現(xiàn)代企業(yè)的全面質(zhì)量管理

現(xiàn)代企業(yè)的全面質(zhì)量管理第1頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日我們的使命，就是不斷地改進(jìn)我們的產(chǎn)品和服務(wù)，以便滿足我們顧客的需要，從而使我們企業(yè)能繁榮昌盛，向我們的股東和業(yè)主提供合理的回報(bào)?！Ｌ仄嚬?/p>

我們的目的在于，向客戶提供最好質(zhì)量與最大可能價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而取得和保持顧客的尊重和忠誠(chéng)?！狧P公司第2頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日實(shí)現(xiàn)的途徑充分滿足顧客的期望憑借有創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)第一次就把事情做好第3頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日現(xiàn)代企業(yè)的全面質(zhì)量管理第一章滿足顧客需求的質(zhì)量第二章全面質(zhì)量管理實(shí)務(wù)第三章6西格瑪革命第4頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日第一章滿足顧客需求的質(zhì)量1.1質(zhì)量概念1.2生產(chǎn)者與用戶對(duì)質(zhì)量的不同定義1.3質(zhì)量管理的發(fā)展歷程1.4質(zhì)量的重要意義1.5質(zhì)量管理的重點(diǎn)1.6滿足顧客需求的質(zhì)量——田口分析方法第5頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日1.1質(zhì)量概念質(zhì)量定義：對(duì)一種產(chǎn)品或服務(wù)能滿足明確或隱含需要的能力的特性總和。有形產(chǎn)品的質(zhì)量特性主要有以下幾個(gè)方：性能、壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟(jì)性。無形產(chǎn)品（服務(wù)）的質(zhì)量特性為：功能性、經(jīng)濟(jì)性、安全性、舒適性和文明性等。其質(zhì)量狀況相對(duì)較難評(píng)價(jià)。廣義的質(zhì)量定義還包括工作質(zhì)量。第6頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日1.2生產(chǎn)者與用戶對(duì)質(zhì)量的不同定義在現(xiàn)實(shí)中，生產(chǎn)者和用戶對(duì)質(zhì)量的定義是不同的，從什么角度看待質(zhì)量對(duì)進(jìn)行質(zhì)量決策有決定性的作用。因此，有必要將生產(chǎn)者和用戶對(duì)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一起來，便于進(jìn)行有效的質(zhì)量決策。生產(chǎn)者對(duì)質(zhì)量的定義“同技術(shù)要求的一致性”。用戶對(duì)質(zhì)量的定義為“價(jià)值”和“適用性”。第7頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日理想應(yīng)該的期望值預(yù)計(jì)高期望值最低可接受預(yù)計(jì)低期望值最差可能顧客的期望值等級(jí)第8頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日1.3質(zhì)量管理的發(fā)展歷程1.3.1傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段1.3.2質(zhì)量檢驗(yàn)階段1.3.3統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段1.3.4全面質(zhì)量管理階段第9頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日1.3.1傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段操作者的質(zhì)量管理“物勒工名，以考其誠(chéng)，工有不當(dāng)，必行其罪，以究其情”——先秦《禮記》“月令”篇第10頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日1.3.2質(zhì)量檢驗(yàn)階段20世紀(jì)初至30年代末期。建立專門質(zhì)量檢測(cè)制度，設(shè)立專職檢查人員。缺點(diǎn)：事后把關(guān)；全數(shù)檢查，不經(jīng)濟(jì)；制造部門與檢查部門嚴(yán)重對(duì)立。第11頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日1.3.3統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段20世紀(jì)20年代至50年代。突出質(zhì)量的預(yù)防性控制與質(zhì)量檢驗(yàn)相結(jié)合的管理方式。代表人物：休哈特（統(tǒng)計(jì)過程控制理論）、道奇（抽樣檢驗(yàn)理論）缺點(diǎn)：忽視質(zhì)量管理的系統(tǒng)性和復(fù)雜多變性；數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法的復(fù)雜性，使人望而生畏。第12頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日1.3.4全面質(zhì)量管理階段1961年費(fèi)根堡姆提出“全面質(zhì)量管理”第一次革命關(guān)注客戶第二次革命不斷改進(jìn)第三次革命全面參與第四次革命社會(huì)網(wǎng)絡(luò)化第13頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日TQM社會(huì)網(wǎng)絡(luò)化以顧客為主不斷改進(jìn)全面參與第14頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日第一次革命關(guān)注客戶推行TQM的公司以顧客為主并滿足他們的要求。每名員工都有顧客，即“下一道工序就是你的顧客”每名員工必須回答：誰(shuí)是我的顧客？顧客的需求是什么？我的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？我的顧客的衡量標(biāo)準(zhǔn)或期望是什么？