企業(yè)文化落地實(shí)踐實(shí)操讀本

.制度審計(jì)不是僅對一兩項(xiàng)制度的審計(jì),而是對企業(yè)整個(gè)制度體系的審計(jì),是一項(xiàng)工作量非常大的工作,需要企業(yè)全體部門的共同參與；同時(shí)制度審計(jì)也是一項(xiàng)較為敏感的工作。因?yàn)橐豁?xiàng)制度往往意味著一種利益格局,改動(dòng)制度往往意味著改動(dòng)已形成的利益格局。所以,制度審計(jì)既需要高層的鼎力支持,也需要各個(gè)部門的高度自覺,大家必須自覺以企業(yè)利益為重,主動(dòng)放棄部門利益或小團(tuán)體利益,否則,制度審計(jì)將很難進(jìn)行下去。第二節(jié)基于理念的制度設(shè)計(jì)與創(chuàng)新制度設(shè)計(jì)需要大智慧制度審計(jì)是對已有的制度進(jìn)行審查,畢竟是有據(jù)可查的,相對來說比較容易。相對于制度審計(jì)來說,制度設(shè)計(jì)是一種從無到有的工作,是一項(xiàng)更需要智慧、更具有挑戰(zhàn)性的工作。相對于制度審計(jì)而言,制度設(shè)計(jì)對于文化理念落地的作用也許更大。因?yàn)橹贫葘徲?jì)只能夠發(fā)現(xiàn)無效的制度,只能清除文化落地道路上的種種障礙,卻不能保證找到有效的制度,不能給文化落地提供正向動(dòng)力,但制度設(shè)計(jì)卻可以。制度設(shè)計(jì)是直接根據(jù)理念的需要設(shè)計(jì)制度,更加有的放矢,更能保證制度的有效性。好的制度設(shè)計(jì)往往是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵成功因素。很多企業(yè)都提出過打造"利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體"的文化理念,但真正實(shí)現(xiàn)的卻不多,原因在于在制度層面缺少關(guān)鍵的創(chuàng)新,而稻盛和夫領(lǐng)導(dǎo)的京瓷卻能夠做到,其中他提出的"三分利法"居功至偉。京瓷的"命運(yùn)共同體"理念與"三分利法"京瓷的戰(zhàn)斗力,來自它的數(shù)萬員工,他們都把企業(yè)視為一個(gè)"命運(yùn)共同體"。為實(shí)現(xiàn)這一理念,在企業(yè)的利潤分配上,稻盛和夫提出的是"三分"主張—稅前毛利,要按國家稅金、企業(yè)積累、員工收入這三個(gè)部分來分配,這就是著名的"三分利法"。在稻盛和夫的概念里,企業(yè)首先是員工的企業(yè),其次才是股東的企業(yè)。稻盛和夫說："公司并不是經(jīng)營者個(gè)人追求夢想的地方,無論現(xiàn)在還是將來,公司永遠(yuǎn)是保障員工生活的地方"。很多企業(yè)都在提"創(chuàng)新"的文化理念,但真正能夠把自己打造成創(chuàng)新性企業(yè)的卻為數(shù)不多,而3M公司之所以能夠成為全球企業(yè)創(chuàng)新的典范,關(guān)鍵不在于其創(chuàng)新理念的提法,而在于其在落實(shí)"創(chuàng)新"理念方面所進(jìn)行的一系列制度創(chuàng)新。3M公司有關(guān)創(chuàng)新的制度3M公司可謂是創(chuàng)新的典范,這家原本是采礦為主的企業(yè),到今天卻成為擁有近六萬多種產(chǎn)品的企業(yè)。3M公司的產(chǎn)品涵蓋了投影儀、道路反光漆、記事貼、補(bǔ)牙材料、室內(nèi)踏墊等眾多領(lǐng)域。3M公司的創(chuàng)新之所以與眾不同除了他們的理念外,更為重要的是3M公司內(nèi)部保證創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的系列制度。3M有著名的"15%規(guī)則",公司規(guī)定每個(gè)技術(shù)人員最多可用15％的工作時(shí)間"干私活",做個(gè)人感興趣的工作方案,不管方案是否直接有利于公司。當(dāng)一個(gè)人產(chǎn)生一個(gè)有希望的構(gòu)想時(shí),公司組織開發(fā)者、營銷、生產(chǎn)、法律相關(guān)部門組成的風(fēng)險(xiǎn)小組幫助其實(shí)現(xiàn)。為了確保員工的創(chuàng)意不被扼殺,3M公司特別設(shè)立"創(chuàng)意大獎(jiǎng)",旨在為那些被正常報(bào)批程序判死刑的創(chuàng)意提供第二次機(jī)會。制度設(shè)計(jì)要靠自己人制度設(shè)計(jì)的首要前提是精準(zhǔn)地理解企業(yè)的文化理念。一個(gè)企業(yè)的文化理念對外部人士而言,一般很難僅從字面上就能夠參透其中的關(guān)鍵內(nèi)涵。很多時(shí)候同樣的價(jià)值理念表達(dá)置于不同的企業(yè)中所關(guān)注的重點(diǎn)是不一樣的,例如"誠信",有的企業(yè)可能關(guān)注點(diǎn)在于"誠",即誠心誠意,真誠實(shí)在,心口如一方面；而有的企業(yè)關(guān)注點(diǎn)在于"信",即信守承諾,言必行,行必果,言行如一方面。再如"務(wù)實(shí)",有的企業(yè)關(guān)注點(diǎn)可能在于遵守客觀規(guī)律,實(shí)事求是,不主觀臆斷；而有的企業(yè)關(guān)注點(diǎn)可能在于工作踏實(shí),不浮躁,不搞形式主義等。其次,制度設(shè)計(jì)需充分熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和隊(duì)伍特質(zhì),不同的業(yè)務(wù)運(yùn)營和隊(duì)伍管理的關(guān)鍵點(diǎn)是不一樣的,企業(yè)文化理念必須在業(yè)務(wù)運(yùn)營和隊(duì)伍管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)找到制度支撐才能夠保證其有效落地。基于上述兩個(gè)基本要求,制度設(shè)計(jì)工作一般很難從外部找到合適的人選,鑒于企業(yè)內(nèi)部人對自身文化理念的精準(zhǔn)把握,對自身業(yè)務(wù)和隊(duì)伍的充分了解,選擇企業(yè)內(nèi)部人幾乎是不二選擇。制度設(shè)計(jì)雖然不容易從外部找到現(xiàn)成的答案,但是外部優(yōu)秀企業(yè)制度設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)卻能夠給予正在進(jìn)行制度設(shè)計(jì)的管理者思路以及方向上的啟示,所以制度設(shè)計(jì)前充分研究標(biāo)桿企業(yè)的制度創(chuàng)新案例仍是非常必要的。第三節(jié)業(yè)務(wù)政策制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新供應(yīng)政策制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新原材料或服務(wù)的采購和供應(yīng)是企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的第一關(guān),采購何種產(chǎn)品和服務(wù)、以何種標(biāo)準(zhǔn)采購、與何種類型供應(yīng)商合作、采取何種價(jià)格策略等,都需要企業(yè)在政策和制度上做出規(guī)定,而不同的理念則會導(dǎo)致不同的政策和制度傾向。例如,在企業(yè)如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系方面,不少企業(yè)堅(jiān)持共贏理念,并希望與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。但這一理念在現(xiàn)實(shí)中缺乏相應(yīng)的政策制度保障,在采購過程中仍習(xí)慣性地追求低價(jià)采購,更有企業(yè)甚至直接確定最低價(jià)中標(biāo)的采購政策,這都會導(dǎo)致共贏理念難以落地。東阿阿膠是一家長期堅(jiān)持全價(jià)值鏈共贏的企業(yè),多年來在供應(yīng)政策制度方面進(jìn)行了諸多有效探索。東阿阿膠對上游的系列涵養(yǎng)政策阿膠以驢皮制成,驢皮的質(zhì)量和數(shù)量決定了東阿阿膠產(chǎn)品的質(zhì)量以及企業(yè)的產(chǎn)量,東阿阿膠深刻認(rèn)識到這一點(diǎn),并在企業(yè)文化中提出了與上游養(yǎng)驢戶、皮貨商等建立合作共贏的伙伴關(guān)系的理念。在制度政策層面,東阿阿膠結(jié)合自身的特點(diǎn)先后提出了合理定價(jià)政策,不追求收購中的最低價(jià)格,主動(dòng)給上游留下一定利潤空間；技術(shù)輸出政策,通過建立養(yǎng)驢基地為上游提供種驢和技術(shù)指導(dǎo),幫助農(nóng)民成為養(yǎng)驢方面的專業(yè)人士；子女安排政策,為達(dá)到一定規(guī)模、一定年限的上游合作伙伴的子女提供在東阿阿膠就業(yè)的機(jī)會；以肉謀皮政策,為幫助養(yǎng)驢戶發(fā)家致富,不但收購養(yǎng)驢戶的驢皮,還幫助養(yǎng)驢戶以理想的價(jià)格賣掉驢肉,賣不掉的就自己收購,開發(fā)成驢肉制品。研發(fā)制度流程的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新研發(fā)是一個(gè)復(fù)雜的過程,如何保證研發(fā)的成功始終是企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)。企業(yè)文化中的很多理念是關(guān)于如何進(jìn)行正確研發(fā)的,例如"客戶導(dǎo)向"理念、"大膽創(chuàng)新"理念等,但僅僅擁有理念還不夠,同時(shí)必須將這些理念變成更具指導(dǎo)操作意義的政策與制度?！?客戶導(dǎo)向文化與制度研發(fā)必須以客戶為中心,圍繞客戶需求進(jìn)行研發(fā),只有這樣,研發(fā)的成果才有可能得到市場的認(rèn)同,這幾乎已成為社會的普遍共識,但真正做到的少之又少。華為技術(shù)公司是本土企業(yè)在研發(fā)方面成功貫徹客戶導(dǎo)向的典范,華為之所以能夠成功,關(guān)鍵在于其以客戶為導(dǎo)向的IPD研發(fā)流程。[案例]華為的IPD研發(fā)流程華為在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部改革中,最重要的兩個(gè)項(xiàng)目一個(gè)是ISC集成供應(yīng)鏈,另外一個(gè)就是IPD研發(fā)流程。用任正非的話講,這兩項(xiàng)改革關(guān)系到華為的生死存亡。IPD強(qiáng)調(diào)以市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力,將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理。IPD的核心是流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面：流程重整關(guān)注于重整產(chǎn)品開發(fā)流程,產(chǎn)品重整關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊的重用。IPD通過分析客戶需求,優(yōu)化投資組合,保證產(chǎn)品投資的有效性；通過應(yīng)用結(jié)構(gòu)化流程,采用規(guī)范化的項(xiàng)目管理與管道管理方法,保證產(chǎn)品開發(fā)過程的順利進(jìn)行；通過建設(shè)并使用共用基礎(chǔ)模塊,采用異步開發(fā)模式縮短開發(fā)的時(shí)間,降低綜合成本；通過建立跨部門的產(chǎn)品管理與開發(fā)團(tuán)隊(duì),并輔以有效的考評體系來保證整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)有效地進(jìn)行。如圖5-4所示。圖5-4華為IPD整體框架〔2創(chuàng)新文化與制度研發(fā)部門是最需要具有創(chuàng)新精神的部門,是否擁有濃郁的創(chuàng)新文化幾乎決定了研發(fā)部門可能取得成就的高低,所有企業(yè)都意識到了該點(diǎn),但仍然只有少數(shù)企業(yè)能夠真正建立起創(chuàng)新文化。其中3M和惠普公司是卓越的典范,他們不僅理念響亮,制度也更具特色?；萜展竟膭?lì)創(chuàng)新的系列制度惠普的核心理念之一是"鼓勵(lì)靈活性和創(chuàng)新精神",為了給員工創(chuàng)造一個(gè)輕松的創(chuàng)新氛圍,公司實(shí)行"實(shí)驗(yàn)室開放制度"。