1911IBM公司1915波音公司1923迪斯尼公司1927馬利奧特公司1928摩托車羅拉公司1938惠普公司1945索尼公司1945沃爾瑪公司第二步：避免“發(fā)現(xiàn)大樓”的陷阱（使用對照公司）我們可以簡單地把這些高瞻遠矚公司放在一起進行研究，探討它們的共同特質(zhì)，但這種分析方法有一個根本的缺陷。如果我們只尋找共同特質(zhì)，會有什么結(jié)果呢？舉一個最極端的例子，我們會發(fā)現(xiàn)這18家公司全都有自己的大樓！也就是說，高瞻遠矚公司百分之百和有大樓相關。同樣道理，也可以發(fā)現(xiàn)，辦公桌、支付系統(tǒng)、董事會、會計系統(tǒng)和高瞻遠矚公司也都百分之百相關?？傊?，讀者知道我們所說的意思。如果我們就此下一個結(jié)論，說擁有大樓是成為高瞻遠矚公司的關鍵因素，一定是荒謬至極。不錯，每家公司都有大樓，所以，發(fā)現(xiàn)高瞻遠矚公司百分之百擁有大樓毫無價值。我們這樣不厭其煩，是因為有很多研究和文章陷入這種常識性陷阱。假設你研究一組成功的公司，會發(fā)現(xiàn)它們強調(diào)重視顧客、改善品質(zhì)或授權(quán)，你怎么知道自己發(fā)現(xiàn)的管理方法，其價值可能只等于發(fā)現(xiàn)公司擁有大樓呢？你怎么知道這種發(fā)現(xiàn)確實是使成功公司和其他公司有區(qū)別的東西？你不知道，也不會知道——除非你有一個對照組，有一群對照公司。關鍵問題不在于“這些公司有什么共同之處？”而在于“這些公司本質(zhì)上有什么不同？什么東西使這些公司有別于那些公司？”因此，我們得出一個結(jié)論：要達到我們的研究目標，只有拿高瞻遠矚公司和起步類似的其他公司做對照研究，才是惟一的方法。我們系統(tǒng)地為每一家高瞻遠矚公司精心選擇了一家對照公司（請見表1.1）。選擇的標準如下：創(chuàng)立時代相同：對每個高瞻遠矚公司，我們都找一家和它在相同時代創(chuàng)立的對照公司。本研究中的對照公司創(chuàng)業(yè)平均日期是1892年。高瞻遠矚公司則是1897年。創(chuàng)業(yè)時產(chǎn)品和市場相似：我們還尋找創(chuàng)立初期拓展類似產(chǎn)品、服務和市場的對照公司，但是在后來的歲月里，所屬產(chǎn)業(yè)不一定和高瞻遠矚公司相同，我們希望找出起步相同、最后未必處在相同地位的公司。例如，摩托羅拉（高瞻遠矚公司）拓展到遠超出消費類電子產(chǎn)品之外的領域，先力時（它的對照公司）卻沒有；我們希望看出是什么東西導引出這些差距極大的結(jié)果。受訪CEO提到的次數(shù)較少：我們在尋找被CEO們在問卷里提名次數(shù)遠比高瞻遠矚公司少很多次的公司，我們選擇高瞻遠矚公司時，既然主要依靠CEO，希望選擇對照公司時，也依靠同樣的信息來源。對照公司不差勁：我們不希望拿高瞻遠矚公司和徹底失敗或表現(xiàn)差勁的公司比較，我們相信如果對照公司是保守的公司（也就是說，與其它優(yōu)秀公司比較〕，會使我們的研究結(jié)果更有價值、更有可信度。如果我們拿高瞻遠矚公司和一敗涂地的對手相比，所發(fā)現(xiàn)的差異并不會有什么價值，就像把奧運冠軍和高中校隊相比一樣．找到的差異不具意義。但是，拿奧運冠軍和銀牌或銅牌得主相比，找到有系統(tǒng)的差異，就大為可信和有用得多。我們希望比較金牌隊伍和銀牌或銅牌隊伍，使我們的發(fā)現(xiàn)具有真正的意義。第三步：歷史與演進我們決定不畏艱辛，就整個歷史徹底審視這些公司。我們不只問“這些公司達成今天的狀況是什么因素促成的？”我們主要問下面這類問題：“這些公司是怎么起步，怎么演進的？怎么應付規(guī)模小、財務緊的困境？怎么管理從創(chuàng)新企業(yè)變成守成企業(yè)的轉(zhuǎn)型？怎么處理從創(chuàng)辦人到第二代管理層的轉(zhuǎn)型？怎么應付戰(zhàn)爭和大蕭條之類的歷史事件？