庫(kù)存管理與盤(pán)點(diǎn)工作實(shí)踐方法庫(kù)存控制與盤(pán)點(diǎn)管理知識(shí)

庫(kù)存管理與盤(pán)點(diǎn)工作實(shí)踐方法

課程目標(biāo)

1，帶您進(jìn)入現(xiàn)實(shí)企業(yè)中的庫(kù)存與盤(pán)點(diǎn)；

2，向您介紹庫(kù)存與盤(pán)點(diǎn)國(guó)際最新研究成果和發(fā)展趨勢(shì)；

3，幫您理解庫(kù)存與盤(pán)點(diǎn)方法的基本原理；

4，幫您強(qiáng)化庫(kù)存與盤(pán)點(diǎn)的實(shí)踐管理技能；

5，幫您完善現(xiàn)行的庫(kù)存與盤(pán)點(diǎn)控制系統(tǒng)；

6，幫您解決庫(kù)存與盤(pán)點(diǎn)工作中的實(shí)際問(wèn)題。

第一部分、庫(kù)存管理

1，什么是庫(kù)存？原材料原材料工序1工序n成品成品在制品供應(yīng)商制造企業(yè)配送中心零售商庫(kù)存的無(wú)奈：1）流動(dòng)資金占用/儲(chǔ)存成本；

2）掩蓋庫(kù)存管理諸多問(wèn)題。2，為何要庫(kù)存？1）改善顧客服務(wù)；2）節(jié)省訂貨費(fèi)用；3）減少生產(chǎn)成本；4）應(yīng)付需求變化；5）應(yīng)付配送變化。

3，庫(kù)存控制與采購(gòu)、

生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)的關(guān)系4，庫(kù)存與生產(chǎn)結(jié)合有如下好處：1）避免了訂貨成本與儲(chǔ)存成本之間的矛盾，需要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，就采購(gòu)多少原材料；2）能有效地減少不必要的庫(kù)存，加快了企業(yè)的資金流動(dòng)，減少了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)成本；3）避免了因庫(kù)存積壓而掩蓋企業(yè)管理過(guò)程中存在的種種問(wèn)題（庫(kù)存猶如河流的水位，水下隱藏有諸多問(wèn)題）；4）采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)之間的庫(kù)存控制不一致也能得到了協(xié)調(diào)；5）使零庫(kù)存這一歷史來(lái)為企業(yè)所望洋興嘆的理想也得到實(shí)現(xiàn)。5，工廠庫(kù)存控制案例簡(jiǎn)介（1/2）中國(guó)第一汽車(chē)制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整,實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限。早在82年用看板去送貨的零部件，就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度,與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議,改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)備的老辦法,從而取消了15個(gè)中間倉(cāng)庫(kù)。如剎車(chē)碲片,過(guò)去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù),再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù),再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)?，F(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),減少了重復(fù)勞動(dòng),當(dāng)年就節(jié)約流動(dòng)資金15萬(wàn)元。

5，工廠庫(kù)存控制案例簡(jiǎn)介（2/2）橡膠廠供應(yīng)的輪胎過(guò)去集中發(fā)貨,最多時(shí)一次發(fā)貨20車(chē)皮,使輪胎庫(kù)存高達(dá)2萬(wàn)套?，F(xiàn)實(shí)行多批分發(fā),使輪胎儲(chǔ)備從過(guò)去的15天降到現(xiàn)在的2天,節(jié)約流動(dòng)資金190萬(wàn)元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個(gè)人操作,把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板,每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí),信號(hào)燈顯示為綠色,工人即按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外,只有一個(gè)待加工工件,工序件的在制品基本為零。6，零庫(kù)存1）定義：零庫(kù)存/JIT庫(kù)存。水龍頭。貨物恰好在需要的時(shí)候到達(dá)，不多也不少，不早也不遲。最理想。極限。2）特征1）無(wú)庫(kù)存；2）備貨周期短；3）小批量多品種及時(shí)補(bǔ)貨；4）產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。3）優(yōu)勢(shì)：度身定做（Tailor-made)。最低庫(kù)存極限。最小資金占用。4）方式：看板生產(chǎn)；委托保管/VMI；準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)；寄售/consignment

7，零庫(kù)存成功實(shí)例日本豐田汽車(chē)公司在其生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)中，采用零庫(kù)存技術(shù)系統(tǒng)，取得了舉世矚目的成就。該公司對(duì)每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)零部件的每天需求量都作出了精確的計(jì)劃，并通過(guò)較短的生產(chǎn)周期以較小的批量生產(chǎn)這些產(chǎn)品，節(jié)省了大量的經(jīng)營(yíng)資金，又提高了產(chǎn)品的制造質(zhì)量，還加快了對(duì)市場(chǎng)的反映速度。利用零庫(kù)存概念而成功的企業(yè)還有很多，如蘋(píng)果電腦公司，采用零庫(kù)存技術(shù)系統(tǒng)后，庫(kù)存的周轉(zhuǎn)時(shí)間由原來(lái)的10周減少到2周；全球頂尖跨國(guó)公司，如美國(guó)通用汽車(chē)公司在20世紀(jì)80年代用零庫(kù)存方法后，生產(chǎn)水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的庫(kù)存僅僅增加6%。

8，什么是看板？確定生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的信息板，叫做“生產(chǎn)卡”,英文是Kan；確定從供應(yīng)處領(lǐng)取原材料數(shù)量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban.

“看板”/Kanban就是著兩種卡的統(tǒng)稱(chēng)。

9，看板生產(chǎn)流程圖

零部件加工工序零部件組裝工序總裝配工序原材料供應(yīng)商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取貨看板顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)10，看板生產(chǎn)的局限性：1）必須具備：均衡生產(chǎn)/零廢品/柔性設(shè)備等可靠的生產(chǎn)制造技術(shù)和高效的同步生產(chǎn)計(jì)劃；2）顧客訂單的可靠性/產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性；3）供需雙方的利益分配與高效合作問(wèn)題。11，傳統(tǒng)庫(kù)存方法簡(jiǎn)介(1)EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法(2)ABC重點(diǎn)控制法

(3)安全/保險(xiǎn)庫(kù)存法(4)再訂貨點(diǎn)庫(kù)存法(5)庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)實(shí)踐法(1)EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法(1/2)存貨量Q

平均庫(kù)存量Q/2

O時(shí)間

(1)EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法(2/2)1)

在一定時(shí)期內(nèi),確知某項(xiàng)庫(kù)存的耗用量/銷(xiāo)售量，這一數(shù)量在分析期保持不變。2）每次訂貨成本固定不變。如訂購(gòu)原材料所花費(fèi)的定單費(fèi)、接收驗(yàn)貨費(fèi)用等。3）單件庫(kù)存儲(chǔ)存成本固定不變，如倉(cāng)庫(kù)保管費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)以及庫(kù)存資金占用的機(jī)會(huì)成本等。

4）庫(kù)存能得到及時(shí)補(bǔ)充，因而不考慮保險(xiǎn)庫(kù)存。(2)ABC重點(diǎn)控制法(1/2)(2)ABC重點(diǎn)控制法(2/2)(3)安全/保險(xiǎn)庫(kù)存法安全/保險(xiǎn)庫(kù)存量=

（預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷(xiāo)售量—平均每天正常耗用量/銷(xiāo)售量）X訂貨間隔天數(shù)。(4)再訂貨點(diǎn)庫(kù)存法

訂貨點(diǎn)＝（平均每天正常耗用量/銷(xiāo)售量×訂貨間隔天數(shù)）＋安全/保險(xiǎn)庫(kù)存量＝預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷(xiāo)售量×訂貨間隔天數(shù)。安全庫(kù)存與再訂貨點(diǎn)存量最高訂貨點(diǎn)（ROP）安全最低零庫(kù)存天數(shù)

12，傳統(tǒng)庫(kù)存管理的不足1，缺乏物流供應(yīng)鏈整體觀念；2，對(duì)物流顧客服務(wù)理解不夠；3，交貨不及時(shí)造成庫(kù)存誤差；4，庫(kù)存信息傳遞效率不夠高；5，忽視“市場(chǎng)需求拉動(dòng)庫(kù)存”；6，庫(kù)存管理的決策過(guò)于簡(jiǎn)單；7，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神和行動(dòng)。13，DRP庫(kù)存生產(chǎn)系統(tǒng)1）定義：配送資源計(jì)劃。明細(xì)表及其匯總。2）優(yōu)勢(shì)：

