哈佛經(jīng)理權(quán)力管理

哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第五單元哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力第三章哈佛經(jīng)理權(quán)力管理第三章哈佛經(jīng)理權(quán)力管理一、權(quán)力管理的必要性哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理，是指哈佛經(jīng)理運(yùn)用科學(xué)方法和手段，對(duì)權(quán)力的運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督、控制的一種活動(dòng)，或者說(shuō)是哈佛經(jīng)理對(duì)行使職權(quán)所進(jìn)行的權(quán)力管理活動(dòng)。它是哈佛經(jīng)理運(yùn)用職權(quán)對(duì)本身和下屬所從事的各種權(quán)力事務(wù)及其后果所進(jìn)行的監(jiān)督、檢查、考核、評(píng)價(jià)等，因而有著按固定程序行使職權(quán)所不能達(dá)到的效果和作用。對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理是哈佛經(jīng)理行使職權(quán)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，這是因?yàn)椋阂环矫?，哈佛?jīng)理行使職權(quán)并不僅僅是行使法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、影響權(quán)、專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)等的固定活動(dòng)，而且還包括運(yùn)用職權(quán)監(jiān)督、考察下屬行使職權(quán)的權(quán)力活動(dòng)，即管理下屬的權(quán)力活動(dòng)效應(yīng)的過(guò)程。另一方面，哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理的過(guò)程，也是哈佛經(jīng)理結(jié)合政治活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、文化活動(dòng)行使職權(quán)的一門(mén)綜合藝術(shù)，是此前各種權(quán)力活動(dòng)的后繼過(guò)程。它不僅服務(wù)于哈佛經(jīng)理行使權(quán)力，而且結(jié)合各種非權(quán)力因素來(lái)共同服務(wù)于哈佛經(jīng)理行使權(quán)力。離了它，哈佛經(jīng)理的權(quán)力行使就會(huì)虎頭蛇尾，難于善始善終。因此，哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理是哈佛經(jīng)理行使職權(quán)的一項(xiàng)不可或缺的重要內(nèi)容。二、權(quán)力管理的基本特點(diǎn)哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理的基本特點(diǎn)，是與哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理的內(nèi)在規(guī)定緊密一致，并在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中體現(xiàn)出來(lái)的。其基本表現(xiàn)主要是如下三方面：□實(shí)質(zhì)上的制約-保證性哈佛經(jīng)理的權(quán)力職能是多方面的，如運(yùn)籌決策、組織指揮、協(xié)調(diào)控制等等。每種權(quán)力職能的作用既有共性，又有個(gè)性。同樣，哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力的管理除了具有其它領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力職能的共同屬性外，也有其不同的特殊性，這就是其制約保證性。它一方面制約著下級(jí)組織、被管理者的執(zhí)行行為，另一方面又保證著上級(jí)組織、哈佛經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為。其中，制約是保證的前提，保證是制約的目的。正因?yàn)槿绱?，可以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)功能的實(shí)施正是通過(guò)對(duì)權(quán)力的管理得以展現(xiàn)的?！豕芾碇械南鄬?duì)-絕對(duì)性在哈佛經(jīng)理行使職權(quán)的過(guò)程中，哈佛經(jīng)理與被管理者都應(yīng)是確定的。但是，哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力的管理相對(duì)行使職能的其它環(huán)節(jié)而言，則又具有不同的特點(diǎn)，這就是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的管理者，也包括被管理者在其中，即領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力管理的主體具有相對(duì)-絕對(duì)性。任何哈佛經(jīng)理都必須尊重這一權(quán)力，自覺(jué)接受人民群眾的監(jiān)督、管理。同時(shí)，任何組織哈佛經(jīng)理的權(quán)力管理，又具有相對(duì)的獨(dú)立性和自主性，因而可以根據(jù)具體問(wèn)題因地制宜地行使有效職權(quán)?！踅M織上的系統(tǒng)--互動(dòng)性任何領(lǐng)導(dǎo)組織都是一個(gè)大系統(tǒng)，從而也就決定了哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力的管理在組織上的系統(tǒng)性,以保證從整體到局部都不偏離組織的系統(tǒng)目標(biāo)。這種上對(duì)下、下對(duì)上以及橫向之間的管理制約，就構(gòu)成了哈佛經(jīng)理權(quán)力管理系統(tǒng)的互動(dòng)性?？梢钥隙ǖ卣f(shuō)，哈佛經(jīng)理權(quán)力管理的有效性，在很大程度上取決于權(quán)力管理的組織上的系統(tǒng)-互動(dòng)性?！醴謱哟喂芾淼脑瓌t一般說(shuō)來(lái)，確定大政方針，運(yùn)籌戰(zhàn)略決策，擬訂長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，這些權(quán)力應(yīng)集中于上級(jí)機(jī)關(guān)，以謀求整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。至于決定執(zhí)行性方案，作出戰(zhàn)役性、戰(zhàn)術(shù)性決策，就不必也不可能集中于上級(jí)機(jī)關(guān)。要在上級(jí)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行"統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理"的原則，給下級(jí)一定的因地制宜的權(quán)力。下級(jí)對(duì)本職范圍內(nèi)的生產(chǎn)活動(dòng)，有權(quán)作出全面規(guī)劃，并擁有在本職范圍內(nèi)使用人、財(cái)、物的權(quán)力?，F(xiàn)行權(quán)力管理的主要弊端之一，在于權(quán)力過(guò)分集中于上級(jí)機(jī)關(guān)和個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)。有些事情只要有一定規(guī)章，放在下面處理本來(lái)可以辦好，但是都拿到上面來(lái)，由于事情很難照顧得周全，就容易造成嚴(yán)重的官僚主義，影響辦事效率。三、權(quán)力管理的方法與藝術(shù)□要重視不同崗位層次和職能的權(quán)力特點(diǎn)對(duì)不同崗位、不同層次的哈佛經(jīng)理，在權(quán)力管理中應(yīng)各有側(cè)重，有所區(qū)別。如對(duì)高、中、低不同級(jí)別哈佛經(jīng)理權(quán)力效應(yīng)的管理上，就應(yīng)有所差別和側(cè)重。