怎么適應革命性的新科技發(fā)明？”我們基于三種原因進行這種歷史分析。第一，我們希望搜集到的東西不但對大公司的讀者有價值，對中小型公司的人士同樣有用。第二，更重要的是，我們相信惟有演進式的角度，才能引導大家了解高瞻遠矚公司背后的根本動力。打個比方，你不可能完全了解美國，除非你了解美國的歷史——獨立戰(zhàn)爭、立憲理想、南北戰(zhàn)爭、開發(fā)西部、3O年代的大蕭條和杰斐遜、林肯、羅斯福等先賢們的影響力，以及其他歷史因素。我們認為，公司很像國家，兩者都反映過去事件和基本遺傳因素的塑造力量。這種因素根植于上溯的世代。想了解默克公司，怎么可能不審視喬治·默克在192O年代奠定的基本哲學基礎：藥品意在治病救人，不在將本求利，但利潤隨之而來。如果不了解3M公司初創(chuàng)時瀕臨破產(chǎn)的窘?jīng)r，又怎能深入理解它的今天？如果不了解通用電氣公司自19世紀早期即已形成的領導人選拔過程，又怎能深入理解杰克·韋爾奇領導下的通用電氣呢？如果不了解指導強生公司對付危機的強生信條（1943年形成），又怎能深入理解8O年代強生公司對持泰諾藥中毒危機的反應呢？我們肯定無法理解。第二，我們相信，從歷史觀點做出的比較分析，結(jié)論一定強而有力。只審視高瞻遠矚公司和對照公司目前的狀況，好比只看馬拉松賽跑的最后3O秒，雖然一定看得到誰贏得金牌，但是不知道他為什么會贏。要完全了解比賽的結(jié)果，你必須要看整個比賽和導致這種結(jié)果的源頭，看看許多選手訓練和準備比賽時的情形，以及第一、第二、第三公里的表現(xiàn)，等等。同樣的，我們希望追本溯源，以便找到下述有趣問題的答案：·摩托羅拉如何從不起眼的電池修理業(yè)務起家，跨進汽車收音機、電視機、半導體、集成電路及移動通信行業(yè)？而先力時同時以類似的資源起家，為什么卻從未在電視機以外的領域扮演過主要角色？·寶潔創(chuàng)立后，如何能夠繼續(xù)沖刺15O年，而大多數(shù)公司能夠生存15年就算是幸運了？寶潔創(chuàng)業(yè)遠在對手高露潔之后，卻如何取得最后勝利，成為本行業(yè)的第一？·惠普如何能在威廉·休利特和戴夫·帕卡德退隱后繼續(xù)保持健康和活力，而一度是華爾街趾高氣揚的寵兒的德州儀器，在帕特·哈格蒂下臺后卻幾乎自我毀滅？·為什么迪斯尼在歷經(jīng)多次敵意購并企圖之后仍都能存續(xù)和繁榮，變成美國的象征，而哥倫比亞電影公司卻漸趨沒落，從來沒有成為一種象征，最后變賣給一家日本公司？·波音在商用客機方面，如何從默默無聞到出人頭地，奪取麥道世界首席商用客機制造商的地位？波音在50年代做了什么麥道沒有做的事？不受時間限制的原則：回顧歷史是否可以合理地引出結(jié)論？回顧企10年、3O年、5O年或1OO年前的作為，是否可以學到什么東西？世界的確變化劇烈，而且會繼續(xù)變化。這些公司過去用的特殊方法或許不能直接用在未來，我們承認這一點，但是，我們在整個研究中，不斷地尋找基本的而不受時間限制、或許可以跨越時代的根本原則和形態(tài)。例如，高瞻遠矚公司用來“保存核心和刺激進步”的特殊方法（本書一直探討的關鍵原則）今后會繼續(xù)演進，這個基礎原則是不受時間限制的，在1850年、1900年、1950年和2O5O年，都是同樣有效的基本原則。我們的目標是要從公司長期的歷史中得到知識，開發(fā)出有用的觀念和工具，供有心成為下世紀高瞻遠矚公司的企業(yè)組織運用。的確，如果要我們指出本書和其他管理書籍最大的不同，那就是我們縱觀這些公司歷史并與其他公司相比較。這一點在破除根深蒂固的迷思，在辨明可以跨越產(chǎn)業(yè)限制、可以長久運用的根本原則上，是一個關鍵的方法。第四步：尋找真理選定公司、決定歷史性比較方法后，我們碰到了另一個難題，即，我們在公司長久的歷史中到底要尋找什么東西：應該著重研究企業(yè)戰(zhàn)略，還是著重研究組織結(jié)構(gòu)、管理、文化、價值觀、制度、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)狀況？