畢業(yè)論文tcl企業(yè)戰(zhàn)略管理

**********************裝********************訂********************線********************新疆大學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略管理論文摘要TCL公司作為我國的民族企業(yè)，“誕生”于改革開放之處，到現(xiàn)在已經(jīng)有三十多年的歷史。TCL作為率先國際化的中國企業(yè)，沒有任何可以借鑒的藍本，在全球范圍內(nèi)探索著一條中國品牌從未走過的道路。經(jīng)過國際化的嚴峻考驗和不懈探索，TCL在國際化道路上的步伐更加堅定。TCL之所以可以這么堅定自信的發(fā)展，與企業(yè)精神和戰(zhàn)略規(guī)劃是密切相關(guān)的。本文對TCL公司進行了戰(zhàn)略分析，從發(fā)展歷史到企業(yè)使命；從外部環(huán)境分析到內(nèi)部環(huán)境分析；從公司戰(zhàn)略選擇到實施；最后對TCL進行戰(zhàn)略評價，來剖析TCL能堅持不懈做大做強的內(nèi)在和外在原因。關(guān)鍵詞：TCL；企業(yè)使命；戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略評價ABSTRACTTCLcompanywhichisournationalenterprisesborninthebeginningofreformandopeningup,andhasahistoryofmorethan30years.TCLenterprisesinternationalasfirstinourcountry,withoutanyoriginalversioncanbedrown,exploringaChinesebrandneverwalkingtheroadintheworldwide.Throughtheordealofinternationalizationandunremittingexploration,TCLinternationalroadinthepaceofmoredecisive.ThereasonswhyTCLcouldbesosteadfastconfidencearecloselyrelatedtothedevelopmentoftheenterprisespiritandthestrategicplanning.Inthispaper,wemakestrategicanalysisofTCLcompany.Fromthedevelopmenthistorytothemissionofenterprise,fromexternalenvironmentanalysistotheinternalenvironmentanalysis,fromselectingstrategicchoicetoimplementation,wemakeattentiveanalysisandthestrategicevaluationintheend.ThesefactorscanexplainthereasonthatTCLcanpersistinbecomingbiggerandstrongerinnerandouter.Keywords:TCL;themissionofenterprise;strategicanalysis;strategicevaluation提綱1TCL公司簡介 51.1TCL公司創(chuàng)建時間，創(chuàng)始人，現(xiàn)任CEO 51.2主營業(yè)務(wù)和經(jīng)營范圍 51.3公司地位 52.公司愿景和企業(yè)使命 5公司愿景 5公司使命 62.3評價 63.外部環(huán)境分析 63.1PEST分析 63.1.1政治法律環(huán)境（Political） 63.1.2經(jīng)濟環(huán)境（Economic） 73.1.3社會因素（Social） 83.1.4技術(shù)環(huán)境（Technical） 93.2波特五力模型分析 103.2.1現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 103.2.2潛在競爭者的進入 103.2.3潛在替代品的開發(fā) 11供應(yīng)商討價還價的能力 11顧客討價還價的能力 113.3建立EFE矩陣及簡要分析 123.4建立CPM矩陣及簡要分析 123.5評價 134.內(nèi)部環(huán)境分析 134.1財務(wù)比率分析 144.2建立IFE矩陣及簡要分析 155.戰(zhàn)略分析與選擇 165.1公司長期的戰(zhàn)略目標 165.2公司的戰(zhàn)略選擇及簡要分析 175.2.1戰(zhàn)略類型簡要介紹 175.2.2TCL公司戰(zhàn)略選擇分析 185.3建立SWOT矩陣及組合戰(zhàn)略 185.3.1優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅（SWOT）矩陣 195.3.2建立TCL公司的SWOT矩陣并分析 195.4建立SPACE矩陣并簡要分析 205.5建立BCG矩陣并簡要分析 215.6建立IE矩陣并簡要分析 215.7建立QSPM矩陣并簡要分析 225.8評價 236.戰(zhàn)略實施 23是否需要修改TCL公司組織結(jié)構(gòu) 236.2繪制TCL公司產(chǎn)品定位圖 257.戰(zhàn)略評價 307.1戰(zhàn)略評價框架分析評價 307.2平衡記分卡分析評價 327.3評價報告 32TCL公司企業(yè)戰(zhàn)略分析報告1TCL公司簡介本章主要是對TCL公司做個簡單的介紹，了解公司的創(chuàng)建時間，創(chuàng)始人及現(xiàn)任CEO。簡單介紹公司的主營業(yè)務(wù)，了解公司的經(jīng)營范圍，并對公司的發(fā)展及地位有一定的理解。1.1TCL公司創(chuàng)建時間，創(chuàng)始人，現(xiàn)任CEOTCL即TheCreativeLife三個英文單詞首字母的縮寫，意為創(chuàng)意感動生活。是TCL集團股份的簡稱，該公司創(chuàng)立于1981年，創(chuàng)始人是李東生，也是現(xiàn)任TCL集團股份董事長兼總裁，現(xiàn)任CEO是梁耀榮。TCL是目前中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子idu/view/70550.htm"企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技。目前，TCL已形成多媒體、通訊、家電和部品四大產(chǎn)業(yè)集團，以及房地產(chǎn)及投資業(yè)務(wù)群，物流及服務(wù)業(yè)務(wù)群。1.2主營業(yè)務(wù)和經(jīng)營范圍TCL是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團經(jīng)營范圍從以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，擴展到以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以為代表的移動通信終端產(chǎn)品。1.3公司地位二十年來，TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導(dǎo)產(chǎn)品都居國內(nèi)同行前列。2001年，TCL集團銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元，在全國電子信息百強企業(yè)中列第6名，是國家重點扶持的大型企業(yè)之一。2001年TCL品牌價值144億元，在全國知名品牌中排底5名。經(jīng)過近三十年的發(fā)展，TCL借中國改革開放的東風(fēng)，秉承敬業(yè)奉獻、銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，從無到有，從小到大，迅速發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。1999年，公司開始了國際化經(jīng)營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌，成為中國企業(yè)國際化進程中的領(lǐng)頭羊。在發(fā)展壯大中，TCL確立了在自主創(chuàng)新方面的優(yōu)勢和能力：在TCL誕生了中國第一臺免提式按鍵、第一臺28寸大彩電、第一臺鉆石、第一臺國產(chǎn)雙核筆記本電腦等，很多具有劃時代意義的創(chuàng)新產(chǎn)品。TCL能做大做強并成為行業(yè)的領(lǐng)軍者與公司愿景、企業(yè)使命息息相關(guān)。企業(yè)愿景所回答的問題就是“我們想要成為什么樣的企業(yè)？”。