企業(yè)管理中以人為本的激勵(lì)手段探究

企業(yè)管理中“以人為本”的激勵(lì)手段探究

一、企業(yè)管理中“以人為本”的激勵(lì)手段問(wèn)題的提出1、基本內(nèi)涵的界定筆者認(rèn)為企業(yè)管理中所強(qiáng)調(diào)的“以人為本”指的是，企業(yè)管理以員工為核心，以員工的差異化、個(gè)性化需求為出發(fā)點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上不斷完善企業(yè)的管理方法與管理體制，充分調(diào)動(dòng)人的積極性與創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最優(yōu)效能?！耙匀藶楸尽惫芾砝砟钪械摹叭恕辈⒉煌耆钙髽I(yè)中的每一個(gè)員工，“以人為本”不是以某一個(gè)人為本，這里的“人”指的是與“物”或“事”相對(duì)的一個(gè)抽象概念。強(qiáng)調(diào)“以人為本”是要強(qiáng)調(diào)充分尊重企業(yè)中員工的主體地位，更好地依靠員工的力量來(lái)發(fā)展企業(yè)。一方面，我們不應(yīng)當(dāng)著眼于低工資、少福利、慢增長(zhǎng)、將員工與機(jī)器、工具一樣，看成是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)手段和成本，將人力資源管理的主要目的放在降低人力資源成本上；另一方面，我們不應(yīng)當(dāng)僅站在企業(yè)的角度，將企業(yè)員工看作是企業(yè)的“生財(cái)工具”用各種辦法，讓人力發(fā)揮更大的作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，卻不考慮員工的需求與發(fā)展。上述兩種人力資源管理理念的錯(cuò)誤在于，將員工放在企業(yè)的對(duì)立面上，而不是把員工當(dāng)作企業(yè)的主體和寶貴財(cái)富，這樣的理念引導(dǎo)下的企業(yè)人力資源管理是不科學(xué)的、不人性的。真正的“以人為本”是指在企業(yè)日常管理中，首先做到尊重人、理解人、關(guān)心人；在企業(yè)和諧的氛圍中，依靠人、凝聚人、造就人、培養(yǎng)人，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人雙贏的成長(zhǎng)與發(fā)展。但是，強(qiáng)調(diào)以人為本“不能強(qiáng)化人人平等，而是要以人的能力為本，遵循收益差別理念，建立一個(gè)獎(jiǎng)懲得當(dāng)、良性競(jìng)爭(zhēng)、不斷追求進(jìn)步的企業(yè)與員工共同努力發(fā)展的氛圍，只有這樣才能真正做到科學(xué)的“以人為本”。激勵(lì)是指，通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需求為條件。激勵(lì)需要通過(guò)利用某種外部誘因調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)。綜上，筆者認(rèn)為“以人為本”的激勵(lì)是指，在統(tǒng)一的組織目標(biāo)的引導(dǎo)下，從各員工不同的現(xiàn)實(shí)出發(fā)，以高效的手段滿足員工的不同需求，從而調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，以利于組織目標(biāo)的順利達(dá)成。2、現(xiàn)代企業(yè)管理在激勵(lì)手段方面必須強(qiáng)化“以人為本”的原則現(xiàn)代企業(yè)管理在激勵(lì)手段方面為什么要強(qiáng)調(diào)“以人為本”的原則呢？這是因?yàn)?，首先，激?lì)效用的發(fā)揮取決于內(nèi)因。需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為，員工的需要使員工產(chǎn)生了動(dòng)機(jī)，而行為是動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)與結(jié)果。也就是說(shuō)，激勵(lì)對(duì)員工是否有效取決于激勵(lì)手段是否能滿足員工的需要，只有在滿足其需要的基礎(chǔ)上，才會(huì)產(chǎn)生努力工作的動(dòng)機(jī)并進(jìn)一步落實(shí)到行為上，因此，激勵(lì)能否有效，關(guān)鍵在內(nèi)因。