由于事先不知道高瞻遠矚公司長盛不衰的原因，我們不能專注于狹隘的研究重點，而必須從廣泛的層面上尋找證據(jù)。整個研究中，我們以達爾文為師，時時想到他乘“小獵犬號”航行5年，漫游加拉帕戈斯群島，看到各種不同的大龜和其他物種的情景，這種不期而遇的觀察在他心里醞釀，在他整個航程中以及回到英格蘭后一直刺激著他的思考。他能夠得到新觀點，原因之一是他有幸偶然地進行了觀察，他并非特意去尋找不同的大龜，而這些古里古怪的大龜卻呈現(xiàn)在眼前，不符合既有的物種假說。我們也希望有不期而遇、可能刺激我們思考的發(fā)現(xiàn)。但是，我們不想毫無目標，而是希望更有系統(tǒng)地尋找發(fā)現(xiàn)。因此，我們采用“組織流分析”技術系統(tǒng)地搜集完整的資料，研究小組從每一家公司的整個歷史中，搜集和標定了9大類的信息（見附錄3中表A.I），包括：組織、業(yè)務策略、產(chǎn)品和服務、技術、管理、股東結(jié)構(gòu)、文化、價值觀、政策和外在環(huán)境，幾乎涵蓋企業(yè)的所有層面。我們系統(tǒng)地分析了自1915年起的財務年報，1926年起的每月股票投資回報率，此外，還瀏覽美國從18OO年至1990年的一般歷史和商業(yè)史，以及所研究的公司所屬產(chǎn)業(yè)的整體狀況。為了搜集平均90多年歷史的36家公司的資料，我們參閱了將近1OO本書。3000多份文件，包括文章、案例、檔案、公司出版物、錄像片等等。保守估計，我們查閱了超過6萬頁的材料，實際數(shù)字很可能接近1O萬頁。這些文件裝滿三個一人高的檔案柜、4個書架，存儲在電腦里的財務資料和分析則多達2O兆字節(jié)，（附錄3表A．2扼要列出了我們的資料來源。）第五步：分析接下來是最困難的工作，我們從數(shù)量驚人的資料中，歸納出幾個重要的觀念以貫穿全局，組織研究所得的大量細節(jié)和證據(jù)。我們尋找反復出現(xiàn)的模式，努力辨認基本的趨勢和力量，希望找出能夠解釋高瞻遠矚公司的歷史軌跡、提供經(jīng)理人參考的實用方針，以便建立公司的實力，迎接21世紀。我們發(fā)現(xiàn)的基本架構(gòu)來自比較分析，整個研究過程中，我們不斷地回歸根本的問題，即“在長久的歷史里是什么使高瞻遠矚公司有別于對照公司？”附錄3中各個表給出了我們比較的各種方法，在此后書中將不斷引用。我們也把分析比較過程和創(chuàng)造過程結(jié)合為一，希望盡量打破商學院教條和一般管理書籍的束縛。我們尤其希望用表面上和商業(yè)無關的觀念刺激我們的思考，使之與我們在研究中的觀察所得合二為一。因此，我們大量閱讀和商業(yè)無關的科目，如生物學（尤其是進化論）、遺傳學、心理學、社會心理學、社會學、哲學、政治學、歷史學和文化人類學。第六步：實戰(zhàn)演練整個研究期間，我們一直把研究結(jié)果和觀念放在嚴肅的實際狀況下考察，方法是通過我們的顧問咨詢活動和擁有的董事會職責予以驗證。本書撰寫時，我們親自把研究得到的架構(gòu)和工具，直接應用到3O多家公司里，涵蓋營業(yè)額1000萬美元以下的小公司，到幾百億美元的《財富》雜志5O0強企業(yè)，涵蓋的行業(yè)范圍廣大，包括電腦、保健、醫(yī)藥、生物科技、建筑、零售、郵購、運動器材、電子儀器、半導體、電腦軟件、連鎖電影院、環(huán)境工程、化學和商業(yè)銀行、我們經(jīng)常在CEO們的直接要求下，和高級經(jīng)理們合作，在企業(yè)界若干最敏銳、最務實、最難纏和最精明的人士之前呈現(xiàn)我們的這種構(gòu)想?！皩崙?zhàn)演練”提供了可貴的回饋循環(huán)，有助于我們在研究期間繼續(xù)改進我們的觀念。例如，在一家制藥公司舉行的研討會上，一位經(jīng)理問道：“核心價值有正確和錯誤之分嗎？