工程師們?yōu)榱俗鰧?shí)驗(yàn),可以自由出入實(shí)驗(yàn)室,可以任意將備用品拿回家中使用,而且備用品庫門一直開放。更有特色的是惠普公司的退休制度設(shè)計(jì),為了避免壓制新生力量成長,保持創(chuàng)新的激情,公司規(guī)定員工到了60歲時(shí),如果退休,除了退休費(fèi),還可以拿到一筆額外的獎(jiǎng)金；但是如果多做一年,獎(jiǎng)金就會少掉10％；如果堅(jiān)持做到65歲,這個(gè)獎(jiǎng)金就沒有了。所以大多數(shù)高級主管都會及時(shí)退休。生產(chǎn)制度標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新除個(gè)別純研發(fā)或純銷售型企業(yè),生產(chǎn)過程是大部分企業(yè)必不可少的基本過程,而且是不少企業(yè)從業(yè)人員最多的環(huán)節(jié)。生產(chǎn)過程不但涉及到參與人員的安全、舒適感受,還影響著企業(yè)最終輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、成本等諸多問題。所以,企業(yè)生產(chǎn)方面的制度標(biāo)準(zhǔn)對于企業(yè)文化理念落地極為重要。〔1安全理念與安全制度當(dāng)前"安全文化"成為中國很多企業(yè)提得較響的概念,他們提出了"安全為天""安全第一"的口號,但至今仍是安全事故頻發(fā),安全隱患難以根除。然而,以生產(chǎn)炸藥起家的杜邦公司卻能夠在200年中保持著驕人的安全紀(jì)錄。杜邦公司的安全制度有著200年歷史的杜邦公司一直保持著驕人的安全記錄,其著名的安全理念"凡是工業(yè)意外均可避免",就被杜邦完全落實(shí)到規(guī)章中去。以細(xì)致入微的管理和堅(jiān)定不移的執(zhí)行,最終實(shí)現(xiàn)安全事故率比工業(yè)平均值低10倍的目標(biāo)。為了安全,在杜邦工作場所里,要求員工不能在公司內(nèi)跑動(dòng)；上下電梯時(shí)一定要扶好扶手；每次開完抽屜要及時(shí)關(guān)好,最好一次只開一個(gè)抽屜；筆尖不能朝上放置。杜邦的工廠門衛(wèi)有嚴(yán)格的登記制度,大門到廠房門口有人行道,行人如果離開人行道,必須戴好安全帽。這些安全規(guī)范具體而可操作,并且有機(jī)制確保其實(shí)施。在工程施工過程中,杜邦公司對施工的設(shè)備都有特殊硬件配置要求,經(jīng)業(yè)主工程師批準(zhǔn)后的施工方案,在施工中必須嚴(yán)格執(zhí)行。杜邦公司在整個(gè)工地共配置了專職安全經(jīng)理、專職安全助理十幾人,專門檢查違章違紀(jì),包括落實(shí)施工方案的實(shí)施。對違反施工方案者,都會給予處罰。沒有得到認(rèn)可的任何圖紙及其工藝的修改都被認(rèn)為是違背合同。嚴(yán)格的執(zhí)行意識讓杜邦超過60%的工廠實(shí)現(xiàn)了"0"傷害率,杜邦每年因此而減少了數(shù)百萬的美元支出。〔2質(zhì)量理念與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對于如今的企業(yè)而言,質(zhì)量已不再是競爭的關(guān)鍵了。企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不達(dá)標(biāo),就意味著連市場的準(zhǔn)入門檻都無法進(jìn)入。優(yōu)秀企業(yè)的質(zhì)量文化之所以能夠深入貫徹,因?yàn)榇蠖贾贫藝?yán)格苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。通用電氣的6西格瑪質(zhì)量管理制度通用電氣是質(zhì)量文化的典型代表,它的質(zhì)量理念"視質(zhì)量管理為生命",推動(dòng)了內(nèi)部永久的質(zhì)量管理革命。通用電氣并非是6西格瑪質(zhì)量管理的始作俑者,但其應(yīng)用卻是最成功的。1西格瑪表示68％的產(chǎn)品合格率,3西格瑪表示99.7%的合格率,較好的美國公司可以達(dá)到3.5西格瑪,通用推行六個(gè)西格瑪?shù)乃?即99.99966%的合格率,每百萬次操作只有3.4個(gè)失誤,幾乎是極限的標(biāo)準(zhǔn)。通用電氣從修改和檢測產(chǎn)品轉(zhuǎn)為修改生產(chǎn)過程,確保產(chǎn)品生產(chǎn)出來就完美無暇。規(guī)定所有新員工都必須在限期內(nèi)通過質(zhì)量管理知識的基本考核,不能通過考核的員工將會被辭退。除此之外,通用電氣還有負(fù)責(zé)項(xiàng)目推行的專員和對員工進(jìn)行培訓(xùn)的管理專家。同時(shí),各部門的負(fù)責(zé)人還得在其部門內(nèi)推行質(zhì)量管理項(xiàng)目。通用電氣是龐大的集團(tuán),如果各部門在質(zhì)量管理上各自為政,勢必會造成大量的資源浪費(fèi)。為了解決這個(gè)問題,通用電氣建立了一個(gè)全球化的信息中心。各個(gè)質(zhì)量管理項(xiàng)目在啟動(dòng)之前,都要提交審批。信息中心的專員和管理專家會根據(jù)提交的資料仔細(xì)審核：比較一下是否已經(jīng)有同類的項(xiàng)目,項(xiàng)目設(shè)計(jì)是否具備足夠的價(jià)值,項(xiàng)目中計(jì)劃應(yīng)用的方法是否合理,從而保證質(zhì)量管理項(xiàng)目本身的高質(zhì)量。[案例]東阿阿膠的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)70年代末,東阿阿膠的生產(chǎn)方式和管理水平還處于"原始社會"。鐵杈、大鏟、大鐵鍋、煙霧繚繞的生產(chǎn),檢驗(yàn)質(zhì)量要靠眼觀、鼻聞和口嘗,企業(yè)制度標(biāo)準(zhǔn)不健全,生產(chǎn)操作不規(guī)范。時(shí)代的發(fā)展給這種原始落后的生產(chǎn)方式加小農(nóng)經(jīng)濟(jì)式的管理敲響了警鐘。東阿阿膠果斷地確立了質(zhì)量效益型的發(fā)展道路,將"以質(zhì)量求生存"寫入了企業(yè)方針,把質(zhì)量當(dāng)成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主旋律來抓,打響了一場質(zhì)量翻身、質(zhì)量升級的持久戰(zhàn)。追求產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)代化成了首要任務(wù),阿膠和其他傳統(tǒng)中藥一樣,從感觀視藥沿襲而來,定性要求多,定量標(biāo)準(zhǔn)少。在《中國藥典》中有關(guān)阿膠的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也僅有"灰分、水分、砷鹽、重金屬"等7項(xiàng)環(huán)境指標(biāo)。這些指標(biāo)只能保證患者服用阿膠之后不至于中毒,根本不能保證阿膠的有效成分含量。從80年代初起,公司組織專業(yè)技術(shù)力量,同醫(yī)療科研單位聯(lián)合,利用國際先進(jìn)儀器開展了長期系統(tǒng)的阿膠質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)研究,對阿膠與灰分、阿膠與水分、阿膠氨基酸和分子量等一系列課題進(jìn)行了測試和探索。在此基礎(chǔ)上,制定了15項(xiàng)國家藥典上沒有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。由東阿阿膠制定的一些阿膠質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還被國家中醫(yī)藥管理局列為全國阿膠優(yōu)等產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。對《中國藥典》及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)上已有的質(zhì)量檢測指標(biāo),他們從嚴(yán)控制。以控制阿膠中的有害物質(zhì)重金屬、砷鹽為例,藥典規(guī)定分別小于百萬分之三十和百萬分之三,公司規(guī)定必須小于百萬分之十和百萬分之一,比藥典嚴(yán)了3倍。為了確保阿膠質(zhì)量達(dá)標(biāo),他們編寫了25萬字的全國第一部阿膠生產(chǎn)工藝流程,徹底結(jié)束了阿膠生產(chǎn)憑經(jīng)驗(yàn)操作,靠感觀視藥的落后局面。在生產(chǎn)原料——驢皮日趨緊張的情況下,他們一直堅(jiān)持進(jìn)廠驢皮逐張?zhí)暨x,不讓一張劣質(zhì)驢皮入庫；在生產(chǎn)車間推行質(zhì)量否決權(quán),實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬,使質(zhì)量同每一個(gè)職工的工資、獎(jiǎng)金、晉級、評模等實(shí)實(shí)在在的利益掛在一起；連續(xù)生產(chǎn)不合格品的員工要被辭退。銷售與售后政策制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新銷售和售后服務(wù)是直接面向客戶的環(huán)節(jié),企業(yè)銷售和售后方面的政策與制度會直接影響到客戶對于企業(yè)文化的認(rèn)知程度,企業(yè)必須做到實(shí)際執(zhí)行的銷售和售后政策制度符合自身文化理念,才能夠向外部傳遞自己的文化影響。服務(wù)客戶是不少企業(yè)堅(jiān)持的價(jià)值觀,但如何在營銷環(huán)節(jié)貫徹,如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值,不同企業(yè)會以不同的制度政策設(shè)計(jì)來體現(xiàn)這一理念。沃爾瑪公司的無條件退款制度走入沃爾瑪超市,顧客首先看到的是非常醒目的標(biāo)語："追求顧客滿意",這是沃爾瑪?shù)姆?wù)理念。為了讓客戶滿意,沃爾瑪在每個(gè)環(huán)節(jié)都以客戶利益為先。公司的"無條件退款"制度規(guī)定顧客只要從沃爾瑪購買的商品,無需任何理由,甚至沒有收據(jù),沃爾瑪都無條件受理退貨。公司特別為前臺設(shè)立"委屈獎(jiǎng)",獎(jiǎng)勵(lì)那些能夠擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工,要求員工面對顧客,要做到打不還手罵不還口,否則就會受到處分。居然之家的《先行賠付實(shí)施辦法》先行賠付是指居然之家對市場內(nèi)商家的經(jīng)營活動(dòng)承擔(dān)連帶責(zé)任,當(dāng)消費(fèi)者在居然的消費(fèi)出現(xiàn)質(zhì)量或服務(wù)問題時(shí),可以要求居然之家先向其進(jìn)行賠付。一、"先行賠付"的條件1、顧客需提供加蓋"北京居然之家家居市場合同認(rèn)證章"的"工程保修卡"或"售后服務(wù)專用章"的有效合同、購物小票或銷售發(fā)票：①屬于產(chǎn)品質(zhì)量方面的問題,其期限必須在國家、行業(yè)或居然之家承諾的"三包"有效期內(nèi)。其中家具的"三包"有效期按照《北京市家具產(chǎn)品修理、更換、退貨責(zé)任規(guī)定》執(zhí)行,期限為一年；裝飾材料的"三包"有效期國家、行業(yè)有規(guī)定的,按國家、行業(yè)的規(guī)定執(zhí)行,國家或行業(yè)沒有規(guī)定的,按居然之家承諾的一年期限執(zhí)行；裝飾裝修服務(wù)的保修期按建設(shè)部《住宅室內(nèi)裝飾裝修管理辦法》規(guī)定執(zhí)行,保修期為兩年；有防水要求的廚房、衛(wèi)生間和外墻面的防滲漏保修期為五年。②屬于服務(wù)或其他方面的問題,其期限按合同約定或居然之家的公開承諾執(zhí)行。2、經(jīng)居然之家或國家有關(guān)質(zhì)檢部門鑒定,確認(rèn)商家提供的商品質(zhì)量或服務(wù)存在問題。二、"先行賠付"的程序當(dāng)確定商家提供的商品質(zhì)量或服務(wù)存在問題時(shí),由居然之家與消費(fèi)者就賠付問題進(jìn)行協(xié)商：①消費(fèi)者接受居然之家的處理意見,由居然之家直接向消費(fèi)者進(jìn)行賠付。