文檔案例分析樂百氏如何完善物流管理精編版

精品文檔案例分析樂百氏如何完善物流管理精編版樂百氏如何完善物流管理樂百氏物流供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略樂百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國，酸奶、純凈水后來居上，純凈水樂百氏取得如此輝煌的成績，得益于供應(yīng)鏈的建設(shè)，如在深度分銷、直運(yùn)直匯、集中庫存、全國范圍建設(shè)工廠、采購管理體系等方面采取一系列的措施。物流管理與這些方面存在著天然的聯(lián)系，成為樂百氏取得供應(yīng)鏈綜合成本優(yōu)勢和創(chuàng)樂百氏物流供應(yīng)鏈屬于功能性產(chǎn)品供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的設(shè)計主要著眼于各環(huán)節(jié)產(chǎn)品樂百氏以水、酸奶、牛奶為核心產(chǎn)品，屬于大銷量、高周轉(zhuǎn)日用消費(fèi)品。酸樂百氏渠道價值鏈培養(yǎng)起步較晚，客戶平均規(guī)?？蛻暨€很多，訂貨批量小，地域分布散，關(guān)系不穩(wěn)定。樂百氏銷售網(wǎng)絡(luò)布局是隨著優(yōu)勢市場的開拓而形成，工廠的設(shè)立局限于固定成本投入的節(jié)約，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)沒有綜合規(guī)劃，產(chǎn)能與銷量極大不平衡，大部分市場水比。職職能部門經(jīng)營服務(wù)部樂百氏的庫存現(xiàn)狀總體來說，原材料庫存過高(排除其他因素)，資金占壓源，提高了配送運(yùn)載能力，但邊遠(yuǎn)市場和小規(guī)?？蛻舻呐渌蜆O不經(jīng)濟(jì)，目前這種樂百氏產(chǎn)品發(fā)球同質(zhì)性產(chǎn)品，產(chǎn)品本身差異化很難吸引消費(fèi)者在不同的品牌中選擇，品牌價值相當(dāng)?shù)氖袌鍪逛N售成功的要素在于高的可得性，當(dāng)你的產(chǎn)品隨反，當(dāng)消費(fèi)者在貨架上總找不到你的產(chǎn)品時，就開始選擇其他的品牌，你的市場此時就開始流失，因此可以說物流創(chuàng)造了核心客戶服務(wù)價值。配送戰(zhàn)略送縮短了交貨的提前期，客戶不用得以運(yùn)輸環(huán)節(jié)的各種問題；中轉(zhuǎn)配送的實(shí)行解決了沒有工廠的銷售問題，配合市場的開發(fā)；分公司與分公司及客戶之間的轉(zhuǎn)購計劃。大區(qū)物流經(jīng)理是一種非正式的組織，是個目標(biāo)中心，其作用不僅在于反映問題傳送政策，更主要職責(zé)在于根據(jù)區(qū)域情況制定整合計劃工作。(樂百氏組圖1樂百氏組織結(jié)構(gòu)圖發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略部工廠部其他財務(wù)部中心部項(xiàng)目科配配配樂百氏計劃體系心分別承擔(dān)銷售預(yù)測和預(yù)銷售如能。(見圖3、圖樂百氏計劃體系心物流配送中心對公司的送貨方式方式一：市場部要貨，配送中心被除數(shù)動送貨，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況(以條形碼方式輸入)；其次，各分公司綜合當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)，并向配送中心發(fā)出要貨清單(僅限補(bǔ)足網(wǎng)點(diǎn)的存貨)；然后，配送中心由專人對要貨單審核后開出發(fā)貨單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì)這種送貨方式的關(guān)鍵在于建立市場部存外監(jiān)控機(jī)制，以及提高市場部人員的要貨素質(zhì)。他的優(yōu)點(diǎn)在于當(dāng)?shù)厥袌霾康乃拓浺罂赡芨咏咏鼘?shí)際，配送中心的(季)月計劃(季)月銷售計劃采預(yù)測和生產(chǎn)儲備周計劃是銷售生產(chǎn)和采購的核心的運(yùn)作指導(dǎo)，一種以預(yù)測銷售為核心勤系統(tǒng)營運(yùn)平穩(wěn)的關(guān)生產(chǎn)總部劃科；品類科；生產(chǎn)計劃科；司銷售計劃劃科分解與分公司提自下而上逐層上報，逐層修正準(zhǔn)確率50%~60%方式二：配送中心主動送貨式，首先，分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況(以條形碼方式輸入)；其次，各分公司將當(dāng)天各網(wǎng)點(diǎn)的銷售數(shù)據(jù)，傳輸至配送中心；然后，配送中心由專人借助分析軟件，制定針對各網(wǎng)點(diǎn)的送貨量，同時向分公司開出發(fā)貨清單；再次，第二天一早配送中心配貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)庫存/退貨。這種送貨方式的關(guān)鍵在于要求配貨中心的配貨人員需要具備非常扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力及實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。他的優(yōu)點(diǎn)在于對存外的控制列強(qiáng)；但同時配送中心的配貨可能與實(shí)際要求有差距。氏的物流要求滿足金額較大的緊急訂單當(dāng)天到貨的要求，而對一般要貨，配送中心應(yīng)當(dāng)有二天1123456712345671234567路直運(yùn)計生產(chǎn)下周一的貨物路直運(yùn)客戶分公司科生質(zhì)檢期產(chǎn)科儲運(yùn)配送中心樂百氏物流問題表現(xiàn)及原因分析從現(xiàn)況分析，樂百氏目前物流運(yùn)作問題總體表現(xiàn)在較高的物流成本和滿足率物流成本是由運(yùn)輸成本、倉儲成本和配送中心管理成本構(gòu)成，樂百氏的市場集中在大中城市，它通過這樣的方式來組織它的物流活動，在主要銷售區(qū)設(shè)廠來滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?