員工的個(gè)性不同、需求不同，相同的激勵(lì)手段不能產(chǎn)生相同的期望效果，即使針對(duì)同一位員工而言，在不同時(shí)期、不同環(huán)境之下，依賴于員工主觀感受的激勵(lì)效用也會(huì)因此而不同。如果一個(gè)企業(yè)固守僵化的、千篇一律的激勵(lì)手段，不能夠有針對(duì)性地滿足員工的不同需求，也就不能很好地挖掘員工的內(nèi)在動(dòng)力，不能將員工的能量發(fā)揮到最大，企業(yè)不能最有效地利用現(xiàn)有的人力資源以創(chuàng)造更大的效益，員工的價(jià)值也不能得到最好的體現(xiàn)和回報(bào)，最終會(huì)對(duì)企業(yè)和員工都產(chǎn)生不利的影響。因此，將“以人為本”的理念應(yīng)用于激勵(lì)手段的完善、激勵(lì)政策的制定是必須的。其次，企業(yè)的發(fā)展取決于員工的工作業(yè)績(jī)。企業(yè)的發(fā)展靠員工，而員工工作績(jī)效的大小，很大程度上取決于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是否健全，激勵(lì)手段是否有效?！耙匀藶楸尽笨茖W(xué)有效的激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，發(fā)掘員工潛能，提高員工素質(zhì)有突出作用。堅(jiān)持“以人為本”的激勵(lì)手段，不僅僅是為了提高員工的工作績(jī)效，更是對(duì)員工的一種尊重和重視，員工是企業(yè)的寶貴財(cái)富，是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的源源動(dòng)力，一個(gè)快樂(lè)的、滿足的員工較之一個(gè)被動(dòng)的、監(jiān)管之下的員工一定更能充分發(fā)揮自身的聰明才智，也更容易對(duì)所處的企業(yè)產(chǎn)生忠誠(chéng)感和歸屬感。企業(yè)的發(fā)展離不開員工自身的發(fā)展，員工自身的發(fā)展離不開企業(yè)給予的尊重與重視，當(dāng)一個(gè)企業(yè)與其員工擁有一致的追求和愿景時(shí)，二者能夠相輔相成、共同成長(zhǎng)。因此，無(wú)論是站在企業(yè)的角度還是員工的角度，在激勵(lì)的手段方面堅(jiān)持“以人為本”的原則，對(duì)于一個(gè)希望獲得更好的成長(zhǎng)和更多的收獲的企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，同樣都是必須的。同時(shí)，我們還應(yīng)當(dāng)看到，“以人為本”的管理理念和原則在激勵(lì)的實(shí)際過(guò)程中也是適用的。這是因?yàn)?，首先，“以人為本”理念在深深根植于中?guó)的文化之中，與現(xiàn)代中國(guó)企業(yè)與員工的價(jià)值觀相契合。早在戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，孟子所提倡的“以人為本，本治則國(guó)故，本亂則國(guó)?！薄ⅰ罢?，在順民心”等治國(guó)之策可以看作是這一理念的歷史根源，“以人為本”并不是舶來(lái)品，隨著改革開放和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，它又再一次成為眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。“得民心者得天下”，企業(yè)的得天下的大業(yè)，靠的就是員工的心。因此，在激勵(lì)手段方面堅(jiān)持“以人為本”的原則，契合了企業(yè)和員工的共同利益，適用于現(xiàn)代中國(guó)企業(yè)。二、企業(yè)員工激勵(lì)手段及效用現(xiàn)狀1、“正激勵(lì)”與“負(fù)激勵(lì)”并存，比例分配不當(dāng)所謂“正激勵(lì)”，就是指對(duì)員工的某種行為給予肯定、支持、鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，使這種行為能夠更加鞏固和加強(qiáng)，持續(xù)有效的進(jìn)行下去，以滿足個(gè)人需要，反之，“負(fù)激勵(lì)”指帶有“糾”偏意義刺激，比如：批評(píng)、通報(bào)等。