換句話說，是核心價值的內(nèi)容最重要，還是不管核心價值的內(nèi)容如何，真實性和一貫性最重要？有沒有所有高瞻遠矚公司都體現(xiàn)出來的一組特定核心價值？”然后我們就回到我們的研究資料，系統(tǒng)地回答這些問題（詳見第三章），從而完成從研究到實用再回歸研究的循環(huán)（參看圖1．3）。這種研究、觀念和框架、實際應用的循環(huán)在我們5年研究計劃中，曾經(jīng)在很多問題上出現(xiàn)過很多次，對本書有很大的貢獻。＞＞讓證據(jù)說話所有的社會科學研究項目都有先天的限制和困難，我們的也不例外。例如，我們不能像科學實驗一樣，進行受控的、可重復的實驗，在假定其他因素不變的前提下，改變某一因素，觀察結(jié)果的變化，我們希望做出企業(yè)的培養(yǎng)皿，但是做不到；我們只能采用真實歷史的情形，最大限度地加以利用。在書未附錄1里，我們列舉了多種問題（并給出答案），這些都是精明的讀者對我們的研究方法可能提出的質(zhì)疑。然而，即使有這些質(zhì)疑，光是根據(jù)我們所查閱的豐富資料，加上從研究到理論到實用持續(xù)不斷的循環(huán)程序，就足以使我們有信心認定我們的結(jié)論是合理的；或許最重要的是，這些結(jié)論有助于發(fā)展杰出的企業(yè)組織。我們不敢宣稱發(fā)現(xiàn)了絕對真理，任何研究社會科學的人都不能這樣聲明，但是我們敢說，這個研究使我們更加了解企業(yè)組織，在如何建立杰出企業(yè)觀念和工具方面，我們得到了勝過既有成果的東西?，F(xiàn)在，我們和你一起分享成果，希望你盡量利用這本書，因為這些公司的歷史可以告訴我們很多東西。但是，我們希望你在閱讀的同時用批評和客觀的態(tài)度思考。我們寧愿你慎思明辨，最后拒斥我們的發(fā)現(xiàn)，也不愿意你盲目而毫不質(zhì)疑地接受，讓證據(jù)自己說話，而你是法官和陪審員。2造鐘，不是報時“最重要的，是有能力不斷地建立制度——從不停止，從不回顧，從無結(jié)束……最后分析來看，沃爾特·迪斯尼最偉大的創(chuàng)造是沃爾特·迫斯尼（公司）?！薄兜纤鼓嶂畨簟氛砝聿榈隆は藸枴皬念^到尾，我注重的是盡我們的心力，建立最完美的零售公司。創(chuàng)造巨大的個人財富從來都不是我的特定目標?！蔽譅柆敼緞?chuàng)辦人薩姆·沃爾頓想像你遇到一位有特異功能的人，他在白天或晚上的任何時候，都能夠依據(jù)太陽和星星說出正確的日期和時間。例如說：“現(xiàn)在是14O1年4月23日，凌晨2時36分12秒?！边@個人一定是一位令人驚異的報時者，我們很可能因為他的報時能力對他佩服得五體投地。但是如果這個人不報時，轉(zhuǎn)而制造了一個永遠可以報時、甚至在他百年之后仍然能報時的時鐘，豈個是更令人贊嘆不已嗎？擁有一個偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位領袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”，我們研究所得的第一要點，也就是本章的主題，是要說明高瞻遠矚公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品構(gòu)想打進市場，或利用一次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長曲線；他們并非致力于取得高瞻遠矚領袖的人格特質(zhì)，而是采取建筑大師的方法，致力于構(gòu)建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì)；他們努力的最大成果不是實質(zhì)地體現(xiàn)一個偉大的構(gòu)想，不是表現(xiàn)人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累積個人的財富，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。