TCL的愿景是成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。TCL也正在朝著這個方向努力著。企業(yè)使命所回答的問題是“我們的業(yè)務(wù)是什么？”不同公司的使命陳述在篇幅、內(nèi)容、表述形式、具體程度等方面有所不同。大部分戰(zhàn)略管理的實踐工作者和理論研究人員都認為有效的使命陳述具備9個特征：顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場、技術(shù)、關(guān)注生存發(fā)展與盈利能力、經(jīng)營哲學(xué)、自我認知、關(guān)注公眾形象和關(guān)注員工。TCL的使命是為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為股東創(chuàng)造效益，為社會承擔(dān)責(zé)。2.3評價每個企業(yè)都有其獨特的存在的目的和理由。這一獨特性應(yīng)當在企業(yè)愿景和使命中得到體現(xiàn)。TCL企業(yè)的使命陳述不太到位全面，缺乏獨特性，它的使命陳述對任一個行業(yè)來都適用，沒有體現(xiàn)出公司的特點。應(yīng)該把產(chǎn)品方面加進來，突出提供的產(chǎn)品和服務(wù)，以及對社會的貢獻。3.外部環(huán)境分析外部戰(zhàn)略分析也成為環(huán)境分析或產(chǎn)業(yè)分析。外部分析著重識別和評價單個企業(yè)無法控制的發(fā)展趨勢和事件，如不斷加劇的國際競爭、人口向西部海岸的遷移、人口老齡化、信息技術(shù)、計算機革命等。外部分析的目的是揭示企業(yè)面對的主要機會和威脅，以便經(jīng)理人員制定戰(zhàn)略，更好地充分利用機會，回避或減少威脅。本章節(jié)重點運用PEST分析、波特五力模型分析、建立EFE矩陣和CPM矩陣來分析TCL所面臨的外部機遇。3.1PEST分析PEST分析是戰(zhàn)略外部分析環(huán)境分析的基本工具，該方法簡明扼要，用于分析企業(yè)所處宏觀環(huán)境對于戰(zhàn)略的影響。PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀因素。對宏觀環(huán)境因素做分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應(yīng)對政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。PEST分別代表四類影響企業(yè)戰(zhàn)略制定因素的英文單詞首位字母縮寫：政治的（Political）、經(jīng)濟的（Economic）、社會的（Social）、技術(shù)的（Technological），簡單而言稱之為PEST分析法。政治法律環(huán)境（Political）1、政治法律因素政治法律環(huán)境是指企業(yè)業(yè)務(wù)所涉及的國家或地區(qū)的政治體制、政治形勢、方針政策、法律法規(guī)等方面對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。主要影響因素包括：（1）企業(yè)和政府之間的關(guān)系。（2）環(huán)境保護法。（3）外交狀況。（4）產(chǎn)業(yè)政策。（5）專利法。（6）政府財政支出。（7）政府換屆。（8）政府預(yù)算。（9）政府其他法規(guī)。2、TCL所面臨的政治法律環(huán)境近年來，由于全國性的能源緊張，中國政府通過制定能效標準、能效標識等政策措施來推動家用電器的節(jié)能工作，以達到節(jié)約能源，保護環(huán)境的目的。新的中國能效標準首先大幅度地提高了產(chǎn)品最低能效要求，如空調(diào)器舊的標準對4500W以下空調(diào)器的能耗限定值為2.2，新的標準提高到了2.6。此外新修訂的能效標準對產(chǎn)品的能效實行了分級管理，電冰箱、洗衣機、空調(diào)器的能效等級分為5級，5級是最低標準，為強制限制指標，1級為最高等級，目的是鼓勵企業(yè)生產(chǎn)高能效水平的產(chǎn)品，同時方便消費者對產(chǎn)品能效的識別。2007年12月起，財政部在山東、河南、四川、青島三省一市開展家電下鄉(xiāng)補貼試點，對彩電、冰箱（含冰柜）、三大類產(chǎn)品給予產(chǎn)品銷售價格13%的財政資金直補。2008年，經(jīng)國務(wù)院批準，在試點的三省一市繼續(xù)實施的同時，將家電銷售及售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)相對完善、地方積極性較高的內(nèi)蒙古、遼寧、大連、黑龍江、安徽、湖北、湖南、廣西、重慶、陜西納入推廣地區(qū)范圍，共計14個省、自治區(qū)、直轄市及計劃單列市。從2009年2月1日起，家電下鄉(xiāng)在原來14個省市的基礎(chǔ)上，開始向全國推廣，產(chǎn)品也從過去的四個增到八個，除了之前推出的“彩電、冰箱、、洗衣機”之外，本次家電下鄉(xiāng)又新增了摩托車、電腦、熱水器和空調(diào)。它們和彩電等產(chǎn)品同樣享受國家13%的補貼。各個省市可以根據(jù)各地區(qū)不同的需求在這四個產(chǎn)品中選擇兩個進行推廣。之后又陸續(xù)增加了更多家用電器品種。 “以舊換新”政策也是推動市場需求量的動力。09年8月，北京、上海等九大省市試行“以舊換新”政策，2010年6月，國家又新增河北、山西等19省市作為試點地區(qū)。不考慮補貼額的情況下，2010年有望拉動家電消費1500億元。這些政治法律法規(guī)因素為TCL提供了機遇，同時也增加了競爭壓力，面臨著農(nóng)村這一廣闊的市場和廣大的消費群體，TCL應(yīng)該把握這一機遇，迎接挑戰(zhàn)。3.1.2經(jīng)濟環(huán)境（Economic）1、經(jīng)濟因素經(jīng)濟環(huán)境是指企業(yè)在制定戰(zhàn)略過程中須考慮的國內(nèi)外經(jīng)濟條件、經(jīng)濟特征、經(jīng)濟聯(lián)系等多種因素。首先要考慮目前宏觀經(jīng)濟處于何種階段：在眾多衡量宏觀經(jīng)濟的指示中，國民生產(chǎn)總值是最常用的指標之一。人均收入自變量與消費品購買力是相關(guān)關(guān)系的經(jīng)濟指示。價格是經(jīng)濟環(huán)境中的一個敏感因素。對于基礎(chǔ)設(shè)施的考慮也是重要一環(huán)。企業(yè)應(yīng)重視的經(jīng)濟變量如下：（1）經(jīng)濟形態(tài)（2）可支配收入水平（3）利率規(guī)模經(jīng)濟（4）消費模式（5）政府預(yù)算赤字（6）勞動生產(chǎn)率水平（7）股票市場趨勢（8）地區(qū)之間的收入和消費習(xí)慣差別（9）勞動力及資本輸出（10）財政政策（11）貸款的難易程度（12）居民的消費傾向（13）通貨膨脹率（14）貨幣市場模式（15）國民生產(chǎn)總值變化趨勢（16）就業(yè)狀況（17）匯率（18）價格變動（19）稅率（20）貨幣政策2、TCL所處的經(jīng)濟環(huán)境20世紀90年代中后期，中國憑借自身勞動力、資源品和國內(nèi)巨大市場等優(yōu)勢，成為包括家電產(chǎn)品在內(nèi)的全球制造業(yè)中心。中國的空調(diào)、冰箱、彩電等產(chǎn)品產(chǎn)量占全球60%-80%，海外出口占到了家電產(chǎn)品銷量的30%-50%。2008年席卷全球的國際金融危機，對包括家電行業(yè)在內(nèi)的國內(nèi)制造業(yè)造成了巨大沖擊。目前全球經(jīng)濟逐漸恢復(fù)，而由于我國具備較好的經(jīng)濟基礎(chǔ)，又推出了多項擴大內(nèi)需的經(jīng)濟刺激措施，經(jīng)濟恢復(fù)速度和效果明顯好于歐美等發(fā)達國家。在此背景下，家電消費和經(jīng)濟增長形成良性循環(huán),并逐步發(fā)展。根據(jù)產(chǎn)業(yè)在線的數(shù)據(jù)，2010年一季度空調(diào)、冰箱、洗衣機和彩電的內(nèi)銷量增速分別為51%、62.7%、17%和72%，延續(xù)09年下半年的增長態(tài)勢。我國的人均GDP和家電消費支出表現(xiàn)出同步上升的態(tài)勢。特別是農(nóng)村居民人均收入已經(jīng)達到城鎮(zhèn)98、99年的水平，使得農(nóng)村居民具備了消費升級家電產(chǎn)品的實際購買力。再加上“家電下鄉(xiāng)”政策的普及，使得農(nóng)村地區(qū)的購買潛力得到很大提升。城鎮(zhèn)家電市場受益產(chǎn)業(yè)升級的程度更高。09年城鎮(zhèn)居民每百戶彩電和空調(diào)保有量分別達到136臺和107臺，較目標保有量160臺仍有一定提升空間，冰洗產(chǎn)品也沒有達到戶均一臺的水平。與此同時，按照家電普及趨勢和壽命計算，目前城鎮(zhèn)已進入更新?lián)Q代的高峰階段，因此家電需求量逐漸增大。