高層次哈佛經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)決策和指揮，應(yīng)重點(diǎn)管理和考核其權(quán)力的組織效應(yīng)；中層哈佛經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)綜合協(xié)調(diào)工作，應(yīng)重點(diǎn)檢查其權(quán)力管理效率；基層哈佛經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)執(zhí)行政策、組織實(shí)施，應(yīng)重點(diǎn)管理其權(quán)力行使的操作效應(yīng)。凡此，有所側(cè)重，才能有所成就?！跻⒁庑惺箼?quán)力的主客觀條件哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理，要注意行使權(quán)力者的主客觀條件，為此可以采取比較法。其基本要求有三點(diǎn)：①縱向比較，即將行使權(quán)力的現(xiàn)狀和過(guò)去比，但不能單看某些指標(biāo)的增長(zhǎng)，要全面分析原有的基礎(chǔ)、政策變化、形勢(shì)發(fā)展等情況，即歷史地看問(wèn)題。②橫向比較，即與條件相近的其他用權(quán)者比較，既有成就大小之比，又有對(duì)原來(lái)基礎(chǔ)好壞全面情況的具體分析，看差距拉大了，還是縮小了，以此衡量用權(quán)的效果。③正反比較，考察哈佛經(jīng)理的權(quán)力行使時(shí)，看法不一致是經(jīng)常出現(xiàn)的，只要不是出于個(gè)人恩怨，提出不同意見(jiàn)本是一件好事，管理者要認(rèn)真聽(tīng)取不同意見(jiàn)，通過(guò)意見(jiàn)對(duì)比，求得正確的統(tǒng)一的看法，一時(shí)拿不準(zhǔn)的事，最好不要忙于下結(jié)論。但是，不論采取哪種比較方法，都必須注意三點(diǎn)：一是以事實(shí)為基礎(chǔ)；二是堅(jiān)持客觀的同一的標(biāo)準(zhǔn)；三是要有可比性。否則，就比不出結(jié)果來(lái)，也不可能實(shí)現(xiàn)對(duì)權(quán)力的有效管理?！跻治鰴?quán)力行使的動(dòng)機(jī)和效果對(duì)哈佛經(jīng)理的權(quán)力行使進(jìn)行管理，主要是看其用權(quán)實(shí)績(jī)。為此，就要堅(jiān)持動(dòng)機(jī)與效果相統(tǒng)一。如果為了局部利益和局部效益而損害了全局利益和整體效益，無(wú)論其用權(quán)實(shí)績(jī)多大，對(duì)事業(yè)都是有害的。其次要看其戰(zhàn)略眼光，是從長(zhǎng)計(jì)議，還是急功近利、短期行為。歷史的和現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，只片面考慮當(dāng)前的利益，一味追求"現(xiàn)得利"，缺乏戰(zhàn)略眼光和長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，將會(huì)貽誤事業(yè)。再次，考察哈佛經(jīng)理的用權(quán)實(shí)績(jī)，要有利于鼓勵(lì)其勤勤懇懇、扎扎實(shí)實(shí)地做基礎(chǔ)工作，反對(duì)形式主義，注重實(shí)效?！跻⒂脵?quán)實(shí)績(jī)的管理檔案對(duì)哈佛經(jīng)理的用權(quán)實(shí)績(jī)進(jìn)行管理，要采用記實(shí)的手法，如實(shí)地詳細(xì)記錄哈佛經(jīng)理的用權(quán)實(shí)績(jī)，既要定性地概括出其主要用權(quán)實(shí)績(jī)事例，又要有定量的各種數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，建立領(lǐng)導(dǎo)人員的用權(quán)實(shí)績(jī)檔案，以便全面地歷史地把握和管理干部?！鯊?qiáng)化管理手段的可操作性，把"管權(quán)"與"管人"結(jié)合起來(lái)哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力的管理，實(shí)質(zhì)上是對(duì)掌權(quán)人、用權(quán)人的管理。因?yàn)闄?quán)力不是獨(dú)立存在的，它只是工具，是依附于人，被人掌握和使用的。所以，對(duì)權(quán)力的管理，說(shuō)到底必須加強(qiáng)對(duì)人的管理，提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的素質(zhì)。要做到這一點(diǎn)，只有一般號(hào)召是不行的。要真正落到實(shí)處，還必須建立健全一整套規(guī)章制度，并且具有鮮明的可操作性，切實(shí)管用，便于監(jiān)督檢查。四、合理授權(quán)的重要性授權(quán)如果合理的話(huà)，哈佛經(jīng)理就宛然有了"分身之術(shù)"?，F(xiàn)代社會(huì)是信息社會(huì)，政治、經(jīng)濟(jì)、文化、思想各領(lǐng)域面臨協(xié)調(diào)發(fā)展的新難題，成功的哈佛經(jīng)理也越來(lái)越重視授權(quán)藝術(shù)。他們心里明白：不能再像過(guò)去，凡事不論具細(xì)，一手遮天。要進(jìn)行合理的授權(quán)，授權(quán)是他們完成領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)?！鹾侠淼氖跈?quán)：實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的需要不同領(lǐng)導(dǎo)崗位和層次上的哈佛經(jīng)理必須實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)也有層次性。較低層次的哈佛經(jīng)理有較低層次的目標(biāo)，較高層次的哈佛經(jīng)理有較高層次的目標(biāo)，而較高層次的目標(biāo)又往往是若干較低層次目標(biāo)的總和，需要以若干較低層次目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為前提。前者指揮的對(duì)象是哈佛經(jīng)理，是率"將"的；后者指揮的對(duì)象是群體成員，是帶"兵"的。成功的哈佛經(jīng)理能最大限度地調(diào)動(dòng)各方面力量，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)奮斗。哈佛經(jīng)理將自己所屬的部分權(quán)力授予下屬，就是使用"分身之術(shù)"，使部分權(quán)力和責(zé)任由下屬承擔(dān)，亦即把自身領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的總目標(biāo)分解為若干子目標(biāo)，交由下級(jí)分擔(dān)。這不僅有利于哈佛經(jīng)理從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，也有利于領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)宏觀控制，增大領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的自由度和準(zhǔn)確度。哈佛經(jīng)理處于指揮、監(jiān)督別人工作的位置，他的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)若干人干好一件事或一系列事，統(tǒng)帥并控制下屬實(shí)現(xiàn)各個(gè)子目標(biāo)從而達(dá)到總目標(biāo)，即"科學(xué)的指揮和合理的調(diào)度"。哈佛經(jīng)理不能只顧去做具體事務(wù)，因?yàn)閱螒{他們自身的力量去辦事，能力畢竟有限，他們應(yīng)當(dāng)盡可能幫助下屬在各自能力限度范圍內(nèi)獲得最大成果，指導(dǎo)下屬以最有效的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這樣，哈佛經(jīng)理才能"一身變眾身"，"一腦變多腦"，使哈佛經(jīng)理的智慧和能力放大。成功的哈佛經(jīng)理善于把精力集中在抓全局、抓調(diào)查研究、抓重大問(wèn)題的決策上，至于對(duì)下屬工作的控制協(xié)調(diào)方面，他經(jīng)常考慮的問(wèn)題是：(1)預(yù)期的結(jié)果是什么?(2)如何以最佳方法獲取預(yù)期的結(jié)果?