筆者認(rèn)為，在激勵(lì)政策的制定和激勵(lì)手段的實(shí)行過(guò)程中，應(yīng)盡力減少“負(fù)激勵(lì)”。批評(píng)、通報(bào)、懲罰等措施的實(shí)施，或讓員工產(chǎn)生被嚴(yán)加控制和管理的消極心理，造成企業(yè)內(nèi)部氣氛緊張，甚至在員工心中，出現(xiàn)“以罰代管”的陰影，影響正常工作效能的發(fā)揮?！耙匀藶楸尽奔磸?qiáng)調(diào)，不宜用懲罰和強(qiáng)制性規(guī)定去一個(gè)個(gè)改變?nèi)瞬?，而?yīng)該去努力改變你的組織，減少不利于激勵(lì)的消極因素，從而充分調(diào)動(dòng)人才實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)的本能。正如哈佛大學(xué)教授康特所說(shuō)“薪資報(bào)酬是一種權(quán)力，只有正面的夸獎(jiǎng)和肯定才是一個(gè)禮物”。2、激勵(lì)政策和制度不明晰，隨意性強(qiáng)在制定激勵(lì)政策和制度時(shí)，必須堅(jiān)持四大原則，即因人而異、公平性、制度清晰明確和公開性。然而，國(guó)內(nèi)企業(yè)在這一方面的現(xiàn)狀卻不盡如人意，人才培養(yǎng)缺乏規(guī)劃，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層決策僅憑直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)，政策制定缺乏深入的調(diào)查研究和預(yù)測(cè)支持，以及人際關(guān)系干擾等現(xiàn)象在各類企業(yè)中多有發(fā)生。提倡“以人為本”的激勵(lì)手段就是要從員工的需求出發(fā)，為員工量身定做，讓員工及時(shí)明確的了解相關(guān)政策與制度。3、員工地位有待提高，激勵(lì)手段單一很多企業(yè)依然將員工當(dāng)作實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，為企業(yè)賺錢的工具，企業(yè)職工作為個(gè)體得不到應(yīng)有的尊重與重視。導(dǎo)致，員工與企業(yè)目標(biāo)不一致，沒(méi)有歸屬感與榮譽(yù)感，在很大程度上影響到企業(yè)和職工雙方面的發(fā)展與提升。激勵(lì)手段局限性強(qiáng)，主要集中在經(jīng)濟(jì)激勵(lì)、紀(jì)律激勵(lì)、政治組織激勵(lì)等方面，較少的考慮員工的情感需求、信任需求。三、“以人為本”的激勵(lì)手段的政策建議1、變消極管理為積極管理管理者對(duì)員工應(yīng)更多地給予積極意見而不是責(zé)備，強(qiáng)化“正激勵(lì)”，削弱“負(fù)激勵(lì)”。在大部分企業(yè)中，員工往往只體驗(yàn)到“因犯錯(cuò)而做出的管理（消極管理）”，亦即上司大多是在認(rèn)為他們犯錯(cuò)誤而需加以糾正時(shí)才給予意見，企業(yè)對(duì)員工的管理讓員工感覺(jué)是一種監(jiān)管而并非科學(xué)的、人性化的管理。如果員工覺(jué)得他們的建議能獲得重視和肯定，他們的決定普遍獲得支持，并在真正犯錯(cuò)時(shí)能獲得適當(dāng)指導(dǎo)，他們定會(huì)更為積極進(jìn)取而且充滿自信，并愿意承擔(dān)職責(zé)和做出決定。任何人都希望自己努力的成果能被認(rèn)可、贊同和感激，這是人們前進(jìn)的動(dòng)力。如果員工清楚知道上司對(duì)他們的期望，知道自己受到重視和信任，并會(huì)獲得鼓勵(lì)和激勵(lì)，他們會(huì)全力以赴，盡心工作。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏和共同的成長(zhǎng)發(fā)展。因此，作為企業(yè)應(yīng)努力做到以下幾點(diǎn)：首先，充分尊重自己的員工。從心理上給予其歸屬感和認(rèn)同感，從制度上保證尊重的切實(shí)實(shí)現(xiàn)。