得出這個結(jié)論時，正是在我們的研究證據(jù)打破兩個普受珍視、主導一般人想法和商學院教育多年的迷思——偉大構(gòu)想和魅力型偉大領袖——之后。在一個最有意思和最重要的研究結(jié)論中，我們發(fā)現(xiàn)，要創(chuàng)造和建立高瞻遠矚公司，絕對不需要偉大的構(gòu)想，也不需要偉大的魅力型領袖。事實上我們發(fā)現(xiàn)，魅力型領袖帶來的偉大構(gòu)想和建立高瞻遠矚公司之間可能是負相關。這些令人驚異的發(fā)現(xiàn)，迫使我們從一個全新的角度。用一個和過去不同的方法來審視公司的成就。這些發(fā)現(xiàn)也有大力解放企業(yè)經(jīng)理和企業(yè)新秀的意義。＞＞“偉大構(gòu)想”的迷思1937年8月23日，兩位20歲出頭。剛剛畢業(yè)，沒有多少商業(yè)經(jīng)驗的工程師聚在一起，商討成立一家新公司，但是對公司要做什么產(chǎn)品，他們卻沒有明確的概念。他們只知道兩個人想創(chuàng)立一家公司，從事范圍廣泛的電子工程業(yè)務，他們大動腦筋，想出很多種產(chǎn)品及想像中的市場潛力，但是他們沒有令人激賞的“偉大構(gòu)想”，作為這家新創(chuàng)企業(yè)的奠基啟示。休利特和帕卡德決定先創(chuàng)立公司，再考慮應該制造什么。他們只是開始向前走，嘗試做任何可能使他們賺點錢以脫離草創(chuàng)階段和付得出電費的東西。休利特說：我偶爾和商學院的人提起這段經(jīng)歷。我說我們創(chuàng)業(yè)時沒有任何計劃，我們是地地道道的機會主義者。管理學教授聽了都大驚失色。那時候只要能賺錢，我們什么都做。我們做過保齡球越線指示器、望遠鏡時鐘驅(qū)動器、馬桶自動沖水器，還有一種讓人減輕體重的震蕩器。當時我們是這樣子的，大約有5OO美元的資本，設法做些別人認為我們或許能做的東西。保齡球越線指示器設有成為市場上的革命性產(chǎn)品，馬桶自動沖水器和減肥震蕩器也一無所成。事實上，這家公司辛辛苦苦地摸索了將近一年，才做到第一筆大買賣，向迪斯尼公司賣出8部聲音示波器，在電影《幻想曲》里使用。即使有了這種成果，惠普公司仍然繼續(xù)以漫無目標的方式，東摸西搞地做過好多種產(chǎn)品，一直到40年代初期得到戰(zhàn)時的國防合問，公司才大有起色。德州儀器恰好相反，公司的起源來自一種極為成功的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品。德州儀器的前身地質(zhì)服務公司在1930年創(chuàng)立，是“第一家獨立經(jīng)營、制造探測油田的震測反應器的公司，公司的德州實驗室開發(fā)和生產(chǎn)這種用途的儀器。”德州儀器的創(chuàng)辦人跟休利特和帕卡德不同，他們創(chuàng)立公司的目的是要利用一個特別的科技和市場機會，德州儀器根據(jù)一個“偉大的構(gòu)想”創(chuàng)立，而惠普并非如此。索尼也不是，1945年8月，公司創(chuàng)辦人井深大創(chuàng)業(yè)時，沒有特別的產(chǎn)品構(gòu)想。井深大和7位創(chuàng)業(yè)時的員工在公司成立之后，長時間開會，想決定要制造什么產(chǎn)品。公司成立后不久加入的盛田昭大說：“一群人坐在會議室……開了好幾個星期的會，設法想出這家新公司可以做的業(yè)務，好賺點錢經(jīng)營下去?！彼麄兛紤]過很多種可能性，從綠豆湯到小型高爾夫球機和計算尺都有。不僅如此，索尼嘗試的第一個產(chǎn)品（電飯展）不能順利使用，第一個重要的產(chǎn)品（錄音機）在市場上也銷售失敗。索尼在創(chuàng)業(yè)初期，勉強靠著在布里縫上電線，制造粗糙但是有銷路的電熱毯維持生計。健伍的創(chuàng)辦人和索尼的井深相反，心里似乎想好了一種特別的產(chǎn)品。