(3)哪一項(xiàng)任務(wù)應(yīng)當(dāng)授權(quán)哪一個(gè)下屬去完成?(4)何時(shí)需要檢查工作進(jìn)展，全局工作進(jìn)展如何?(5)工作中遇到的問(wèn)題應(yīng)如何幫助下屬解決?(6)最后結(jié)果如何爭(zhēng)取?不愿授權(quán)和不會(huì)授權(quán)的哈佛經(jīng)理，將給自己積聚愈來(lái)愈多的工作決策事務(wù)，使自己在日常瑣碎的工作細(xì)節(jié)中越陷越深，甚至成為碌碌無(wú)為的"事務(wù)主義"者。由于個(gè)人的時(shí)間和精力有限，這種哈佛經(jīng)理最后不得不"分給別人一點(diǎn)"。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本無(wú)暇顧及，而許多需要哈佛經(jīng)理處理的大事卻擱在一邊。另外，下級(jí)的積極性也受到壓抑，工作失去了興趣和主動(dòng)性。所以，作為哈佛經(jīng)理，貴在學(xué)會(huì)科學(xué)地授權(quán)。通過(guò)合理授權(quán)，使哈佛經(jīng)理重在管理，而非從事具體事務(wù)；重在戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)術(shù)；重在統(tǒng)帥，而非用兵。通過(guò)"分身之術(shù)"，有利于哈佛經(jīng)理議大事、抓大事，居高臨下，把握全局。□合理的授權(quán)：滿(mǎn)足下級(jí)的自我歸屬感合理的分權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)下屬在領(lǐng)導(dǎo)工作中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)下屬的工作情緒，增長(zhǎng)才干，培養(yǎng)人才，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的思想意圖為群體成員所接受。所有成功的哈佛經(jīng)理都要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都加入工作。授權(quán)是促使這種加入的一個(gè)戰(zhàn)略方法。善于授權(quán)的哈佛經(jīng)理能夠創(chuàng)造一種"領(lǐng)導(dǎo)氣候"，使下屬在此"氣候"中自愿從事富有挑戰(zhàn)意義的工作。這些成功的哈佛經(jīng)理是通過(guò)信任下級(jí)，給下屬提供充分加入有意義工作的機(jī)會(huì)，來(lái)刺激下屬的工作意識(shí)。哈佛經(jīng)理對(duì)下屬的看法要積極，要有"多給他們一點(diǎn)"的態(tài)度，激發(fā)下屬產(chǎn)生"核聚變"；挖掘潛力，讓眾多大腦都開(kāi)動(dòng)起來(lái)，充分發(fā)揮下屬的技能和才干。哈佛經(jīng)理若不授權(quán)于下屬，那他不但無(wú)法充分利用下屬的專(zhuān)長(zhǎng)，而且無(wú)法發(fā)現(xiàn)下屬的真才實(shí)學(xué)。因此，授權(quán)可以發(fā)現(xiàn)人才，利用人才，鍛煉人才，使哈佛經(jīng)理的工作出現(xiàn)一個(gè)朝氣蓬勃、生龍活虎的局面?！鹾侠淼氖跈?quán)：提高領(lǐng)導(dǎo)效率的需要哈佛經(jīng)理合理授權(quán)，有助于鍛煉和提高下級(jí)的才干，提高領(lǐng)導(dǎo)體系的總體水平，從而提高領(lǐng)導(dǎo)效率。哈佛經(jīng)理的合理授權(quán)使下屬獲得了實(shí)踐機(jī)會(huì)和提高的條件。隨著下屬在實(shí)踐中學(xué)得更多的真知，哈佛經(jīng)理可根據(jù)工作的需要授予他們更多的權(quán)力和責(zé)任。應(yīng)該說(shuō)，哈佛經(jīng)理要屬下?lián)?dāng)一定的職責(zé)，就要授予相應(yīng)的權(quán)力。敢不敢授權(quán)，是衡量一個(gè)哈佛經(jīng)理用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。如果哈佛經(jīng)理對(duì)部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面部下因未獲得必要信任，也會(huì)失去積極性。而合理的授權(quán)則有利于增強(qiáng)部下的積極性和創(chuàng)造性。下面我們用一個(gè)案例來(lái)分析授予部下實(shí)權(quán)的重要性。北歐航空公司董事長(zhǎng)卡爾松大刀闊斧地改革北歐航空系統(tǒng)的陳規(guī)陋習(xí)，就是依靠合理的授權(quán)，給部下充分的信任和活動(dòng)自由而進(jìn)行的。開(kāi)始時(shí)，目標(biāo)定為把北歐航空公司變成歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司。但他想不出該怎么下手。卡爾松到處尋找，看到底由哪些人來(lái)負(fù)責(zé)處理此事，最后他終于找到了合適的人選。于是卡爾松去拜訪(fǎng)他："我們?cè)鯓硬拍艹蔀闅W洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司?你能不能替我找到答案?過(guò)幾個(gè)星期來(lái)見(jiàn)我，看看我們能不能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。"幾個(gè)星期后，他約見(jiàn)卡爾松?？査蓡?wèn)他："怎么樣?可不可以做到?"他回答："可以，不過(guò)大概要花6個(gè)月，還可能花掉160萬(wàn)美元。"卡爾松插嘴說(shuō)："太好了，說(shuō)下去。"因?yàn)樗緛?lái)估計(jì)要花5倍多的代價(jià)。那人嚇了一跳，繼續(xù)說(shuō)："等一下，我?guī)Я巳藖?lái)，準(zhǔn)備向你匯報(bào)，我們可以告訴你到底我們想怎么干。"大約4個(gè)半月后，那人請(qǐng)卡爾松看他幾個(gè)月來(lái)的成績(jī)。當(dāng)然已使北歐公司成為歐洲第一。但這還不是他請(qǐng)卡爾松來(lái)的唯一原因，更重要的是他還省下了160萬(wàn)美元經(jīng)費(fèi)中的50萬(wàn)美元。卡爾松事后說(shuō)："如果我先是對(duì)他說(shuō)：'好，現(xiàn)在交給你一件任務(wù)，我要你使我們公司成為歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司，現(xiàn)在我給你200萬(wàn)美元，你要這么這么做。'結(jié)果怎樣，你們一定也可以預(yù)想到。他一定會(huì)在6個(gè)月以后回來(lái)對(duì)我說(shuō)：'我們已經(jīng)照你所說(shuō)的做了，而且也有了一定進(jìn)展，不過(guò)離目標(biāo)還有一段距離，也許還需花90天左右才能做好，而且仍要100萬(wàn)美元經(jīng)費(fèi)。'可是這一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發(fā)生。他要這個(gè)數(shù)目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。"可見(jiàn)，合理的授權(quán)的重要程度有多大。五、授權(quán)的類(lèi)型授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)工作中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。一般而言，職權(quán)范圍是隨著任命而確定的。有崗就有職，任職就有權(quán)。比如一個(gè)人一旦被任命為負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)的部門(mén)經(jīng)理，那么他的職權(quán)范圍就大體確定了。這種任命就是法定權(quán)。這里所講的授權(quán)，是指一個(gè)人當(dāng)了哈佛經(jīng)理、有了法定權(quán)后，向下屬合理分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)行為。這種領(lǐng)導(dǎo)行為是因時(shí)因地制宜的，因而有不同的類(lèi)型?！蹩陬^授權(quán)與書(shū)面授權(quán)所謂口頭授權(quán)，是指在領(lǐng)導(dǎo)工作運(yùn)行中，將某項(xiàng)工作或某一方面的權(quán)力和責(zé)任口頭授予下屬?？