根據(jù)各類家電產(chǎn)品在城鎮(zhèn)的保有量，彩電、洗衣機、冰箱產(chǎn)品的更新需求更大，分別占內(nèi)銷需求的48%、37%和35%，而空調(diào)近幾年由于基數(shù)擴大，更新需求也在不斷上升。經(jīng)濟危機過后，原材料價格回升，而家電企業(yè)的生產(chǎn)成本逐漸增加。因此使得一些家電價格上升，對家電行業(yè)的銷售情況造成一定的影響。3.1.3社會因素（Social）1、社會文化與自然環(huán)境社會文化環(huán)境是指企業(yè)業(yè)務(wù)所涉及地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等情況。自然環(huán)境是指企業(yè)業(yè)務(wù)所涉及的地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等環(huán)境。處于不同地區(qū)、不同自然環(huán)境下的企業(yè)，其企業(yè)戰(zhàn)略也會因此而受到一定的影響。2、TCL所處的社會人文環(huán)境由于能效標準的更新和節(jié)能補貼門檻的提高，一些家電在上半年出現(xiàn)降價，但下半年趨于穩(wěn)定。但由于現(xiàn)今居民生活水平的提高和節(jié)能意識的提升，降低策略的吸引力與前幾年相比大幅下降。居民的購買行為更趨向于自身的需求，即在需要的時候不會等待價格下降，而是在短時間內(nèi)做出購買決策。從市場現(xiàn)狀分析，隨著各地區(qū)，各部門、各行業(yè)、各階層收入水平的差距越來越明顯，消費層次的差別也越來越大，市場商品銷售出現(xiàn)層次化越來越清晰的趨勢，高、中，低檔商品均有不同的消費群體，消費熱點難以集中。在消費行為上，居民消費由消費型向資產(chǎn)積累型和儲備型轉(zhuǎn)化，商品性支出緩慢，非商品性支出增長快，即期消費更理智，遠期儲備消費加強，居民的家庭資產(chǎn)正從貨幣形式向不動資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。從總體上看，居民收入差異及城鄉(xiāng)差距形成的消費斷層在短期內(nèi)尚難耦合，消費結(jié)構(gòu)已到了一個新的轉(zhuǎn)折點。消費檔次明顯拉開，產(chǎn)銷的脫節(jié)造成消費的斷層。3.1.4技術(shù)環(huán)境（Technical）1、技術(shù)因素技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)業(yè)務(wù)所涉及的國家和地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展的動態(tài)等。企業(yè)必須特別關(guān)注所在行業(yè)的技術(shù)發(fā)展動態(tài)和競爭者的技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)等方面的動態(tài)，因為技術(shù)的突發(fā)猛進大大地縮短了產(chǎn)品的壽命周期。2、TCL所面臨的技術(shù)環(huán)境根據(jù)中國家電行業(yè)十二五規(guī)劃，家電業(yè)將全面進入數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化、綠色化發(fā)展的結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)升級新階段。TCL積極布局并實施液晶電視全產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化的戰(zhàn)略。隨著今年華星光電8.5代液晶面板生產(chǎn)線的投產(chǎn)，上下游整合優(yōu)勢充分發(fā)揮，將極大提升TCL集團在全球液晶電視領(lǐng)域的競爭能力。同時，TCL通過技術(shù)優(yōu)勢搶占先機，從互聯(lián)網(wǎng)電視到3D顯示技術(shù)，再到現(xiàn)在的智能電視，使得產(chǎn)品的技術(shù)附加值正逐步提升，推動了企業(yè)在全球競爭地位的提升。最新數(shù)據(jù)顯示，TCL在全球電視品牌排名第六，在全球品牌排名第七。2011年1月7日美國拉斯維加斯，備受關(guān)注的“全球消費電子50強”獲獎名單在第44屆國際消費電子展現(xiàn)場揭曉。中國消費電子領(lǐng)先企業(yè)的代表TCL排名較去年再次前行一步，名列“全球消費電子50強”第25位，全球電視品牌第六。TCL也由此成為本屆CES展中收獲最多的中國企業(yè)，連續(xù)三年入選“第五屆中國消費電子領(lǐng)先品牌TOP10”和“全球電視品牌20強”，并囊括“全球年度品質(zhì)平板電視”獎項以及“年度最佳全能3D電視獎”，向世界證明了中國消費電子品牌的實力。在3D電視領(lǐng)域，TCL作為目前全球惟一一家橫跨裸眼、快門和偏振光三大3D顯示技術(shù)的企業(yè)，同樣具備領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢和產(chǎn)品儲備，除已投入商業(yè)使用的裸眼3D電視外，還推出了快門眼鏡式（主動接收式,也稱分時）與偏振光式（被動接受式,也稱分光）兩大類3DLED高清互聯(lián)網(wǎng)電視，其中P10系列以65英寸的超大規(guī)格，成為當前全球最大的3D互聯(lián)網(wǎng)電視。2010年4月29日，TCL集團與友達光電簽署協(xié)議，雙方合作建立惠州雙王光電來生產(chǎn)LED背光模組。此前，TCL集團還與臺灣中強光電合作生產(chǎn)背光模組。于廣輝言中的重大措施一一落地，表明了TCL高層加速LED電視配套生產(chǎn)的決心。TCL集團在2007年開始自主研發(fā)液晶電視動態(tài)背光控制的技術(shù)許可被日本瑞薩科技公司（世界五大半導(dǎo)體公司之一）和臺灣普誠科技公司（臺灣消費性IC設(shè)計之領(lǐng)導(dǎo)廠商）分別以30萬美金和15萬美金購買，且兩家公司銷售的自制或委托代制的采用該技術(shù)的專用獨立IC均需向TCL繳納技術(shù)許可提成費。結(jié)束了平板電視領(lǐng)域長期由歐美及日韓企業(yè)提供技術(shù)許可的歷史，開創(chuàng)了中國企業(yè)由產(chǎn)品輸出向技術(shù)輸出的先河。廣州亞運會期間，TCL為亞運會的61個場館提供了LED大屏幕、監(jiān)視器、彩電多媒體發(fā)布系統(tǒng)等設(shè)備。設(shè)備應(yīng)用于各場館賽時期間的亞運風(fēng)采展示、計時計分公布、精彩畫面回放、多媒體信息發(fā)布等多項信息傳播與安保監(jiān)控任務(wù)。此外，為保障顯示設(shè)備的安全運行，TCL成立了賽時服務(wù)保障體系，從預(yù)案管理、設(shè)備維護、保障機制等各方面做了充分準備。在亞運期間TCL共有200名服務(wù)工程師參與了技術(shù)保障和服務(wù)工作，每日比賽前后調(diào)試屏幕，確保了亞運賽事的正常播出。此外，TCL正在著手建立包含環(huán)保采購、無鉛生產(chǎn)、循環(huán)回收等環(huán)節(jié)在內(nèi)的綠色產(chǎn)業(yè)鏈，TCL在惠州、天津投資建設(shè)了兩家循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)園，項目達產(chǎn)后，TCL將成為全國最大的廢舊電子電器產(chǎn)品處理商，并對在家電行業(yè)建立和諧、綠色生態(tài)鏈起到示范效應(yīng)。3.2波特五力模型分析五力模型由哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特（MichaelPorter）于80年代處在其名著《競爭戰(zhàn)略》中提出，用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。該模型提出后對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠影響，成為分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。正如圖3-1所示，競爭分析的“波特的五種力量模型”是一種可以廣泛用于各個行業(yè)中的戰(zhàn)略的制定的方法。潛在替代品的開發(fā)潛在替代品的開發(fā)供應(yīng)商討價還價的能力現(xiàn)有企業(yè)間的競爭顧客討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力現(xiàn)有企業(yè)間的競爭顧客討價還價的能力潛在競爭者的進入潛在競爭者的進入圖3-1波特的五種力量模型3.2.1現(xiàn)有企業(yè)間的競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭通常是5種競爭力量中最強大的。只有比競爭對手的戰(zhàn)略更有效的戰(zhàn)略才是成功的。