加強(qiáng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)能力；

加強(qiáng)庫(kù)存溝通能力；

加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃能力；

加強(qiáng)運(yùn)輸配送能力。DRP用表(1/4)周次

12345678 總需求數(shù)

5050607080706050 已定期接收數(shù)

500

預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存

302252192122542472412362352

已計(jì)劃訂貨數(shù)

500

DRP用表(2/4)周次

12345678 總需求數(shù)

115115120120125125125120 已定期接收數(shù)

800

預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存

905790670550425300175855220

已計(jì)劃訂貨數(shù)

800

DRP用表(3/4)周次

12345678 總需求數(shù)

2025152030251530 已定期接收數(shù)

150

預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存

120958060180155140110140

已計(jì)劃訂貨數(shù)

150

DRP用表(4/4)周次

12345678 總需求數(shù)

006500080000已定期接收數(shù)

預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存

125012501250600

600

600

200020002000主計(jì)劃接收數(shù)

2200主計(jì)劃訂貨點(diǎn)

2200

14，DRP優(yōu)缺點(diǎn)1，優(yōu)點(diǎn)：1）預(yù)計(jì)短缺，準(zhǔn)時(shí)配送，促進(jìn)銷(xiāo)售；2）供應(yīng)鏈庫(kù)存信息共享；3）提高了采購(gòu)協(xié)調(diào)庫(kù)存的能力；4）提高了生產(chǎn)計(jì)劃能力；5）提高了顧客服務(wù)水平；6）加大了物流的可視性與協(xié)調(diào)性。2，缺點(diǎn)：1）需要各分銷(xiāo)點(diǎn)準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)；2）需要準(zhǔn)確的配送運(yùn)輸完成周期。

15，聯(lián)合庫(kù)存1）定義：地區(qū)配送中心/DC庫(kù)存。2）優(yōu)勢(shì)：便于準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)；暴露庫(kù)存缺陷。16，聯(lián)合庫(kù)存流程圖供應(yīng)商1供應(yīng)商2制造商地區(qū)配送中心聯(lián)合庫(kù)存分銷(xiāo)商1分銷(xiāo)商2分銷(xiāo)商3分銷(xiāo)商4分銷(xiāo)商517，就近設(shè)倉(cāng)成本分析比方說(shuō)，預(yù)計(jì)每年在華北銷(xiāo)售5000個(gè)單位的商品，所有單個(gè)訂單的零擔(dān)數(shù)量均少于整車(chē)運(yùn)送的數(shù)量，若整車(chē)的運(yùn)費(fèi)設(shè)定為每單位8元，零擔(dān)的運(yùn)費(fèi)則每單位12元，則5000單位從零擔(dān)方式直接運(yùn)送給顧客的費(fèi)用為12×5000＝60000元，而整車(chē)運(yùn)送至銷(xiāo)售地北方倉(cāng)庫(kù)的費(fèi)用為8×5000＝40000元，因此整車(chē)運(yùn)送可節(jié)省成本20000元。從這20000元中還須扣除從倉(cāng)庫(kù)送達(dá)顧客的運(yùn)費(fèi)和倉(cāng)儲(chǔ)本身的費(fèi)用。假設(shè)一般的地方性運(yùn)費(fèi)率是每單位1元，在節(jié)省的總金額中再減去1×5000＝5000元，則節(jié)約額為20000－5000＝15000元。再假設(shè)在倉(cāng)庫(kù)運(yùn)出之前平均每單位商品在倉(cāng)庫(kù)停留的時(shí)間為7天/星期，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)為每周2元，每年的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)為2×5000＝10000元，減去這筆費(fèi)用，凈總節(jié)約額為15000－10000＝5000元。18，多級(jí)庫(kù)存1）定義：供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商供應(yīng)鏈/SCM庫(kù)存2）優(yōu)勢(shì)：風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；高效合作。19，多級(jí)庫(kù)存流程圖供應(yīng)商庫(kù)存制造商庫(kù)存分銷(xiāo)商庫(kù)存20，多級(jí)庫(kù)存目標(biāo)

庫(kù)存成本優(yōu)化+庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間優(yōu)化。=有效縮短供貨時(shí)間=更高顧客滿意度+更少的庫(kù)存成本。

21，VMI庫(kù)存系統(tǒng)1）定義：供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存。2）優(yōu)勢(shì)：雙贏(Win-win)。

22，VMI實(shí)施方略1，基礎(chǔ)（1）決策層資金支持；（2）員工認(rèn)同與參與；（3）庫(kù)存文件同步化；（4）EDI與BARCODE；（5）庫(kù)存計(jì)劃的共識(shí)；（6）銷(xiāo)售歷史數(shù)據(jù)。2，原則1）高效合作；2）互利互惠；3）目標(biāo)一致；4）連續(xù)改進(jìn)。3，措施（1）建立客戶信息庫(kù)；（2）建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；（3）連續(xù)補(bǔ)貨政策。23，VMI案例（1/6）美國(guó)達(dá)可海德（DC）服裝公司把供應(yīng)商管理的庫(kù)存（VMI）看作增加銷(xiāo)售量、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實(shí)施VMI過(guò)程中，DC公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用EDI先進(jìn)技術(shù)并且形成一個(gè)緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DC公司采用WINDOWSNT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有5個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理編制了特定的程序。

23，VMI案例（2/6）

在起步階段，DC選擇了分銷(xiāo)鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷(xiāo)商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷(xiāo)售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，分銷(xiāo)商的庫(kù)存減少了50%，銷(xiāo)售額增加了23%，取得了較大成效。接著，DC公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)，采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。23，VMI案例（3/6）有些分銷(xiāo)商要求提供一個(gè)最低的用于展示商品的數(shù)量。DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因?yàn)閿?shù)量太多會(huì)影響庫(kù)存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。

VMI系統(tǒng)建立以后，客戶每周將銷(xiāo)售和庫(kù)存的數(shù)據(jù)傳送到DC公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DC公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷(xiāo)售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)、款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷(xiāo)售和庫(kù)存需要量。

23，VMI案例（4/6）某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)而不是當(dāng)前現(xiàn)有的庫(kù)存數(shù)。為此，DC公司增加了一個(gè)簡(jiǎn)單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)。有些客戶沒(méi)有足夠的銷(xiāo)售歷史數(shù)據(jù)用來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，DC公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫(kù)存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來(lái)，直到積累足夠的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。23，VMI案例（5/6）為把工作做好，DC公司運(yùn)用了不同的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫(kù)存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計(jì)算可供銷(xiāo)售的數(shù)量和安全庫(kù)存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)充庫(kù)存的訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫(kù)存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送的優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DC公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。

23，VMI案例（6/6）

一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過(guò)ERP系統(tǒng)獲得，但是DC公司沒(méi)有ERP。為了滿足要求，同時(shí)能夠兼顧VMI客戶和非VMI客戶，DC公司選擇了最好的預(yù)測(cè)軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)。公司每周更新數(shù)據(jù)庫(kù)中的訂貨和運(yùn)輸數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行總的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。結(jié)果表明，DC公司和它的客戶都取得了預(yù)期效益。24，DC案例（1/6）華東地區(qū)上半年月均銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額占所在地區(qū)分公司所在地（元）百分比上海 12,758,609 27.18 南京 10,623,987 22.63 寧波 7,223,476 15.39 杭州 10,673,088 22.74 蘇州 2,321,767 4.95 無(wú)錫 2,231,667 4.75 常州 1,111,117 2.37 合計(jì) 46,943,711

該地區(qū)占集團(tuán)銷(xiāo)售額27.10% 24，DC案例（2/6）華南地區(qū)上半年月均銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額占所在地區(qū)分公司所在地（元）百分比廣州 11,289,076 29.46 深圳 11,999,786 31.34 ?？?4,556,698 11.89 長(zhǎng)沙 3,997,777 10.43 重慶 2,333,435 6.09 武漢 1,222,321 3.19 貴陽(yáng) 899,695 2.35 廈門(mén) 777,666 2.03 福州 1,243,576 3.24 合計(jì) 38,320,030 該地區(qū)占集團(tuán)銷(xiāo)售額22.12%