陬^授權(quán)多屬臨時(shí)性授權(quán)或隨機(jī)性授權(quán)。這種權(quán)力往往隨著工作任務(wù)的完成被上級(jí)收回或自行失效。所謂書(shū)面授權(quán)，是指將權(quán)力以書(shū)面形式授予下屬的一種方式。這種授權(quán)比較莊重，使用期也相對(duì)長(zhǎng)些。□隨機(jī)授權(quán)與計(jì)劃授權(quán)隨機(jī)授權(quán)是指在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，根據(jù)某些隨機(jī)性的工作需要和條件，將某一方面職權(quán)授予下屬。這種授權(quán)多因機(jī)遇和需要而定，往往是臨時(shí)性的、非計(jì)劃性的。計(jì)劃授權(quán)，即指按授權(quán)的預(yù)定程序、步驟和計(jì)劃，有條不紊進(jìn)行的授權(quán)。這種授權(quán)常通過(guò)會(huì)議，以書(shū)面行文的方式進(jìn)行。這種授權(quán)的使用期也較長(zhǎng)，相對(duì)穩(wěn)定?！鮽€(gè)人授權(quán)與集體授權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，常有某位哈佛經(jīng)理自己決定將自己所屬的一部分權(quán)力授予下屬，或口頭或書(shū)面，或臨時(shí)或長(zhǎng)期，這種授權(quán)即為個(gè)人授權(quán)，個(gè)人授權(quán)往往伴隨著該領(lǐng)導(dǎo)被調(diào)離開(kāi)原崗位，而被新領(lǐng)導(dǎo)收回。在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，更多見(jiàn)的則是集體授權(quán)，即經(jīng)過(guò)集體討論研究后，將某一方面或某一部分權(quán)力授予某人，這種授權(quán)多是常規(guī)的、行文的，既可以隨任命干部同時(shí)授權(quán)(即明確分工)，也可以在任命干部后授權(quán)，還可以在非任命(即對(duì)一般干部)時(shí)授權(quán)。集體授權(quán)屬常規(guī)授權(quán)的一種?！蹰L(zhǎng)期授權(quán)與短期授權(quán)任何授權(quán)都是有期限的，以授權(quán)的時(shí)間長(zhǎng)短相對(duì)比較，可分為長(zhǎng)期授權(quán)和短期授權(quán)。長(zhǎng)期授權(quán)是指下屬對(duì)權(quán)力的使用期相對(duì)長(zhǎng)些；短期授權(quán)是指下屬對(duì)權(quán)力的使用期相對(duì)短些。授權(quán)使用期的長(zhǎng)短，均以工作的需要和條件的許可而定?！踔鸺?jí)授權(quán)與越級(jí)授權(quán)按授權(quán)者與被授權(quán)者之間的關(guān)系劃分，授權(quán)可分為逐級(jí)授權(quán)與越級(jí)授權(quán)。逐級(jí)授權(quán)是指直接上級(jí)對(duì)直接下級(jí)所進(jìn)行的授權(quán)；越級(jí)授權(quán)是間接上級(jí)對(duì)間接下級(jí)所進(jìn)行的授權(quán)。在領(lǐng)導(dǎo)工作中，授權(quán)應(yīng)該是自上而下逐級(jí)進(jìn)行的，越級(jí)授權(quán)一般來(lái)說(shuō)是應(yīng)該避免的。因?yàn)樵郊?jí)授權(quán)往往引起被授權(quán)者直接上級(jí)的不滿(mǎn)，也容易使被授權(quán)者產(chǎn)生顧慮，影響其放手開(kāi)展工作。然而，事情總是相對(duì)的，越級(jí)授權(quán)并非絕對(duì)不好。相反，在某些緊急情況或非常情況下，越級(jí)授權(quán)往往是不可缺少的，有利于迅速解決某些緊迫的非常的問(wèn)題。六、授權(quán)的程序成功的哈佛經(jīng)理一般把授權(quán)分為三個(gè)步驟：細(xì)分責(zé)任、授予權(quán)力和監(jiān)督檢查。□細(xì)分責(zé)任細(xì)分責(zé)任是重要步驟之一，責(zé)任是內(nèi)容和實(shí)質(zhì)，權(quán)力是形式和表象，授權(quán)就是為了讓下級(jí)分擔(dān)起責(zé)任。責(zé)任就是工作任務(wù)，哈佛經(jīng)理要為下屬清晰地解釋他們所應(yīng)從事的任務(wù)，任務(wù)要細(xì)分得比較明確，從而使下屬在工作中不能相互推諉扯皮。這就需要哈佛經(jīng)理在授權(quán)前要廣泛掌握信息、收集資料、集思廣益。細(xì)分責(zé)任不僅在于此，為下級(jí)明確了工作任務(wù)后，就要向下級(jí)指明完成任務(wù)后應(yīng)取得哪些預(yù)期結(jié)果，達(dá)到什么預(yù)期目標(biāo)(包括長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)、總目標(biāo)與子目標(biāo))。由此可見(jiàn)，細(xì)分責(zé)任也絕非簡(jiǎn)單的事。哈佛經(jīng)理取得成功的重要因素之一就是要把工作任務(wù)細(xì)分得合理明確，而這需要了解和認(rèn)清事物的本質(zhì)特征和性質(zhì)，掌握事物發(fā)展變化規(guī)律。因?yàn)橹挥羞@樣，才能理順職責(zé)權(quán)限，杜絕上下級(jí)互相扯皮推諉現(xiàn)象。哈佛經(jīng)理在分配責(zé)任時(shí)必須明確：(1)下屬應(yīng)達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)；(2)下屬應(yīng)負(fù)責(zé)從事的活動(dòng)范圍和任務(wù)；(3)檢驗(yàn)下屬工作的標(biāo)準(zhǔn)。□授予權(quán)力授予權(quán)力不是簡(jiǎn)單地放手讓下屬工作，允許下屬相機(jī)抉擇地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是簡(jiǎn)單地將職權(quán)一放了事，撒手不管，而必須繼續(xù)履行哈佛經(jīng)理的必要權(quán)力和義務(wù)。因此，在授予職權(quán)的過(guò)程中，哈佛經(jīng)理應(yīng)注意抓好兩個(gè)環(huán)節(jié)：一是幫助下屬制定大政方針、提出工作戰(zhàn)略性規(guī)劃；二是要把握下屬工作進(jìn)展情況，在給予人力、物力、財(cái)力條件支持的同時(shí)，及時(shí)糾偏改錯(cuò)。具體說(shuō)來(lái)，制定大政方針，提出戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，成功的哈佛經(jīng)理首先必須要求下屬制定一個(gè)有效地完成任務(wù)達(dá)標(biāo)的方案；其次要審議、論證并修改下屬的方案，達(dá)成共識(shí)；最后要指出應(yīng)注意的問(wèn)題和隱患，提出預(yù)防與處置方法。支持下屬工作過(guò)程中，要使下屬明確哈佛經(jīng)理的意圖，在給予人力、物力、財(cái)力支持的同時(shí)，要及時(shí)予以引導(dǎo)、勸告、指點(diǎn)和協(xié)助?！醣O(jiān)督檢查權(quán)力與義務(wù)是對(duì)等的，獲得權(quán)力的同時(shí)必須承擔(dān)義務(wù)。正確的授權(quán)程序必須包括堅(jiān)持請(qǐng)示匯報(bào)制度、及時(shí)檢查監(jiān)督。既然授了權(quán)，就要匯報(bào)盡職盡責(zé)的情況，沒(méi)有匯報(bào)也就無(wú)所謂真正的授權(quán)。匯報(bào)絕不是可有可無(wú)的，也不是下級(jí)憑興趣可干可不干的事情。下屬負(fù)有向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展和結(jié)果的義務(wù)。理論上，下屬匯報(bào)應(yīng)是個(gè)自動(dòng)過(guò)程，自覺(jué)自愿地進(jìn)行。但在現(xiàn)實(shí)生活中，下屬并不總是自覺(jué)自愿地匯報(bào)，往往是"拖著走路"，到了最后時(shí)刻，往往又"臨時(shí)抱佛腳"，隨意胡謅亂扯，夸夸其談。因此，授權(quán)首先要建立健全請(qǐng)示匯報(bào)制度，以制度約束下屬；其次要體諒下屬工作中的困難。監(jiān)督檢查不是簡(jiǎn)單地打幌子、下評(píng)語(yǔ)，而是為了上下溝通，上下一條心，齊心協(xié)力，共同履行職責(zé)，完成任務(wù)。