企業(yè)戰(zhàn)略的變化可能會引發(fā)競爭對手的反擊，如降價、提高質(zhì)量、增加特色、提供服務(wù)、延長保修期、增加廣告投入等。TCL由于其規(guī)模效應(yīng)，大量的采購會使其處于相對的優(yōu)勢。與其處于同樣市場地位的對手有海信、美的、格力、長虹、康佳等，通常他們之間的競爭采取的降價促銷以及以舊換新等配套的服務(wù)。競爭業(yè)者的劣勢在品牌、管理質(zhì)量、營銷資源（支持）較弱等方面。因此TCL家電應(yīng)在保證質(zhì)量的前提下增加產(chǎn)品特色，在提供特色服務(wù)上增加競爭力。3.2.2潛在競爭者的進入幾種常見的進入壁壘是：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異和顧客忠誠、資源要求、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢、以及政府管制。如果新企業(yè)可以輕而易舉進入某個特定產(chǎn)業(yè)，企業(yè)間的競爭強度就會提高。然而，現(xiàn)實中存在行業(yè)進入壁壘，如經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)和特殊技術(shù)訣竅、經(jīng)驗、用戶忠誠度、用戶的品牌偏好、資金、銷售渠道、政府的管制政策、關(guān)稅、原材料來源、專利、地理位置、原有公司的反擊、潛在的市場飽和等。TCL家電業(yè)在非經(jīng)濟規(guī)律原則下，其在地方政府的保護下無退出機制可言，呈現(xiàn)“低進入壁壘而高退出壁壘”狀態(tài)。并且TCL作為民族品牌，受到了地方政府的大力支持，政府給予其出口創(chuàng)匯方面的稅收政策也優(yōu)于新進入企業(yè)，從這方面來講，TCL集團面臨的新進入者的威脅不是很大。而且TCL集團在產(chǎn)品質(zhì)量方面面臨新進入者的威脅也不大。3.2.3潛在替代品的開發(fā)在許多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)同其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司進行激烈的競爭。替代品的存在為產(chǎn)品價格設(shè)置了上限，當產(chǎn)品價格超過該界限時，用戶將轉(zhuǎn)向購買替代品?！皟r格天花板”也就是“利潤天花板”，也意味著競爭對手之間的更為激烈的競爭。競爭壓力的廣泛性來自于替代品的競爭壓力將會加大。對替代品競爭優(yōu)勢的衡量辦法是測算替代品進入市場后的市場份額，以及生產(chǎn)替代品的企業(yè)擴大生產(chǎn)能力和加強市場滲透的計劃。從宏觀上來講，家電產(chǎn)品從產(chǎn)業(yè)角度看，原則上沒有傳統(tǒng)定義上的替代品的威脅。所以家電業(yè)替代品威脅來源于內(nèi)部產(chǎn)品技術(shù)的提升，特別是信息技術(shù)支持下的技術(shù)提升。供應(yīng)商討價還價的能力影響到產(chǎn)業(yè)的競爭強度，特別是當存在大量供應(yīng)商、只有少數(shù)幾種好的替代原材料、轉(zhuǎn)向使用新的原材料的成本非常高的時候。合理的價格、更好的質(zhì)量、新服務(wù)項目的開發(fā)、送貨及庫存成本的降低，常常使供應(yīng)商和生產(chǎn)商均能收益，并提高有關(guān)方面的長期獲利能力。為獲得對供應(yīng)商的控制或所有權(quán)，企業(yè)可能會采用后向一體化戰(zhàn)略。當供應(yīng)商不可靠，供貨成本太高，或不能持續(xù)滿足企業(yè)的需求時，這一戰(zhàn)略尤其有效。在產(chǎn)業(yè)中相互競爭的企業(yè)普遍采用后向一體化戰(zhàn)略的情況下，企業(yè)常常能在供應(yīng)商的談判中達成較多的有利條款。在越來越多的行業(yè)中，銷售方面選擇供應(yīng)商以結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這樣可以（1）降低進銷存和物流成本；（2）加快下一代組件投入市場的速度；（3）提高所供應(yīng)的零部件的質(zhì)量，并且降低缺陷比率；（4）為他們自己和供應(yīng)商節(jié)省重要的成本。TCL由于其規(guī)模效應(yīng)，大量的采購會使其處于相對的優(yōu)勢。與供貨商建立‘伙伴情誼’的合作關(guān)系，實現(xiàn)雙贏互惠。當顧客分布密集或購買量大時，顧客的討價還價能力就會成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的一個關(guān)鍵因素。當顧客討價還價的能力強時，競爭企業(yè)可能會以延長保修期或提供特殊服務(wù)等方式贏得顧客。如果產(chǎn)品是標準化產(chǎn)品或同質(zhì)產(chǎn)品，顧客的討價還價能力較強，顧客將在議價、保修范圍、附件等方面處于有利的談判地位。顧客討價還價的能力可能是影響競爭優(yōu)勢的最重要的因素。在下面的情況下，顧客討價還價的能力將增強。（1）如果他們可以以比較低的價格買到有競爭力的品牌和替代品。（2）如果他們對銷售方來說特別重要。（3）如果銷售方努力面對并滿足顧客提出的要求。（4）如果他們知道了有關(guān)銷售方的產(chǎn)品、價格和成本的信息。（5）如果他們就是否購買、何時購買此產(chǎn)品有分歧。TCL集團家電企業(yè)現(xiàn)在面臨的顧客威脅主要來源于大客戶，如國美電器、蘇寧電器、三聯(lián)電器以及特大型和大型的城市零售商和代理商。3.3建立EFE矩陣及簡要分析外部因素評價矩陣（EFE矩陣）使戰(zhàn)略制定專家可以歸納和評價經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、法律、技術(shù)及競爭等方面的信息。建立EFE矩陣一般需要經(jīng)過5個步驟。（1）列出外部分析過程中確定的關(guān)鍵性外部因素。先列出機會，后列出威脅。（2）以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，給每個因素設(shè)定權(quán)數(shù)，數(shù)值從0.0（不重要）到1.0（非常重要）。所有因素的權(quán)數(shù)總和等于1.0。（3）以公司為基礎(chǔ)，按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進行評分，分值范圍為1～4分，4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)超過平均水平，2代表反應(yīng)為平均水平，而1則代表反應(yīng)差。（4）用每個因素的權(quán)數(shù)乘以它的評分，得到各因素的加權(quán)分數(shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。表3-1給出了TCL公司的EFE矩陣分析：表3-1TCL公司EFE矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分權(quán)重值機會（2）家電行業(yè)的市場前景（家電下鄉(xiāng)政策）840.72000威脅（6）家電行業(yè)競爭激烈，利潤越來越薄0.1040.40（7）國美、蘇寧等強勢家電賣場的發(fā)展0.071（884（9）多元化戰(zhàn)略導(dǎo)致每種產(chǎn)品都不最強，0且資金量大小結(jié)：從表格中我們可以看出TCL公司對現(xiàn)有的機會和威脅能做出適當?shù)姆磻?yīng)，把外部威脅的潛在不利影響盡量降到最低限度。因此TCL公司可以揚長避短，強力打造自己的核心品牌產(chǎn)品，積極響應(yīng)政府的家電下鄉(xiāng)政策，進一步鞏固其王牌地位和知名度。3.4建立CPM矩陣及簡要分析競爭態(tài)勢矩陣（CPM）用于確認企業(yè)的主要競爭對手和確定競爭對手相對于給定企業(yè)戰(zhàn)略地位的特別優(yōu)勢和劣勢。CPM與EFE中的權(quán)數(shù)和總加權(quán)分數(shù)含義相同。不過，CPM中的因素包括內(nèi)部因素和外部因素兩個方面，因此，評分表示優(yōu)勢和劣勢。4分表示企業(yè)在競爭中占有很大的劣勢，3分表示較少的優(yōu)勢，2分表示較少的劣勢，1分表示很大的劣勢。表3-2給出了TCL公司的CPM矩陣分析表3-2TCL公司CPM矩陣關(guān)鍵成功因素權(quán)數(shù)TCL康佳長虹評分加權(quán)分數(shù)評分加權(quán)分數(shù)評分加權(quán)分數(shù)市場份額0.1230.3620.2420.24財務(wù)情況0.0540.203535分銷渠道0.0820.1630.2420.16產(chǎn)品質(zhì)量0.154020.3020.30全球業(yè)務(wù)拓展0.1530.4510.1510.15客戶服務(wù)0.0630.1840.2430.18管理經(jīng)驗0.0530.1500廣告0.1510.1510.1520.30價格競爭力0.1220.24組織結(jié)構(gòu)0.0730.2120.1420.14合計1.00282.70232.07211.96小結(jié)：從表格3-2中我們看出TCL的主要競爭對手是康佳，康佳的彩電具有較強的競爭力，TCL需要增強其特色，加大品牌效應(yīng)，同時采取多元化戰(zhàn)略，分擔(dān)風(fēng)險。