24，DC案例（3/6）華北地區(qū)上半年月均銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額占所在地區(qū)分公司所在地（元）百分比北京 11,243,597 20.83 天津 12,553,222 23.25 鄭州 1,977,288 3.66 濟(jì)南 9,888,567 18.32 青島 7,997,666 14.81 烏魯木齊 5,444,312 10.08 呼和浩特 4,879,452 9.04 合計(jì) 53,984,704 該地區(qū)占集團(tuán)銷(xiāo)售額31.16% 24，DC案例（4/6）東華地區(qū)上半年月均銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額占所在地區(qū)分公司所在地（元）百分比哈爾濱 7,666,432 22.56 長(zhǎng)春 6,541,276 19.25 大連 9,778,887 28.77 沈陽(yáng) 9,999,768 29.42 合計(jì) 33,986,363 該地區(qū)占集團(tuán)銷(xiāo)售額19.62% 24，DC案例（5/6）24，DC案例（6/6）第二部分、盤(pán)點(diǎn)實(shí)踐方法

1,庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)實(shí)踐法(1/2)1）定義：盤(pán)點(diǎn)又稱(chēng)盤(pán)庫(kù)，即用清點(diǎn)、過(guò)秤和對(duì)帳等方法，檢查倉(cāng)庫(kù)實(shí)際存貨的數(shù)量和質(zhì)量。

查清實(shí)際庫(kù)存量是否與帳卡相符；2）任務(wù)：

查明存貨發(fā)生盈虧的真正原因；查明庫(kù)存貨物的質(zhì)量情況；查明有無(wú)超過(guò)儲(chǔ)存期限的存貨。3）目標(biāo)：確保帳、卡、物相符。1,庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)實(shí)踐法(2/2)2，為何要盤(pán)點(diǎn)1/22，為何要盤(pán)點(diǎn)2/2

3，盤(pán)點(diǎn)的存貨分類(lèi)3.1按其來(lái)源可細(xì)分為：自制/外購(gòu)/委托加工/接收捐贈(zèng)/投資入股/盤(pán)盈3.2工業(yè)存貨可細(xì)分為：原材料/包裝物/低值易耗品/在產(chǎn)品/外購(gòu)商品/

自制半成品/產(chǎn)成品/分期收款發(fā)出的商品3.3商品流通企業(yè)的存貨可分為：庫(kù)存商品/加工商品/出租的商品/

分期收款發(fā)出商品/包裝物/低值易耗品3.4施工企業(yè)的存貨可分為：庫(kù)存材料/低值易耗品/周轉(zhuǎn)材料/

委托加工中的存貨/在建工程3.5按其存放地點(diǎn)可細(xì)分為：倉(cāng)庫(kù)存貨/在途商品/委托加工中的存貨/

已發(fā)出二未銷(xiāo)售的商品3.6按其所處的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段可分為：準(zhǔn)備耗用的存貨（如原材料、零部件）準(zhǔn)備出售的存貨（如產(chǎn)成品、商品）加工中的存貨（如在產(chǎn)品、委托加工的原材料）

4，盤(pán)點(diǎn)記帳方法4.1會(huì)計(jì)原則：

各種存貨應(yīng)按其取得的實(shí)際成本記帳。存貨實(shí)際成本的構(gòu)成，因其取得方式而異。4.2分類(lèi)成本記帳：購(gòu)入的存貨=采購(gòu)成本=買(mǎi)入價(jià)/發(fā)票價(jià)不含VAT+運(yùn)雜費(fèi)+關(guān)稅自制的存貨=材料費(fèi)+人工費(fèi)+間接制造費(fèi)委托加工的存貨=材料費(fèi)+加工費(fèi)+往返運(yùn)雜費(fèi)+相關(guān)稅金接收捐贈(zèng)的存貨=發(fā)票金額+運(yùn)雜費(fèi)+相關(guān)稅金（無(wú)發(fā)票的按同類(lèi)商品市價(jià)記價(jià)）投資人投入的存貨=投資協(xié)定的價(jià)值/評(píng)估確定的價(jià)值盤(pán)盈的存貨=同類(lèi)存貨的實(shí)際成本

5，盤(pán)點(diǎn)確定存量方法5.1實(shí)地盤(pán)存：指期末通過(guò)實(shí)物盤(pán)點(diǎn)而確定庫(kù)存品的數(shù)量，并據(jù)以計(jì)算庫(kù)存成本的一種方法。5.1.1期末對(duì)實(shí)物數(shù)量進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)：盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存實(shí)物數(shù)量：盤(pán)點(diǎn)時(shí)間為會(huì)計(jì)期末；方法有點(diǎn)數(shù)法/稱(chēng)重法/丈量法；結(jié)果是產(chǎn)生“存貨盤(pán)點(diǎn)表”。

調(diào)整盤(pán)存數(shù)量：庫(kù)存實(shí)物數(shù)并不完全等于期末庫(kù)存數(shù)。庫(kù)存實(shí)物數(shù)=期初數(shù)+入庫(kù)數(shù)-出庫(kù)數(shù)。期末庫(kù)存數(shù)=期初數(shù)+購(gòu)入數(shù)-售出數(shù)。有時(shí)出庫(kù)數(shù)并不等于售出數(shù)，有些是“已出庫(kù)未銷(xiāo)”，有些是“已銷(xiāo)未出庫(kù)”。購(gòu)入的存貨也有“已入庫(kù)未購(gòu)入”和“已購(gòu)入未入庫(kù)”的現(xiàn)象。因此，調(diào)整盤(pán)存數(shù)量的依據(jù)是“銷(xiāo)售憑證”、“購(gòu)物發(fā)票”和“出入庫(kù)憑證”。并由此得出：期末庫(kù)存數(shù)=庫(kù)存實(shí)物數(shù)+已出庫(kù)未銷(xiāo)數(shù)-已銷(xiāo)未出庫(kù)數(shù)。例1：甲商品盤(pán)點(diǎn)有210件，發(fā)去展銷(xiāo)15件，客戶已交款未提貨5件。期末庫(kù)存數(shù)=210+15-5=220。5.1.2期末庫(kù)存成本

=庫(kù)存量（盤(pán)點(diǎn)數(shù)）X存貨單價(jià)。假設(shè)例1商品每件20元，其期末庫(kù)存成本=220X20=4400元。

5.1.3本期銷(xiāo)售成本=期初庫(kù)存品成本+本期購(gòu)入成本-期末庫(kù)存品成本

5.1.4實(shí)地盤(pán)存法的優(yōu)缺點(diǎn)：

A，優(yōu)點(diǎn)：

帳戶設(shè)置簡(jiǎn)單（只設(shè)庫(kù)存品總分類(lèi)帳，無(wú)須按品種/規(guī)格設(shè)明細(xì)帳。）

記帳簡(jiǎn)單（平時(shí)只記進(jìn)貨成本，不記發(fā)出成本，月末匯總，一次登帳）

B，缺點(diǎn)：

不能隨時(shí)反映收發(fā)存信息；

以存計(jì)銷(xiāo)，掩蓋了各種損失；

不能隨時(shí)結(jié)轉(zhuǎn)成本，只能月末一次結(jié)轉(zhuǎn)。

5.2永續(xù)盤(pán)存/帳面結(jié)存

按庫(kù)存品的品種規(guī)格逐一設(shè)立明細(xì)帳，逐筆登記收入和發(fā)出數(shù)量，隨時(shí)記列其結(jié)存數(shù)量。是一種“以銷(xiāo)計(jì)存”或“以耗計(jì)存”的方法。

此方法優(yōu)點(diǎn)是：（1）能及時(shí)提供每種存貨的收發(fā)存信息；（2）有利于發(fā)現(xiàn)余缺；（3）有利于及時(shí)采購(gòu)，降低庫(kù)存。