第15頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日第二次革命不斷改進(jìn)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行不斷改進(jìn)以保持高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。持續(xù)不斷的改進(jìn)包含了要用科學(xué)方法實(shí)現(xiàn)改進(jìn)；要一步一步地進(jìn)行，才能快速得到市場(chǎng)效益和取得真正的經(jīng)驗(yàn)；還要反復(fù)改進(jìn)，以探索質(zhì)量的更高層次。第16頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日第三次革命全面參與如果公司要進(jìn)行不斷改進(jìn)使顧客滿意的話，就必須調(diào)動(dòng)全體成員的積極性?；鶎又袑痈邔涌绮块TQI小組QC小組任務(wù)小組長(zhǎng)期性的第17頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日第四次革命社會(huì)網(wǎng)絡(luò)化公司必須參與社會(huì)學(xué)習(xí)（即與其他公司一起學(xué)習(xí)，相互交流）以避免方法的重復(fù)性，使質(zhì)量改進(jìn)方法執(zhí)行的更快。還要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)質(zhì)量文化的氛圍，以便在這樣的氛圍中開展業(yè)務(wù)。第18頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日1.4質(zhì)量的重要意義質(zhì)量從以下4個(gè)方面影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)：（1）成本和市場(chǎng)份額。提高質(zhì)量能夠同時(shí)提高市場(chǎng)份額和節(jié)約成本。（2）公司信譽(yù)。產(chǎn)品質(zhì)量的高低會(huì)帶來相應(yīng)企業(yè)信譽(yù)的好壞。（3）產(chǎn)品責(zé)任。因質(zhì)量問題引發(fā)的產(chǎn)品責(zé)任，為企業(yè)帶來了越來越大的損失。（4）國(guó)際意義。企業(yè)或國(guó)家要想在全球經(jīng)濟(jì)中有效展開競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)，其產(chǎn)品必須滿足國(guó)際質(zhì)量和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。第19頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日質(zhì)量提高市場(chǎng)收益信譽(yù)提高銷量提高價(jià)格提高成本降低生產(chǎn)率提高質(zhì)量損失減少擔(dān)保成本減少利潤(rùn)增加質(zhì)量提高贏利能力的兩種途徑第20頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日影響質(zhì)量的因素材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)材料質(zhì)量的檢（試）驗(yàn)材料的選擇和使用要求領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)人的理論水平、技術(shù)水平人的生理缺陷人的心理行為人的錯(cuò)誤行為（違章、為紀(jì)）設(shè)備的選型設(shè)備的主要性能參數(shù)設(shè)備的使用、操作要求技術(shù)方案工藝流程組織措施檢測(cè)手段施工組織設(shè)計(jì)技術(shù)環(huán)境管理環(huán)境勞動(dòng)環(huán)境人材料配件方法環(huán)境設(shè)備１.5質(zhì)量管理的重點(diǎn)（1）第21頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日預(yù)防評(píng)價(jià)內(nèi)部失效外部失效費(fèi)用預(yù)防評(píng)價(jià)內(nèi)部失效外部失效費(fèi)用傳統(tǒng)質(zhì)量成本—隱藏的損失質(zhì)量成本—持續(xù)改善１.5質(zhì)量管理的重點(diǎn)（2）第22頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日1.6滿足顧客需求的質(zhì)量——田口分析方法上世紀(jì)60~70年代，美、日等國(guó)推行的全面質(zhì)量管理，以及由日本質(zhì)量管理專家田口玄一創(chuàng)立的質(zhì)量工程學(xué)所確立的質(zhì)量觀點(diǎn)較好地統(tǒng)一了生產(chǎn)者和用戶對(duì)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)。其中分析方法中一個(gè)關(guān)鍵概念目標(biāo)導(dǎo)向質(zhì)量就是一種持續(xù)改進(jìn)以使產(chǎn)品質(zhì)量正好滿足目標(biāo)值（顧客滿意度最高，同時(shí)企業(yè)收益最好）的哲學(xué)。第23頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日最好良好一般低劣不能接受損失（企業(yè)、顧客、社會(huì)）高低頻率質(zhì)量損失函數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量分布一致導(dǎo)向質(zhì)量目標(biāo)導(dǎo)向質(zhì)量質(zhì)量目標(biāo)低于高于第24頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日我們能否找到平衡？第25頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日第二章全面質(zhì)量管理實(shí)務(wù)2.1基本思想2.2基本工具2.3過程控制—SDCA循環(huán)2.4過程改進(jìn)—PDCA循環(huán)第26頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日2.1基本思想2.1.1定義2.1.2三全—多樣第27頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日2.1.1定義菲根堡姆于1961年在其《全面質(zhì)量管理》一書中首先提出了全面質(zhì)量管理的概念：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效體系?！钡?8頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日2.1.2三全—多樣全過程的質(zhì)量管理——始于識(shí)別顧客的需要，終于滿足顧客的需要。

