論渠道營銷KFS分

渠道營銷KFS分析不少專家指出：中國企業(yè)的絕大多數，之所以沒有競爭力量，都是由于，“渠道成員〞同他們“不是一條心〞。我也持相像的看法。不過，我更把這一現象視為我、我和我客戶的“商機〞。且看，中國的投資環(huán)境明明存在著“商業(yè)道德差〞、“官員權力尋租〞、“政府不作為〞、“交易本錢高〞、“勞動力價值扭曲〞等等一系列影響著投資者回報的嚴峻問題，但中國為什么仍舊是海外資本最歡送的熱土？無他，中國“市場容量大〞再加上“中國企業(yè)沒有競爭力〞兩條就足夠迷人的了。試想，一群兒童、手拿玩具手槍、看管巨大金庫的大門，怎不令人垂涎，怎不令外資企業(yè)和國內局部初步把握了營銷技術的新型企業(yè)興奮得直叫喚“投資環(huán)境好極了？！〞試想，絕大多數企業(yè)都沒有處理好同渠道的關系，只要我們把握了渠道營銷的技術，我們就能輕輕松松地一招吃遍天、超越絕大多數競爭對手，豈不快哉？！近二十以來，我作為職業(yè)經理人為OTC藥品、保健品、乳品等行業(yè)的５個中小企業(yè)效勞過；作為企業(yè)參謀，我同我的伙伴和客戶方的經營管理團隊一起為煙臺長城葡萄酒、廣東水井坊白酒、安徽沙河王酒、廣州共好酒業(yè)〔劍南春品之味酒〕、廣東中商紅太陽酒業(yè)〔五糧液紅太陽酒〕、廣東金娃果凍、廣東江門蟲草燉品、廣東佛山松川機械等企業(yè)工作，每次都能格外順當地“以小勝大，以弱勝強〞而取得成功。如煙臺長城，起步資金即使不是葡萄酒行業(yè)最小的，比起萬達、野力、新天、云南紅等等“有名企業(yè)〞，至少也算得上是囊中羞怯。但它最早與包括我在內的科特勒營銷集團合作，導入“營銷商〞渠道經營模式，銷量快速成為全國前五、與張裕、王朝、沙城長城、華夏長城等名優(yōu)企業(yè)比肩而立，且利潤豐厚，而傲視資金幾倍乃至幾十倍于它的全部競爭對手。廣東江門蟲草作為“片劑〞、“口服液〞存在時，曾經步履維艱：藥店、商超等終端資源和媒體等傳播資源競爭劇烈、投入大而產出小，品牌弱小、難以取信于消費者。我們拆掉包裝、進入“蟲草燉品〞乃至“蟲草熟鮮連鎖〞領域后，提高了產品的親和力、拉近了與渠道和消費者的距離，取得了信任。于是，我們向野草一樣快速集中開來。公司１００萬左右的啟動資金，月月銷售額竟然都突破１０００萬！各個加盟的單店，在我們“系統(tǒng)效勞工程〞掛念下，全部盈利；不少每月房租不過２０００元、效勞員也只３—４人的單店，年銷售額到達９００萬以上。我們“為消費者制造價值、為渠道制造商機、為員工制造平臺、為投資者制造利潤、為社會制造財寶〞的承諾得以全部實現。但我們也不應當沒有多少成就感。由于，每次都不過是利用了對手“強者弱處不禁打〞的“渠道軟肋〞，不過是“以弱者之強，凌強者之弱〞而已，并不是正面戰(zhàn)場的“以弱勝強〞。那么，修補渠道軟肋、爭取渠道合作、取得渠道營銷成功的“成功關鍵因素〞KFS是什么呢？一、“戰(zhàn)術〞解決不了渠道難題中國絕大多數企業(yè)都存在“渠道軟肋〞這全都命的缺陷，我們企業(yè)只需少少的一點資本就能發(fā)起攻擊并“一劍封喉〞。消滅這種狀況，不是由于寬闊的企業(yè)經營者“笨〞；恰恰相反，是由于我們的經營者太“聰明〞，或者說太“精明〞。我們來自一個擁有５０００年“權術〞文化傳統(tǒng)的國度，我們太“聰明〞，太沉迷“絕技〞、“點子〞，太信任自己比渠道其他成員都更加聰明、別人“素養(yǎng)低〞，所以，我們就可“創(chuàng)造〞一個接一個的“方法〞來“掌控渠道〞、“算計渠道〞、“刺激渠道〞、“調動渠道樂觀性〞。而今看來，這些戰(zhàn)術層面的技巧紛紛失效。不管我們過去花了多少錢，我們的企業(yè)大廈仍舊住在沙灘上。只要不下桌，我們就隨時可能被強大或弱小的對手輕輕一推而推下苦海，從今“泥牛入海無消息〞。