此方法缺點(diǎn)是：明細(xì)分類(lèi)核算的工作量較大，需耗用較多的人力和物力。

6，盤(pán)盈盤(pán)虧和毀損處理6.1盤(pán)盈處理方法

因收發(fā)計(jì)量或核算誤差造成的應(yīng)補(bǔ)辦入帳手續(xù)。6.2盤(pán)虧和毀損處理方法

屬自然損耗的應(yīng)轉(zhuǎn)作“管理費(fèi)用”入帳；若是超額短缺，能確定過(guò)失人的應(yīng)由過(guò)失人負(fù)責(zé)賠償；屬于保險(xiǎn)責(zé)任范圍的應(yīng)及時(shí)向保險(xiǎn)公司索賠；扣除過(guò)失人或保險(xiǎn)公司賠款后，計(jì)入“管理費(fèi)用”。屬于非常損失造成的，除扣除保險(xiǎn)公司賠款后，計(jì)入“營(yíng)業(yè)外開(kāi)支”。

7，盤(pán)點(diǎn)規(guī)章和作業(yè)流程7.1盤(pán)點(diǎn)規(guī)章凡在盤(pán)存日期內(nèi)法定產(chǎn)權(quán)屬企業(yè)的一切為銷(xiāo)售或耗用的流動(dòng)資產(chǎn)，不論其存放在何處，都是企業(yè)的存貨，都是盤(pán)點(diǎn)的對(duì)象。已經(jīng)售出或受托代銷(xiāo)的商品，均不屬于本企業(yè)的存貨，不予盤(pán)點(diǎn)。已約定購(gòu)買(mǎi)但未實(shí)現(xiàn)物權(quán)轉(zhuǎn)移，即約定所涉及的擬購(gòu)商品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤(pán)點(diǎn)。已經(jīng)售出但未運(yùn)離本企業(yè)的貨物（如客戶已交款并開(kāi)出提貨單，但尚未取走的商品），不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤(pán)點(diǎn)。已運(yùn)離本企業(yè)但尚未售出的貨物（如委托代銷(xiāo)或發(fā)去參展的產(chǎn)品），仍屬本企業(yè)存貨，應(yīng)予盤(pán)點(diǎn)。已經(jīng)購(gòu)買(mǎi)但尚未運(yùn)抵本企業(yè)的貨物（如各種在途原材料或商品），均屬本企業(yè)存貨，應(yīng)予盤(pán)點(diǎn)。

未購(gòu)買(mǎi)但貨物已放在本企業(yè)的如代銷(xiāo)產(chǎn)品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤(pán)點(diǎn)。7.2盤(pán)點(diǎn)工作流程

7.2.1盤(pán)點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：確定盤(pán)點(diǎn)日期。各貨倉(cāng)定于每月28日進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，時(shí)間1－2天。年終結(jié)算時(shí)再進(jìn)行一次大盤(pán)點(diǎn)。確定盤(pán)點(diǎn)人員。每月底的盤(pán)點(diǎn)由貨倉(cāng)工作人員自行組織進(jìn)行，年終盤(pán)點(diǎn)由倉(cāng)庫(kù)及財(cái)務(wù)人員共同參與。盤(pán)點(diǎn)前應(yīng)確定各盤(pán)點(diǎn)人員的具體制作，以確保盤(pán)點(diǎn)工作順利進(jìn)行。確定盤(pán)點(diǎn)的截止日期為每月的最后一天。在截止日期前后貨物的進(jìn)出，包括領(lǐng)用、報(bào)廢、在途貨物的情況都要在帳上反映，確保帳、卡、貨存量一致。準(zhǔn)備好盤(pán)點(diǎn)標(biāo)簽。在標(biāo)簽上準(zhǔn)確填寫(xiě)貨物名稱(chēng)、存放地點(diǎn)。庫(kù)內(nèi)貨物分類(lèi)擺放整齊。同類(lèi)貨物集中在一起，合格品與不良品要分開(kāi)存放，以便盤(pán)點(diǎn)。盤(pán)點(diǎn)期間一概停止貨物的進(jìn)出倉(cāng)。7.2.2盤(pán)點(diǎn)操作程序先由2人一組，按照已填好的盤(pán)點(diǎn)標(biāo)簽對(duì)貨物逐一清點(diǎn)。已經(jīng)清點(diǎn)的貨物或貨堆，應(yīng)貼上標(biāo)記，以免重復(fù)清點(diǎn)。盤(pán)點(diǎn)人員要及時(shí)將貨物的盤(pán)點(diǎn)數(shù)量準(zhǔn)確無(wú)誤地記入盤(pán)點(diǎn)標(biāo)簽，并簽名確認(rèn)。盤(pán)點(diǎn)人員完成清點(diǎn)工作后，由倉(cāng)儲(chǔ)主管在盤(pán)點(diǎn)標(biāo)簽上簽名確認(rèn)。7.2.3盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中的注意事項(xiàng)：合格品與不良品應(yīng)分開(kāi)存放，分開(kāi)清點(diǎn)，并在盤(pán)點(diǎn)標(biāo)簽上分開(kāi)記錄。對(duì)于散裝貨物。如帳上有具體數(shù)量的，應(yīng)認(rèn)真清點(diǎn)；如剛進(jìn)倉(cāng)，一時(shí)未入帳的，應(yīng)暫時(shí)些上箱數(shù)，并標(biāo)明原因。對(duì)散裝貨物，原封包裝的可以不開(kāi)箱；未封封條的一定要開(kāi)箱清點(diǎn)，并于清點(diǎn)之后在箱子表面標(biāo)明箱內(nèi)個(gè)數(shù)。7.2.4盤(pán)點(diǎn)的監(jiān)控辦法盤(pán)點(diǎn)工作由財(cái)務(wù)部經(jīng)理和物流部經(jīng)理統(tǒng)一布置、領(lǐng)導(dǎo)，提出具體要求。具體盤(pán)點(diǎn)工作由貨倉(cāng)記錄直接監(jiān)督管理，貨倉(cāng)主管作好協(xié)調(diào)工作，貨倉(cāng)工作人員在盤(pán)點(diǎn)表上填上盤(pán)點(diǎn)數(shù)之后，倉(cāng)儲(chǔ)主管應(yīng)予復(fù)查，并在盤(pán)點(diǎn)標(biāo)簽上簽字確認(rèn)。在盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中，如發(fā)現(xiàn)變質(zhì)及損壞的情況，應(yīng)由質(zhì)檢小組進(jìn)一步檢驗(yàn)，由質(zhì)檢主管及貨倉(cāng)經(jīng)理簽字統(tǒng)一后列入不良品。7.2.5盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)匯總貨物清點(diǎn)完畢后，貨倉(cāng)要將經(jīng)過(guò)工作人員與倉(cāng)儲(chǔ)主管簽字確認(rèn)的標(biāo)簽進(jìn)行匯總。貨倉(cāng)帳務(wù)員要認(rèn)真核對(duì)帳存數(shù)與所統(tǒng)計(jì)的實(shí)物數(shù)。如發(fā)現(xiàn)不一致，應(yīng)進(jìn)一步追查原因。經(jīng)過(guò)清點(diǎn)，核對(duì)及復(fù)查之后，由帳務(wù)員將實(shí)際帳面數(shù)與最終的盤(pán)點(diǎn)數(shù)填如盤(pán)點(diǎn)匯總表。有特殊情況的應(yīng)在備注中寫(xiě)明原因。不合格品計(jì)入不良品盤(pán)點(diǎn)匯總表中。盤(pán)點(diǎn)匯總表由帳務(wù)員填寫(xiě)后，須經(jīng)倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理簽字確認(rèn)。7.2.6盤(pán)點(diǎn)總結(jié)報(bào)告盤(pán)點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)的貨物變質(zhì)、變形、短缺等情況，應(yīng)及時(shí)請(qǐng)示物流部和財(cái)務(wù)部處理。對(duì)盤(pán)點(diǎn)中最終所反映出的盤(pán)盈和盤(pán)虧情況，貨倉(cāng)要分析原因，并采取相應(yīng)的措施，并如實(shí)匯報(bào)給物流部和財(cái)務(wù)部。貨倉(cāng)應(yīng)在每月最后一天以前將匯總表及盤(pán)點(diǎn)的總結(jié)報(bào)告?zhèn)鹘o物流部，由物流部審核后復(fù)印給財(cái)務(wù)部。8，生產(chǎn)線盤(pán)點(diǎn)8.1零部件、半成品盤(pán)點(diǎn)六大步驟（1）確定盤(pán)點(diǎn)人員，開(kāi)會(huì)落實(shí)任務(wù)；（2）完成手頭生產(chǎn)任務(wù)；（3）將零部件、半成品擺在明顯位置待盤(pán)點(diǎn)；（4）徹底盤(pán)點(diǎn)生產(chǎn)線上的零部件、半成品；（5）盤(pán)點(diǎn)后會(huì)同復(fù)盤(pán)，若發(fā)現(xiàn)誤差，一同確認(rèn)；（6）匯總報(bào)表，送交盤(pán)點(diǎn)小組。8，生產(chǎn)線盤(pán)點(diǎn)8.2物料盤(pán)點(diǎn)七大步驟：（1）準(zhǔn)備工作；（2）盤(pán)點(diǎn)日期的確定；（3）盤(pán)點(diǎn)人員的培訓(xùn)；（4）清理倉(cāng)庫(kù)；（5）盤(pán)點(diǎn)方法的確定；（6）差異原因的追查；（7）盈虧的及時(shí)處理；