長虹處于較小的劣勢狀態(tài)，需要調(diào)節(jié)戰(zhàn)略以增強競爭力。3.5評價全球市場和產(chǎn)業(yè)的波動日益明顯，這使得外部分析已經(jīng)成為戰(zhàn)略管理過程中必需的重要組成部分。一個公司，如果不能激勵和授權(quán)經(jīng)理人員和員工識別、監(jiān)測、預(yù)測和評價外部關(guān)鍵因素，將不能預(yù)見正在出現(xiàn)的機會與威脅，最終無法采取有效的戰(zhàn)略，錯過有利機會，直至經(jīng)營失敗。因此，TCL公司利用外部優(yōu)勢進行有效的競爭，制定了一系列的品牌戰(zhàn)略。例如，TCL的品牌愿景是在未來三到五年之內(nèi)，讓TCL成為中國具有鮮明個性的品牌，在未來十年內(nèi)成為中國最具有創(chuàng)造力的企業(yè)。品牌支柱是三力一系統(tǒng)，建立完善的消費者洞察體系，并貫穿于產(chǎn)品定位、工業(yè)設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、傳播、物流等企業(yè)活動整體流程，形成以設(shè)計力、品質(zhì)力和營銷力為核心的三大支柱等等。TCL公司如果把這一系列的品牌戰(zhàn)略思想貫穿于整個企業(yè)，并得到有效的實施，那么TCL品牌將真正成為世界品牌。本章集中討論如果確定和評價TCL企業(yè)在各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢和劣勢。每一家企業(yè)在職能業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有自己的優(yōu)勢和劣勢。不同的企業(yè)的優(yōu)勢或弱點各不相同。企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，加上外部機會與威脅及明確的使命，共同構(gòu)成建立企業(yè)目標與戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。目標和戰(zhàn)略的出發(fā)點便是揚長避短。內(nèi)部分析需要收集和整理有關(guān)企業(yè)的管理、營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究和開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)等方面的信息。進行內(nèi)部分析需要收集、整理和評價有關(guān)企業(yè)運作的信息。戰(zhàn)略管理是一個高度的相互作用的過程，盡管戰(zhàn)略管理過程由戰(zhàn)略家負責(zé)，但成功的戰(zhàn)略要求企業(yè)所有職能領(lǐng)域的管理人員和員工協(xié)同工作以提供新的想法和信息。4.1財務(wù)比率分析財務(wù)比率根據(jù)企業(yè)的損益表和資產(chǎn)負債表計算。關(guān)鍵財務(wù)比率有：流動性比率，杠桿比率，運營比率，盈利比率，增長比率。下面一一給出了TCL公司的償債能力、成長能力、經(jīng)營效率、盈利能力與每股財務(wù)數(shù)據(jù)分析。1、償債能力報表日期速動比率流動比率資產(chǎn)負債率201006300.9451.28271%200912310.9251.26772%200906300.9221.19670%200812310.8221.09573%200806300.8291.12774%200712310.8441.22173%200706300.7471.02875%200612310.6830.98579%表4-1TCL公司的償債能力2、成長能力報表日期凈利潤增長率主營業(yè)務(wù)利潤增長率主營業(yè)務(wù)收入增長率每股收益增長率20100630-72%-134%-13%-59%20091231355%159%53%255%20090630182%154%-12%17%20081231-89%-85%7%-81%200806303%77%-10%20%20071231-795%-576%12%679%20070630-97%-97%-25%-104%表4-2TCL公司的成長能力3、經(jīng)營效率報表日期應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率20100630436%82.503.7795.437.350.7051.92120091231832%43.277.0551.0315.2464.68320090630355%101.392.99120.386.370.7492.39620081231767%46.926.4755.6813.711.6505.73820080630389%92.503.28109.886.530.8422.59620071231879%40.957.3449.0512.701.9916.17420070630369%97.443.12115.215.380.9073.614表4-3TCL公司的經(jīng)營效率4、盈利能力與每股財務(wù)數(shù)據(jù)分析報表日期基本每股收益每股凈資產(chǎn)每股資本公積金每股銷售收入每股經(jīng)營現(xiàn)金流主營業(yè)務(wù)利潤率凈利潤率凈資產(chǎn)收益率20100630-0.63%0.70%3.12%200912311.33%1.59%16.69%2009063060.94%0.72%3.53%200812311.29%1.15%14.18%200806302.33%2.13%13.22%200712310.49%0.84%11.62%20070630-0.28%-0.30%-2.37%20061231-6.57%-7.22%-150.48%表4-4TCL公司的盈利能力與每股財務(wù)數(shù)據(jù)分析4.2建立IFE矩陣及簡要分析企業(yè)可以通過建立內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）完成對內(nèi)部條件的分析。該戰(zhàn)略制定工具總結(jié)和評價企業(yè)各職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢，同時為鑒別和評價各個職能領(lǐng)域的關(guān)系奠定基礎(chǔ)。企業(yè)在建立IFE矩陣過程中，進行直覺判斷非常必要。對矩陣中包含的各個因素的透徹理解，往往比其中的實際數(shù)字更重要。企業(yè)可以按照下面5個步驟建立IFE矩陣。（1）列出通過內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵性外部因素。先列出優(yōu)勢因素，后列出劣勢因素。盡可能具體，并使用百分比、比率和可比較的數(shù)字。（2）給每個因素設(shè)定權(quán)數(shù)，數(shù)值從0.0（不重要）到1.0（非常重要）。無論一項關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢，只要對企業(yè)業(yè)績有較大的影響，就應(yīng)當給出較高的權(quán)數(shù)。所有因素的權(quán)數(shù)總和等于1.0。（3）對各因素給出1～4分的評分。1分代表重要劣勢，2分代表次要劣勢；3分代表次要優(yōu)勢，4分代表重要優(yōu)勢。優(yōu)勢給4分或者3分，劣勢給2分或者1分；評分基于公司，而第2步中的權(quán)數(shù)則基于產(chǎn)業(yè)。（4）以每個因素的權(quán)數(shù)乘以它的評分，得到各因素的加權(quán)分數(shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。無論一個IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分數(shù)落在1.0和4.0之間，平均值為2.5?？偧訖?quán)分數(shù)大大低于2.5的企業(yè)，內(nèi)部條件處于弱勢地位，而總加權(quán)分數(shù)大大超過2.5的企業(yè)，內(nèi)部條件處于強勢。表4-5給出了TCL公司的內(nèi)部因素評價矩陣。