全員的質(zhì)量管理——產(chǎn)品質(zhì)量人人有責(zé)。全企業(yè)的質(zhì)量管理——企業(yè)各管理層次、各部門都有明確的質(zhì)量管理活動(dòng)內(nèi)容。多方法的質(zhì)量管理——程序科學(xué)、方法靈活、實(shí)事求是、講求實(shí)效。

第29頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日2.2基本工具數(shù)據(jù)的收集——統(tǒng)計(jì)分析表數(shù)據(jù)的整理——分層法確定管理的重點(diǎn)——帕累托圖法找出問題的原因——因果圖分析法了解質(zhì)量特性的分布——直方圖相關(guān)性分析——散布圖過程控制——控制圖第30頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日數(shù)據(jù)的收集——統(tǒng)計(jì)分析表利用統(tǒng)計(jì)表對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集和初步分析原因的一種工具。有時(shí)也被稱為檢查表。項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)頻數(shù)排序A////43B////////////121C//24D///////72合計(jì)25

第31頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日數(shù)據(jù)的整理——分層法數(shù)據(jù)分層就是把性質(zhì)相同的，在同一條件下收集的的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進(jìn)行比較分析。數(shù)據(jù)的分層可根據(jù)實(shí)際情況按多種方式進(jìn)行。例如：不同時(shí)間、不同班次、不同設(shè)備、不同檢查項(xiàng)目等等。第32頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日確定管理的重點(diǎn)——帕累托圖法帕累托原則是指80%的結(jié)果是由20%的原因造成的。應(yīng)用這個(gè)方法制成的圖形工具，為帕累托圖。帕累托圖顯示出事件發(fā)生的頻率。帕累托圖將數(shù)據(jù)組織起來，表示出哪個(gè)問題或事件對(duì)過程、系統(tǒng)或服務(wù)的影響最大。一旦創(chuàng)建了帕累托圖，操作者和工作團(tuán)隊(duì)就要開始制定計(jì)劃，并從最高發(fā)生頻數(shù)的問題開始改進(jìn)流程。第33頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日10504030201007550251012232636CDE其它16A件N=123B69%42%29%87%79%頻率%質(zhì)量影響因素帕累托圖第34頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日10504030201007550251012232636缺孔玷污雜質(zhì)其它16劃痕件N=123小孔69%42%29%87%79%頻率%酒杯缺陷的帕累托分析第35頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日有意拖欠9次合同簽訂漏洞6次匯票錯(cuò)誤5次寄錯(cuò)地址4次對(duì)產(chǎn)品性能不滿3次銷售付款的帕累托圖第36頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日找出問題的原因——因果圖分析法因果關(guān)系圖表是幫助使用者在已知質(zhì)量問題的前提下，將涉及可能引發(fā)該問題的各種因素都展示出來的圖形分析工具。設(shè)計(jì)因果圖的關(guān)鍵：6M—人(man)、機(jī)器(machine)、方法(methods)、材料(materials)、環(huán)境(mothernature)、測(cè)量(measurement)。5W2H—是什么（what），為什么(why)，什么時(shí)間(when),什么地點(diǎn)(where)，誰(shuí)(who)，怎么做(how)和花費(fèi)如何（howmuch）？第37頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日大原因質(zhì)量結(jié)果中原因小原因因果關(guān)系圖格式第38頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日人機(jī)器方法衡量環(huán)境材料小心程度訓(xùn)練好的油炸圈餅新鮮面圈油的種類制作地點(diǎn)光線使用狀態(tài)設(shè)備放置標(biāo)準(zhǔn)模式果凍的分量房間濕度奶油的分量因果關(guān)系圖例（一）第39頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日人機(jī)器方法材料售票點(diǎn)不足訓(xùn)練不夠不滿意的顧客配餐差毛毯不清潔制作地點(diǎn)定票程序飛行機(jī)械故障行李傳送故障乘務(wù)員不足檢票手續(xù)煩瑣行李標(biāo)簽出錯(cuò)因果關(guān)系圖例（二）第40頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日了解質(zhì)量特性的分布——直方圖直方圖是表示數(shù)據(jù)變化的一種主要工具。用直方圖可以比較直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)，可以推斷工序是否處于受控狀態(tài)，還可以對(duì)總體質(zhì)量進(jìn)行判斷。質(zhì)量特性值數(shù)量第41頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日相關(guān)性分析——散布圖相關(guān)性分析是分析被考察的幾個(gè)變量之間相關(guān)程度的統(tǒng)計(jì)技術(shù)。散布圖是該技術(shù)的主要工具。散布圖是通過圖形的方式來顯示兩種因素的相互關(guān)系。用散布圖表示的兩種因素的關(guān)系可能有四種結(jié)果：不相關(guān)、正相關(guān)、負(fù)相關(guān)、曲線相關(guān)。圖中點(diǎn)的排布越接近直線，那么這兩個(gè)因素的相關(guān)性就越強(qiáng)。散布圖常常與因果關(guān)系圖結(jié)合起來使用，以判斷兩種因素之間存在著何種相互作用。第42頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日因素A因素B因素A因素B因素A因素B因素A因素B第43頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日過程控制——控制圖在統(tǒng)計(jì)過程控制技術(shù)中控制圖是一種簡(jiǎn)單有效的工具來區(qū)別正常波動(dòng)和異常波動(dòng)?？