他在1946年創(chuàng)業(yè)時，把公司定名為“春日無線電器公司”。根據(jù)《日本電子年鑒》，“健伍公司始終是音響科技方面的專業(yè)先驅(qū)?！彼_姆·沃爾頓和井深大、休利特同屬傳奇人物，他創(chuàng)業(yè)時也沒有偉大的構(gòu)想，他開辦事業(yè)時什么也沒有，只有要為自己工作的意愿，和一點點有關零售業(yè)的知識和極大的熱情。他可不是在某一天醒來后說：“我有這種偉大的構(gòu)想，要根據(jù)這一構(gòu)想創(chuàng)立一個偉大的公司?！苯^非如此。沃爾頓在1945年起家時，只是在阿肯色州紐波特這個小城里擁有一家富蘭克林加盟雜貨店。沃爾頓在《紐約時報》的訪問中說：“我對自己要創(chuàng)立的事業(yè)規(guī)模沒有任何夢想，但是，我總是有信心，認為只要做好工作，很好地對待顧客，我們的前途一定無限。”沃爾頓從一家商店開始，一步一個腳印地積累力量，直到他創(chuàng)立公司近20年后，鄉(xiāng)村折扣連鎖商場的“偉大構(gòu)想”才自然地跳了出來。他在其傳記《美國制造》一書里寫道：經(jīng)過這么多年后，大家多多少少得到一種印象，認為沃爾馬是我在中年時憑空想像出來的，認為就是這個偉大的構(gòu)想一夜之間變?yōu)槌晒Φ墓适?。但是（第一家沃爾瑪百貨商場）完全是出自我們?945年以來一切努力的自然發(fā)展——這是我不能完全讓事情自然發(fā)展的另一個例子，是另一個試驗，而且就像大多數(shù)一夜成功的故事一樣，沃爾瑪大約經(jīng)過了2O年的醞釀。和沃爾瑪形成對照的是，美利堅百貨的故事具有商業(yè)上的諷刺意味。在鄉(xiāng)村折扣零售商場方面，美利堅百貨一開始就領先沃爾瑪達4年之久。事實上，米爾頓·吉爾曼和歐文·吉爾曼1958年創(chuàng)立美利堅百貨時，就是懷著一心要拓展鄉(xiāng)村折扣零售事業(yè)的“偉人構(gòu)想”，他們“相信折扣商場在小城鎮(zhèn)應該會成功”，而且他們公司營業(yè)的第一年，就創(chuàng)造了1OO萬美元的銷售額（沃爾頓1962年才開設第一家鄉(xiāng)村折扣零售商場，在此之前，他只是經(jīng)營若干附設在城鎮(zhèn)主要大街的小型雜貨商場）。美利堅百貨也不是惟一走在沃爾瑪前面的公司。根據(jù)沃爾頓傳記的整理范斯·特林布爾的說法，“（1962年時）已經(jīng)有別的零售商在嘗試做他正要做的事情，只是他做得比任何人都好”?；萜?、索尼和沃爾瑪使深入人心的公司起源神話遭到沉重打擊，這個神話描繪一位高瞻遠矚的企業(yè)家創(chuàng)辦公司，并利用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品構(gòu)想或洞察市場的能力；這個神話主張：開創(chuàng)高度成功企業(yè)的人士通常一開始就有一個高明的構(gòu)想（技術、產(chǎn)品、市場潛力），并且利用了一次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長曲線。雖然這一神話令人動容而且深入人心，但是高瞻遠矚公司的創(chuàng)立情形顯示，這一神話并不具有普遍性。的確如此，在我們研究的高瞻遠矚公司中，只有少數(shù)幾家可以溯源自偉大的構(gòu)想或奇妙的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品。威拉德·馬利奧特有意自行經(jīng)營商業(yè)，卻不清楚自己該進入哪一行，最后決定做他所能想到的惟一可行的構(gòu)想：取得加盟合約，在華盛頓開設一家艾德熊飲料小店。約翰·諾斯特龍剛剛從阿拉斯加淘金回來，不知道自己還能做什么。諾世全公司創(chuàng)立時只是西雅圖市區(qū)一家小鞋店，僅有一個店面。默克創(chuàng)辦時只是一家德國化學藥品的進口商。