8，生產(chǎn)線盤(pán)點(diǎn)8.3盤(pán)點(diǎn)的準(zhǔn)備工作：（1）確定盤(pán)點(diǎn)的方法與程序；（2）盤(pán)點(diǎn)日期確定應(yīng)配合財(cái)務(wù)成本會(huì)計(jì)的決算；（3）盤(pán)點(diǎn)復(fù)盤(pán)、監(jiān)盤(pán)和抽盤(pán)人員的選取；（4）盤(pán)點(diǎn)用表的事先印制；（5）盤(pán)點(diǎn)人員培訓(xùn)演練；（6）倉(cāng)庫(kù)的清理與帳目的結(jié)清。8，生產(chǎn)線盤(pán)點(diǎn)8.4盤(pán)點(diǎn)培訓(xùn)（1）從各部門(mén)抽調(diào)人手，組織分配，進(jìn)行短訓(xùn)；（2）認(rèn)識(shí)物料的培訓(xùn)：復(fù)盤(pán)、監(jiān)盤(pán)和抽盤(pán)人員對(duì)物料的認(rèn)識(shí)培訓(xùn)。注意每次盤(pán)點(diǎn)分配的物料內(nèi)容盡量相近。（3）盤(pán)點(diǎn)方法和程序的培訓(xùn)。8，生產(chǎn)線盤(pán)點(diǎn)8.5盤(pán)點(diǎn)前倉(cāng)庫(kù)的清理工作（1）尚未辦完驗(yàn)收手續(xù)的物料應(yīng)獨(dú)立堆放，不予盤(pán)點(diǎn)；（2）驗(yàn)收完成的物料一時(shí)來(lái)不及入庫(kù)的，可記在臨時(shí)帳上；（3）閉倉(cāng)前應(yīng)完成發(fā)料和領(lǐng)料；（4）清理倉(cāng)庫(kù)，整潔有序，便于盤(pán)點(diǎn)；（5）呆廢舊料預(yù)先鑒定，分開(kāi)堆放，以便復(fù)審；（6）將所有單據(jù)、文件、帳卡整理就緒。

8，生產(chǎn)線盤(pán)點(diǎn)8.6盤(pán)點(diǎn)前生產(chǎn)線退料規(guī)定（1）規(guī)格不符的物料；（2）超發(fā)的物料；（3）不良的零部件、半成品；（4）呆料；（5）廢料；（6）舊料；（7）邊角料。

8，生產(chǎn)線盤(pán)點(diǎn)8.7盤(pán)點(diǎn)差異原因追查（1）多發(fā)或少發(fā)料；（2）原始單據(jù)丟失；（3）盤(pán)點(diǎn)失誤。8.8盤(pán)點(diǎn)許可誤差率（1）固定資產(chǎn)誤差率為0；（2）A類(lèi)產(chǎn)品誤差率在此0.5%以下；（3）B類(lèi)產(chǎn)品誤差率在此1%以下；（4）C類(lèi)產(chǎn)品誤差率在此2%以下。

8，生產(chǎn)線盤(pán)點(diǎn)8.9盤(pán)盈盤(pán)虧處理措施（1）帳面糾正；（2）呆廢舊料迅速處理；（3）對(duì)分管人員進(jìn)行獎(jiǎng)罰；預(yù)防措施：采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售物流一體化盤(pán)點(diǎn)票顏色區(qū)分：（1）材料、半成品、成品為白色；（2）物料消耗品為藍(lán)色；（3）低值易耗品為黃色；（4）固定資產(chǎn)為紅色。

謝謝欣賞庫(kù)存管理及倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃第一節(jié)現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)的任務(wù)、功能及目標(biāo)一、現(xiàn)代倉(cāng)庫(kù)的任務(wù)（一）倉(cāng)庫(kù)的作用要符合時(shí)代的要求（二）倉(cāng)庫(kù)的增值作用（三）倉(cāng)儲(chǔ)的功能和目標(biāo)第二節(jié)庫(kù)存管理一、庫(kù)存管理概述二、庫(kù)存管理基本概念三、相關(guān)需求分析——MRP四、配送需求計(jì)劃(DRP)第三節(jié)倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃一、倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃目標(biāo)和合理布置的要求二、儲(chǔ)存系統(tǒng)的規(guī)劃與布置三、倉(cāng)儲(chǔ)機(jī)械合理設(shè)備

庫(kù)存，就是在生產(chǎn)及流通領(lǐng)域中各個(gè)環(huán)節(jié)(供應(yīng)商、制造商、零售商及運(yùn)輸環(huán)節(jié))所持有的原材料、零部件、成品。庫(kù)存掩蓋了企業(yè)的問(wèn)題，庫(kù)存水平降低，這些問(wèn)題才會(huì)暴露出來(lái)；同時(shí)，庫(kù)存是一種巨大的浪費(fèi)。2023/4/1176第一節(jié)現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)的任務(wù)、功能及目標(biāo)一、現(xiàn)代倉(cāng)庫(kù)的任務(wù)（一）倉(cāng)庫(kù)的作用要符合時(shí)代的要求如圖所示為在配送網(wǎng)中倉(cāng)庫(kù)的作用。2023/4/1177第一節(jié)現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)的任務(wù)、功能及目標(biāo)一、現(xiàn)代倉(cāng)庫(kù)的任務(wù)（二）倉(cāng)庫(kù)的增值作用（1）持有庫(kù)存可以平衡和緩沖生產(chǎn)計(jì)劃和需求之間的差別。（2）將一個(gè)或幾個(gè)公司各制造部門(mén)的產(chǎn)品堆積和歸放在一起，裝箱運(yùn)給普通客戶。

(3)更快地響應(yīng)顧客要求，并以頻繁、小批量配送。（4）反向物流(reverselogistics)。

2023/4/1178（三）倉(cāng)儲(chǔ)的功能和目標(biāo)現(xiàn)代倉(cāng)庫(kù)在供應(yīng)鏈中完成以下各種功能:如圖所示。

圖

現(xiàn)代倉(cāng)庫(kù)的基本功能

2023/4/1179第二節(jié)庫(kù)存管理一、庫(kù)存管理概述庫(kù)存，就是在生產(chǎn)及流通領(lǐng)域中各個(gè)環(huán)節(jié)(供應(yīng)商、制造商、零售商及運(yùn)輸環(huán)節(jié))所持有的原材料、零部件、成品。庫(kù)存掩蓋了企業(yè)的問(wèn)題，庫(kù)存水平降低，這些問(wèn)題才會(huì)暴露出來(lái)；同時(shí)，庫(kù)存是一種巨大的浪費(fèi)。圖下是庫(kù)存掩蓋危機(jī)示意圖。2023/4/1180圖

庫(kù)存掩蓋危機(jī)示意圖

2023/4/1181（一）庫(kù)存管理功能分類(lèi)

1．周期庫(kù)存為了滿足連續(xù)補(bǔ)貨期間的平均需求而存儲(chǔ)的必要庫(kù)存，周期性庫(kù)存很大程度上取決于生產(chǎn)批量的規(guī)模、經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸批量、存儲(chǔ)空間的限制、補(bǔ)貨提前期、供應(yīng)商的數(shù)量折扣等。