，?dāng)?shù)厣a(chǎn)能力不足或所在區(qū)域沒有生產(chǎn)廠的市場主要由中山通過鐵路長途調(diào)撥直接發(fā)給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所在大區(qū)的配送中心，再由配送中心通過汽車運(yùn)輸將貨物送至客戶手中。因此由于長途調(diào)撥而產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用在產(chǎn)品價值中所占比例很大，例如從中山發(fā)往哈爾濱的水運(yùn)費(fèi)占產(chǎn)品價值的比例對手相比，樂百氏的物流成本偏高。物流成本結(jié)構(gòu)的不合理主要表現(xiàn)在：(見圖因大水平問題物流的高成本并沒有對應(yīng)合理的物流服務(wù)水平，相反物流卻不能對市場做出快速反應(yīng)。物流在客戶服務(wù)上的不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面。(見圖6)綜合分析以上原因可以得出，目前導(dǎo)致物流服務(wù)水平戰(zhàn)略性原因還在于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局、預(yù)測與庫存和分銷政策，這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的粗獷布局必然導(dǎo)致長途鐵路運(yùn)輸、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽車運(yùn)輸短駁大的市場需求變動，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)都變得復(fù)雜和不可控，導(dǎo)致較低的樂百氏如何完善物流管理——優(yōu)化現(xiàn)行架構(gòu)的周計劃體系將物流部門由原有的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?。主要的變動是將周計劃體系優(yōu)化——現(xiàn)行的行架構(gòu)的周計劃體系改為雙周計劃滾動。什么不準(zhǔn)確？報給總部，總部對訂單進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通直至形成確定的生產(chǎn)計劃長車皮計劃和貨物在途時間長約一周，非直送的訂單，產(chǎn)品從配送匯和非直運(yùn)直匯客戶，在物流上都是從客戶所在的配送中心發(fā)貨，訂單滿足率低的直接原因是配送中心的存貨水平無法保障較調(diào)整達(dá)27次，同時對于分銷商追加的訂單生產(chǎn)廠難以在短時間內(nèi)調(diào)整計劃，也使一部分訂單無法完成。影響率在40%及時，交諸多不可控因素。影響率為30%左右右·配送中心錯發(fā)。銷售巔峰時裝卸力嚴(yán)重不足。影響率為10%左右物流配送網(wǎng)絡(luò)不可避免的原因高貨物實(shí)際在下周五甚至下下周一才能到貨，因此分公司計劃員往往提前兩周預(yù)測在路上。因此，周計劃是否準(zhǔn)確關(guān)鍵在于計劃員的預(yù)測，生產(chǎn)的準(zhǔn)時性、采購準(zhǔn)時性和長途發(fā)貨的一致性，但這幾個因素都是后勤體系中最無法確定的因素，一旦預(yù)測不準(zhǔn)、生產(chǎn)不準(zhǔn)時(更為經(jīng)常的是一個計劃中某一種類的延遲，導(dǎo)致整批測，即使經(jīng)驗(yàn)老到的經(jīng)銷商也很難預(yù)測十幾天以后的銷售情況；其次，受到月銷售任務(wù)考核的壓力，銷售主管、分公司計劃員計劃的調(diào)整，掩蓋實(shí)際需求，計劃員在提前預(yù)測時也只是將月計劃分解到周，然后再做一些簡單的調(diào)整，形成周計劃；再次，水旺季時，由于產(chǎn)能不足，經(jīng)銷商和銷售主管把計劃做大，人為的放大需求，而且這種放大在銷售計劃與采購計劃上，有逐級放大的趨勢，即需求放大效應(yīng)，嚴(yán)重影響企業(yè)正常的營運(yùn)，而目前樂百氏對周計劃行政考核、對經(jīng)銷商計劃準(zhǔn)確率約束力不強(qiáng)，無法調(diào)動一線計劃人員和經(jīng)銷商提高銷售計劃準(zhǔn)確度的積極性。銷售計劃科在調(diào)整分公司銷售計劃時，又缺乏市場感覺，很難把握銷售點(diǎn)和品種平衡。周計劃時，這種變化將會引起周計劃與下周計劃的連鎖反應(yīng)，這種變化在銷售生計劃引起的物料需求的變動。從周計劃的制定過程和執(zhí)行效果來看，這種自下而上式(bottom-up)計劃的化動策略、促銷因素很大程度上影響著市場需求，周計劃在制定結(jié)束的一剎那起，實(shí)“新”樂百氏對各地季節(jié)和氣溫進(jìn)行研究，建立獨(dú)立的庫存模型，設(shè)置安全庫存，通過庫存調(diào)節(jié)不可預(yù)見的變化和長的運(yùn)輸期。戶在每周三報第二周和第三周的貨源計劃，到下周時報第三周和第四周的貨源計應(yīng)體系還須不斷完善，加強(qiáng)產(chǎn)能和銷售的平衡，減少產(chǎn)品的鐵路調(diào)入和調(diào)出，否則長的運(yùn)輸期也會影響四天計劃的執(zhí)行。在某些產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)完全平衡的區(qū)域內(nèi)，短重心體系下放的好處，計劃流程短，提前期短；其次，大區(qū)計劃員對市場感覺敏銳，在計劃修正更貼近實(shí)際市場需求。(見圖9)流流程圖經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商銷售主管分公司銷售主管率在下一頁有改進(jìn)后的流程經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商競結(jié)束語：樂百氏物流的啟示準(zhǔn)確70%預(yù)計率流程圖2)這些問題只是表癥，而不是根源所在；3)問題的產(chǎn)生主要不是員工的責(zé)任心不強(qiáng)、工作不努力所致、主要是供應(yīng)鏈策略及流