表4-5TCL公司的IFE矩陣關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)評分加權(quán)數(shù)內(nèi)部優(yōu)勢獨特的生產(chǎn)技術(shù)0.23領(lǐng)先的革新能力4雄厚的技術(shù)實力3完善的質(zhì)量控制系0.083豐富的營銷經(jīng)驗3上乘的客戶服務(wù)4先進的生產(chǎn)流水線4內(nèi)部劣勢單贏傾向2輕視廣告文化宣傳2資金分散1合計總結(jié)：從表4-5中可以看出TCL公司的總加權(quán)分數(shù)為3.08，說明TCL公司的內(nèi)部總體力量高于平均水平，換句話說TCL公司的內(nèi)部勢力處于強勢。TCL公司的主要劣勢是明星品牌不多，主要靠單一的王牌彩電獲取利潤，因此TCL公司需要利用其品牌效應(yīng)，使其他產(chǎn)品也成為王牌產(chǎn)品。正如彼得·德魯克所說：明天總是會到來的，明天又總是和今天不同的。如果不能提前著手未來的工作，再強大的公司，也會陷于困境。如果一個企業(yè)面對即將發(fā)生的事情深感驚訝，那將是非常危險的。不論是最大的還是最具獲利能力的公司，都無法承受對未來一無所知的風(fēng)險，小的企業(yè)，也可能無法應(yīng)對這樣的風(fēng)險。因此一個成功的企業(yè)不論其規(guī)模大小，都要進行戰(zhàn)略規(guī)劃分析，明確公司的目標方向。當今數(shù)百家公司，包含西爾斯、國際商業(yè)機器公司、賽爾和惠普，都在利用戰(zhàn)略規(guī)劃謀求更高的收入和利潤。本章主要介紹TCL公司的長期戰(zhàn)略目標，以及各種戰(zhàn)略分析。5.1公司長期的戰(zhàn)略目標長期目標（long-termobjectives）是指人們通過實施特定戰(zhàn)略而期望的結(jié)果。戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)長期目標而采取的行動。長期目標與戰(zhàn)略的時間跨度應(yīng)當保持一致，通常為2-5年。目標應(yīng)當是：數(shù)量化、可度量、現(xiàn)實、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可接受及能夠協(xié)調(diào)企業(yè)各單位之間的關(guān)系。同時，每個目標都應(yīng)當有對應(yīng)的時間界限要求。清晰地陳述和傳播目標對企業(yè)成功至關(guān)重要，原因很多。首先，目標幫助利益相關(guān)者了解他們在決定企業(yè)未來中的作用。其次，目標還為價值觀和態(tài)度不同的管理者做出一致性決策提供了基礎(chǔ)。通過在戰(zhàn)略制定活動中促使在目標問題上達成共識，企業(yè)可以將其后實施過程中的潛在沖突降低到最低限度。而且，目標給出了企業(yè)工作的優(yōu)先順序，并激勵員工努力工作。目標同時設(shè)定了對個人、群體、部門、事業(yè)部及整個企業(yè)進行業(yè)績評價的標準。并推動了企業(yè)的協(xié)同工作。TCL公司也為自己的品牌制定了一系列的品牌戰(zhàn)略：1、品牌愿景：在未來三到五年之內(nèi)，讓TCL成為中國具有鮮明個性的品牌；在未來十年內(nèi)，成為中國最具有創(chuàng)造力的企業(yè)。2、品牌宣言：創(chuàng)意感動生活。通過對大眾生活的敏銳洞察，推出富有創(chuàng)意的工業(yè)設(shè)計產(chǎn)品，創(chuàng)造令消費者感動的生活。3、品牌定位：務(wù)實的創(chuàng)新者。視創(chuàng)新文化為信念，奉聰慧科技為原則，生活靈感從此源源不斷。4、品牌核心價值：我們銷售的不僅僅是產(chǎn)品，更是一種消費者體驗。我們認為，沒有平凡的生活，只有平凡的生活方式。TCL運用自己的全球設(shè)計資源和犀利的洞察力，將好的設(shè)計帶進生活，將那些充滿靈感的思考、技巧、形狀引進人們的生活，讓每一個渴望精彩生活的人，都得到精彩不凡的使用體驗。5、品牌支柱-三力一系統(tǒng)：建立完善的消費者洞察體系，并貫穿于產(chǎn)品定位、工業(yè)設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、傳播、物流等企業(yè)活動整體流程，形成以設(shè)計力、品質(zhì)力和營銷力為核心的三大支柱。5.2公司的戰(zhàn)略選擇及簡要分析5.2.1戰(zhàn)略類型簡要介紹一般情況下，公司有很多種戰(zhàn)略類型可供選擇，不同性質(zhì)或規(guī)模的公司在選擇戰(zhàn)略上也不大相同，但大體上有以下幾種類型。如表5-1所示：表5-1各種戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略定義前向一體化獲得或增加對分銷商或零售商的所有權(quán)或控制力后向一體化尋找物主或增加對供應(yīng)商的所有權(quán)或控制力水平一體化尋找物主或增加對競爭者的控制力市場滲透通過更大的營銷努力謀求現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場的份額的增加市場開發(fā)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)導(dǎo)入新的地區(qū)市場產(chǎn)品開發(fā)通過改進現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)及開發(fā)新產(chǎn)品謀求銷售額的增加相關(guān)多元化增加新的、相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)非相關(guān)多元化收縮剝離清算增加新的、不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)通過成本和資產(chǎn)減少重組企業(yè)，以改變銷售額和利潤下降的局面出售業(yè)務(wù)分部或企業(yè)的一部分出售企業(yè)的全部或者部分資產(chǎn)，以獲得變現(xiàn)收入其中，前向一體化、后向一體化和水平一體化屬于一體化戰(zhàn)略；市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)屬于強化戰(zhàn)略；相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化屬于多元化戰(zhàn)略；收縮、剝離和清算屬于防御戰(zhàn)略。5.2.2TCL公司戰(zhàn)略選擇分析從TCL官方新聞網(wǎng)站上，據(jù)TCL集團（000100.SZ）發(fā)布2011年1月份主要產(chǎn)品銷量公告可知，TCL集團各產(chǎn)品銷售量保持著2010年的發(fā)展勢頭。通訊業(yè)務(wù)延續(xù)2010年的良好發(fā)展勢頭，1月份全球及配件銷量達313.34萬臺，同比增長50.91%，其中海外市場表現(xiàn)突出，銷量同比增長55.02%。增勢的保持有賴于有效的銷售策略、日益提升的研發(fā)能力、獨特的設(shè)計風(fēng)格、與全球主要運營商的戰(zhàn)略合作及對公開市場的不斷開拓。另外，TCL通訊在巴塞羅那舉行的世界移動通信大會上展示了全新品牌AlcatelOneTouch并介紹了其發(fā)展戰(zhàn)略，即為用戶提供簡單易用、設(shè)計新穎、具價格優(yōu)勢的通訊產(chǎn)品，使移動通訊技術(shù)及服務(wù)變得輕松方便，觸手可及。同時，公司亦于展會中展出了20款A(yù)lcatelOneTouch系列產(chǎn)品，其時尚的設(shè)計及簡單的操作頗受青睞。TCL通訊表示，2011年公司將持續(xù)提高核心技術(shù)研發(fā)能力，進一步加強客戶溝通平臺，融入電腦、通訊和消費電子產(chǎn)品3C融合的大趨勢，為消費者帶來更多豐富多彩的用戶體驗。多媒體業(yè)務(wù)方面，液晶電視1月份銷量環(huán)比增長18.33%，公司抓住新興市場對LCD需求增加的機遇，輔以成功的營銷策略，使新興市場液晶電視的銷量同比增213.3%；中國市場則充分把握市場增長機會及家電下鄉(xiāng)、以舊換新等政策，銷量同比增幅20%；LED背光源液晶電視銷量延續(xù)快速發(fā)展態(tài)勢，占液晶電視銷量比例達26.2%，其中歐洲、中國及新興市場占比分別為48%、25.8%、21.4%。2011年，3D電視與智能電視仍將繼續(xù)成為市場追捧的熱點，根據(jù)中怡康對100城市平板電視市場調(diào)查數(shù)據(jù)，2011年元旦期間，3D電視快速占領(lǐng)了各大電視品牌的中高端產(chǎn)品線，46英寸以上產(chǎn)品銷量占比達到10%，50英寸以上占比則達到20%以上。TCL多媒體表示，公司將緊隨市場需求，充分發(fā)揮先前在3D電視與智能電視的布局優(yōu)勢，持續(xù)提高產(chǎn)品競爭力，保證公司的穩(wěn)步發(fā)展。家電業(yè)務(wù)方面，公司采取積極有效的銷售策略，空調(diào)、冰箱及洗衣機1月份產(chǎn)品銷量分別為21.49萬臺、3.63萬臺及11.44萬臺，環(huán)比分別增長53.59%、72.09%及117.07%。