2．季節(jié)性庫(kù)存一些商品具有明顯的季節(jié)性消費(fèi)特征，如空調(diào)機(jī)、日歷等。在某些季節(jié)的銷(xiāo)售高峰期，產(chǎn)品會(huì)供不應(yīng)求；在其他的季節(jié)，產(chǎn)品則會(huì)滯銷(xiāo)。因此，需要在高峰季節(jié)來(lái)臨之前開(kāi)始生產(chǎn)，保持一定量的庫(kù)存。2023/4/1182

3．安全庫(kù)存安全庫(kù)存是為了防止產(chǎn)品制造與供應(yīng)的意外情況而設(shè)立的一種庫(kù)存。

4．中轉(zhuǎn)庫(kù)存中轉(zhuǎn)庫(kù)存，也叫運(yùn)輸庫(kù)存。由于運(yùn)輸不會(huì)瞬時(shí)完成，因此在存儲(chǔ)點(diǎn)、運(yùn)輸中途就會(huì)存在庫(kù)存，這些庫(kù)存主要是為了中轉(zhuǎn)貨品而存在的。

2023/4/1183（二）庫(kù)存管理基本概念

1．需求

(1)獨(dú)立需求與相關(guān)需求所謂獨(dú)立需求，就是物料的需求由供需雙方?jīng)Q定，與其他物料無(wú)關(guān)。相關(guān)需求也稱(chēng)為從屬需求，是指物料的需求量存在一定的相關(guān)性。一種物料的需求也由另外一種物料的需求引起的，這樣物料的需求不再具有獨(dú)立性。

(2)確定性需求與隨機(jī)需求需求還可以分為確定性的和隨機(jī)性的，如生產(chǎn)活動(dòng)中對(duì)原材料的需求一般是確定的，而銷(xiāo)售活動(dòng)中對(duì)商品的需求則往往是隨機(jī)的。2023/4/1184

2．庫(kù)存策略所謂庫(kù)存策略，就是決定什么時(shí)間對(duì)庫(kù)存進(jìn)行檢查、補(bǔ)充，每次補(bǔ)充的數(shù)量是多少。(1)訂貨點(diǎn)和訂貨批量。隨著物品的出庫(kù)，其庫(kù)存量會(huì)下降到某一點(diǎn)，這時(shí)補(bǔ)充活動(dòng)必須著手進(jìn)行，否則就要缺貨，影響公司的正常運(yùn)營(yíng)。這個(gè)點(diǎn)就稱(chēng)為訂貨點(diǎn)，所訂購(gòu)的數(shù)量稱(chēng)為訂貨批量。(2)訂貨提前期。一旦庫(kù)存量降到訂貨點(diǎn)并安排了訂貨，等待物品到貨以補(bǔ)充庫(kù)存，這種等待時(shí)間稱(chēng)為訂貨提前期，或簡(jiǎn)稱(chēng)為提前期或交貨期。它是從訂貨開(kāi)始到收到訂貨批量為止的一段時(shí)間，嚴(yán)格來(lái)講提前期是不確定性的，是隨機(jī)的。2023/4/1185

3．庫(kù)存系統(tǒng)評(píng)價(jià)指標(biāo)

(1)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率可以表示為年銷(xiāo)售金額與平均庫(kù)存投資的比值。例如，某種產(chǎn)品年銷(xiāo)售額為100萬(wàn)元，平均庫(kù)存投資為25萬(wàn)元，則其庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為4。

(2)產(chǎn)品滿足率(ProductFillRate)：產(chǎn)品滿足率就是當(dāng)顧客對(duì)某種產(chǎn)品提出需求時(shí)，庫(kù)存系統(tǒng)中有存貨，能夠立刻滿足顧客需求的百分率。2023/4/1186(3)訂單滿足率(OrderFillRate)：訂單滿足率就是當(dāng)顧客發(fā)出某個(gè)訂單需求時(shí)，庫(kù)存系統(tǒng)中有該訂單中的所有產(chǎn)品，能夠立刻滿足顧客需求的百分率。(4)周期服務(wù)水平(CycleServiceLevel，CSL)：指在所有的補(bǔ)充周期中，可以滿足顧客所有需求的周期所占的比率。(5)庫(kù)存平均周轉(zhuǎn)時(shí)間：另外一個(gè)指標(biāo)可以用庫(kù)存平均周轉(zhuǎn)時(shí)間來(lái)表示，即平均庫(kù)存量與平均需求的比值。例如，某膠卷銷(xiāo)售商的訂貨批量為144個(gè)，平均每天銷(xiāo)售18個(gè)，則平均庫(kù)存為144／2=72個(gè)，平均需求為18個(gè)，所以，平均周轉(zhuǎn)時(shí)間為4天。

2023/4/11874．庫(kù)存成本

(1)訂購(gòu)成本：訂購(gòu)成本是訂貨與收到庫(kù)存的成本。

(2)存儲(chǔ)成本：存儲(chǔ)成本包括保管、存儲(chǔ)庫(kù)存物品相關(guān)的成本，與庫(kù)存貨品的數(shù)量、貨品的價(jià)值、保管的時(shí)間以及實(shí)際發(fā)生的庫(kù)存細(xì)項(xiàng)有關(guān)。

(3)缺貨成本:

當(dāng)需求大于手頭的庫(kù)存供應(yīng)量時(shí)，就會(huì)發(fā)生缺貨成本。這種成本包括未實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)成本、喪失顧客信譽(yù)及其他類(lèi)似成本。

(4)庫(kù)存成本分析:

在不考慮缺貨成本的情況下，庫(kù)存成本可以由3部分組成，即物品本身價(jià)值成本、訂購(gòu)成本以及存儲(chǔ)成本。2023/4/11885.經(jīng)濟(jì)訂貨批量幾個(gè)基本假設(shè)C=貨品單位成本R=年需求量Q=訂購(gòu)批量H=單位時(shí)間(年)單位貨品的存儲(chǔ)成本(貨幣單位／單位／年)h=

單位時(shí)間、單位庫(kù)存價(jià)值的存儲(chǔ)成本H=hCS=固定訂購(gòu)成本2023/4/1189年度物料成本=單位成本·年度需求量=CR每年訂購(gòu)次數(shù)=年度定購(gòu)成本=每年定購(gòu)次數(shù)·固定訂購(gòu)成本=()S年度存儲(chǔ)成本=平均庫(kù)存量·存儲(chǔ)成本=()hC年總成本：TC=CR+()S+()hC2023/4/1190從圖下中可以看出，庫(kù)存總成本隨訂貨批量的變化，約呈U型變化，因此，必然存在著最經(jīng)濟(jì)的訂貨批量，可以使庫(kù)存總成本最小。上式實(shí)際上就是經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ。2023/4/1191針對(duì)式如圖所示的總庫(kù)存成本可以采用微分法求得極值點(diǎn)。

2023/4/11922023/4/1193例：某計(jì)算機(jī)配件經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售一種鍵盤(pán)。每個(gè)鍵盤(pán)價(jià)格是150元，每年銷(xiāo)量是100個(gè)，存儲(chǔ)成本為30％，訂購(gòu)成本為180元，求其經(jīng)濟(jì)訂貨批量及相應(yīng)訂貨周期是多少?2023/4/1194解：經(jīng)濟(jì)訂貨批量:2023/4/1195三、相關(guān)需求分析——MRPMRP是IBM的約瑟夫·奧列基在庫(kù)存管理的定貨點(diǎn)法基礎(chǔ)上提出來(lái)的，通過(guò)綜合分析訂單、當(dāng)前庫(kù)存以及生產(chǎn)順序的信息，使得正確的物料在正確的時(shí)間到達(dá)。以此來(lái)減少庫(kù)存、降低勞動(dòng)力成本、增加按時(shí)發(fā)貨率。簡(jiǎn)單地說(shuō)，MRP要回答3個(gè)問(wèn)題：需要什么，需要多少，什么時(shí)候需要?