②消費(fèi)者不接受居然之家的處理意見,消費(fèi)者可以到北京市消費(fèi)者協(xié)會申請調(diào)解賠付,居然之家在北京市消費(fèi)者協(xié)會設(shè)立200萬元"先行賠付保證金"用于先行賠付保障；消費(fèi)者也可以向人民法院提起訴訟或向北京市仲裁委員會提請仲裁,居然之家根據(jù)人民法院的裁定結(jié)果或北京市仲裁委員會的仲裁意見向消費(fèi)者進(jìn)行賠付。三、"先行賠付"的范圍"先行賠付"的范圍包括直接損失和間接損失,其中間接損失以國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定為準(zhǔn)。四、"先行賠付"的方式"先行賠付"的方式包括免費(fèi)修理、換貨、退貨以及對不能維修的實(shí)行現(xiàn)金補(bǔ)償,具體方式按產(chǎn)品的"三包"規(guī)定及國家有關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行。第四節(jié)組織和財(cái)務(wù)政策制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新財(cái)務(wù)政策制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新財(cái)務(wù)政策與制度對于企業(yè)資源的配置方向有著直接的重大影響,不同的財(cái)務(wù)政策與制度意味著企業(yè)資源的不同配置傾向,資源的流向會向企業(yè)員工傳遞強(qiáng)烈的價(jià)值信號,員工會自覺不自覺地從企業(yè)的資源流向的角度解讀和理解企業(yè)文化導(dǎo)向。績效理念是大多數(shù)財(cái)務(wù)部門都接受的理念,但績效理念如何變成財(cái)務(wù)政策與制度呢？看看XX移動(dòng)的實(shí)踐。XX移動(dòng)的績效理念與"紅黃綠"財(cái)務(wù)控制制度一家知名移動(dòng)通信公司提出"內(nèi)部管理以財(cái)務(wù)為中心",并在財(cái)務(wù)意識較為薄弱的營銷環(huán)節(jié)推行財(cái)務(wù)控制"紅黃綠"制度,綠線是省公司下達(dá)的毛利率計(jì)劃值,黃線是毛利率為零,紅線表示邊際貢獻(xiàn)率為零。公司提出,各地市公司可對資費(fèi)套餐進(jìn)行組合,但必須考慮營銷環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出比,時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的效益,因此必須以邊際貢獻(xiàn)和毛利率指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn),杜絕邊際貢獻(xiàn)為負(fù)的方案,慎重出臺毛利率為負(fù)的方案。如果下屬公司推出的方案在綠線控制范圍內(nèi),則擁有充分的營銷自主權(quán),無需上報(bào)省公司；如果方案處于黃線和綠線控制范圍內(nèi),則需上報(bào)備案；如果方案處于黃線和紅線控制范圍內(nèi),則必須上報(bào)省公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。經(jīng)過這一舉措的全面推行,員工加強(qiáng)了投入產(chǎn)出分析的意識,每一個(gè)環(huán)節(jié),每一項(xiàng)工作都先拿財(cái)務(wù)標(biāo)尺量一量,在確保效益的前提下增強(qiáng)了市場反應(yīng)速度。創(chuàng)新理念也必須得到財(cái)務(wù)制度和政策的支持,才能夠保證擁有足夠的資源投入,華為在創(chuàng)新方面的成就和華為財(cái)務(wù)上的持續(xù)投入密切相關(guān)。華為的創(chuàng)新理念與每年銷售收入10%投入研發(fā)的制度華為公司已經(jīng)成為全球年申請專利最多的企業(yè),其研發(fā)創(chuàng)新成就有目共睹。華為之所以在研發(fā)方面能夠取得如此卓爾不群的成就,除了前面所講的以客戶為導(dǎo)向的IPD流程等創(chuàng)新性制度政策外,還有一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)政策,就是華為堅(jiān)持每年拿出銷售收入的10%投入研發(fā)。這項(xiàng)政策已經(jīng)持續(xù)了好多年,是中國企業(yè)中投入比例最高,執(zhí)行的最好的。財(cái)務(wù)上的持續(xù)投入免除了研發(fā)方面的后顧之憂,為眾多的研發(fā)項(xiàng)目和研發(fā)隊(duì)伍提供了源源不斷的研發(fā)動(dòng)力。組織制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新企業(yè)的崗位設(shè)置、責(zé)權(quán)分配、信息交流等組織政策與制度直接影響著企業(yè)全體員工的日常工作,也影響著企業(yè)文化理念的落實(shí)。很多過去以技術(shù)為中心的組織面臨著樹立"以客戶為中心"的文化重任,但真正建立"以客戶為中心"的文化不僅僅是喊幾句漂亮的口號、提幾個(gè)新穎的理念就能實(shí)現(xiàn),而必須在組織層面做出不同于以往的制度性安排。華為的以客戶為中心的文化與組織鐵三角我們從以技術(shù)為中心,向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中,如何調(diào)整好組織,始終是一個(gè)很難的題目。剛開始我〔任正非的認(rèn)識也是有局限性的。我在EMT<經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)>會上講了話,要縮短流程,提高效率,減少協(xié)調(diào),使公司實(shí)現(xiàn)有效增長,以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施,確實(shí)有一些問題,單純的強(qiáng)調(diào)精簡機(jī)關(guān),壓縮人員,簡化流程,遭遇一部分EMT成員的反對。他們認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后,會增加一線的負(fù)擔(dān),增加了成本,并幫不了什么忙。機(jī)關(guān)干部下去以總部自居,反而干預(yù)了正常的基層工作。后來我聽取一些中層干部的反映,他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來,從一線往回梳理,平臺<支撐部門和管理部門,包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門>只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的,并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門,減輕協(xié)調(diào)量,精減平臺人員,自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個(gè)方向。但如何去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時(shí),聽取了北非地區(qū)部的匯報(bào),有了一些啟發(fā)。北非地區(qū)部努力做厚客戶界面,以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組,形成面向客戶的"鐵三角"作戰(zhàn)單元,有效地提升了客戶的信任,較深地理解了客戶需求,關(guān)注良好有效的交付和及時(shí)的回款。鐵三角的精髓是為了目標(biāo),打破功能壁壘,形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié),都會存在鐵三角,三角只是形象說法,不是簡單理解為三角,四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒,公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會,并將機(jī)會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源,應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用,提供有效的支持,而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火,應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機(jī)關(guān)不了解前線,但擁有太多的權(quán)力與資源,為了控制運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn),自然而然的設(shè)置了許多流程控制點(diǎn),而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點(diǎn),會降低運(yùn)行效率,增加運(yùn)作成本,滋生了官僚主義及教條主義。當(dāng)然,因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必須的。去年公司提出將指揮所<執(zhí)行及部分決策>放到聽得到炮響的地方去,已經(jīng)有了變化,計(jì)劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ),已經(jīng)邁出可喜的一步,但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路,就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì),后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了,流程梳理和優(yōu)化要倒過來做,就是以需求確定目的,以目的驅(qū)使保證,一切為前線著想,就會共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。從而精簡不必要的流程,精簡不必要的人員,提高運(yùn)行效率,為生存下去打好基礎(chǔ)。用一個(gè)形象的術(shù)語來描述,我們過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是"推"的機(jī)制,現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到"拉"的機(jī)制上去,或者說,是"推"、"拉"結(jié)合、以"拉"為主的機(jī)制。推的時(shí)候,是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推,一些無用的流程,不出功的崗位,是看不清的。拉的時(shí)候,看到哪一根繩子不受力,就將它剪去,連在這根繩子上的部門及人員,一并減去,組織效率就會有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革,就是前端組織的技能要變成全能的,但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi),有權(quán)力直接呼喚炮火<指在項(xiàng)目管理上,依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件,以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán),在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火,超越授權(quán)要按程序?qū)徟?gt;,當(dāng)然炮火也是有成本的,誰呼喚了炮火,誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量,必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù),以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部,機(jī)關(guān)不代表總部,更不代表公司,機(jī)關(guān)是后方,必須對前方支持與服務(wù),不能頤氣頗指。公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會議,EMT成員只是在會議結(jié)束后,推動(dòng)決議的執(zhí)行,他們叫首長負(fù)責(zé)制,也不能自稱總部。