２０幾年來，我們“創(chuàng)造〞的戰(zhàn)術及軟肋，表列如次：招術軟肋做品牌，擴大品牌對消費者的號召力，降低對渠道的依靠①消費者喜新厭舊加劇，品牌難樹、易破；②品牌在購物決策中的權重下降；③樹品牌的本錢劇增等發(fā)放賄賂終端或消費者的禮品，刺激終端樂觀性；做廣告，以“概念〞吸引消費者；降低對渠道的依靠①廣告投入“邊際效益遞減〞；②“概念營銷〞哄騙消費者，風險正擴大；③其他“低價〞賣給“總經銷〞或“品牌代營運商〞，不負責推廣①產品品牌的死亡率格外高，酒、家電等行業(yè)達９０%死亡；②可能連制造商的“產地品牌〞也會損失掉③后者成功之日,就是“客大欺主〞或“離婚〞之時與經銷商一起建立“合資公司〞，經營區(qū)域性資產沙灘上的同盟：僅僅是透支經銷商在當地的資源，一旦經銷商在當地的競爭力量下降，就得同歸于盡自建分公司，甚至自設專賣店宣誓要成為當地最差的經銷商；強買自己不能整合的資源，以紙包火掩蓋渠道力量的缺乏用“收押金的方法〞保護“區(qū)域〞。。。。。。沒有理解渠道把握的“關鍵點〞。。。。。?？铺乩障壬f，中國企業(yè)最一般的軟肋、最流行的隱患就是：戰(zhàn)術豐富、戰(zhàn)略缺乏。渠道方面，這種“戰(zhàn)略缺乏病〞更多、更深。二、“新理念〞能走多遠？當渠道“戰(zhàn)術〞紛紛失利之后，“聰明〞的“中國企業(yè)〞也找到了一些國外成功的模式以資借鑒。但是，我們還是“太聰明〞了。我們只學到一個概念，就自以為懂得了全部；于是，一個個原來要用于規(guī)劃渠道全部成員之間關系的理論、模式，在我們手上變成了新瓶舊酒似的、算計渠道其他成員的武器。舉例如下：理念實際用處同經銷商建成“生命共同體〞①模糊責權利，輕視專家學者們設計責權利所依據的原理；②停留在口號層面，沒有戰(zhàn)略力量的支撐；③產品質量等問題處理難把經銷商當做“戰(zhàn)略合作伙伴〞。。。。①模糊責權利，輕視專家學者們設計責權利所依據的原理；②停留在口號層面，沒有戰(zhàn)略力量的支撐。。。。三、渠道營銷KFS：誠信、責任、價值渠道營銷的成功因素，我們認為有三個；從低到高分別是誠信、責任、價值。假設我們只把握了KFS三要素中的較低層次，照樣不能成功。三要素的層次、角色、意義，我們理解如下：誠信①是一種心態(tài)；②是一種“有用〞的工具；③是一種力量或實力。誠信是文化，是價值觀。中國既有“重然諾〞、“千金一諾〞、“君子一言、快馬一鞭〞的文化傳統(tǒng)，刺激血性之士不惜一切代價地講“誠信〞的文化傳統(tǒng)，也有唯利是圖、崇賞詐術、“翻手為云、覆手為雨〞的愛好。假設毀約的財務損失小于守約的損失，重合同、守信譽就不是商業(yè)行為、而是義氣；商人會算計：假設毀約的損失小于守約的財務損失，簽好的合同就必需毀掉。這就是把誠信當工具。西方文明〔詳見？新教倫理與資本主義精神？〕強調以理性的態(tài)度對待誠性問題，為降低全社會的交易本錢而把哄騙看作最不能容忍的惡行。中國渠道確實普遍存在著誠信問題?！叭﹀X式招商〞、“傳銷式連鎖〞，扣壓業(yè)務人員銷售提成，有意沖貨，都是渠道中人人皆知的事情。但是，“誠信〞還不是渠道軟肋的最終解決之道。責任①是一處心態(tài)；②是力量的“外化〞或品牌力量的呈現；③是整合渠道資源的“工具〞。營銷學之父科特勒講過這樣一個故事：有一家企業(yè)聘請我掛念其管理層打算戰(zhàn)略決策。在認真爭辯了全部業(yè)務之后，我給董事會提交了一份報告，“先生們，你們應當外包全部業(yè)務，你們一無所長。〞他們震驚了，“你是說我們應當關門大吉了？〞“不，〞我說，“我要告知你們如何獵取更高利潤。你們的本錢將直線下降。你們惟一需要做的就是管理外包人員。〞事實上，我是在建議他們成為一個虛擬的組織機構。我理解，科特勒表達的這個故事要告知我們的是：企業(yè)最重要的核心力量是整合資源的力量。而整合資源的力量既取決于技術，更取決于主帥的“責任心〞。很多虧損企業(yè)，渠道戰(zhàn)術或許比我們更超群，如有的擅長炒作；有的擅長于終端攔截技術；但他們風雨過后卻照舊是風雨；吵鬧過后，“成功〞的、滿載而歸的籌劃大師去了，只留下了懊悔的企業(yè)主和受傷的經銷商。