2023/4/1196MRP是一個(gè)基于計(jì)算機(jī)的庫(kù)存管理系統(tǒng)，主要輸入包括物料清單、總進(jìn)度計(jì)劃、庫(kù)存記錄文件。物料清單表明了產(chǎn)品的主要組成及相互關(guān)系；總進(jìn)度計(jì)劃表明了產(chǎn)品的需要時(shí)間及數(shù)量；庫(kù)存記錄文件表明當(dāng)前庫(kù)存水平。通過(guò)對(duì)這些信息的處理，確定計(jì)劃期間各個(gè)時(shí)間的凈需求。MRP方法先用總進(jìn)度計(jì)劃列出最終產(chǎn)品需求量，再用組件、部件、原材料的物料清單抵消生產(chǎn)提前期，確定各時(shí)期需求。2023/4/1197

生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代物流解決方案之MRP-

MRPⅡ-ERP

企業(yè)管理軟件的發(fā)展歷程

1.六十年代時(shí)段式MRP2.七十年代閉環(huán)式MRP系統(tǒng)

3.八十年代的MRPII4.九十年代的ERP

MRP的基本思想按所需要的時(shí)間，在所需要的地點(diǎn)，按所需數(shù)量提供所需要的物料。MRP圍繞物料轉(zhuǎn)化過(guò)程來(lái)組織生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)按需準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。2023/4/1198

基于MRP－MRPⅡ的生產(chǎn)企業(yè)物流

物料需求計(jì)劃(MaterialrequirementplanningMRP),是60年代發(fā)展起來(lái)的一種將庫(kù)存管理與生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃結(jié)合為一體的計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理系統(tǒng)。它可以用來(lái)計(jì)算物料需求量和需求時(shí)間,從而降低庫(kù)存量。（一）MRP的數(shù)據(jù)和邏輯1.主生產(chǎn)計(jì)劃2.產(chǎn)品的物料清單（BOM)和各種材料、零部件明細(xì)表3.庫(kù)存記錄文件2023/4/1199MRP的邏輯1.我們要生產(chǎn)什么；2.生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要什么物料？3.我們已經(jīng)有了什么？（根據(jù)庫(kù)存記錄）4.我們還缺什么？何時(shí)購(gòu)買(mǎi)？2023/4/11100（二）MRP計(jì)算方法MRP的系統(tǒng)假設(shè)1.物料清單和庫(kù)存記錄文件的數(shù)據(jù)完整性是有保證的；2.所有物料的訂貨提前期是已知的，可以估算的；3.所有受其控制的物料都要經(jīng)過(guò)庫(kù)存登記。在滿足如上假設(shè)后，MRP系統(tǒng)便可以輸入主生產(chǎn)計(jì)劃，項(xiàng)目的需求預(yù)測(cè)，庫(kù)存記錄文件，物料清單。2023/4/11101某工廠的MRP計(jì)算實(shí)例計(jì)算公式：可供貨量＝庫(kù)存量＋已訂貨量－需求量2023/4/11102（三）MRP處理

MRP系統(tǒng)根據(jù)所輸入的數(shù)據(jù)，按照由模型和程序規(guī)定的過(guò)程與方法進(jìn)行計(jì)算。具體計(jì)算步驟如下：1.按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)順序，計(jì)算產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)；2.確定每項(xiàng)產(chǎn)品在每個(gè)時(shí)間區(qū)域的總需求量；3.產(chǎn)品訂貨數(shù)量既要考慮總需求量和已有庫(kù)存，還要考慮批量選擇條件；4.訂貨時(shí)間要提前于需求時(shí)間5.對(duì)于每項(xiàng)產(chǎn)品的各種狀態(tài)數(shù)據(jù)，應(yīng)從最后一個(gè)時(shí)間區(qū)域開(kāi)始，逐級(jí)向前推算2023/4/11103MRP的輸入和輸出主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃發(fā)出經(jīng)計(jì)劃的訂單生產(chǎn)批量工作單采購(gòu)單重新計(jì)劃的通知產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件(BOM)庫(kù)存狀態(tài)文件MRP2023/4/11104（四）閉環(huán)式MRP系統(tǒng)

閉環(huán)MRP系統(tǒng)除物料需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車(chē)間作業(yè)計(jì)劃和采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃也全部納入MRP，形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)。其原理是根據(jù)長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃制定短期主生產(chǎn)計(jì)劃，然后再執(zhí)行物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃和車(chē)間作業(yè)計(jì)劃，其工作過(guò)程是一個(gè)“計(jì)劃―實(shí)施―評(píng)價(jià)―反饋―計(jì)劃”的封閉循環(huán)過(guò)程。

2023/4/11105（五）MRPII

人們把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、工程技術(shù)、采購(gòu)等各個(gè)子系統(tǒng)集成為一個(gè)一體化的系統(tǒng)，并稱(chēng)為制造資源計(jì)劃（Manufacturing

Resource

Planning）系統(tǒng)，英文縮寫(xiě)還是MRP，為了區(qū)別物料需求計(jì)劃系統(tǒng)（亦縮寫(xiě)為MRP）而記為MRPⅡ。MRPⅡ不僅涉及物料，而且涉及生產(chǎn)能力和一切制造資源，是一種廣泛的資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)。一個(gè)完整的MRPⅡ程序大約包括20個(gè)左右的模塊，這些模塊控制著整個(gè)系統(tǒng)：從訂貨錄入到作業(yè)計(jì)劃、庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)等等。

2023/4/11106MRP與MRPII的區(qū)別1．增加了對(duì)生產(chǎn)能力資源的管理。2．增加了車(chē)間管理。3．增加了倉(cāng)庫(kù)管理。4．有成本管理的功能。5．形成閉合的信息反饋系統(tǒng)。

MRPII的核心仍然是MRP2023/4/111072023/4/11108MRPII系統(tǒng)的特點(diǎn)（1）MRPII把企業(yè)中各子系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，組成了一個(gè)全面生產(chǎn)管理的集成優(yōu)化管理系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)和財(cái)務(wù)兩個(gè)子系統(tǒng)的關(guān)系尤為密切；（2）MRPII的所有數(shù)據(jù)來(lái)源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫(kù)。各子系統(tǒng)在統(tǒng)一數(shù)據(jù)環(huán)境下工作，實(shí)現(xiàn)了各方面的數(shù)據(jù)共享，同時(shí)也保證了數(shù)據(jù)的一致性；

（3）MRPII的計(jì)劃編制是從上到下，由粗到細(xì)；（4）MRPII具有模擬功能，能根據(jù)不同決策方針模擬出各種未來(lái)將要發(fā)生的結(jié)果，因而可作為高層管理機(jī)構(gòu)的決策工具。2023/4/11109基于ERP的生產(chǎn)物流（一）ERP概述

20世紀(jì)90年代初在MRPII的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展層ERP（EnterpriseResourcePlanning)，企業(yè)資源計(jì)劃。

ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，這樣可以有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)"。

2023/4/11110（二）ERP與MRP/MRPII的聯(lián)系

ERP是MRP/MRPII的一個(gè)擴(kuò)展，MRP是ERP的核心功能，MRPII是ERP的重要組成。1.它將管理的核心從“在正確的時(shí)間制造和銷(xiāo)售正確的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)移到“在最佳的時(shí)間和地點(diǎn)，獲得企業(yè)的最大增值”；2.管理范圍和領(lǐng)域也從制造業(yè)擴(kuò)展到其他企業(yè)和行業(yè)；3.增強(qiáng)了功能和業(yè)務(wù)集成，商務(wù)智能的引入使得事務(wù)處理系統(tǒng)變成真正智能化的管理控制系統(tǒng)。2023/4/11111（三）ERP與MRPII的區(qū)別1.在資源管理范圍方面的差別；2.在生產(chǎn)方式管理方面的差別；3.在管理功能方面的差別；4.在事務(wù)處理控制方面的差別；5.在跨國(guó)(或地區(qū))經(jīng)營(yíng)事務(wù)處理方面的差別；6.在計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)方面的差別。2023/4/11112四、配送需求計(jì)劃(DRP)