機(jī)關(guān)干部和員工更不能以總部自稱,發(fā)號施令,更不能要求前方的每一個(gè)小動(dòng)作都必須向機(jī)關(guān)報(bào)告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn),否則,機(jī)關(guān)就會越做越大,越來越官僚。一線的作戰(zhàn),要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn),而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營銷四要素<客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付>的綜合能力,要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能,對自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力,同時(shí)對后臺的可承諾能力和交付流程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員,要加強(qiáng)對主業(yè)務(wù)的了解,了解達(dá)不到一定深度的,不能成為管理干部及骨干,沒有這種經(jīng)歷的,要去補(bǔ)好這一課。以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵,要報(bào)告師部請求支援,師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng),前端功能全面,授權(quán)明確,特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫,飛機(jī)就開炸,炮兵就開打。前線3人一組,包括一名信息情報(bào)專家,一名火力炸彈專家,一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點(diǎn)對方的領(lǐng)域,緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后,信息專家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備……,炸彈專家配置炸彈、火力,計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式,其按授權(quán)許可度,用通信呼喚炮火,完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的,例如：5000萬美元,在授權(quán)范圍內(nèi),后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流,對基層作戰(zhàn)單元授權(quán),在授權(quán)范圍內(nèi),甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊(duì)是消滅敵人,我們就是獲取利潤。鐵三角對準(zhǔn)的是客戶,目的是利潤。鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn)利潤,否則所有這些管理活動(dòng)是沒有主心骨、沒有靈魂的。當(dāng)然,不同的地方、不同的時(shí)間,授權(quán)是需要定期維護(hù)的,但授權(quán)管理的程序與規(guī)則,是不輕易變化的。我司正面臨流程與組織整改的時(shí)機(jī)。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心,后方平臺<包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì)>要及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線的需求。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的,就是為作戰(zhàn),作戰(zhàn)的目的,是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì),作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的,就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心,按需要多少支持,來設(shè)立相應(yīng)的組織,而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度,減少平臺部門設(shè)置,減少內(nèi)部協(xié)調(diào),及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求,后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前方的需求,按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動(dòng),所有的協(xié)調(diào)工作,應(yīng)由后方平臺之間自行協(xié)調(diào)完成,而且必須在前方需求的時(shí)限內(nèi)完成。前方的需求變化了,要及時(shí)準(zhǔn)確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是,前方的作戰(zhàn)部隊(duì),只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會以及將機(jī)會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上,而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào),拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿,好鋼沒有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、有組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識問題,也有相互信任的問題,還有非主業(yè)干部對主業(yè)不理解的問題……,我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙,找到一把后方平臺高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說,如何提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙已經(jīng)找到,如何打開大門仍然困難重重。IBM顧問提供給我們的關(guān)于項(xiàng)目管理的三個(gè)授權(quán)文件,已經(jīng)幫助我們開始解開這一團(tuán)亂麻,并可能幫助我們打開大門。我們應(yīng)準(zhǔn)確理解并嚴(yán)格執(zhí)行。各級干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任,履行授權(quán),這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。當(dāng)然這些授權(quán)文件,隨著公司的變革還會不斷修改,以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅是定性的,具體執(zhí)行要有不同地方、不同時(shí)間、不同事件的授權(quán)。我們要積極地先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開始,加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力,要綜合后方平臺的服務(wù)與管理,非主業(yè)干部要加強(qiáng)對主業(yè)務(wù)的理解,減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個(gè)后方大平臺的適應(yīng)性變革,審慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的,千萬不要倒退,千萬不要形成臃腫、官僚的機(jī)關(guān)組織?！陨险匀A為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會上的講話第五節(jié)人力資源制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新企業(yè)文化理念不僅需融入企業(yè)的業(yè)務(wù)、組織、財(cái)務(wù)制度與政策,還必須融入企業(yè)的人事政策與制度,把文化理念具體轉(zhuǎn)化為企業(yè)招聘、使用、評價(jià)、激勵(lì)和淘汰員工的政策、制度、標(biāo)準(zhǔn),只有這樣企業(yè)才能夠招進(jìn)符合自己文化的人,才能夠激勵(lì)積極實(shí)踐自身文化的人、淘汰與自己文化不符的人。招聘標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新打造一支文化特色鮮明的員工隊(duì)伍,第一步是招對人。如果招對了人,以后的文化落地就容易得多,就會事半功倍；相反,如果招錯(cuò)了人,其不符合企業(yè)文化的要求,想要改變他的思維和習(xí)慣,就需要花費(fèi)很大的功夫,還不一定能夠改變得了,就會事倍功半。有句話說得好："與其訓(xùn)練一只狗上樹,不如直接養(yǎng)只猴子"。所以,聰明的企業(yè)在招聘時(shí)就非常注意應(yīng)聘者在文化信仰上是否與企業(yè)一致,例如阿里巴巴招聘員工,總是先"聞味道",查看與阿里巴巴倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀是否貼合。企業(yè)不但要有在招聘過程中關(guān)注員工價(jià)值傾向的意識,還要把文化要求變成人才招聘標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)模型,這樣才能夠確保文化要求在人才招聘環(huán)節(jié)得到全面貫徹。例如龍湖地產(chǎn)在文化上提倡員工要"操心",但如何操心,如何招聘到"操心"的員工,龍湖地產(chǎn)對"操心"員工的特點(diǎn)給出了全面細(xì)致的描述,并把它的每一主要特征進(jìn)一步細(xì)化為員工素質(zhì)模型,作為招聘、晉升的重要制度標(biāo)準(zhǔn)。寶潔的價(jià)值觀與招聘標(biāo)準(zhǔn)寶潔的核心價(jià)值觀——領(lǐng)導(dǎo)才能、誠實(shí)正直、責(zé)任、積極性、主人翁精神：他們的8個(gè)核心面試題目中有4個(gè)與此有關(guān)：⑴請您舉一個(gè)例子,說明您是如何設(shè)定一個(gè)目標(biāo),然后達(dá)到它；⑵請舉一個(gè)例子說明你在一次團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中如何采取主動(dòng)性,并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用,最終獲得你所希望的結(jié)果；⑶請你舉一個(gè)例子說明你是怎樣通過事實(shí)來履行你對他人的承諾；⑷請你舉例說明在完成一項(xiàng)重要任務(wù)時(shí),你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的。在這幾個(gè)問題中,我們可以發(fā)現(xiàn),其評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的核心都是圍繞涉及人的自身品質(zhì)特征和企業(yè)內(nèi)在精神的適配程度上,個(gè)人的價(jià)值觀是否適合企業(yè)的文化、價(jià)值觀,在設(shè)置問題時(shí),標(biāo)準(zhǔn)也同時(shí)給予了設(shè)定。龍湖地產(chǎn)對"盡職敬業(yè)"的素質(zhì)能力定義及關(guān)鍵行為描述熱愛勞動(dòng),恪盡職守,能從勞動(dòng)中找到尊嚴(yán)、快樂、職業(yè)自豪感；工作標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)改進(jìn)；勇于承擔(dān)責(zé)任；以積極心態(tài)克服困難、應(yīng)對壓力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行為以公司利益為出發(fā)點(diǎn)；把個(gè)人成長與崗位責(zé)任緊密結(jié)合；對自己的長遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)。