渠道責任之心那么以心態(tài)與力量為外部特征，有所為有所不為，最終表達為強大的渠道號召力。價值①是一種心態(tài),自己存在的真正理由；②是整合渠道資源的工具；③是抵抗競爭的最先進武器明顯，只用進化到“價值〞階段，“渠道營銷〞才具有巨大的進攻性威力。四、價值：渠道營銷、一騎絕塵渠道價值是企業(yè)為顧客渠道全部成員如經銷商、相關社會資源、人力資源、消費者制造的價值。一個人的成敗，往往不是取決于個人素養(yǎng)，比方說比趙薇更秀麗、更和藹、更有才華的女孩國內不知該有多少千萬，但都沒有趙薇成功。一個企業(yè)或產品的成敗，往往不是取決于企業(yè)資金、規(guī)模、技術專利等內部因素，比方說一流產品往往不如二流產品成功。一個人的成敗，往往取決于掛念他成功的人的數量與構造。如趙薇的成功，就取決于瓊瑤、群眾傳媒、投資者等的合力。用營銷術語表示，就是“渠道資源整合與匹配〞得好。企業(yè)或產品的成敗也是如此，依靠于“渠道資源的整合與匹配〞。然而，企業(yè)“渠道資源的整合與匹配〞的力量，除了誠信、責任之外，歸根結底取決于你為渠道成員制造的價值的份量。假設渠道總和你處于不即不離、貌合神離狀態(tài)，甚至對立，從“價值〞的角度看，必有以下問題：你給渠道成員制造的價值缺乏，大于你的索??；所制造價值不被知曉；所制造價值被低估；所制造價值不被需要所制造價值的替代本錢太低科特勒說，“營銷就是覺察顧客價值、制造顧客價值、傳遞顧客價值。〞渠道營銷，當然就是“覺察渠道所需、而你也能獵取價值的價值，制造渠道所需、而你也能獵取價值的價值；傳遞渠道所需、而你也能獵取價值的價值。〞在“營銷〞最高層次的競爭戰(zhàn)斗里，戰(zhàn)術、聰明、心計，都得讓位給基于“價值〞的“戰(zhàn)略〞。這里，最高的境界就是手中沒有招〔各種打擊競爭者的招術、吸引顧客的招術、圈渠道成員錢的招術〕，心中也無招〔各種算計渠成員之心〕，有的只是“價值〞。也就是找到營銷人自然而然、自然?應當去做的事，你能無敵于天下。一些“邊際效益遞減〞的戰(zhàn)術，注入“價值〞之后，就能煥發(fā)青春。如，企業(yè)與經銷商一起建立“合資公司〞的戰(zhàn)術，注入“價值〞之后，企業(yè)的興奮點就不再是拴住經銷商，而轉移為“相互制造價值〞，這樣一來，雙方的生命力就能連續(xù)。寶潔-沃爾瑪怎樣相互制造價值、從而相互“掌控渠道〞的案例，是“渠道價值學說〞的有力佐證。通過這個案例，我們可以看到，相對于“渠道信任〞、“生命共同體〞等等而言，“價值〞在渠道營銷中的根本作用：寶潔-沃爾瑪原來是沖突格外鋒利的兩家企業(yè)，雙方業(yè)務人員經常性地發(fā)生沖突，甚至普利切特見不到薩姆·沃頓；反之，寶潔同當時最強大的零售企業(yè)、沃爾瑪的最大競爭對手凱瑪特卻格外友好，寶潔-凱瑪特雙方在“信任〞、“責任〞層面都沒有問題。但是，凱瑪特拒絕寶潔提出的、在“價值〞層面進展合作的提議。寶潔不得不說服沃爾瑪。１９８７年７月，普利切特邀請沃頓來阿肯色州斯普林湖旅游——這就是被稱為“劃時代會晤〞的“價值探究、價值評估〞活動。３個月內，寶潔-沃爾瑪成立協作團隊，開頭價值的相互制造：借助于計算機實現信息共有；寶潔利用沃爾瑪銷存數據提高生產和出貨效率；雙方財務、流通、生產和其他各職能部門分別組成特地合作團隊，派往沃爾瑪實行協作管理。１９８９年，沃爾瑪開頭對寶潔紙尿褲產品實行供給鏈管理，構筑JUST-IN-TIME型自動訂發(fā)貨系統(tǒng)；沃爾瑪不再從事具體的物流活動，雙方不用就每筆交易的條件〔如配送、價格問題等〕進展談判，縮短進貨、保管、分揀、補貨，到銷售整個業(yè)務流程的時間；財務結算不再是支票等物質形式，通過計算機、終端等電子設備來完成。通過“價值相互制造〞，寶潔獲得以下“價值〞：〔１〕交易本錢的下降；