配送需求計(jì)劃(DistributionRequirementPlanning，DRP)是庫(kù)存管理的一種計(jì)劃方法。DRP聯(lián)系著物理配送系統(tǒng)和制造規(guī)劃及控制系統(tǒng)(MPC)，它闡明現(xiàn)有的存貨狀況，并且預(yù)測(cè)配送系統(tǒng)對(duì)于制造生產(chǎn)計(jì)劃和物料規(guī)劃的需求。這里所討論的DRP技術(shù)有助于企業(yè)提高連接市場(chǎng)需求和制造活動(dòng)的能力。因?yàn)橐粋€(gè)設(shè)計(jì)完好的DRP系統(tǒng)可以幫助管理層預(yù)測(cè)將來(lái)的需求，匹配物料的供給與需求，有效地應(yīng)用存貨滿足客戶的服務(wù)需求，和對(duì)市場(chǎng)的變幻做出快速的調(diào)整。2023/4/111131、配送需求計(jì)劃的基本思想基本理念:分階段訂購(gòu)計(jì)劃(TPOP)基本目標(biāo):建立一個(gè)基于某一特定階段的商品配送計(jì)劃，在保證需求和滿足安全庫(kù)存的基礎(chǔ)上盡可能降低庫(kù)存水平進(jìn)行DPR所需的數(shù)據(jù):當(dāng)前庫(kù)存水平(BOH)目標(biāo)安全庫(kù)存分配的庫(kù)存空間補(bǔ)貨時(shí)間預(yù)測(cè)該時(shí)期的市場(chǎng)需求

2023/4/111142、配送需求計(jì)劃的預(yù)測(cè)DPR預(yù)測(cè)方法定性的方法—適用于缺少歷史數(shù)據(jù)和專(zhuān)家預(yù)測(cè)時(shí)間序列法—利用歷史數(shù)據(jù)和可能的變化趨勢(shì)，運(yùn)用移動(dòng)平均、指數(shù)平滑等時(shí)間預(yù)測(cè)方法來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)因果預(yù)測(cè)方法—當(dāng)需求環(huán)境因素變化較大時(shí)應(yīng)用這種方法。模擬方法—例如，在綜合利用時(shí)間序列和因果預(yù)測(cè)方法時(shí)，可以利用模擬預(yù)測(cè)方法DPR預(yù)測(cè)的性質(zhì)預(yù)測(cè)的完全正確率很低預(yù)測(cè)時(shí)間越長(zhǎng)，正確率越低集中預(yù)測(cè)比分散預(yù)測(cè)的正確率要高2023/4/11115某種商品的在上海地區(qū)的需求計(jì)劃

當(dāng)前庫(kù)存=5,925Q=3,700SS=2,335LT=2周1234567預(yù)測(cè)值1,4601,4601,8602,4002,4003,0003,000消費(fèi)量0當(dāng)前庫(kù)存計(jì)劃定購(gòu)量實(shí)際定購(gòu)量01)BOHt

=

BOHt-1

+

SRt

-

Ft給定實(shí)際消費(fèi)量SRt和預(yù)測(cè)量Ft,，計(jì)算t時(shí)期的當(dāng)期庫(kù)存和計(jì)劃訂貨量,公式如下：3、配送需求計(jì)劃的預(yù)測(cè)表2023/4/11116ABC公司有兩個(gè)地區(qū)倉(cāng)庫(kù)，它們從工廠的同一個(gè)配送中心接受產(chǎn)品。配送中心往第一個(gè)倉(cāng)庫(kù)送貨的LT=1周，Q=50單位，SS=10單位配送中心往第二個(gè)倉(cāng)庫(kù)送貨的LT=2周，Q=60單位，SS=15單位組裝產(chǎn)品并將其送到配送中心的LT=1周，生產(chǎn)批量Q=200單位，SS=40單位4、配送需求計(jì)劃實(shí)例2023/4/111172023/4/11118配送“樹(shù)”各地區(qū)配送中心廣州上海北京相對(duì)每一個(gè)SKU的DRP表“樹(shù)根”:中央配送加總各區(qū)的需求形成總需求，從而形成商品總的需求進(jìn)度表

2023/4/11119用DRP整合需求和供應(yīng)信息利用DRP圖表進(jìn)行配送配送中心業(yè)務(wù)運(yùn)輸裝載量計(jì)劃利用DRP圖表進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃運(yùn)輸進(jìn)度表生產(chǎn)計(jì)劃2023/4/11120DRP的好處DRP的最大好處在于集成整合分析各種數(shù)據(jù)和信息DRP匯總和集成從各個(gè)方面總結(jié)分析各種需求信息來(lái)制定配送和生產(chǎn)計(jì)劃改善服務(wù)水平，保證了準(zhǔn)時(shí)配送和顧客抱怨2023/4/11121DRP的好處（在營(yíng)銷(xiāo)方面）

改善服務(wù)水平，保證了準(zhǔn)時(shí)配送和顧客抱怨更有效的改善了促銷(xiāo)計(jì)劃和新產(chǎn)品引入計(jì)劃提高了預(yù)計(jì)短缺的能力，使?fàn)I銷(xiāo)不會(huì)花在低儲(chǔ)備的產(chǎn)品上改善了與其他企業(yè)功能的協(xié)調(diào)，因?yàn)镈RP有助于共用一套計(jì)劃數(shù)字提高了向顧客提供協(xié)調(diào)存貨管理服務(wù)的能力2023/4/11122DRP的好處（在物流方面）由于協(xié)調(diào)裝運(yùn)，降低了配送中心的運(yùn)輸費(fèi)用因?yàn)镈RP能夠準(zhǔn)確確定何時(shí)需要何種產(chǎn)品，降低了庫(kù)存水平存貨減少，倉(cāng)庫(kù)空間需求也減少延交訂貨現(xiàn)象減少，從而降低了顧客的運(yùn)輸成本改善了物流和制造之間的存貨可視性和協(xié)調(diào)能力DRP能夠多目標(biāo)遠(yuǎn)景下有效的模擬存貨和運(yùn)輸，需求提高了預(yù)算水平2023/4/11123第三節(jié)倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃一、倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃目標(biāo)和合理布置的要求從支持制造的局部作業(yè)發(fā)展到成為物流中的配送網(wǎng)絡(luò)中樞，倉(cāng)庫(kù)的作用已發(fā)生顯著變化，但它的作業(yè)與管理仍然十分重要。實(shí)質(zhì)上，設(shè)計(jì)倉(cāng)庫(kù)應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：（1）空間利用最大化。（2）設(shè)備利用最大化。（3）勞動(dòng)力利用最大化。（4）所有物料最容易接近。（5）所有物料得到最好的保護(hù)。

2023/4/11124二、儲(chǔ)存系統(tǒng)的規(guī)劃與布置一旦確定了所存儲(chǔ)的單元載荷的計(jì)劃數(shù)量，就必須規(guī)定儲(chǔ)存單元載荷的方法。

1．蜂窩形空缺系數(shù)貨堆之間留出人員和搬運(yùn)設(shè)備出入的通道。通道兩側(cè)各有一排或二、三排物品，每排貨品有數(shù)列，每列有數(shù)層。假如在一列貨堆上取走一層或幾層貨品，貨堆上留下的空位就不能用其他種類(lèi)貨品補(bǔ)充，這樣在倉(cāng)庫(kù)中留下的空位有如蜂窩，故名蜂窩形空缺。從而影響了倉(cāng)庫(kù)空間的充分利用，造成了儲(chǔ)存空間的浪費(fèi)。2023/4/11125圖7-20為一個(gè)通道兩側(cè)各有一排貨物，每排貨物有若干列，而每一列堆碼四層。圖7-20貨物在地面上的堆放

2023/4/11126下面來(lái)研究空缺系數(shù)計(jì)算公式。貨堆形態(tài)空缺數(shù)狀態(tài)出現(xiàn)概率四層（滿載）01/4取走一層空一層剩三層1/41/4取走二層空二層剩二層2/41/4取走三層空三層剩一層3/41/4假設(shè)以上四種情況概率均等，則每一種情況概率為1/4，空缺系數(shù)H的期望值：

E（H）＝1/4×0+1/4×1/4+1/4×2/4+1/4×3/4

＝1/4×(0+1/4+2/4+3/4）＝3/8＝0.3752023/4/11127空缺系數(shù)H的期望值公式：

E(H)＝2．庫(kù)容量損失計(jì)算庫(kù)容量損失＝通道損失+空缺損失（1）通道損失：

通道損失＝

在圖7-20中，通道損失＝3/（1+1+3）＝3/5即由于通道造成庫(kù)容量損失為60%。2023/4/11128（2）空缺損失：空缺損失＝可利用的庫(kù)容量×空缺系數(shù)H的期望值＝（1-通道損失）×空缺系數(shù)