寶潔創(chuàng)立時只是一家肥皂和蠟燭制造廠--1837年時，辛辛那提有18家這樣的公司，寶潔不過是其中之一。摩托羅拉創(chuàng)業(yè)維艱，為西爾斯收音機修理電池消除器。菲利普·莫里斯創(chuàng)立時只是倫敦龐德街上一家小小的香煙零售店。還有，我們研究的高瞻遠矚公司中，有些像索尼一樣，一開始就遭受一連串的失敗。3M開始時是一家失敗的金剛砂礦場，公司股東持有的股票價值大跌，跌到在酒吧里“兩股只能換一杯廉價威士忌”。3M不知道還能做什么東西，就開始制造砂紙，在草創(chuàng)期間，3M艱難到第二任總裁在任期的頭11年里根本沒有領過薪水。相反，3M的對照公司諾頓一創(chuàng)業(yè)就在迅速成長的市場上推出創(chuàng)新產(chǎn)品，而且在開業(yè)的頭15年里，除了其中一年之外，每一年都穩(wěn)定地分紅，15年內(nèi)公司的資本擴增了15倍。威廉·波音的第一架飛機失敗了（“模仿馬丁公司的水上飛機，用手工制造的笨重水上飛機”，沒有通過海軍的測試）。在創(chuàng)業(yè)的最初幾年里，他的公司困難到必須從事家具業(yè)務才能維持下去的地步。相比之下，道格拉斯飛機公司創(chuàng)立后推出的第一架飛機就極為成功。設計這架飛機時，目標就是要成為歷史上第一架不間斷飛行橫貫美國東西海岸、載重超過機身重量的飛機。道格拉斯把這樣的設計改成魚雷轟炸機，大量賣給美國海軍。道格拉斯和波音不同，從來不需要進入家具業(yè)以維持公司生存。沃爾特·迪斯尼的第一個卡通系列劇《愛麗絲漫游卡通仙境》（你可曾聽說過？）在電影院里賣座慘淡。迪斯尼傳《迪斯尼之夢》的整理理查德·席克爾寫道：“從任何角度來看，迪斯尼公司都是步履沉重、業(yè)務不振、產(chǎn)品陳腐的企業(yè)。你惟一真正能夠說的是，這是一部相當平凡、靠著攝影技巧注入生氣的動畫片?！备鐐惐葋嗠娪肮竞偷纤鼓岵煌?，第一部作品就獲得可觀的成就，這部電影是1922年出品的《慈悲勝過苛責》，只花了2萬美元的成本，卻有13萬美元的收入，使哥倫比亞電影向前沖刺時，有相當多的現(xiàn)金做后盾，在不到兩年內(nèi)，得以支援整理了另外10部賺錢的電影。＞＞無需“偉大構(gòu)想”整體而言，在18家高瞻遠矚公司中，只有強生、通用電氣和福特汽車三家公司，草創(chuàng)時受惠于創(chuàng)新而獲高度成功的特定創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品或服務，也就是說，受惠于一個“偉大的構(gòu)想”，然而，我們也發(fā)現(xiàn)．即使是通用電氣和福特，也使偉大構(gòu)想的迷思略受打擊，在通用電氣的例子里，愛迪生的偉大構(gòu)想最后證明不如西屋的構(gòu)想偉大。愛迪生推動直流電系統(tǒng)，西屋推動遠比直流電優(yōu)越的交流電系統(tǒng)，后來交流電系統(tǒng)在美國市場取得最后勝利。福特汽車公司的例子恰好和流行的神話相反。亨利·福特并不是想出T型車后才決定根據(jù)這個構(gòu)想創(chuàng)立公司的，而是因為他已經(jīng)有了一家公司作為事業(yè)發(fā)展的基礎，才能夠充分利用T型車理念的優(yōu)勢。他在19O3年創(chuàng)立福特汽車公司為的是利用他在汽車發(fā)動機方面的天分--這是他多年來設立的第三家公司--并且推出5種車型（A、B、C、F和K型車），后來才在19O8年10月推出了聞名世界的T型車。事實上，從19OO到19O8年之間，在美國共成立了5O2家汽車制造公司，福特只是其中一家，當時生產(chǎn)汽車根本不是什么新觀念。和高瞻遠矚公司恰好相反的是，我們發(fā)現(xiàn)，11家對照公司的創(chuàng)業(yè)基礎遠比高瞻遠矚公司更接近偉大構(gòu)想的模式，這11家公司是美利堅百貨、寶來、高露潔、健伍、麥道、諾頓、輝瑞制藥、雷諾、德州儀器、西屋和先力時。