〔２〕借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營銷方案的制定和實現變得格外簡潔；

〔３〕通過自動訂貨系統(tǒng)使削減在庫本錢和風險的努力成為可能；

〔４〕由于產銷聯盟戰(zhàn)略的實施提高了工廠的生產率，構筑了柔性化的生產體制，削減了原材料的調達本錢，降低了由于價格波動而產生的時機損失；

〔５〕由于排解了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)省了流通本錢沃爾瑪那么獲得以下“價值〞：〔１〕交易本錢的削減；

〔２〕在庫本錢和風險的壓縮；

〔３〕由于無紙貿易而產生的間接費用的削減；

〔４〕人員整理、再配置等人力費用的下降；

〔５〕多環(huán)節(jié)流通費用的削減等。隨即，合作領域漸漸擴大，“價值〞被進一步放大：１９９１年，寶潔公司在美國市場銷售額〔１５３億美元〕中的１１％通過沃爾瑪實現；１９９２年這個數據上升到了２０％〔即１５６億美元中的２０％〕。１９９３年３月開頭，沃爾瑪通過“供給鏈價值評估〞，與全部的供給商都建立了EDI系統(tǒng)，形成了以沃爾瑪為核心的產銷協作網絡〔價值鏈〕。沃爾瑪由于其革新型銷售體制的建立和拓展，零售額一舉超過原來處于第一位的、曾對寶潔的合作提議不屑一顧的凱馬特，成為美國第一大零售商、全球首富。再如我作為營銷參謀而效勞最久的姜杰團隊。這個團隊取得了成功。取得啟動水井坊時，姜杰團隊資金實力極其有限、可以說是不值一提，但１年內銷售額超過億元，創(chuàng)下了“超高價白酒〞超速成長迄今為止最成功的業(yè)績。接著姜杰團隊又加盟資金已經枯竭、債主每天上門的安徽沙河王，一路狂奔地招商、整合區(qū)域資源、制造局部優(yōu)勢，苦戰(zhàn)９個月，為企業(yè)還清了外債，補發(fā)了員工長期拖欠的工資、醫(yī)療費用，并有力量支付局部稅收、歸還局部銀行本利。最近又姜杰團隊又以較低的本錢啟動劍南春“品之味〞酒的廣東市場和五糧液紅太陽酒，“品之味〞酒以區(qū)區(qū)１００萬起家，一年不到累計銷售額數以千萬計，成為廣東今年全部新投放品種中的最亮點。姜杰團隊成功的最重要緣由，也是為客戶制造了價值。評估“價值〞的系統(tǒng)工具的全面導入依據科特勒的理論，我們開發(fā)了一套評估“價值〞的系統(tǒng)工具，能快速解決客戶的以下問題：以我們的核心力量和我們的價值主見，誰最需要、最重視我們的制造物、供給物；以我們的戰(zhàn)略目標，“誰是我們的敵人，誰是我們的伴侶〞，伴侶