對自己的崗位職責(zé)表現(xiàn)出高度的熱情和投入勇于承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)對承諾的事情積極、及時(shí)落實(shí),不能按時(shí)實(shí)現(xiàn)時(shí)及早溝通即使時(shí)間緊迫或有其他壓力,也堅(jiān)持保證工作的質(zhì)量為了達(dá)到更高質(zhì)量的結(jié)果,愿意付出額外的努力對簡單重復(fù)性的工作及小事每次都堅(jiān)持做好敢于提出有建設(shè)性但不一定受歡迎的意見以積極的態(tài)度接受批評和建議并采取行動(dòng)主動(dòng)做好自己崗位職責(zé)與上下游的銜接主動(dòng)梳理本職崗位的工作流程及作業(yè)指導(dǎo)書建立與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相一致的個(gè)人績效目標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新評價(jià)制度就像指揮棒一樣對員工有著明顯的指引作用,評價(jià)制度指向南,員工就會往南走,指向北的話,員工就會往北走。因?yàn)樵u價(jià)制度往往與短期的獎(jiǎng)懲和長期的晉升掛鉤,沒有正常人愿意逆評價(jià)制度而行。所以,企業(yè)的評價(jià)制度一定要做到能夠恰當(dāng)、準(zhǔn)確地反映企業(yè)的文化理念,否則,就可能把員工引向錯(cuò)誤的方向。在員工評價(jià)方面,企業(yè)常犯的錯(cuò)誤是員工評價(jià)制度與企業(yè)文化理念基本不搭界,績效標(biāo)準(zhǔn)幾乎成為員工評價(jià)的唯一標(biāo)準(zhǔn),也可以說,以績效文化替代所有的其他文化,完全以績效論英雄。這種情況會導(dǎo)致企業(yè)評價(jià)的功利主義傾向,繼而引發(fā)員工大量的短期行為,甚至欺騙行為。很多企業(yè)意識到這一點(diǎn),并在員工評價(jià)中除了績效、能力維度以外,專門設(shè)立態(tài)度或文化評價(jià)維度,并依據(jù)企業(yè)核心價(jià)值理念開發(fā)出企業(yè)文化考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),態(tài)度或文化維度與績效、能力維度的結(jié)合,形成了員工全面評價(jià)的基本框架。這一框架已經(jīng)得到了華為、中國移動(dòng)、東阿阿膠等很多國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的認(rèn)可和推廣。[案例]阿里巴巴的員工考核為了讓企業(yè)文化真的影響員工的行為,馬云早就開始把員工的業(yè)績考核也和企業(yè)文化這些軟性的東西聯(lián)系起來,他試圖將企業(yè)文化落實(shí)在阿里巴巴員工的日常工作中。在阿里旗下各個(gè)公司內(nèi)部每個(gè)季度的考核里,員工的業(yè)績考核分兩部分,一部分是跟其他公司一樣的"績效",還有一個(gè)就是價(jià)值觀部分,各占50%。績效考核實(shí)行1分到5分制,1分最低,5分最高,3.5分及格。價(jià)值觀部分的50%由員工自評、主管對他的評價(jià)以及人力資源部門的評價(jià)三方來最后評定的。馬云認(rèn)為,三方評定可以確保分?jǐn)?shù)是比較客觀公正的。[案例]東阿阿膠的員工評價(jià)制度東阿阿膠對于員工的考核評價(jià)主要從三個(gè)大的維度來進(jìn)行：一是績效維度,主要與各種經(jīng)營指標(biāo)掛鉤,由經(jīng)營指標(biāo)的完成情況換算得出；二是能力維度,主要與代表員工能力的各種專業(yè)認(rèn)證、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)歷程有關(guān)；三是文化維度,主要依據(jù)員工日常工作中行為態(tài)度方面是否符合企業(yè)的文化理念,是否符合企業(yè)員工行為規(guī)范。文化考核的具體操作依據(jù)是員工行為規(guī)范。分配制度政策的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新利益分配問題是最敏感的問題,利益分配方面的政策與制度是企業(yè)中最受關(guān)注的,也是對文化落地具有重大影響力的。企業(yè)管理當(dāng)局如果在有關(guān)物資利益分配的政策與制度方面能夠做到文化理念的一致,則文化落地就不會存在重大障礙,相反,則文化信仰很難翻過現(xiàn)實(shí)利益這座山。很多企業(yè)都在企業(yè)文化中表達(dá)"員工是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者,是企業(yè)的最大財(cái)富,企業(yè)與員工要成為利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體"等理念,但真正能夠把這種理念變成分配政策與制度的卻是鳳毛麟角。華為公司的員工持股計(jì)劃在華為公司公布的2009年企業(yè)社會責(zé)任報(bào)告中首次公布了員工持股情況。截至2009年底,在華為全球9.5萬員工中,有61457名員工持有公司股份,占員工總數(shù)的65%,持有股份總數(shù)達(dá)98.58%,而總裁任正非持股比例只有1.42%。進(jìn)入華為的員工在任職滿一定期限后,根據(jù)表現(xiàn)就可獲得一定的股權(quán)認(rèn)購額度,員工可自愿購買股權(quán)并按照股權(quán)獲得分紅。不過這些股份不允許員工之間相互買賣,員工在離職時(shí),所持股份將由華為公司進(jìn)行回購。華為通過工會實(shí)行員工持股計(jì)劃,全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表,并通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。沃爾瑪?shù)膯T工分享制度沃爾瑪?shù)娜瞬爬砟畛珜?dǎo)"員工是合伙人",公司通過"利潤分享計(jì)劃"、"雇員購股計(jì)劃"、"損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃"與員工構(gòu)建伙伴關(guān)系,讓員工真正能夠把企業(yè)和自身融為不可分割的一體。利潤分享計(jì)劃規(guī)定每個(gè)在公司工作了一年以上的,以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤。根據(jù)利潤增長的情況,每個(gè)夠格員工的工資的一定百分比歸入這個(gè)計(jì)劃,預(yù)留的金額大約是工薪總額的６％。員工離開公司時(shí)可以以現(xiàn)金方式或沃爾瑪股票方式連本帶利取走這個(gè)份額。由于計(jì)劃中的提留基金的主要部分被投在了公司的股票上,而沃爾瑪股票20年里隨公司業(yè)績的成長不斷飆升,這使許多在沃爾瑪長期工作的員工退休后擁有一筆可觀的財(cái)產(chǎn)。雇員購股計(jì)劃是員工自愿參加的福利,允許員工以低于市值15％的價(jià)格購買股票,并可通過薪資抵扣方式購買。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),藉此來抑制零售大敵"盜竊"的發(fā)生。如果損耗控制在目標(biāo)限值內(nèi),該店平均每個(gè)員工可獲得200美元的獎(jiǎng)勵(lì)。通過這一計(jì)劃,沃爾瑪成功地將損耗率控制在整個(gè)行業(yè)平均水平的一半。培訓(xùn)制度政策的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新組織有效的員工隊(duì)伍是企業(yè)的最大財(cái)富,這句話已經(jīng)被很多企業(yè)寫進(jìn)文化大綱,但如何通過系統(tǒng)的培訓(xùn)開發(fā)制度保證把員工變成財(cái)富還是中國企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)的。IBM公司的培訓(xùn)IBM完善和成熟的培訓(xùn)體系本身就是對人才的最大吸引。其"尊重個(gè)人"的理念在其中得到了充分的體現(xiàn)。公司的培訓(xùn)投資力度相當(dāng)大,要占到每年?duì)I業(yè)額的1％－2％。每名員工每年至少會有15－20天的培訓(xùn)時(shí)間。公司通過各種有效的培訓(xùn)和訓(xùn)練方式幫助員工盡快能夠在崗位上發(fā)揮所長。IBM的新員工培訓(xùn)可以很快將員工帶入角色,包括后臺人員培訓(xùn)和前臺人員培訓(xùn)。銷售人員和系統(tǒng)工程師必須接受為期12個(gè)月的初步培訓(xùn),公司決不讓一名未經(jīng)培訓(xùn)或者未經(jīng)全面培訓(xùn)的人到銷售第一線去,因?yàn)檫@不僅會對公司的形象和信用造成極大影響；而且還可能使一個(gè)很有潛力的銷售人員夭折。公司還提供專門的經(jīng)理人員培訓(xùn),也分為兩類：一類是為即將升為經(jīng)理的員工在升任之前提供的,是本地化的培訓(xùn)；另一類則是為員工升為經(jīng)理之后提供的,是全球統(tǒng)一的,為期一年,主要采用e-learning的培訓(xùn)手段。IBM的"長板凳"接班計(jì)劃把員工發(fā)展的重任交給了各級管理人員。IBM要求主管級以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。每個(gè)主管級以上員工在上任伊始,都有一個(gè)硬性目標(biāo)：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了,誰可以接替你。為接任的人提供一些特殊的培育計(jì)劃及指導(dǎo)。如果主管不能培養(yǎng)出自己的接班人,就只能在一個(gè)位置上繼續(xù)做下去,只有自己的下屬有成就,自己方能獲取更高的職位。麥肯錫公司的導(dǎo)師制以往傳統(tǒng)國企"傳幫帶"模式實(shí)際上也是一種幫助員工成長的非常好的手法。雖然它在國內(nèi)企業(yè)中差不多已經(jīng)銷聲匿跡了,但很多日本企業(yè)仍然推崇這種方式。麥肯錫的"導(dǎo)師制培養(yǎng)機(jī)制"也是如出一轍。除了正式培訓(xùn)以外,每位咨詢?nèi)藛T都有條件配備一名合伙人擔(dān)任"發(fā)展小組領(lǐng)導(dǎo)",作為其專業(yè)的導(dǎo)師提供意見和建議,幫助他們確定職業(yè)發(fā)展方向和專業(yè)成長道路。這種機(jī)制讓麥肯錫員工獲益匪淺,被認(rèn)為是最有力的支持力量。.第六章如何讓理念變得生動(dòng)——儀式與活動(dòng)第一節(jié)儀式與文化作為治國要點(diǎn)的儀式翻閱人類文化史,但凡提及文化的地方無不提及儀式,儀式之與文化儼如毛之與皮、唇之與齒、影之與形,即凡有文化的地方就有儀式,凡有儀式的地方就有文化。儀式之于管理也是如此。大到治國,小到治家,無處不有儀式的影子。著名美籍華人學(xué)者黃仁宇在《萬歷十五年》中專門有一章講述古代皇帝治理國家時(shí)所用的儀式,這里摘抄兩個(gè)以供讀者鑒賞。先農(nóng)壇恭耕儀式每年一度的先農(nóng)壇恭耕儀式。在"親講"之前,官方在教坊司中選取演員扮演風(fēng)雷云雨各神,并召集大興、宛平兩縣的農(nóng)民約200人作為群眾演員。這幕戲開場時(shí)有官員2人牽牛,著老者2人扶犁,其他被指定的農(nóng)民則攜帶各種農(nóng)具,包括類箕凈桶,作務(wù)農(nóng)之狀,又有優(yōu)伶粉為村里村婦,高唱太平歌。至于皇帝本人當(dāng)然不會使用一般的農(nóng)具。他所使用的犁雕有行龍,全部漆金。他左手執(zhí)鞭,右手持犁,在兩名老者的攙扶下在田里步行3次,就完成了親耕的任務(wù)。耕畢后,他安坐在帳幕下觀看以戶部尚書為首的各官如法炮制。順天府尹是北京的最高地方長官,他的任務(wù)則是播種。播種覆土完畢,教坊司的優(yōu)伶立即向皇帝進(jìn)獻(xiàn)五谷,表示陛下的一番辛勞已經(jīng)收到卓越的效果,以至五谷豐登。此時(shí),百官就向他山呼萬歲,致以熱烈祝賀。如圖6-1所示。圖6-1先農(nóng)壇恭耕儀式早朝儀式每天一次的早朝儀式。在參加早朝之前,凡有資格參加的所有京官和北京地區(qū)的地方官,在天色未明之際就要在宮門前守候。