換句話說，我們在研究中發(fā)現(xiàn)，高瞻遠矚公司遠不如對照公司那樣靠“偉大的構(gòu)想”開創(chuàng)事業(yè)生涯。此外，我們也發(fā)現(xiàn)，比較而言，無論最初的創(chuàng)業(yè)觀念是什么，高瞻遠矚公司在草創(chuàng)時期，不可能像對照公司那樣旗開得勝。在18對配對比較的例子中，只有二家高瞻遠矚公司初期事業(yè)比對照公司成功，有1O家對照公司初期比高瞻遠矚公司成功，有5對案例不分上下簡而言之，我們發(fā)現(xiàn)，初期的事業(yè)成功和成為高瞻遠矚公司之間正好成反比。長距離賽跑的勝利屬于烏龜，不屬于免子。我們在附錄2中列出了所有高瞻遠矚公司和對照公司較為詳細的創(chuàng)業(yè)基礎。（雖然放在附錄里，我們希望你還是瀏覽一下。把它放在后面是不希望打斷本書的行文。）如果你是個有前途的企業(yè)家，有意創(chuàng)立和構(gòu)建一家高瞻遠矚公司，但是因為沒有“偉大的構(gòu)想”還沒有采取行動，我們鼓勵你卸下偉大構(gòu)想這個迷思的負擔。的確，證據(jù)顯示，在創(chuàng)立公司之前，或許最好不要沉迷于尋找什么偉大的構(gòu)想。為什么？因為偉大構(gòu)想這條思路會轉(zhuǎn)移你的注意力，使你不能認識到公司才是你最終極的創(chuàng)造。＞＞公司才是終極的創(chuàng)造在戰(zhàn)略管理和創(chuàng)業(yè)精神的課程里，商學院教導學生，創(chuàng)業(yè)重要的是先靠好的構(gòu)想和發(fā)展完善的產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略，然后在“機會之窗”關閉前穿越過去。但是，建立高瞻遠矚公司的人士常常都不是用這種方式行動或思考，在一個又一個的案例里，他們以行動勇猛地反駁商學院教導的理論。因此，在研究計劃之初，我們在解釋公司為何成功時，就必須放棄偉大構(gòu)想或高明策略的說法，而另尋新的原因；必須用不同的眼光審視過去的世界；必須改變看法，從把公司視為產(chǎn)品的橋梁轉(zhuǎn)為把產(chǎn)品看成是公司的橋梁。換言之，我們必須認可報時和造鐘之間的重大差異。要迅速了解造鐘和報時之間的差異，可以比較早期的通用電氣和西屋。喬治·威斯汀豪斯在產(chǎn)品方面是個高瞻遠矚的人才和多才多藝的發(fā)明家。除了兩屋公司外，他還創(chuàng)立了59家公司。此外，他也有洞察未來的神通，預見出世界會采用比較優(yōu)秀的交流電系統(tǒng)，不會采用愛迪生的直流電系統(tǒng)，后來事實果然如此。但是，拿西屋和通用電氣的第一任總裁查爾斯·科芬相比，科芬沒有發(fā)明任何產(chǎn)品，但是他提倡一個具有重大意義的創(chuàng)新，就是成立通用電氣實驗室，這個實驗室號稱“美國第一個工業(yè)研究實驗室”。喬治·威斯汀豪斯好比報時，科芬卻是造鐘；西屋最大的創(chuàng)造是交流電系統(tǒng)，科芬最大的創(chuàng)造是通用電氣公司。幸運之神偏愛持之以恒的人。這是簡單的真理，是想成功構(gòu)建公司的基石。構(gòu)建高瞻遠矚公司的人都是極有恒心的人，信奉“永遠、永遠、永遠不放棄”的座右銘。但是他們堅持什么呢？答案是：公司。你應該隨時準備取消、修正或改進一種構(gòu)想（通用電氣放棄自己最初的直流電系統(tǒng)，改為交流電系統(tǒng)），但是，絕對不要放棄公司。如果你把公司的成功和某個成功的構(gòu)想劃上等號--很多企業(yè)人士都這樣做--那么，如果那個構(gòu)想失敗了，你很可能會放棄公司；如果那個構(gòu)想恰好成功，你很可能對它產(chǎn)生一種情感上的牽絆，并且在公司應該大力前進、追求其他目標時，還沉溺在那個構(gòu)想中。但是，如果你把公司--而不是把實施一個特定的構(gòu)想、或把適時利用一個市場機會--當成終極的創(chuàng)造，那么你會堅持下去，不管構(gòu)想是