因此，對(duì)下屬工作中出現(xiàn)的問(wèn)題哈佛經(jīng)理要敢于承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)給下屬必要的支持。七、授權(quán)的原則授權(quán)是哈佛經(jīng)理成事的分身術(shù)，是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。但如何才能把授權(quán)的工作搞好呢?授權(quán)必須遵循哪些原則呢?□適當(dāng)原則授權(quán)要適當(dāng)，首先對(duì)下屬的授權(quán)既不能過(guò)輕，也不能過(guò)重。過(guò)輕，達(dá)不到充分激發(fā)下屬積極性的目的，不利于下屬盡職盡責(zé)；過(guò)重，就會(huì)大權(quán)旁落，出現(xiàn)難以收拾的局面。下級(jí)的權(quán)力過(guò)大，超出了合理范圍，制度法規(guī)就不能順利貫徹執(zhí)行。其次，不能超負(fù)荷授權(quán)，要看下屬的承受能力授權(quán)。換句話(huà)說(shuō)，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的目標(biāo)、任務(wù)、職責(zé)和范圍。對(duì)被授權(quán)者所授的工作量不要超過(guò)被授權(quán)者的能力、體力所能承受的限度。若授權(quán)沒(méi)有明確的目標(biāo)職務(wù)，被授權(quán)者在工作中摸不著邊際，無(wú)所適從，整個(gè)組織就會(huì)失去戰(zhàn)斗力，甚至造成混亂。有的權(quán)力盡管不重，也不能把許許多多權(quán)力一古腦兒推給下屬，弄得下屬顧此失彼，手足無(wú)措。最后，視組織大小、任務(wù)輕重、業(yè)務(wù)性質(zhì)授權(quán)。單位大、任務(wù)重、工作距離遠(yuǎn)、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的應(yīng)該多授權(quán)，但哈佛經(jīng)理要能弄清問(wèn)題、把握局面、作出正確決策?！蹩煽卦瓌t授權(quán)不僅要適當(dāng)，還要可控。正確的授權(quán)，不是放任、撒手不管，而是保留某種控制權(quán)。通過(guò)這種可控性，把哈佛經(jīng)理與下屬有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。沒(méi)有可控性的授權(quán)是棄權(quán)。這種可控性表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，哈佛經(jīng)理握有主動(dòng)性、靈活性，授權(quán)的范圍、時(shí)間由哈佛經(jīng)理靈活掌握；另一方面，雖然授權(quán)一般應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定，但也可根據(jù)實(shí)際需要隨時(shí)調(diào)整，做到能放能收，能擴(kuò)大能縮小?！鯉ж?zé)原則授權(quán)的同時(shí)明確下屬的責(zé)任，這就是帶責(zé)授權(quán)的原則。哈佛經(jīng)理若能明確地將權(quán)與責(zé)同時(shí)授與下屬，不僅可以促使下屬完成工作任務(wù)，而且還可以堵塞有權(quán)不負(fù)責(zé)或?yàn)E用權(quán)力的漏洞。帶責(zé)授權(quán)，應(yīng)向下屬交代清楚權(quán)限范圍，這樣做有利于下級(jí)正確行使自己的職權(quán)，更好地實(shí)現(xiàn)哈佛經(jīng)理授權(quán)的目的。哈佛經(jīng)理帶責(zé)授權(quán)時(shí)，要注意不能授出最終權(quán)力和責(zé)任。哈佛經(jīng)理要明確自己的職責(zé)范圍，凡是屬于自己職權(quán)范圍的事、涉及有關(guān)組織的全局性問(wèn)題，比如管理全局的集中指揮權(quán)、總的經(jīng)濟(jì)預(yù)算審批、決定組織的目標(biāo)、任務(wù)和發(fā)展方向等，不可輕易授權(quán)。再比如說(shuō)，就同一方面或系統(tǒng)的工作，向兩個(gè)或兩個(gè)以上下屬授權(quán)，必須注意使后果責(zé)任落在一個(gè)人身上，讓其中領(lǐng)受權(quán)力較高的那個(gè)人承擔(dān)后果責(zé)任。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負(fù)其責(zé)，避免扯皮和爭(zhēng)功諉過(guò)?！跣湃卧瓌t哈佛經(jīng)理對(duì)于將要被授權(quán)的下屬一定要有全面了解和考察?？疾斓姆绞娇梢宰屗?dāng)助理或其他"代理職務(wù)"試用一段時(shí)間，以便繼續(xù)觀察了解后再?zèng)Q定是否可以授權(quán)，以避免授權(quán)后不合適而造成不必要的損失。認(rèn)為可以信任者，則"疑人不用，用人不疑"。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權(quán)，應(yīng)一次授予的權(quán)力，就一次授下去。授權(quán)后，就不能大事小事都干預(yù)，事無(wú)巨細(xì)都過(guò)問(wèn)。貫徹信任原則，要做到下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事讓人家說(shuō)了算，只要不違背大的原則，就要支持下屬工作。對(duì)于出現(xiàn)的小的失誤，要采取寬容態(tài)度，允許失敗，允許有小的差錯(cuò)。哈佛經(jīng)理一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音所困擾，應(yīng)倚重有加，無(wú)所顧忌。人們感到最掃興的就是"吃力不討好"，只要下級(jí)忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓勵(lì)，而不要發(fā)怒于人。這樣部下下次才會(huì)更加賣(mài)力做事，否則會(huì)失去人心?！跽w原則授權(quán)的目的在于讓下屬分擔(dān)更多的責(zé)任。授權(quán)后，哈佛經(jīng)理要盡力發(fā)揮統(tǒng)帥綜合才能，協(xié)調(diào)各方面力量，使各局部的發(fā)展更好地服從于整體目標(biāo)。為此，成功的哈佛經(jīng)理要把最大限度地向下級(jí)授權(quán)和保證指揮全局的權(quán)力高度集中辯證地結(jié)合起來(lái)。不能把有關(guān)全局的最后決策權(quán)、管理全局的集中指揮權(quán)、主要部門(mén)的人事任免權(quán)和財(cái)權(quán)隨意授權(quán)下屬。否則，哈佛經(jīng)理就會(huì)對(duì)整個(gè)組織系統(tǒng)失去控制，導(dǎo)致另一種失查，高明哈佛經(jīng)理應(yīng)做到"大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散，辦也有決，不離原則"，在處理大權(quán)與小權(quán)、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，能真正顯示出一個(gè)哈佛經(jīng)理的授權(quán)藝術(shù)的高低?！蹩伎?jī)?cè)瓌t權(quán)力授出后，就要留心定期對(duì)下屬進(jìn)行考核，對(duì)下屬的用權(quán)情況做出恰如其分的評(píng)價(jià)，并與下屬的利益結(jié)合起來(lái)。考績(jī)不要急于求成，也不要求全責(zé)備，要看工作的質(zhì)量，是否扎扎實(shí)實(shí)，認(rèn)真細(xì)致，是否有實(shí)效?？伎?jī)既要看近期的業(yè)績(jī)，也要看遠(yuǎn)期的業(yè)績(jī)；既看全局，又看局部。對(duì)于近期得實(shí)惠、長(zhǎng)遠(yuǎn)招災(zāi)禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為。只要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正?？傊跈?quán)的原則要緊緊圍繞著形成"領(lǐng)導(dǎo)氣候"進(jìn)行。下面用一個(gè)案例來(lái)說(shuō)明它。1946年，通用食品公司實(shí)行的是權(quán)力集中的經(jīng)營(yíng)，有關(guān)制造、銷(xiāo)售、市場(chǎng)推銷(xiāo)、研究、人事及其它主要工作都受總公司管轄。但是，這種體制越來(lái)越不適應(yīng)廣泛的多元化生產(chǎn)。