刂茍D是貝爾實(shí)驗(yàn)室的沃爾特·休哈特在20年代研究工序數(shù)據(jù)時(shí)發(fā)明的。典型的控制圖是一張不同時(shí)點(diǎn)的數(shù)據(jù)圖，用來顯示工序控制范圍的技術(shù)指標(biāo)的上下界限?？刂茍D的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)使其很快就能將新舊數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。我們從工序中抽出樣本，并將樣本平均值標(biāo)在這些畫有控制界限的圖上。控制圖的上下界限可以溫度、壓力、重量、長(zhǎng)度等為單位。第44頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日上控制限下控制限目標(biāo)值上控制限下控制限目標(biāo)值正常情況一點(diǎn)在控制線之上（或之下），查明原因有方向趨勢(shì)，查明積累變動(dòng)原因多點(diǎn)接近控制線，查明原因連續(xù)5點(diǎn)在目標(biāo)值一側(cè)，查明原因散亂情況，查明原因控制圖圖示第45頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日2.3過程控制—SDCA循環(huán)企業(yè)日常生產(chǎn)過程控制的基本循環(huán)通常被稱為SDCA循環(huán)。即標(biāo)準(zhǔn)（S）、執(zhí)行過程（D）、檢查過程結(jié)果（C）、再處理（A）。當(dāng)過程與規(guī)范不再適應(yīng)生產(chǎn)的需要，就需要進(jìn)入改進(jìn)工作的循環(huán)。第46頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日2.4過程改進(jìn)—PDCA循環(huán)2.4.1PDCA循環(huán)2.4.2PDCA循環(huán)的本質(zhì)2.4.3PDCA循環(huán)的實(shí)施過程2.4.4PDCA循環(huán)的特點(diǎn)2.4.5事例分析第47頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日2.4.1PDCA循環(huán)PDCA(plan、Do、check、Act)循環(huán)是由休哈特（WalterShewhart）于20世紀(jì)20年代提出，后由戴明（W.EdwardsDeming）進(jìn)行了推廣，因而也稱為戴明環(huán)。PDCA循環(huán)不僅是一種質(zhì)量管理方法，也是一套科學(xué)的合乎認(rèn)識(shí)論的通用辦事程序，它適用于任何管理過程。在質(zhì)量管理中PDCA循環(huán)需要遵循四個(gè)階段、八個(gè)步驟。第48頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日2.4.2PDCA循環(huán)的本質(zhì)PDCA循環(huán)的本質(zhì)是使解決問題的過程標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量小組如果沒有定義問題或沒有采集和分析數(shù)據(jù)，直接跳到解決方案的話，就不能提高解決問題的技巧。如何識(shí)別需要改進(jìn)的問題？缺陷錯(cuò)誤延遲浪費(fèi)事故/傷害第49頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日計(jì)劃處理執(zhí)行檢查PDCA標(biāo)準(zhǔn)處理執(zhí)行檢查SDCA改進(jìn)工作的PDCA循環(huán)日常工作的SDCA循環(huán)第50頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日階段步驟方法和措施說明P1分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題帕累托查找影響項(xiàng)目質(zhì)量的主次因素直方圖顯示質(zhì)量分布狀態(tài)，并與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，判斷是否正?？刂茍D觀察控制質(zhì)量特性的分布狀況，判斷項(xiàng)目進(jìn)展過程有無異常因素影響，并用于動(dòng)態(tài)控制2分析影響質(zhì)量的原因因果分析圖尋找某個(gè)質(zhì)量問題的所有可能的原因，分析主要矛盾3找出主要原因相關(guān)圖或帕累托觀察分析質(zhì)量數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系4制定計(jì)劃和措施對(duì)策表確定問題，制定對(duì)策。研究措施和落實(shí)有關(guān)部門，執(zhí)行人員及實(shí)現(xiàn)時(shí)間D5執(zhí)行計(jì)劃和采取措施下達(dá)落實(shí)指令C6檢查揭示問題與步驟1相同A7總結(jié)經(jīng)驗(yàn)納入標(biāo)準(zhǔn)修訂規(guī)程，包準(zhǔn)，提供新的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化8遺留問題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)反饋到下一循環(huán)的的計(jì)劃中開始新的PDCA循環(huán)2.4.3PDCA循環(huán)的實(shí)施過程第51頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日2.4.4PDCA循環(huán)的特點(diǎn)（1）大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，相互（2）不斷轉(zhuǎn)動(dòng)，逐步提高（3）A階段是關(guān)鍵第52頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日PDCAPDCA計(jì)劃處理執(zhí)行檢查PDCAPDCA環(huán)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)第53頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日PDCAPDCA原有水平上升到新的水平階梯式上升第54頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日2.4.5事例分析第55頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日第三章6西格瑪革命3.1概述3.26西格瑪?shù)闹饕瓌t3.3