百官進(jìn)入宮門后,在殿前廣場整隊(duì),文官位東面西,武官位西面東。負(fù)責(zé)糾察的御史開始點(diǎn)名,并且記下咳嗽、吐痰等以至牙飭墜地、步履不穩(wěn)重等屬于"失儀"范圍的官員姓名,聽候參處。就緒以后,四品以上的官員魚貫進(jìn)入大殿,各有關(guān)部門的負(fù)責(zé)官員向皇帝報(bào)告政務(wù)并請求指示,皇帝則提出問題或作必要的答復(fù)。這一套早朝節(jié)目在日出前開始,而在日出不久之后結(jié)束,每天如此,極少例外。如圖6-2所示。圖6-2早朝儀式皇帝的理解：朝廷上的政事千頭萬緒,而其要點(diǎn)則不出于禮儀和人事兩項(xiàng)。僅以禮儀而言,它體現(xiàn)了尊卑等級并維護(hù)了國家體制。管理數(shù)萬萬的國民,如果全部問題都要在朝廷上檢討分析,自然辦不到。所以抓住禮儀極為重要,要求大小官員按部就班,上下有序,以此作為全國的榜樣。上面所述的儀式是用于治國的,在日常家庭生活方面也存在不少儀式,如許多民族都設(shè)計(jì)了"成人禮",標(biāo)志一個(gè)人的成熟和獨(dú)立。如伊斯蘭教男子都要接受"割禮",即意味著此后則應(yīng)承擔(dān)宗教義務(wù),開始自主的宗教生活。在實(shí)施"割禮"時(shí),需念經(jīng)、宰羊,宴請客人,以示慶賀。在日本,傳統(tǒng)"成人節(jié)"一般都會舉行隆重的儀式,祝賀年輕人開始擁有了選舉權(quán)與被選舉權(quán),成為國家公民；在中國,古代男子成年要行"冠禮",女子成年要行"笄禮"。結(jié)婚時(shí)都舉行婚禮,標(biāo)志著一個(gè)家庭的成立。去世后要舉行喪禮,表示對死者的哀悼等。可以說儀式和日常的生活,和人的生命時(shí)刻相隨。同樣,儀式在企業(yè)中也是不可或缺的。公司成立時(shí),一般會召集與企業(yè)相關(guān)的各界朋友舉行一個(gè)盛大的開業(yè)儀式；業(yè)務(wù)開展順利,成功拿下訂單,會舉行一個(gè)小小的慶祝儀式；新員工加盟,企業(yè)會舉行一個(gè)歡迎儀式；老員工退休,企業(yè)會舉行一個(gè)歡送儀式；甚至不乏企業(yè)每天還舉行升旗儀式、迎賓儀式、班前會會議儀式；每周有小朝會儀式、每月有大朝會儀式；年初有任務(wù)簽約儀式,年終有優(yōu)秀工作者表彰儀式等?？梢哉f,企業(yè)中的儀式無處不在。儀式是表演價(jià)值觀的戲劇實(shí)際上,儀式是由價(jià)值觀改寫成的劇本,在每一個(gè)儀式背后都有一個(gè)體現(xiàn)文化中某種信念的虛構(gòu)故事。儀式之與文化,猶如電影之與腳本、演奏之與總樂譜、舞蹈之與理想境界,都是舍此便無法用其他手段表達(dá)的。中國皇帝的登基儀式極其象征意義儀式程序：頒布遺詔——擇日即位禮——祭天——大赦天下——頒布詔書登基——傳國玉璽——宮中樂手演奏——由內(nèi)侍扶著,登上皇位——音樂停下,接受百官朝賀,以及四方朝賀——祭告宗廟、社稷以及萬民文化象征：祭天,主要是為了向上天報(bào)告,這與古代的皇權(quán)專制,即君權(quán)神授有關(guān)；舉行儀式是要告訴天下人,我皇帝是上天任命的,是真龍?zhí)熳?你們都要聽我的,不能反對我,反對我就是對上天的不敬。傳國王璽,象征權(quán)力傳遞；祭告宗廟,請求祖先保佑。美國總統(tǒng)宣誓儀式及其象征性意義儀式程序：在美國最高法院首席大法官約翰-羅伯茨主持下,當(dāng)選總統(tǒng)將使用當(dāng)年林肯總統(tǒng)就職典禮用過的圣經(jīng)宣誓就職。緊接著總統(tǒng)宣誓完畢,樂隊(duì)演奏《鼓號齊鳴》和《向統(tǒng)帥致敬》；美國陸軍第3炮兵團(tuán)會奏響21響禮炮,作為對最高統(tǒng)帥的致敬。文化象征：第一,"宣誓"這個(gè)行為本身就是用宗教的眼光來看待總統(tǒng)的言行。誓言對宣誓人內(nèi)心的約束是強(qiáng)有力的。當(dāng)然,美國是一個(gè)法治國家,宣誓不代表一切都能ok了,制度上的約束才是監(jiān)督國家領(lǐng)導(dǎo)人的有利工具。第二,總統(tǒng)宣誓由最高法院的首席大法官主持,也恰好象征了美國的三權(quán)分立的政治理念。司法權(quán)是美國三權(quán)中的一權(quán),最高法院的地位尤為重要,它能制約國會的立法權(quán)和總統(tǒng)的行政權(quán)力。首席大法官主持宣誓是對司法權(quán)尊重的傳統(tǒng)的體現(xiàn)。第三,手按《圣經(jīng)》宣誓也是受到宗教的影響所致。美國第一任總統(tǒng)國父華盛頓認(rèn)為,美國的獨(dú)立是"上帝"的恩典。在他的總統(tǒng)就職典禮上,華盛頓親吻《圣經(jīng)》,手按《圣經(jīng)》宣誓,并且在正式誓詞之外,另外說了一句"我宣誓,我祈求‘上帝’的保佑"。這一方式也被當(dāng)作傳統(tǒng)而延續(xù)下來,在就職后的演說中,總統(tǒng)們也要祈求"上帝"的保佑。如圖6-3所示。圖6-3美國總統(tǒng)手按圣經(jīng)宣誓沒有富于表情的活動(dòng),任何文化都將消亡。缺乏典禮或儀式,重要的價(jià)值觀就不起作用。可以這樣說,儀式存則理念存,儀式亡則理念亡。我國著名作家、畫家、民俗學(xué)家馮驥才先生曾對中國傳統(tǒng)文化的失落作出這樣的評論：傳統(tǒng)不是一個(gè)虛架子,傳統(tǒng)是由具體的形式來支撐的,例如逛廟會,例如民藝,例如爆竹聲聲,例如各種儀式……現(xiàn)在年輕人追捧洋節(jié),不愛中國節(jié),不能歸罪于年輕人和外來文化的入侵,而在于中國的傳統(tǒng)節(jié)日都已經(jīng)變成了美食節(jié),因?yàn)檫^來過去都是吃。中國傳統(tǒng)文化的失落,首先在于各種傳統(tǒng)形式由于各種各樣的原因遭到了破壞。沒有了那些或至美至醇、或簡樸而肅穆的儀式,沒有了那些鮮活生動(dòng)的形式,文化的命脈又如何延續(xù)呢？沒有了這些具體形式的承載和傳播,后世的子孫們到哪里接受民族文化的熏陶呢？久而久之,傳統(tǒng)也將不復(fù)存在。另一方面,西風(fēng)東漸,西方文化逐漸滲入我們的社會并在此生根發(fā)芽,其中文化儀式扮演了非常重要的前鋒角色,很多西方理念是利用西方的節(jié)日、儀式等方式悄無聲息地落地扎根的?，F(xiàn)代媒體與文化儀式的結(jié)合形成的"媒介儀式",是西方社會文化影響快速擴(kuò)展的重要手段,這種影響正日益深刻地改變著我們的社會生活和社會文化,因而引起了文化人類學(xué)者的關(guān)注。CNN對里根葬禮的直播各國政要全明星出場,盛況空前。儀式在大教堂舉行,布什悼詞極盡溢美之能事,主教之類的人物莊嚴(yán)對著蓋著花條旗的靈柩念誦圣父、圣母、圣子、阿門等語,大風(fēng)琴奏起圣潔的音樂……整整幾個(gè)小時(shí),整個(gè)世界似乎都在為美國這位已故總統(tǒng)感到遺憾,甚至還會覺得,美國的損失就是世界的損失〔美國的勝利就是世界的勝利。通過CNN龐大的媒介渠道,這個(gè)儀式成為一次美國文化和美國價(jià)值觀向全世界的傳播。第二節(jié)儀式的特點(diǎn)儀式是人類社會中一種古老的形式,只要有人存在,有人的生活繼續(xù),儀式就將繼續(xù)下去。而要稱其為儀式,就必須具備非日常性、程式性、象征性三個(gè)基本特征。儀式活動(dòng)具有非日常性儀式不同于一般日常生活,是對日常生活的強(qiáng)調(diào)和超越。儀式能夠通過一系列有效的活動(dòng),將人們的視線鎖定在某事件或思想之上,從而使得該事件或思想具有了重要性,進(jìn)而對人們產(chǎn)生影響。以儀式表演呈現(xiàn)的文化活動(dòng),能夠改變甚至重塑人們的觀念和精神世界。東阿縣的九朝貢膠開煉儀式九朝貢膠是過去東阿縣專門用來進(jìn)貢朝廷傳統(tǒng)阿膠的名貴品種,需要派四品要員與當(dāng)?shù)乜h官監(jiān)制,在冬至這天子時(shí)取東阿阿膠井里的至陰之水,選用烏頭驢的驢皮和桑木柴,歷經(jīng)九天九夜的九十九道工序煉制而成。每年的冬至?xí)r分,伴隨著東阿藥王山上響徹全城的9聲鐘響及27聲鼓鳴,九朝貢膠開煉儀式就會如期在XX東阿縣舉行。該縣自2007年連續(xù)5年舉辦九朝貢膠的XX大典,以此來喚醒人們對于中醫(yī)藥文化的集體記憶。程式是儀式的表現(xiàn)手法每一次儀式都必須遵循一定的時(shí)空順序,按照相應(yīng)的程序和節(jié)奏進(jìn)行,通常會形成嚴(yán)格的規(guī)范。特別是傳統(tǒng)儀式,它舉行的時(shí)間和基本的程式都是大體固定的,某個(gè)儀式在什么時(shí)候舉行,在活動(dòng)前應(yīng)作出怎樣的準(zhǔn)備和具體安排,活動(dòng)怎樣進(jìn)行和結(jié)束等,都有較為嚴(yán)格的規(guī)定,人們可以對其了如指掌。奧運(yùn)開幕儀式的程序奧運(yùn)會開幕式內(nèi)容包括基本儀式,富有民族特色的團(tuán)體操及大型體育文藝表演。其基本儀式包括以下固定程序：1、奧運(yùn)會組委會主席宣布開幕式開始,國際奧委會主席和奧運(yùn)會組委會主席在運(yùn)動(dòng)場入口迎接?xùn)|道國國家元首,并引導(dǎo)他到專席就座；2、各代表團(tuán)按主辦國語言的字母順序列隊(duì)入場〔但希臘和東道國代表團(tuán)例外,按慣例希臘代表團(tuán)最先入場,東道國最后；3、然后是奧運(yùn)會組委會主席講話；4、國際奧委會主席講話；5、東道國國家元首宣布奧運(yùn)會開幕,奏《奧林匹克圣歌》,同時(shí)奧林匹克旗以水平展開形式進(jìn)入運(yùn)動(dòng)會場并從賽場的旗桿上升起；6、奧林匹克"火炬接力跑"進(jìn)入運(yùn)動(dòng)場,最后一名接力運(yùn)動(dòng)員沿跑道繞場一周后點(diǎn)燃奧林匹克圣火,放飛鴿子；7、各代表團(tuán)旗手繞主席臺形成半圓形,主辦國的一名運(yùn)動(dòng)員登上講臺,他左手執(zhí)奧林匹克旗的一角,舉右手宣誓；8、緊接著主辦國的一名裁判員登上講臺,以同樣的方式宣誓；9、演奏或演唱主辦國國歌。象征意義是儀式的精髓儀式的整個(gè)過程和各個(gè)細(xì)節(jié),目的都不在其本身,而在其背后的象征意義。因?yàn)閮x式的象征意義,才是儀式的精髓,是人們設(shè)計(jì)儀式的真正用意所在。因此,儀式的過程是一個(gè)期望儀式的參與者以及旁觀者均能夠"聞弦歌而知雅意"的過程,是通過"祭神",讓人們看到并領(lǐng)悟到"神"——某種文化精神的真諦。儀式的象征性注定儀式活動(dòng)的意旨在于向外傳遞某種更深遠(yuǎn)的意義,這就為儀式賦予了表演的色彩,同時(shí)也為人們提供了廣闊的想象空間。中式傳統(tǒng)婚禮儀式中的象征1、祭祖:男方在出門迎娶新娘之前,先祭拜祖先。2、出發(fā):迎親車隊(duì)以雙數(shù)為佳。3、燃炮:迎親禮車行列途中,應(yīng)一路燃放鞭炮以示慶賀。4、等待:新郎禮車至女方家時(shí),會有一男童侍持茶盤等候新郎,新郎下車后,應(yīng)賞男孩紅包答禮,再進(jìn)入女方家。5、討喜:新郎應(yīng)持捧花給房中待嫁之新娘,此時(shí),新娘之閨中密友要攔住新郎,不準(zhǔn)其見到新娘,女方可提出條件要新郎答應(yīng),通過后才得進(jìn)入。6、拜別:新人上香祭祖,新娘應(yīng)叩拜父母道別,并由父親蓋上頭紗,而新郎僅鞠躬行禮即可。7、出門:新娘應(yīng)由福高德劭女性長輩持竹篩或黑傘護(hù)其走至禮車,因?yàn)樾履镒釉诮Y(jié)婚當(dāng)天的地位比誰都大,因此不得與天爭大。8、禮車:在新娘上禮車后,車開動(dòng)不久,女方家長應(yīng)將一碗清水、白米撒在車后,代表女兒已是潑出去的水,以后的一切再也不予過問,并祝女兒事事有成,有吃有穿。9、燃炮:由女方家至男方家的途中,同樣要一路燃放禮炮。10、摸橘:新娘子迎新車隊(duì)到達(dá)新郎家時(shí),由一位拿著橘子的小孩來迎接新人,新娘要輕摸一下橘子,并贈(zèng)紅包答禮。這兩個(gè)橘子要放到晚上,讓新娘親自剝皮,意謂招來"長壽"。11、牽新:娘新由禮車走出時(shí),應(yīng)由男方一位有福氣之長輩持竹篩頂在新娘頭上,并扶新娘進(jìn)入大廳。進(jìn)門時(shí),新人絕不可踩門檻,而應(yīng)橫跨過去。12、新娘進(jìn)門前應(yīng)從炭火盆上跨過去,表示洗去進(jìn)門前的晦氣和不祥。13、喜宴:時(shí)下頗流行中西合壁式的婚禮,大都在晚上宴請客人同時(shí)舉行觀禮儀式,在喜宴上,新娘可褪去新娘禮服,換上晚禮服向各桌一一敬酒。14、送客:喜宴完畢后,新人立于家門口送客。15、鬧洞房:新人被整之災(zāi)情大小,端視新人是否曾在其他的婚禮上戲弄?jiǎng)e人,或平素待人夠不夠忠厚等。第三節(jié)儀式的種類社交中的儀式社交儀式是指個(gè)人交際的不成文儀式,或者稱之為客套儀式,例如稱謂、談話時(shí)的固定的秩序或習(xí)慣等。