具體來(lái)說(shuō)，建立組織內(nèi)高級(jí)管理者與普通員工之間的交流溝通機(jī)制，交流的范圍可以以工作為基礎(chǔ)，全方位拓展，讓員工充分發(fā)表自己的觀點(diǎn)，從工作上來(lái)說(shuō)，鼓勵(lì)其將企業(yè)的發(fā)展為己任，作為高級(jí)管理者可以引導(dǎo)員工將其自身的成長(zhǎng)與發(fā)展與企業(yè)的美好前景聯(lián)系起來(lái)，提高其主人翁意識(shí)和責(zé)任意識(shí)；從員工的自身來(lái)說(shuō)，通過(guò)與高級(jí)管理者之間的平等互動(dòng)交流，提高其對(duì)自身地位的認(rèn)識(shí)，打破等級(jí)觀念，樹立起員工對(duì)自身和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。其次，建立責(zé)任分擔(dān)機(jī)制，給予普通員工在工作上創(chuàng)新突破的空間和良好的孵化條件，消除員工因害怕承擔(dān)失敗的后果而裹足不前的顧慮與擔(dān)憂。管理層應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)并主動(dòng)去了解其下屬員工的構(gòu)想與工作創(chuàng)新，并給予指導(dǎo)與支持，在創(chuàng)新的實(shí)踐中與員工一起分擔(dān)責(zé)任。管理者應(yīng)特別注意，不要將手下的普通員工看作是自己取得成功和突破的“墊腳石”，在成功時(shí)忽視對(duì)其的肯定和應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，在失敗時(shí)卻又歸罪于普通員工，這樣的錯(cuò)誤做法不僅會(huì)影響員工的情緒和工作熱情，更會(huì)影響到員工在工作上創(chuàng)新突破的動(dòng)力，一個(gè)科學(xué)的管理體系、激勵(lì)體系，應(yīng)當(dāng)是教會(huì)員工為了企業(yè)的發(fā)展、為了自身的發(fā)展而努力，并非為了自己的某一上級(jí)去努力。2、員工參與決策建立員工參與管理、提出合理化建議的機(jī)制，增強(qiáng)員工主人翁參與意識(shí)。進(jìn)一步明晰與員工切身利益相關(guān)的各項(xiàng)公司政策，提高信息透明度，實(shí)現(xiàn)員工自我管理、自我約束。沒(méi)有人喜歡別人強(qiáng)加于自己身上的東西。但如果讓員工參與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理制度等的制定，他們就會(huì)覺(jué)得那就是自己的目標(biāo)和行為規(guī)則，就會(huì)充滿期待地投入工作。我們可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行嘗試與完善，從企業(yè)與員工的角度來(lái)說(shuō)，讓員工參與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、方向的分析研討，參與項(xiàng)目確定，參與保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的各項(xiàng)規(guī)章制度的制定。從員工與員工的角度來(lái)說(shuō)，以普通員工為單位，組織建立如公司規(guī)章制度自律監(jiān)查小組、優(yōu)秀員工評(píng)議審核小組等員工自我管理、自我約束的內(nèi)部機(jī)制，作為公司人力資源部門在規(guī)章制度制定、人事考評(píng)、評(píng)獎(jiǎng)評(píng)優(yōu)等環(huán)節(jié)的輔助。這樣你就能保證，對(duì)于員工的激勵(lì)在企業(yè)統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)之下，同時(shí)又不缺乏員工自身的參與性、主動(dòng)性，在企業(yè)統(tǒng)一管理的同時(shí)，加強(qiáng)員工的自身管理，在企業(yè)和員工的合力作用下，建立良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。3、給予員工通暢的事業(yè)發(fā)展渠道事業(yè)發(fā)展是員工內(nèi)在報(bào)酬體系的重要組成部分。依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，自我實(shí)現(xiàn)是人的最高層次需求，職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實(shí)現(xiàn)需要的范疇，因而會(huì)產(chǎn)生可觀的激勵(lì)作用。