6西格瑪?shù)慕M織3.4

6西格瑪推動(dòng)與實(shí)施3.5創(chuàng)建6西格瑪?shù)奈幕枨?.6克服6西格瑪變革中的阻力第56頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日3.1

概述（1）"σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個(gè)總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個(gè)西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭?，?jī)效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬個(gè)機(jī)會(huì)里，只找得出3.4個(gè)瑕疪。第57頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日1西格瑪＝690000次失誤／百萬次操作

2西格瑪＝308000次失誤／百萬次操作

3西格瑪＝66800次失誤／百萬次操作

4西格瑪＝6210次失誤／百萬次操作

5西格瑪＝230次失誤／百萬次操作

6西格瑪＝3.4次失誤／百萬次操作

7西格瑪＝0次失誤／百萬次操作第58頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日第59頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日第60頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日3.1

概述（2）工作質(zhì)量的合格率在3到4個(gè)西格瑪之間，也就是達(dá)不到99.9%的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)：銀行帳目每天出錯(cuò)22000次；全世界每天有12個(gè)嬰兒交錯(cuò)父母；每天有兩架次以上的飛機(jī)著陸出現(xiàn)不安全事故；一年診病160萬人次的大型醫(yī)院，會(huì)出現(xiàn)1.6萬次配藥錯(cuò)誤和1.6萬次誤診。第61頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日3.1

概述（3）6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的有力工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。

第62頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日3.26西格瑪?shù)闹饕瓌t在推動(dòng)6西格瑪時(shí)，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個(gè)哲學(xué)里，有六個(gè)重要原則。真誠(chéng)關(guān)心顧客根據(jù)資料和事實(shí)管理以流程為重主動(dòng)管理協(xié)力合作無界限追求完美，但同時(shí)容忍失敗第63頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日

真誠(chéng)關(guān)心顧客

6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績(jī)效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對(duì)這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績(jī)效。根據(jù)資料和事實(shí)管理

近年來，雖然知識(shí)管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。6西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是運(yùn)用資料（數(shù)據(jù)）和事實(shí)明確公司表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距，實(shí)事求是的評(píng)定績(jī)效，運(yùn)用工具衡量(measurement)、分析，最終作出決策。第64頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日以流程為重