這些儀式能指導(dǎo)人們立足于何處、加強(qiáng)個(gè)人與公司內(nèi)部人員的一致性、并且為人們彼此聯(lián)系的方式定下調(diào)子。稱謂是社交儀式中最常見的一類,不同的稱謂方式往往蘊(yùn)含著不同的文化內(nèi)涵,有時(shí)雖然并不被人察覺,但久而久之,會改變一群人對彼此之間關(guān)系的認(rèn)識。IBM的彼此稱謂托馬斯·沃森堅(jiān)持在IBM內(nèi)部的每個(gè)人彼此以先生、夫人或小姐相稱,他并非在任意地濫用他的個(gè)人權(quán)力。他是在用稱呼來表明,在IBM工作的每個(gè)人都是值得尊重的專業(yè)人員,而IBM的三天核心價(jià)值觀中第一條就是"尊重個(gè)人"。聯(lián)想集團(tuán)的彼此稱謂幾年前,聯(lián)想集團(tuán)曾經(jīng)發(fā)起了一個(gè)小小的改變,卻引起了眾多的關(guān)注。楊元慶要求,在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部,所有的同事在稱呼對方時(shí),不論其職位高低,一律直呼其名。員工以后稱呼楊元慶不再是"楊總",而是"元慶"。這一看似簡單的稱呼改變,卻是在向世人表達(dá)聯(lián)想集團(tuán)對傳統(tǒng)官本位意識的摒棄。走出企業(yè)層面看,稱謂對于文化的反映和承載更為明顯。在中國,古代皇帝習(xí)慣自稱為寡人,意在提醒別人自己的獨(dú)一無二、至高無上；在傳統(tǒng)的主人和傭人或家丁之間,家丁一般稱呼主人為主子,稱呼自己為奴婢,意在提示彼此之間的奴仆關(guān)系；在黑社會里,彼此之間一般是按照大哥、小弟的方式稱呼彼此,意在提示大家是一種結(jié)義兄弟的關(guān)系。企業(yè)的社交儀式往往受到社會流行的社交儀式的影響。例如,由于中國是一個(gè)官本位意識非常強(qiáng)烈的社會,在社會上很多人喜歡彼此以官位相稱,在政府則稱省長、市長、縣長、鄉(xiāng)長,或者稱部長、廳長、處長、科長,都要帶一個(gè)"長"字,在企業(yè)則稱總裁、總經(jīng)理、總監(jiān),都要帶一個(gè)"總"字,這其中洋溢著濃濃的拜官氣息。盡管不少企業(yè)家已經(jīng)意識到這種文化的弊端,并像聯(lián)想集團(tuán)一樣意欲在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行改變,但卻會遇到企業(yè)所處環(huán)境的強(qiáng)大阻力,這幾乎是難以避免的。在這種情況下,歌爾聲學(xué)的做法值得借鑒。歌爾聲學(xué)的彼此稱謂歌爾聲學(xué),XX濰坊一家高成長性的上市公司。在歌爾聲學(xué),員工之間的相互稱謂既不是以職位相稱,也不是直呼其名,歌爾聲學(xué)的每一名管理者和職能部門員工都有一個(gè)英文名字,例如董事長姜斌的英文名字叫BRYAN,執(zhí)行副總裁姜龍的名字叫LONG,在日常的工作中,他們都直接以彼此的英文名字替代職位和中文名字。京東商城也是以這種方式進(jìn)行彼此稱謂的。其實(shí)在外資企業(yè)和很多海歸人士回國興辦的中資企業(yè)中,在企業(yè)內(nèi)部彼此以英文名字相稱的社交方式非常普遍。這種稱謂方式既淡化了以職務(wù)相稱的官本位意識,引入了平等意識,又避免了直呼中文名字產(chǎn)生的與外部社會文化的正面沖突,不失為一種折中的智慧選擇。社交儀式除了稱謂之外,還包括交際場合的長期習(xí)慣、爭論的激烈程度或?qū)幷摴_到何種程度、會議上由誰先發(fā)言以及允許由誰結(jié)束一次交談等。工作中的儀式人們在常規(guī)工作中為了完成工作任務(wù)需要遵守一定的程序和規(guī)范,這些程序、規(guī)范之中有一部分與實(shí)質(zhì)性的工作進(jìn)展之間沒有必然的聯(lián)系,也就是說遵守這部分程序和規(guī)范而進(jìn)行的活動(dòng)并不直接產(chǎn)生最終的工作成果。但這些活動(dòng)是有價(jià)值的,它們能夠提供給人們許多重要的東西,包括安全感、工作信念、證明自我價(jià)值等。外科大夫手術(shù)之前7分鐘盥洗〔美國外科醫(yī)生們在手術(shù)前要"擦洗"7分鐘。盡管現(xiàn)今大多數(shù)醫(yī)生認(rèn)為細(xì)菌在三十秒之內(nèi)就消滅了,這一慣例仍舊被忠實(shí)地保留著。不這么干就是"破壞擦洗"——表示外科醫(yī)生準(zhǔn)備失當(dāng)。通過遵循這類儀式,外科醫(yī)生們就駐留于保證手術(shù)安全性的文化領(lǐng)域〔不是事實(shí)領(lǐng)域,因?yàn)榧词惯@樣作手術(shù)仍舊可能失敗之內(nèi)。這個(gè)儀式與醫(yī)學(xué)的科學(xué)性和醫(yī)生的責(zé)任感聯(lián)系在一起,為了應(yīng)對外科手術(shù)的高風(fēng)險(xiǎn)性而建立。病人可能根據(jù)這樣的活動(dòng)來判斷不同醫(yī)院的管理水平和責(zé)任心。傳化集團(tuán)工廠員工上班前的安全宣誓儀式XX傳化集團(tuán)化工事業(yè)部生產(chǎn)一線員工有一種執(zhí)行了很久的安全宣誓儀式,員工在每天進(jìn)入車間之前,在車間入口處的一面墻前,由班長帶領(lǐng)進(jìn)行安全生產(chǎn)宣誓,墻上張貼著員工自己父母妻兒的照片。宣誓內(nèi)容包括自覺遵守安全生產(chǎn)規(guī)章,保障安全生產(chǎn)和自身安全,保證平安歸來,不讓家人牽掛。傳化集團(tuán)生產(chǎn)一線的班前安全宣誓活動(dòng)并不直接給員工帶來實(shí)質(zhì)性的安全保護(hù),但通過這種宣誓儀式,參與宣誓儀式員工的安全意識得到了持續(xù)強(qiáng)化,在隨后的工作中自覺遵守安全規(guī)定的習(xí)慣逐漸形成,安全事故也因此得到有效控制。管理中的儀式管理儀式如工作儀式一樣,常隱藏在日常管理活動(dòng)中,不易區(qū)分。管理儀式中比較顯而易見的就是會議。周例會是許多公司采取的管理措施,旨在及時(shí)溝通信息,掌握公司經(jīng)營狀況,發(fā)現(xiàn)和解決問題。沃爾瑪?shù)闹芰龝瑯泳哂羞@樣的功能,它之所以為世人矚目乃是因?yàn)樗辛宋譅柆斠回灥膴蕵纷黠L(fēng),從而顯得與眾不同。沃爾瑪?shù)闹芰龝恐芰缟掀唿c(diǎn)半,公司高級主管、分店經(jīng)理和各級XX近千人集合在一起,由總裁帶領(lǐng)喊口號,然后討論公司的經(jīng)營管理。然而老山姆及沃爾瑪人反對呆板、枯燥和千篇一律,山姆認(rèn)為要使會議卓有成效,必須帶有一些類似演出的特性。于是周六例會變得花樣百出。除了喊口號,還可能是唱歌、做健美操；有時(shí)例會上會迎來一些客人,有時(shí)來自默默無聞的小企業(yè),有時(shí)是韋爾奇那樣的大人物,還有時(shí)可能是當(dāng)紅的喜劇明星；老山姆還組織和參與過拳擊比賽。這個(gè)會議還有另一面,人們時(shí)常把一些有關(guān)管理的文章或書籍推薦給大家,大家一起談?wù)摳偁帉κ?談?wù)摴镜娜觞c(diǎn)和問題,然后集思廣益。周六例會常冒出一些新奇的創(chuàng)意,得到大家的支持并進(jìn)行嘗試。例會在很多地方只是例行公事,但是沃爾瑪卻能夠把例會組織得如此富于活力和高效,實(shí)屬難能可貴。七匹狼大朝會儀式七匹狼總部每月舉辦全體員工參加的會議,叫大朝會,大朝會內(nèi)容大致如下：學(xué)唱一首歌；七匹狼理念念誦〔誓詞精簡；新員工自我介紹；新員工拜師儀式；知識分享大事通報(bào)成績通報(bào)及頒獎(jiǎng)；老狼故事；領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)；眼保健操等輕松活動(dòng)。七匹狼的大朝會既是工作總結(jié)、工作布置的會議,同時(shí)也是七匹狼文化宣揚(yáng)的會議,全體員工,尤其是新員工可以通過誓詞、拜師儀式、老狼故事等環(huán)節(jié)生動(dòng)體驗(yàn)到七匹狼所倡導(dǎo)的"永不回頭、相信自己、相信伙伴"的企業(yè)文化理念。表彰時(shí)的儀式與員工表彰活動(dòng)相關(guān)的儀式：員工表現(xiàn)出色、晉升、或退休時(shí)所舉行的儀式；周、月、季、年度優(yōu)秀員工評選及表彰；優(yōu)秀員工業(yè)績報(bào)告會。正如拿破侖所言"你領(lǐng)導(dǎo)人們得靠一些小玩意,而不是光靠言詞",拿破侖的"小玩意"是指他授予有功人員的榮譽(yù)軍團(tuán)勛章一類的獎(jiǎng)品。所以說"成就應(yīng)該得到表彰,表彰又會激勵(lì)更大的成就"。一場輝煌的表彰儀式,或哪怕一些"小玩意"所能夠帶給受獎(jiǎng)?wù)咭约罢麄€(gè)公司的,將可能是巨大的動(dòng)力；同時(shí),表彰儀式也是宣揚(yáng)公司核心理念、樹立英雄楷模的好機(jī)會。東阿阿膠的員工表彰儀式〔公示獲獎(jiǎng)人員光榮榜為獲獎(jiǎng)?wù)吲鍘r花→獲獎(jiǎng)人員在榮譽(yù)墻上簽名→獲獎(jiǎng)人員走星光大道〔紅地毯、彩球彩帶、聲光電氛圍入場并就坐榮譽(yù)專區(qū)→宣讀獲獎(jiǎng)?wù)呙麊巍C發(fā)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)品證書→公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言東阿阿膠的員工晉升儀式〔立藥圣像/懸掛司旗/全員著司服佩司徽→全員禮拜藥圣/宣誓中醫(yī)藥行業(yè)誓言和職業(yè)信條→公布晉升人員名單→為晉升人員佩帶光榮花/頒發(fā)新崗位聘書/贈(zèng)新職務(wù)名片→公司領(lǐng)導(dǎo)致辭〔恭賀、鼓勵(lì)→晉升人員代表發(fā)言第四節(jié)儀式的設(shè)計(jì)企業(yè)文化落地,合適的儀式是必不可少的手段之一,根據(jù)企業(yè)自身的情況設(shè)計(jì)出適合、生動(dòng)、有特色的文化儀式也是對企業(yè)文化管理人員的基本要求。文化儀式的設(shè)計(jì)要注意以下幾點(diǎn)。緊扣企業(yè)自身的文化理念企業(yè)文化理念就是儀式的靈魂,是文章的中心思想,設(shè)計(jì)儀式前必須首先弄清楚為什么而設(shè)計(jì),要體現(xiàn)什么樣的理念和思想,這是正確設(shè)計(jì)的前提。例如東阿阿膠的拜師儀式的設(shè)計(jì),該儀式在設(shè)計(jì)之初就十分明確要表達(dá)的主題思想是"傳承",中間的程序設(shè)計(jì)也是圍繞這一核心思想來進(jìn)行,通過簽師徒協(xié)議、行拜師禮、敬拜師茶等環(huán)節(jié)突出了"傳承"所必須的尊重與虔誠。為東阿阿膠"傳承"理念而設(shè)計(jì)的拜師儀式：〔立藥圣像/懸掛司旗/全員穿司服佩司徽→全員禮拜藥圣/宣誓中醫(yī)藥誓言和職業(yè)信條→宣布師徒名單→簽師徒協(xié)議→行/受拜師禮〔古禮稽首三鞠躬→敬/品拜師茶→徒弟代表發(fā)言→師傅代表發(fā)言→公司領(lǐng)導(dǎo)致辭〔祝福、鼓勵(lì)結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)適合工廠車間舉行的儀式未必適合寫字樓,適合農(nóng)民的儀式未必適合藝術(shù)家,儀式的設(shè)計(jì)最好從企業(yè)自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)中提煉、抽象出來,既是象征性的,又有現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)的影子。東阿阿膠是一家醫(yī)藥保健品企業(yè),他的新員工入司儀式就充分體現(xiàn)了醫(yī)藥保健品行業(yè)的特點(diǎn)。東阿阿膠的新員工入司儀式〔立藥圣像/懸掛司旗/全員著司服佩司徽→公布新員工名單→禮拜藥圣〔古禮稽首三鞠躬→入行宣誓〔孫思邈《大醫(yī)精誠》→入司宣誓〔《東阿阿膠職業(yè)信條》→公司領(lǐng)導(dǎo)致辭〔歡迎、鼓勵(lì)→入司〔佩戴"東阿阿膠"司徽→新員工代表發(fā)言。程序設(shè)計(jì)是儀式設(shè)計(jì)的關(guān)鍵既要避免過于繁瑣,又要避免過于簡單,繁瑣讓人感到惑亂甚至掩蓋主旨,簡單則會無法突出主旨。東阿阿膠改進(jìn)后的老員工退休儀式中增加了立藥圣像、全員禮拜藥圣/宣誓中醫(yī)藥誓言和職業(yè)信條、介紹退休人員主要工作經(jīng)歷與榮譽(yù)、退休員工代表發(fā)言、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)唱感恩歌等環(huán)節(jié),充分表達(dá)了企業(yè)對于老人的尊重和重視,從而非常鮮明地突出了東阿阿膠"傳承"的核心價(jià)值觀。