公司高層領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)他們?cè)谔幚碓S多常常是彼此間無(wú)關(guān)的日常決策方面，越來(lái)越陷入困境，有時(shí)在進(jìn)行決策時(shí)還涉及實(shí)際沖突，令他們精疲力竭。這種領(lǐng)導(dǎo)體制嚴(yán)重地限制了高層領(lǐng)導(dǎo)的力量。他們都覺(jué)得必須建立一種更合理、更有利于發(fā)展的體制。美國(guó)通用食品公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為必須建立新的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照適當(dāng)性、可控性、帶責(zé)信任、考績(jī)等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到"哪里有行動(dòng)，哪里就有權(quán)"。他們首先采取的，就是使公司的許多工作、產(chǎn)品及市場(chǎng)，都改由比較接近第一線(xiàn)的工作人員來(lái)作決策。公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此有一個(gè)指導(dǎo)思想，那就是：哪里有行動(dòng)，哪里就有權(quán)。他們的目標(biāo)，就是要在不失公司整體的意志或公司實(shí)力的前提之下，建立一個(gè)有更大獨(dú)立性和靈活性來(lái)進(jìn)行工作的管理階層--部門(mén)總經(jīng)理，把各部門(mén)具體的管理責(zé)任，放在他們身上，而有關(guān)公司的政策、目標(biāo)和協(xié)作的責(zé)任，仍然由公司領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)承擔(dān)。幾經(jīng)分合和權(quán)衡，通用食品公司形成了五個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，部門(mén)下又設(shè)有"策略性商業(yè)組"。經(jīng)過(guò)改組，這些部門(mén)都能把業(yè)務(wù)的重心集中到消費(fèi)市場(chǎng)上來(lái)，避免了以前那種消耗和浪費(fèi)，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運(yùn)用它的財(cái)力物力來(lái)配合業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。在新的領(lǐng)導(dǎo)體制下，各部門(mén)總經(jīng)理參與決定公司的全盤(pán)策略，并對(duì)直接投資取得足夠利潤(rùn)要分擔(dān)責(zé)任。重要的是，他們要負(fù)責(zé)使各自部門(mén)內(nèi)的財(cái)力、物力得到最佳的運(yùn)用，并負(fù)責(zé)采納部門(mén)內(nèi)"策略性商業(yè)組"經(jīng)理所建議的策略；而各組的經(jīng)理則要負(fù)責(zé)維持他們業(yè)務(wù)的健全而具競(jìng)爭(zhēng)性的地位，并提供利潤(rùn)。新的體制授予各個(gè)層次的管理人員以相應(yīng)的權(quán)力，使他們能獨(dú)立地開(kāi)展工作。他們對(duì)最接近的業(yè)務(wù)是熟悉的，也是內(nèi)行的，其管理因而也是有效的。實(shí)行新的管理體制給公司領(lǐng)導(dǎo)人帶來(lái)的好處是顯而易見(jiàn)的：管理工作有了比較合理的負(fù)擔(dān)，減少了浪費(fèi)個(gè)人能力并使管理人員不至于把精力用在不該用的地方；培養(yǎng)出一批特殊的管理人員，他們有獨(dú)立的見(jiàn)解，能接納比自己的主意更高明的見(jiàn)解，足智多謀、頭腦靈活。由此而使通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，通用食品公司已經(jīng)成為美國(guó)著名企業(yè)之一。八、授權(quán)應(yīng)注意的問(wèn)題授權(quán)是一門(mén)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，涉及范圍廣泛，比如說(shuō)用人權(quán)、辦事權(quán)、經(jīng)濟(jì)權(quán)。但是，無(wú)論哪種授權(quán)，哈佛經(jīng)理都要注意一些問(wèn)題，并在巧妙地授權(quán)操作之中表現(xiàn)高度的藝術(shù)性?！跻x好"受權(quán)者"授權(quán)是一項(xiàng)原則性強(qiáng)、政策性高的嚴(yán)肅工作，必須謹(jǐn)慎鄭重操作。除了審慎地確定授權(quán)范圍和程度外，選擇好的"受權(quán)者"特別重要，"受權(quán)者"即接受上級(jí)所授權(quán)力和責(zé)任的個(gè)人。受權(quán)者如果選擇失誤，出現(xiàn)難以預(yù)料的授權(quán)后果往往不可避免，還會(huì)給哈佛經(jīng)理留下后遺癥--"麻煩"。因而，不夸張地說(shuō)，選好受權(quán)者，是授權(quán)工作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要選好授權(quán)者，必須對(duì)準(zhǔn)備接受授權(quán)的個(gè)人做細(xì)致的分析和了解：(1)準(zhǔn)受權(quán)人具有什么樣的能力、特長(zhǎng)和工作經(jīng)驗(yàn)?他最擅長(zhǎng)承擔(dān)何種工作?是否可以擔(dān)負(fù)管理職責(zé)?(2)準(zhǔn)受權(quán)人目前擔(dān)負(fù)的工作與擬授權(quán)的工作關(guān)系是否緊密?目前工作績(jī)效如何?(3)準(zhǔn)受權(quán)人應(yīng)被安排做何種工作才能盡可能地調(diào)動(dòng)他的工作熱情和潛力?(4)哪項(xiàng)工作對(duì)準(zhǔn)授權(quán)人最富有創(chuàng)造性?他對(duì)哪項(xiàng)工作最關(guān)心、最感興趣?現(xiàn)在生活中，具有下面特點(diǎn)的個(gè)人，往往是受權(quán)的理想人選。1.大公無(wú)私的奉獻(xiàn)者有的人盡管工作能力強(qiáng)，但如果讓他多做些工作，就討價(jià)還價(jià)，只顧個(gè)人利益和短期利益，或者工作稍有績(jī)效，就想回報(bào)；既干著工作，又時(shí)時(shí)想著謀私；一旦工作中投入大于產(chǎn)出，就滿(mǎn)口怨言。這種人往往不能贏得群眾，盡管他有時(shí)顯得很精明，但往往只是"小聰明"而已。2.不徇私情的忠誠(chéng)者他們往往辦事認(rèn)真負(fù)責(zé)，善始善終，敢于堅(jiān)持原則、堅(jiān)持真理，對(duì)錯(cuò)誤言行和時(shí)弊敢于直言不諱。如果大膽授權(quán)給他們，哈佛經(jīng)理得到的將是可靠的支持和幫助。3.善于團(tuán)結(jié)協(xié)作的人他們?cè)趯?shí)際工作中協(xié)調(diào)組織能力強(qiáng)，善于理順人際關(guān)系，凝聚力和向心力強(qiáng)。在實(shí)際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)協(xié)作來(lái)取得?，F(xiàn)今社會(huì)中那些善于同舟共濟(jì)、情感溝通的公共關(guān)系人就是準(zhǔn)受權(quán)者。4.善于獨(dú)立處理問(wèn)題的人這種人善于獨(dú)立思考問(wèn)題，并善于發(fā)現(xiàn)某些處于萌芽狀態(tài)的問(wèn)題；善于處理復(fù)雜棘手的問(wèn)題；善于提供有價(jià)值的獨(dú)特見(jiàn)解。他們能彌補(bǔ)哈佛經(jīng)理知識(shí)的盲點(diǎn)，授權(quán)給他們，往往能解決難題。相反，那些遇事無(wú)主張、凡事都要向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)的人，往往不能成為準(zhǔn)受權(quán)者。5.勇于創(chuàng)新的開(kāi)拓者這種人屬于"實(shí)干家"、活動(dòng)家，辦事能力強(qiáng)、開(kāi)拓能力卓越。工作中敢于大膽設(shè)想，敢于標(biāo)新立異，另辟蹊徑。如果授權(quán)給這種人，往往會(huì)開(kāi)拓新的工作局面。比如能力挽狂瀾的汽車(chē)大王艾柯卡、從荊棘中走向坦途的尤金尼·杜爾奈、具有創(chuàng)新信念的肯尼伍茲鋼鐵公司總裁貝爾等人都創(chuàng)造了商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的奇跡。