無論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。

主動(dòng)管理企業(yè)必須時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的改進(jìn)目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的?！沟?5頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日協(xié)力合作無界限改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。追求完美，但同時(shí)容忍失敗在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個(gè)能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。

第66頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日3.36西格瑪?shù)慕M織（1）是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)的過程革新方法。由最高管理層提出改進(jìn)/革新的目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源規(guī)劃和時(shí)間框架。6西格瑪管理的實(shí)施由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級(jí)經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員為核心組成的團(tuán)隊(duì)作為組織保障。第67頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日3.36西格瑪?shù)慕M織（2）勇士：企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé)6西格瑪實(shí)施的管理者。負(fù)責(zé)部署西格瑪?shù)膶?shí)施和全部支援工作。負(fù)責(zé)確定或選擇6西格瑪項(xiàng)目。跟蹤或監(jiān)督6西格瑪?shù)倪M(jìn)展。大黑帶（黑帶大師）：6西格瑪實(shí)施技術(shù)總負(fù)責(zé)。協(xié)助勇士選擇項(xiàng)目，制定實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級(jí)技術(shù)工具的支援，負(fù)責(zé)動(dòng)員、協(xié)調(diào)、和溝通。黑帶：來自企業(yè)的各個(gè)部門，經(jīng)過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉6西格瑪革新過程，負(fù)責(zé)指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)項(xiàng)目。對(duì)綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。專職從事黑帶任期2年。1個(gè)黑帶每年完成5-7個(gè)項(xiàng)目。綠帶：經(jīng)過培訓(xùn)，在自己的崗位上參與6西格瑪項(xiàng)目的人員，他們通常是中層管理者，而且具有一流的項(xiàng)目管理技能。

第68頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日3.46西格瑪推動(dòng)與實(shí)施這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過程為核心。

這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客的需求（滿意）詳盡定義并量化表述，每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。

第69頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日第70頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)界定衡量分析改進(jìn)控制DMAIC模型第71頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日支持DMAIC過程的典型方法與工具

第72頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日3.5創(chuàng)建6西格瑪?shù)奈幕枨竽憧梢跃芙^改變，但是在這里，不行。

——杰克?韋爾奇無論個(gè)人還是組織，往往本能地反對(duì)變革。6西格瑪對(duì)絕大多數(shù)組織以及他們的管理方式而言，確實(shí)是一項(xiàng)巨大的變革。研究表明，人們總是把變革與損失聯(lián)系在一起，總是竭盡全力來避免損失。第73頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日

3.5創(chuàng)建6西格瑪?shù)奈幕枨笠?、〝威脅〞是創(chuàng)建對(duì)變革需求的主要方式之一。威脅不管是現(xiàn)實(shí)的還是設(shè)想的，都可以產(chǎn)生激勵(lì)作用。對(duì)企業(yè)或組織可以是生存的危機(jī)，對(duì)個(gè)人可能是降職、降薪、辭退等等。二、〝機(jī)遇〞是創(chuàng)建對(duì)變革需求的另一主要方式。應(yīng)該使企業(yè)員工充分認(rèn)識(shí)到6西格瑪管理給企業(yè)提供了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。例如：GE預(yù)測(cè)質(zhì)量上升到6西格瑪時(shí)所節(jié)約的開支為70億到100億之間；推行6西格瑪管理可以使GE從最了不起的公司之一，上升到全球商界最了不起的公司。第74頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日案例：從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。

一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。

第75頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日案例（續(xù)）：在嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)面前摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。但最早倡導(dǎo)"六西格瑪"標(biāo)準(zhǔn)的摩托羅拉公司，由于歷史的原因，"六西格瑪"方法卻沒能在摩托羅拉良好實(shí)施。與之相反，諸如GE等公司在引入"六西格瑪"標(biāo)準(zhǔn)后效果良好。慘痛的歷史教訓(xùn)促使摩托羅拉的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真反思，并重視與全面實(shí)施"六西格瑪"標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過幾年的嚴(yán)格實(shí)踐，一系列的"六西格瑪"培訓(xùn)項(xiàng)目的落實(shí)，終于使"六西格瑪"重新回到摩托羅拉。。第76頁(yè)，共86頁(yè)，2023年，2月20日，星期日

2002西格瑪業(yè)務(wù)改進(jìn)

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1999行為準(zhǔn)則，優(yōu)秀業(yè)績(jī)和平衡的記分牌

199