業(yè)內(nèi)分析人士表示，根據(jù)中國家電行業(yè)“十二五”規(guī)劃，家電業(yè)將全面進入數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化、綠色化發(fā)展的結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)升級新階段。2011年TCL成立30周年，TCL將下大力氣繼續(xù)為獲得最具創(chuàng)新能力而努力。隨著華星光電8.5代液晶面板生產(chǎn)線今年的投產(chǎn)以及內(nèi)容平臺的完善，TCL積極布局并實施的液晶電視全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略將發(fā)揮出整合優(yōu)勢。從上述的銷售數(shù)據(jù)和業(yè)內(nèi)分析可以得出，TCL集團在充分利用國內(nèi)政策和海外市場優(yōu)勢的同時，需要采用的戰(zhàn)略是強化戰(zhàn)略里的市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。在國內(nèi)市場，農(nóng)村市場尚未達到飽和，是一個需要很大的市場，TCL集團可以采用市場開發(fā)戰(zhàn)略將各種產(chǎn)品導(dǎo)入新的農(nóng)村市場。同時，TCL集團可以利用現(xiàn)有的品牌效應(yīng)改進現(xiàn)有的產(chǎn)品性能或者提高服務(wù)增加公司的銷售額。5.3建立SWOT矩陣及組合戰(zhàn)略5.3.1優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅（SWOT）矩陣優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅（SWOT）矩陣是幫助管理人員制定下面4種戰(zhàn)略的重要匹配方法：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。將關(guān)鍵外部因素進行匹配，是建立SWOT矩陣中最困難的工作，這需要有良好的直覺判斷，而且并不存在所謂的最佳匹配。優(yōu)勢-機會（SO）戰(zhàn)略強調(diào)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢來把握外部機會。劣勢-機會（WO）戰(zhàn)略的目的在于借助利用外部機會來彌補內(nèi)部劣勢。優(yōu)勢-威脅（ST）戰(zhàn)略是利用企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部威脅的沖擊。劣勢-威脅（WT）戰(zhàn)略是一種努力彌補內(nèi)部劣勢并規(guī)避外部威脅的防御性舉措。5.3.2建立TCL公司的SWOT矩陣并分析根據(jù)TCL集團目前的所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部狀況，表5-2構(gòu)建了TCL的一個SWOT矩陣。表5-2TCL公司SWOT矩陣分析優(yōu)勢(S)劣勢(W)2.材料供應(yīng)控制力不強健全4.產(chǎn)品知名度一度受到好評，和社會的認可4.同行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代快。與世界大型企業(yè)還有差距充分機會(O)SO戰(zhàn)略：積極開發(fā)國內(nèi)農(nóng)村市場份額積極把握國內(nèi)優(yōu)惠政策投資設(shè)廠，增加產(chǎn)能，擴大規(guī)模開發(fā)新產(chǎn)品，新技術(shù)有計劃地滲透國內(nèi)外市場WO戰(zhàn)略：招攬國內(nèi)外優(yōu)秀人才增加采購控制能力與下游企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系2.家電下鄉(xiāng)優(yōu)惠政策3.智能互聯(lián)網(wǎng)電視升級4.產(chǎn)品銷售量持續(xù)上漲5.成為亞運會的合作伙伴6.TCL海外銷售同比增長50%威脅(T)1.家電行業(yè)產(chǎn)品琳瑯滿目ST戰(zhàn)略：以高端產(chǎn)品打開市場鞏固國內(nèi)市場，減少外國企業(yè)進入國內(nèi)市場帶來的壓力發(fā)揮成本優(yōu)勢，減少替代品的威脅WT戰(zhàn)略：增加產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)加強成本控制培養(yǎng)專業(yè)人才2.競爭對手激烈的價格戰(zhàn)3.消費者可供選擇的替代品增多4.美國次貸危機引發(fā)全球經(jīng)濟調(diào)整綜合分析：通過SWOT矩陣分析，TCL的國際化之路必須要立足于國內(nèi)市場，打牢在國內(nèi)市場的基礎(chǔ)和地位，才能放眼于國際市場。因此，企業(yè)在跨出國門之前一定要在人才、質(zhì)量、戰(zhàn)略以及知識等各方面做好充分準備。積極響應(yīng)政府的政策方針。努力開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，減少替代品的競爭威脅。5.4建立SPACE矩陣并簡要分析表5-3給出了TCL集團的SPACE矩陣分析表5-3TCL的SPACE矩陣財務(wù)優(yōu)勢（FS）TCL集團銷售不斷上升。TCL凈利潤09年同比上一年增長了。TCL利潤總額09年同比上一年增長了6.4%。TCL流動資產(chǎn)比率占總資產(chǎn)比率的0.81。

4.05.03.02.014.0產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）TCL優(yōu)化的產(chǎn)業(yè)鏈以及處于良性循環(huán)狀態(tài)，形成優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群和企業(yè)集群。資產(chǎn)規(guī)模增長較快，資產(chǎn)總量高，盈利能力穩(wěn)定。TCL在銷售渠道、市場網(wǎng)絡(luò)、以及服務(wù)等方面占有優(yōu)勢。

4.05.03.012.0環(huán)境穩(wěn)定性（ES）全球經(jīng)濟危機，引發(fā)通貨脹

。

一些海外投資廠所在地區(qū)的政治不穩(wěn)定。整個行業(yè)的同行競爭壓力較大，競爭對手不斷推出新產(chǎn)品，新技術(shù)。-4.0-2.0-4.0-10.0競爭優(yōu)勢（CA）國際星級量的一條龍服務(wù)。高科技質(zhì)量產(chǎn)品占據(jù)市場制高點。公司擁有龐大的顧客基礎(chǔ)。同行業(yè)競爭力日漸增強。-1.0-3.0-2.0-5.0-11.0過程：ES的平均值為IS的平均值為12.0÷3=4CA的平均值為FS的平均值為向量坐標數(shù)值為：X軸：

Y軸：FS（財務(wù)優(yōu)勢）65保守4進攻321CA(競爭優(yōu)勢)-6-5-4-3-2-1123456IS(產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢)-1-2-3防御-4競爭-5-6ES（環(huán)境穩(wěn)定性）圖5-1TCL集團SPACE分析圖如圖5-1所示，向量出現(xiàn)在進取象限，表明TCL應(yīng)該采取進攻性戰(zhàn)略。5.5建立BCG矩陣并簡要分析1、BCG矩陣是波士頓咨詢集團矩陣的簡稱。當企業(yè)的事業(yè)部在不同的產(chǎn)業(yè)中進行競爭時，，每個事業(yè)部都必須分別制定各自的戰(zhàn)略。BCG矩陣以圖示的方法通過市場份額和產(chǎn)業(yè)增長速度兩個緯度描繪了各個事業(yè)部的差異。2、圖5-2為TCL集團的BCG矩陣分析各產(chǎn)品的市場銷售情況高中等低TCL（明星類）TCL電腦（問題）TCL王牌彩電（現(xiàn)金牛）行高+20業(yè)銷售中等0增長率低-20圖5-2TCL集團的BCG矩陣從上述TCL集團BCG分析中，我們知道TCL集團的王牌彩電和是其主營收入的重要組成部分。在以后的發(fā)展中，TCL集團應(yīng)繼續(xù)保持其主業(yè)的發(fā)展，同時增加產(chǎn)品的功能，和電腦的發(fā)展。5.6建立IE矩陣并簡要分析內(nèi)部-外部矩陣又簡稱IE矩陣。下表給出了TCL集團的IE矩陣。表5-4TCL集團的IE矩陣IEF加權(quán)評分強（4.0~3.0）中（3.0~2.0）弱（2.0~1.0）EFE加權(quán)平分高(4.0~3.0)家電業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)中(3.0~2.0)低(2.0~1.0)其他自1981年公司創(chuàng)立以來，TCL逐步形成了家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)業(yè)集團，以及房地產(chǎn)及投資業(yè)務(wù)群，物流群及服務(wù)業(yè)務(wù)群。