6.那些犯過(guò)非本質(zhì)的或是偶然錯(cuò)誤并渴求悔改機(jī)會(huì)的人這些人在犯有錯(cuò)誤、失去某些尊嚴(yán)和榮譽(yù)后，多少有些補(bǔ)償感和失落感。其最強(qiáng)烈的愿望是力求別人給他們挽回一些損失,并渴求重新恢復(fù)應(yīng)有尊嚴(yán)和價(jià)值，強(qiáng)烈地需要"戴罪立功"的機(jī)會(huì)。因此，哈佛經(jīng)理在充分認(rèn)識(shí)到這一心理后，如果大膽接受他們，他們會(huì)因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最臟最累最危險(xiǎn)的工作，他們也會(huì)愉快地去做，石油大王洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)老臣貝特曾因不慎使其在南美的投資經(jīng)營(yíng)慘敗。然而洛克菲勒的態(tài)度卻使他不勝驚異，洛克菲勒并沒(méi)有向他詢(xún)問(wèn)失敗的詳細(xì)情形，卻鼓勵(lì)說(shuō)："好極了，貝特，你設(shè)法保持了60%的投資。要不是你處置有方，哪能保全這么多呢?你干得如此出色，已經(jīng)在我們意料之外了。"洛克菲勒就這樣在別人不為之處而為之，授予貝特權(quán)力，注定了他事業(yè)的巨大成功?！跻?jǐn)防"反授權(quán)"哈佛經(jīng)理在授權(quán)過(guò)程中以及授權(quán)以后，都應(yīng)該注意防止"反授權(quán)"。所謂反授權(quán)，就是指下級(jí)把自己所擁有的責(zé)任和權(quán)利反授給上級(jí)，即把自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作問(wèn)題，矛盾推給上級(jí)，"授權(quán)"上級(jí)為自己工作。這樣，便使理應(yīng)授權(quán)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反被下級(jí)牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由下級(jí)處理的問(wèn)題，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在某種程度和某種方面上"淪落"為下級(jí)的下級(jí)。對(duì)此，如果不警惕，不僅使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作被動(dòng)，忙于應(yīng)付下級(jí)請(qǐng)示、匯報(bào)，而且還會(huì)養(yǎng)成下級(jí)的依賴(lài)心理，從而使上下級(jí)都有可能失職。"反授權(quán)"現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因無(wú)非兩大類(lèi)：一是領(lǐng)導(dǎo)方面的原因；二是下屬方面的原因。來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)方面的原因主要有：哈佛經(jīng)理不善于授權(quán)，缺乏授權(quán)的經(jīng)驗(yàn)和氣度，毫無(wú)"宰相肚里能撐船"的風(fēng)范。(2)思想認(rèn)識(shí)跟不上形勢(shì)，寧肯自己多干也不愿意授權(quán)下屬；對(duì)下屬不夠信任，非得親自動(dòng)手才踏實(shí)；擔(dān)心大權(quán)旁落，自己被"架空"。(3)少數(shù)哈佛經(jīng)理官僚主義嚴(yán)重，喜歡攬權(quán)，搞個(gè)人主義，使得下屬無(wú)相應(yīng)的決策權(quán)，因而不得不事事向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)。(4)對(duì)"反授權(quán)"來(lái)者不拒。權(quán)力授出后，還事必躬親，一一過(guò)問(wèn)。一些怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)、能力平庸的下屬，特別是一些善于投機(jī)、溜須拍馬者，喜歡事無(wú)巨細(xì)都向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)，以顯示對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的尊重。來(lái)自下屬方面的原因有：(1)某些下屬不求有功，但求無(wú)過(guò)。(2)缺乏應(yīng)有的自信心和必要的工作能力。(3)下屬思想政治素質(zhì)差，只求謀官，不想干事；只想討好八方，不愿自冒風(fēng)險(xiǎn)；害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡矛盾上交；認(rèn)為搞不好責(zé)任也在上面，自己可以當(dāng)"太平官"。下面舉一個(gè)防止"反授權(quán)"的實(shí)例。美國(guó)山達(dá)鐵路公司總經(jīng)理史特萊年輕時(shí)，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。一次，他被派主持設(shè)計(jì)某項(xiàng)建筑工程。他率領(lǐng)三個(gè)職員，至一低洼地方測(cè)量水的深淺，以便知道經(jīng)過(guò)多少深淺的水，才可以建筑堅(jiān)固石基。當(dāng)時(shí)史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時(shí)間在各鐵路測(cè)量隊(duì)或工程隊(duì)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，但獨(dú)當(dāng)一面，指揮別人工作，尚屬第一次。他極想為三個(gè)職員做出表率，以增進(jìn)工作效率，在最短的時(shí)間內(nèi)，完成工作。所以開(kāi)始的第三天，他埋頭工作并以為別人一定學(xué)他的樣，共同努力。誰(shuí)知道這三個(gè)愛(ài)爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。他們見(jiàn)青年主任這么努力，以為少不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優(yōu)良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事不干。成績(jī)當(dāng)然難以達(dá)到史特萊預(yù)先的期望。畢竟史特萊腦子清楚，不為欺蒙。思索了一晚，發(fā)覺(jué)自己措施失當(dāng)，知道自己若將工作完全攬?jiān)谏砩?，則他們自己無(wú)須再行努力。第三天工作時(shí)，史特萊便改正以前的錯(cuò)誤，專(zhuān)力于指揮監(jiān)督，不再事必躬親，果然成效顯著。所以身為哈佛經(jīng)理，必須注意防止"反授權(quán)"，才能成為一名成功的哈佛經(jīng)理?！跻乐故跈?quán)失衡、失控所謂失控有兩重含義：一是權(quán)力授出后，哈佛經(jīng)理對(duì)下級(jí)沒(méi)有約束力、修正權(quán)了；二是下級(jí)逐漸"翅膀硬了"，不聽(tīng)命于上級(jí)，甚至出現(xiàn)了侵犯上級(jí)職權(quán)的現(xiàn)象--即"越權(quán)"現(xiàn)象。越權(quán)，即大權(quán)旁落，下屬行使上司的職權(quán)。必須看到，授權(quán)應(yīng)是單向的，即由上至下。要防止出現(xiàn)逆向，即下屬越權(quán)的現(xiàn)象。下屬越權(quán)的表現(xiàn)主要有：(1)先斬后奏，把本不該自己決定的事定了，然后匯報(bào)，迫上司就范，認(rèn)為反正是"木已成舟"。(2)斬也不奏，封鎖消息，自己說(shuō)了算。(3)設(shè)好圈子，片面反映情況，讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)鉆，出了問(wèn)題責(zé)任由上級(jí)承擔(dān)。這是一種巧妙的"越權(quán)術(shù)"，當(dāng)然也是一種心術(shù)不正的越權(quán)術(shù)。(4)向上司的上司稟報(bào)請(qǐng)示，或向多個(gè)上司請(qǐng)示，即多頭請(qǐng)示。利用其他上司了解下層情況周期長(zhǎng)及信息的獲取"時(shí)滯性"的局限，取得間接上司的支持，以"上方寶劍"迫使直接上司就范。