東阿阿膠新員工入職儀式前后對比原來的老員工退休儀式懸掛司旗→唱司歌→宣布退休員工名單和工作經(jīng)歷→為退休員工佩帶光榮花→為退休員工頒發(fā)退休紀(jì)念牌→公司領(lǐng)導(dǎo)講話→安排專車專人送回家改進(jìn)后的老員工退休儀式〔立藥圣像/懸掛司旗/全員穿司服佩司徽→全員禮拜藥圣/宣誓中醫(yī)藥誓言和職業(yè)信條→公布退休員工名單→介紹退休人員主要工作經(jīng)歷與榮譽(yù)→為退休員工佩帶光榮花/頒發(fā)"光榮退休"榮譽(yù)證書→退休員工代表發(fā)言→公司領(lǐng)導(dǎo)致辭/領(lǐng)唱感恩歌→〔退休人員功勛宴第五節(jié)企業(yè)文化活動(dòng)除了儀式之外,企業(yè)還存在著大量的文化活動(dòng),這些活動(dòng)既包括純娛樂性的文娛活動(dòng),例如職工羽毛球比賽、游泳比賽、卡拉ok娛樂、集體旅游休假等；又包括雖然與公司業(yè)務(wù)無關(guān),但有著明確主題的活動(dòng),例如希望小學(xué)捐助、環(huán)境保護(hù)捐助、青年志愿者等。企業(yè)中的這些文化活動(dòng)和文化儀式都屬于大的儀式活動(dòng)的范疇,但也有著較為明顯的區(qū)別,即儀式多為象征性的,而這些文化活動(dòng)本身是實(shí)質(zhì)性的。娛樂性文化活動(dòng)娛樂性文化活動(dòng)能夠開拓公司生活,能夠松弛精神緊張并促進(jìn)創(chuàng)新,娛樂活動(dòng)以多種形式的玩笑、戲謔、腦力激蕩等把人們連接在一起,潤滑同事之間彼此的感情、緩解沖突、建立豐富的非正式聯(lián)系,對于增進(jìn)了解和組織一體化及促進(jìn)創(chuàng)新都有著非常好的效果。很多優(yōu)秀企業(yè)都為職工提供各式各樣的娛樂活動(dòng)。阿里巴巴的職工娛樂活動(dòng)"阿里十派",原來指的是阿里巴巴的十個(gè)員工俱樂部,如足球派、寵物派等,現(xiàn)在已發(fā)展到十六七個(gè)"派"。員工們各顯神通,在內(nèi)網(wǎng)上發(fā)展會員、組織活動(dòng)?；顒?dòng)的照片,就在各種文化墻上展示。其中淘寶公司還在員工休息處搞了個(gè)醒目的"淘寶武林幫派積分榜",你追我趕,好不熱鬧。就是衛(wèi)生間,女衛(wèi)生間被叫作"聽雨軒",男衛(wèi)生間被叫作"觀瀑亭",每個(gè)蹲位還被開發(fā)成廣告位,由專門部門管理,所有"幫派"可以在這里發(fā)通告,"因?yàn)檫@里是所有人都要去的地方,人流量最大"。主題性文化活動(dòng)主題性文化活動(dòng)是企業(yè)文化理念具體的實(shí)質(zhì)性實(shí)踐,是理念落地的重要形式。主題性文化活動(dòng)顧名思義一般有著非常鮮明的文化主題,和企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀有著較為明顯的對應(yīng)關(guān)系。傳化集團(tuán)的主題文化活動(dòng)例如XX傳化集團(tuán)追求"幸福員工、成就客戶、引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)"的使命,他們的工會、人力資源和文化部門都會圍繞"幸福員工"的文化主題策劃和實(shí)施一系列的文化活動(dòng),包括生日送蛋糕、送祝?；顒?dòng)、年終為困難職工送溫暖活動(dòng)、幫助員工子女入學(xué)活動(dòng)等。文化活動(dòng)的策劃無論是職工娛樂活動(dòng)還是文化主題活動(dòng),要想有效果、有特色,需要結(jié)合企業(yè)自身的文化特點(diǎn)和所處的行業(yè)、所處的環(huán)境、所擁有的資源等條件進(jìn)行一定的策劃和組織,這樣企業(yè)的文化活動(dòng)才能夠既受員工歡迎,又具備自身特色。七匹狼公司就結(jié)合了自身"傳承經(jīng)典,演繹時(shí)尚；挑戰(zhàn)人生、永不回頭；相信自己、相信伙伴"的理念,同時(shí)充分發(fā)掘運(yùn)用自身周邊的自然資源和社會資源,策劃出了具有自身特色文化活動(dòng)。七匹狼公司的文化活動(dòng)策劃〔部分1、鼓浪嶼環(huán)島步行活動(dòng)活動(dòng)目的：健身、環(huán)保?；顒?dòng)內(nèi)容：環(huán)鼓浪嶼步行一周,兼做垃圾撿拾工作?；顒?dòng)口號：鍛煉身體,清潔家園?；顒?dòng)頻率：每周一次。參與范圍：全體員工自由參與?；顒?dòng)時(shí)間：每周六上午十點(diǎn)?；顒?dòng)組織部門：企業(yè)文化部。設(shè)備支持：每人一件印有狼標(biāo)的T恤〔夏天或外套上衣,幾個(gè)印有狼標(biāo)的垃圾袋、垃圾鉗。資金支持：輪渡費(fèi)和水費(fèi),每人每次十元。體現(xiàn)文化：自強(qiáng)不息、責(zé)任。2、贊助XX美術(shù)館百期講座活動(dòng)活動(dòng)目的：精進(jìn)專業(yè)、普及美術(shù)?；顒?dòng)內(nèi)容：贊助XX美術(shù)館舉辦50期美術(shù)講座?；顒?dòng)口號：藝術(shù)走進(jìn)生活?；顒?dòng)頻率：每周一次。參與范圍：全體員工自由參與,全體市民自由參加?；顒?dòng)時(shí)間：每周日上午十點(diǎn)?；顒?dòng)組織部門：企業(yè)文化部協(xié)助XX美術(shù)館。設(shè)備支持：每次講座有七匹狼員工組成七匹狼聽眾方陣,統(tǒng)一著有明顯狼標(biāo)的衣服。資金支持：專家講課費(fèi)用及其他費(fèi)用。體現(xiàn)文化：傳承經(jīng)典,專業(yè),社會責(zé)任。3、七匹狼自行車部落及XX環(huán)島游運(yùn)動(dòng)部落性質(zhì)：自由參與但有內(nèi)部嚴(yán)明紀(jì)律的業(yè)余興趣組織?；顒?dòng)目的：健身、鍛煉毅力。活動(dòng)內(nèi)容：沿XX環(huán)島公路騎行一周?；顒?dòng)口號：有氧運(yùn)動(dòng),健康生活。活動(dòng)頻率：每周一次。參與范圍：七匹狼自行車部落成員,建議少雄董事長做部落酋長?；顒?dòng)時(shí)間：每周六上午十點(diǎn)。活動(dòng)組織部門：企業(yè)行政部。設(shè)備支持：每人一件印有狼標(biāo)的T恤〔夏天或外套上衣。資金支持：水費(fèi)和午餐費(fèi),每人每次五十元?；顒?dòng)要求：參與者要提交一些個(gè)人體會或見聞發(fā)到公司刊物編輯部。體現(xiàn)文化：挑戰(zhàn)人生,永不回頭；相信自己,相信伙伴。.第三篇行——把大家的"信念"變成大家的"習(xí)慣"如何讓英雄人物成為文化落地的"魔法師"？如何用規(guī)范讓理念可以操作？如何避免文化落地中的"爛尾樓"和"獨(dú)角戲"？第七章如何實(shí)現(xiàn)理念向行動(dòng)的突破——英雄與經(jīng)驗(yàn)所謂英雄人物,就是我們常說的榜樣和標(biāo)兵。榜樣和標(biāo)兵的作用關(guān)鍵在于突破和示范,毛主席講過"榜樣的力量是無窮的"。企業(yè)文化理念因其較為抽象的特點(diǎn),在落地的過程中若想讓人更好地理解,在行為上獲得關(guān)鍵性的突破,并逐漸形成使大家廣泛模仿的經(jīng)驗(yàn),這個(gè)功能非文化英雄莫屬。第一節(jié)英雄人物的作用如果說價(jià)值觀是文化的靈魂,那么英雄人物就是價(jià)值觀的人格化,是價(jià)值觀的最生動(dòng)、最真實(shí)及最具影響力的體現(xiàn),是企業(yè)中涌現(xiàn)出來的企業(yè)文化的最佳代言人。阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾曾這樣評價(jià)英雄人物："英雄人物是偉大的鼓動(dòng)者,是魔法師,是在事情棘手時(shí)人人都指望的人物。他們有堅(jiān)忍不拔的品質(zhì)和風(fēng)度。他們干一些別人想干又不敢于嘗試的事情。英雄人物是一種象征性形象,其所作所為與眾不同,但又不太出格。"英雄人物的作用可以大致總結(jié)如下,如圖7-1所示。保持公司特色保持公司特色英雄人物的作用激勵(lì)員工們提供樣板角色作為公司對外部世界的象征設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)使成功成為人人可望和可及的圖7-1英雄人物的作用使成功可望而且可及成功常常被某些一知半解的人說成一種神乎其神,無法觸及的境界,普通人常常被排斥在成功的可能之外。實(shí)際情況遠(yuǎn)非如此,并非只有轟轟烈烈才是成功,并非影響歷史才是成功,成功實(shí)際上并沒有嚴(yán)格的數(shù)量或規(guī)模上的界定。只要能持續(xù)努力,哪怕做成一件小事也是成功,持續(xù)的小成功就會積累成大成功,只要努力工作,每個(gè)人都能夠成功。對員工身邊持續(xù)貫徹企業(yè)價(jià)值觀而獲得成功的人,應(yīng)當(dāng)樹立成企業(yè)英雄,這樣就能起到鼓舞人心、鼓勵(lì)行動(dòng)的作用。XX移動(dòng)員工張丹丹XX移動(dòng)XX市移動(dòng)公司的一名普普通通的社會化臨時(shí)用工,工作中兢兢業(yè)業(yè),勤勤懇懇,始終熱情對待客戶,用心為客戶服務(wù),連續(xù)多年被客戶評為服務(wù)最佳。2004年獲得中國移動(dòng)集團(tuán)公司服務(wù)明星,并獲得了從社會化臨時(shí)性用工轉(zhuǎn)為正式用工的機(jī)會。張丹丹作為XX省移動(dòng)公司社會化用工的一員,向幾千名和自己一樣身份的社會化用工證明：只要堅(jiān)持不懈地貫徹中國移動(dòng)的文化理念,恪盡職守,用心服務(wù),任何職業(yè)的障礙都是可以打破的。IBM的唐·麥克洛斯基員工并非必須成為領(lǐng)導(dǎo)者或者年輕人的榜樣才能贏得英雄的榮譽(yù)。IBM公司的內(nèi)部刊物《思考》上有這樣的一句話,說的就是這個(gè)例子："當(dāng)年看到這些愉快的面容,你還以為他就是那個(gè)為灰姑娘穿上水晶鞋的王子,而實(shí)際上,他不過剛剛給最近定購的客戶送去了一臺便攜式打字機(jī)。"這段文字使銷售員唐·麥克洛斯基成了英雄,并成為公司高度推崇的百分百俱樂部的會員長達(dá)30年之久〔只有那些持續(xù)完成定額的IBM員工才有資格加入該俱樂部。其中的奧秘何在？IBM公司總是精心地確定其銷售定額,從而使大約80%的人成為俱樂部會員。局外人可能會質(zhì)疑這種看似簡單的獎(jiǎng)勵(lì)方法,其價(jià)值就在于能產(chǎn)生更多的英雄。IBM公司熱衷于宣揚(yáng)麥克洛斯基第一次進(jìn)入俱樂部的經(jīng)歷,"他在最后一分鐘收到了一份意想不到的8臺打字機(jī)的訂單"。如果你在IBM公司干得不夠順利,就可以想想麥克洛斯基帶來的示范效應(yīng),再對比一下公司政策備忘錄上提倡的堅(jiān)忍不拔的美德。對于何者能激勵(lì)推銷員們銷售更多的打字機(jī),答案不言而喻。張丹丹和唐·麥克洛斯基的作用即在于向身邊的同事證明：每個(gè)人都有成功的機(jī)會,成功并非遙不可及。提供成功的樣板角色通過英雄人物給予普通人以信心和希望,給予普通人以現(xiàn)實(shí)行為的標(biāo)尺和具體的行動(dòng)指南。3M公司的技術(shù)主管班查特·A·德魯班查特·A·德魯離開了班卓琴樂隊(duì)來到3M公司的研究實(shí)驗(yàn)室工作,他答應(yīng)幫助同事們解決一個(gè)不透明膠紙方面的問題。此后不久,杜邦公司推出了玻璃紙。德魯斷定能夠利用杜邦公司的這一產(chǎn)品干得更好,他在玻璃紙上涂上了一層無色的粘結(jié)劑用以粘結(jié)和捆扎東西——膠帶紙就這樣誕生了。按照3M的傳統(tǒng),德魯自己掌管了這項(xiàng)發(fā)明的研制和初期生產(chǎn)。這樣,德魯逐級升遷,最后成為3M公司的技術(shù)主管。傳化集團(tuán)青年干部劉成良8年前,劉成良剛剛來到傳化集團(tuán)的時(shí)候,還是一個(gè)從XX蘭溪農(nóng)村走出來的普通農(nóng)民。但是經(jīng)過8年堅(jiān)持不懈地認(rèn)真學(xué)習(xí),現(xiàn)在劉成良已經(jīng)是傳化集團(tuán)華洋化工有限公司塑化生產(chǎn)部副經(jīng)理。劉成良進(jìn)入企業(yè)后,像他這樣的新進(jìn)員工可以選擇參加公司的培訓(xùn),通過考試的還可以報(bào)銷全部學(xué)費(fèi)。從2004年進(jìn)廠一直到現(xiàn)在,他參加的培訓(xùn)超過150次。經(jīng)過幾年的一系列系統(tǒng)培訓(xùn),劉成良職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了"三級跳",從一個(gè)化工企業(yè)的門外漢成