從主營業(yè)務(wù)上看，TCL的家電業(yè)務(wù)的較高，占了總收入的63%，但其毛利率卻很低。TC;應(yīng)該將絕大部分的資源放在、電腦主業(yè)上，專注于和電腦的研發(fā)和制造，逐步占據(jù)更多的市場份額。5.7建立QSPM矩陣并簡要分析QSPM矩陣是屬于決策階段的定量戰(zhàn)略計劃矩陣。QSPM是一種有利于戰(zhàn)略家在先前已經(jīng)得到確認的內(nèi)外關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上客觀評價備選戰(zhàn)略方案的工具。像其他戰(zhàn)略制定分析方法一樣，QSPM同樣需要出色的直覺判斷。表5-5TCL的QSPM矩陣關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略權(quán)數(shù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略ASTASASTAS機會1家電市場前景廣闊2產(chǎn)品多元化發(fā)展3國際市場擴大4從家電業(yè)轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)業(yè)5注重科技創(chuàng)新，與時俱進002222-000-2424-00-威脅1國內(nèi)家電企業(yè)興起，技術(shù)逐步完善2TCL市場競爭壓力3技術(shù)更替的速度的壓力4多元化戰(zhàn)略影響產(chǎn)品質(zhì)量5自身內(nèi)部信息化推進緩慢00.06223-20-224-20-優(yōu)勢1獨特的生產(chǎn)技術(shù)2低成本生產(chǎn)方法3領(lǐng)先的革新能力4雄厚的技術(shù)實力5完善的質(zhì)量控制體系6豐富的營銷經(jīng)驗000024223242442300000劣勢1缺乏有效的戰(zhàn)略優(yōu)勢及營銷思維2傾向保守3賣點炒作，輕視廣告文化建設(shè)4單贏傾向002-22-2---從上述表格中，我們可以看出TCL采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢略高于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。因此，TCL應(yīng)采用差異化戰(zhàn)略，加大質(zhì)量和售后服務(wù)管理，最終實現(xiàn)自己的核心競爭力競爭。5.8評價分析與直接的結(jié)合，為制定戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定在本質(zhì)上是對公司是否在做正確的事情和如何更有效地做事情的評價。每一個企業(yè)都應(yīng)警惕成為自身戰(zhàn)略的囚徒，因為再好的戰(zhàn)略遲早也會過時。定期評價戰(zhàn)略可以幫助管理者避免出現(xiàn)驕傲自滿。企業(yè)應(yīng)當自覺制定和協(xié)調(diào)目標與戰(zhàn)略，而不是讓其在日常的經(jīng)營決策中自發(fā)產(chǎn)生。在本文中提到的諸如SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣及QSPM矩陣之類的方法，可以顯著提高戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，但這些方法從來不能完全支配戰(zhàn)略方案的選擇。戰(zhàn)略制定與選擇中的行為、文化和政治因素，同樣是必須考慮和管理的重要問題。由于來自外部集團的法律壓力不斷增加，董事會需要在戰(zhàn)略分析與選擇過程中發(fā)揮著更為積極的作用。這是企業(yè)的積極發(fā)展方向。正如彼得·德魯克所說，目標可以被比作輪船航行中使用的羅盤。羅盤是可以信賴的，但在實際航行中，輪船仍然可能偏離航線很多英里?？扇绻麤]有羅盤，航船可能永遠也無法到達港口，也不可能估算出到達港口需要多長時間。因此，在公司決定采取何種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合之后，戰(zhàn)略管理過程并未結(jié)束，戰(zhàn)略思想必須轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動。本章主要側(cè)重討論TCL公司的產(chǎn)品定位，現(xiàn)金價值，以及對公司進行預(yù)計財務(wù)分析。6.1是否需要修改TCL公司組織結(jié)構(gòu)對于給定的戰(zhàn)略或企業(yè)類型，不存在最理想的組織設(shè)計或結(jié)構(gòu)形式。盡管給定產(chǎn)業(yè)中的成功企業(yè)，都傾向于選擇采用相類似的組織結(jié)構(gòu)形式，但適用于某一具體企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，往往未必適用于其他類似企業(yè)。不可否認，組織結(jié)構(gòu)確實會影響企業(yè)戰(zhàn)略。因此，有什么樣的組織結(jié)構(gòu)影響著戰(zhàn)略的形成和有效實施，更為重要的是：企業(yè)必須明確戰(zhàn)略實施需要進行什么樣的組織結(jié)構(gòu)變革，以及如此要求的組織結(jié)構(gòu)變革如何才能以最佳的途徑實現(xiàn)。這里我們先來看一下TCL集團現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)圖。圖6-1TCL產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)圖和集團執(zhí)委會及副總裁以上高管分工圖6-2TCL集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)全景圖及主要負責(zé)人從以上兩個圖中，可以看出TCL集團的結(jié)構(gòu)是屬于職能型組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)劃分不同的職能部門。這種職能類型具有簡單、經(jīng)濟的特征，還具有促進勞動分工，鼓勵管理才能及專業(yè)知識的有效利用，降低對控制系統(tǒng)的過分依賴，加速決策等優(yōu)點。當然它也有缺點，就是高度集權(quán)，雇員職業(yè)發(fā)展機會較少，很多時候員工士氣不高，存在一線同參謀部門之間的矛盾，授權(quán)不充分，對產(chǎn)品與市場計劃性不強等。對于目前TCL集團的發(fā)展和運營狀況來說，只要管理層注重與員工溝通，多下放權(quán)利，避免高度集權(quán)和個人崇拜，這個組織結(jié)構(gòu)還是有利于公司發(fā)展的。因此，TCL公司的組織結(jié)構(gòu)不需要修改。6.2繪制TCL公司產(chǎn)品定位圖在市場細分之后，企業(yè)便可以確定特定的目標顧客群體，下一步便是發(fā)現(xiàn)顧客的真實需求和期望所在。大量研究揭示出，不同顧客對服務(wù)的界定和對不同服務(wù)活動重要性的優(yōu)先順序排序同生產(chǎn)者的認識存在很大的差異。很多企業(yè)通過填補顧客與生產(chǎn)者對優(yōu)質(zhì)服務(wù)認識上缺口取得了成功。最重要的是顧客認為優(yōu)質(zhì)服務(wù)是什么，而不是生產(chǎn)者認為它應(yīng)當是什么。市場定位首先要求弄清如下問題：在產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素方面，本公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對手相比處于怎樣的位勢。圖6-3給出了TCL產(chǎn)品定位圖優(yōu)質(zhì)服務(wù)優(yōu)質(zhì)服務(wù)高顧客忠誠度低顧客忠誠度劣質(zhì)服務(wù)·海爾·聯(lián)想·TCL·海信圖6-3TCL產(chǎn)品定位圖6.3進行EPS/EBIT分析除了營業(yè)凈利潤和資產(chǎn)出售收入以外，企業(yè)有兩個基本融資途徑：舉債和發(fā)行股票。每股收益（EarningsPerShare,EPS）和息稅前收益（EarningsBeforeInterestandTaxes,EBIT）分析，是決定選擇舉債、發(fā)行股票或?qū)烧呓Y(jié)合的籌資方式過程中使用最為普遍的方法。表6-1TCL集團EPS/EBIT分析TCL集團EPS/EBIT分析（2010年上半年，M=百萬）所需資金數(shù)量：￥2500M利息率：4.6%稅率：%股價：￥已發(fā)行股票：4238M普通股融資債務(wù)融資蕭條一般景氣蕭條一般景氣息稅前收益145025423108145025423108利息00084140168稅前收益145025423108136624022940稅105175210100165198稅后收益134523672898126622372742#股份170017001700120012001200每股收益0.0540.360