在干部選拔上，企業(yè)要給員工更多的機(jī)會(huì)，對(duì)外聘用和內(nèi)部選拔并重，重視內(nèi)部的培養(yǎng)和選拔，建設(shè)人才梯隊(duì)，變“伯樂(lè)相馬”為“在賽馬中選馬”；在日常管理中，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)，讓員工持續(xù)充電。從員工的需求出發(fā)，讓員工在為企業(yè)辛勞付出的同時(shí)亦有所收獲。建立完善一個(gè)學(xué)習(xí)型、成長(zhǎng)型的組織。4、鼓勵(lì)“非法行動(dòng)”，增強(qiáng)部門間交流允許和鼓勵(lì)員工做一些正常工作、常規(guī)程序以外的嘗試。為企業(yè)內(nèi)部不同職能分工之間的交流互動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。很多時(shí)候，員工在工作中的新想法、新創(chuàng)意是突如其來(lái)的，但是這一部分計(jì)劃外的想法卻同很多計(jì)劃內(nèi)的想法同樣具有價(jià)值，需要被企業(yè)重視并予以支持。同時(shí)，應(yīng)建立相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，鼓勵(lì)這種超越“本職工作”的創(chuàng)新構(gòu)想。企業(yè)的高級(jí)管理人員，公司的決策層應(yīng)深入企業(yè)的基層，挖掘創(chuàng)新點(diǎn)。保持建議的提出與反饋的由上至下的通道保持暢通，不受層級(jí)所限。亦可建立公共郵箱、或設(shè)專職部門，處理并幫助分析、完善此類意見與建議，由下至上地為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。5、量身定做、驚喜連連、感性細(xì)致的激勵(lì)手段的應(yīng)用一個(gè)成功的企業(yè)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，絕不僅僅是一個(gè)工作的場(chǎng)所，它更應(yīng)該是一片員工經(jīng)歷成長(zhǎng)的沃土、享受工作的樂(lè)土、感知幸福與成就感的家園。讓員工建立起與企業(yè)的真實(shí)情感，會(huì)為企業(yè)的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在激勵(lì)手段的制定方面，在“以人為本”的原則下，為員工量身定做，讓其享受一對(duì)一的激勵(lì)：以各職能部門的現(xiàn)實(shí)情況為基礎(chǔ)，在不影響企業(yè)統(tǒng)一制定的激勵(lì)政策的規(guī)章制度的前提下，對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)，使之更適合于本部門，盡力滿足員工的不同需求，另外一方面來(lái)說(shuō)，也讓員工更好地體會(huì)到作為個(gè)體所得到的充分尊重。在激勵(lì)手段的日常應(yīng)用方面，小型激勵(lì)不斷，讓員工驚喜連連：在員工中征集操作簡(jiǎn)單、富有成效、契合員工需求的激勵(lì)措施，在日常工作中給予其小型的激勵(lì)，讓員工始終充滿期待，及時(shí)獲得肯定與獎(jiǎng)勵(lì)。在企業(yè)外部環(huán)境方面，聯(lián)絡(luò)家屬，讓大家小家成為一家：工作富有成效的開展離不開員工家人的支持，家人也是員工努力工作的主要?jiǎng)恿χ?，將?duì)員工的關(guān)心與激勵(lì)拓展到其家人的范圍，會(huì)讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)與員工之間的情感紐帶。將家人納入企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的參與范疇，將激勵(lì)手段的應(yīng)用、獎(jiǎng)勵(lì)政策的受益面輻射到員工家人，一方面可以讓其家人更好地了解其工作、給予員工最大的支持，另一方面，為員工在家人面前樹立了“高大”的形象，提升員工工作自豪感和滿足感。四、結(jié)論根據(jù)以上對(duì)于企業(yè)中“以人為本”的激勵(lì)手段應(yīng)用方面思考與分析，現(xiàn)得出兩點(diǎn)結(jié)論如下：其一，企業(yè)中激勵(lì)手段的制定與實(shí)施必須堅(jiān)持“以人為本”，從員工的需求出發(fā)，充分尊重員工的主體地位，只有這