越權(quán)就是"架空上級(jí)"，那些本屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)范圍的權(quán)責(zé)，下屬設(shè)法以某種手段行使了，而下屬又不具備上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)，因此他不能負(fù)責(zé)。所以說(shuō)，越權(quán)的危害是明顯的。越權(quán)既損害了直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的威信，又容易使工作脫離既定的軌道，產(chǎn)生失誤。如果不對(duì)越權(quán)現(xiàn)象加以控制，就會(huì)出現(xiàn)混亂的局面。成功的哈佛經(jīng)理是如何防止授權(quán)的失控、失衡的呢?(1)成功的哈佛經(jīng)理對(duì)下屬的授權(quán)一般都能做到收放自如，運(yùn)籌帷幄。他們認(rèn)為：把握控制權(quán)首先要對(duì)下屬選得準(zhǔn)，選人得當(dāng)才能委托權(quán)力。其次是要把握調(diào)整權(quán)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬素質(zhì)差、經(jīng)常越權(quán)，或發(fā)現(xiàn)下屬已背離工作目標(biāo)、原則，給工作帶來(lái)了損失、不合格時(shí)，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴(yán)肅批評(píng)，并削弱其權(quán)力，調(diào)整其授權(quán)，做到能放權(quán)能收權(quán)。再次是要嚴(yán)格控制數(shù)限范圍，除特殊情況外，一般不準(zhǔn)越權(quán)，不準(zhǔn)"先斬后奏"，更不允許有"斬也不奏"的行為。(2)成功的哈佛經(jīng)理十分注重把握監(jiān)督環(huán)節(jié)。防止權(quán)力失控的關(guān)鍵在于監(jiān)督。監(jiān)督可防止"鉆口袋"，被下屬牽著鼻子走。權(quán)力授出后，哈佛經(jīng)理的具體事務(wù)減少了，但指導(dǎo)、檢查、督促的使命卻相對(duì)增加了。哈佛經(jīng)理要密切關(guān)注下屬的工作動(dòng)向、狀況及信息，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題，克服情況不明等官僚主義傾向，但不能到處"指手劃腳"。下屬也有責(zé)任和義務(wù)向哈佛經(jīng)理匯報(bào)工作情況，不能把上級(jí)的監(jiān)督、管理視為干預(yù)。因?yàn)?多一個(gè)人的智慧就多一分力量"，何況上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)把握全局，心中有各種典型經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)下屬的指導(dǎo)作用往往是舉足輕重的。(3)成功的哈佛經(jīng)理授權(quán)不能失衡。就是說(shuō)，在自己領(lǐng)導(dǎo)的組織系統(tǒng)內(nèi)，對(duì)多個(gè)下屬授權(quán)，權(quán)力要分布得合理，不能畸輕畸重。如果對(duì)某個(gè)下屬授權(quán)較多，則必須考慮他的威望及能力，是否為其他下屬所接受。無(wú)根據(jù)的偏重授權(quán)，以個(gè)人感情搞親疏性授權(quán)，是萬(wàn)萬(wàn)不可取的?！跻乐?棄權(quán)"的現(xiàn)象，把握必要的權(quán)力哈佛經(jīng)理授出責(zé)任和權(quán)力后，必須保留自己必要的權(quán)力和責(zé)任，防止放棄職權(quán)。總的說(shuō)來(lái)，哈佛經(jīng)理要握有指導(dǎo)權(quán)、檢查權(quán)、監(jiān)督權(quán)和修改權(quán)。這幾方面的權(quán)力是從廣義上講的，是廣泛適用的。但具體說(shuō)來(lái)，對(duì)于不同性質(zhì)的任務(wù)、不同形勢(shì)環(huán)境和不同的授權(quán)對(duì)象，哈佛經(jīng)理保留的權(quán)力內(nèi)容不盡相同。但一般說(shuō)來(lái)，第一，哈佛經(jīng)理應(yīng)該保留對(duì)該系統(tǒng)工作任務(wù)結(jié)局的最后決策權(quán)。即當(dāng)該系統(tǒng)工作最后目標(biāo)達(dá)成發(fā)生意見(jiàn)分歧、莫衷一是的時(shí)候，哈佛經(jīng)理要能夠正確綜合全局，權(quán)衡利弊，當(dāng)機(jī)立斷，作最后決策。第二，領(lǐng)導(dǎo)者要把握對(duì)直接下屬和關(guān)鍵部門(mén)的人事任免權(quán)，即組織人事權(quán)。有了這一點(diǎn)，就能保證保留對(duì)直接下屬之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)權(quán)。協(xié)調(diào)理順下屬之間關(guān)系是非常重要的，也是其他下屬所不能替代的。□要"因事?lián)袢?，視能授?quán)"授權(quán)時(shí)，授權(quán)者要以被授權(quán)者的才能大小和知識(shí)水平的高低為依據(jù)，切不可因人設(shè)事，或以自己的親疏好惡授權(quán)，那樣一定會(huì)貽誤大事，不但不能幫助哈佛經(jīng)理成事，反而會(huì)把事情弄壞，哈佛經(jīng)理必須吸取歷史教訓(xùn)，引以為戒。九、"越權(quán)"的表現(xiàn)哈佛經(jīng)理有一定的職位，一定的職位賦予一定的權(quán)力，這種權(quán)力叫職位權(quán)力。這是履行法定職務(wù)時(shí)所必須的權(quán)力。但是，這種職位權(quán)力時(shí)有錯(cuò)位現(xiàn)象，出現(xiàn)實(shí)際權(quán)力和職位權(quán)力不相符的情況。實(shí)際權(quán)力是由哈佛經(jīng)理的才能和動(dòng)機(jī)因素共同作用產(chǎn)生的權(quán)力。哈佛經(jīng)理的實(shí)際權(quán)力超越職位權(quán)力的現(xiàn)象，叫做"越權(quán)"。"越權(quán)"，既有范圍上的"越權(quán)"，也有使用上的"越權(quán)"，即濫用權(quán)力。□不該決定的問(wèn)題，擅自決定哈佛經(jīng)理的主要職能之一就是決策。決策，簡(jiǎn)言之就是作出決定。企業(yè)的基層、中層、高層等不同層次的哈佛經(jīng)理，應(yīng)根據(jù)自己的職責(zé)權(quán)限，作出自己職責(zé)范圍內(nèi)的有關(guān)決策。基層決策主要解決作業(yè)任務(wù)中的問(wèn)題，包括經(jīng)常性的工作安排，如每日的任務(wù)安排、人員調(diào)配、設(shè)備使用等，還包括解決生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的非正常的偶然事件，如設(shè)備發(fā)生故障，原材料、設(shè)備供應(yīng)不上等。中層決策主要是關(guān)于安排一定時(shí)期的任務(wù)，或解決生產(chǎn)、工作中的某些問(wèn)題，如人員出勤率不高，原材料不足，某項(xiàng)費(fèi)用超支等，高層決策要解決的是關(guān)系全局性的以及與外界有密切聯(lián)系的重大問(wèn)題，如生產(chǎn)項(xiàng)目、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、職工培訓(xùn)、選人用人等等。不同層次的哈佛經(jīng)理，應(yīng)該只決策本層次的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作中的問(wèn)題，如果決定其它決策層次的問(wèn)題，就是"越權(quán)"。如果企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)去決定作業(yè)班次的投入產(chǎn)出，決定機(jī)器設(shè)備如何維修等具體事宜，就是對(duì)下屬的"越權(quán)"；如果決定對(duì)外聯(lián)營(yíng)、合資經(jīng)營(yíng)等重大問(wèn)題，就是對(duì)上級(jí)的"越權(quán)"。在正副職領(lǐng)導(dǎo)之間，常常發(fā)生"越權(quán)"現(xiàn)象。正職哈佛經(jīng)理對(duì)全面工作負(fù)責(zé)，副職哈佛經(jīng)理負(fù)責(zé)某一方面的工作。在實(shí)際工作中，正職領(lǐng)導(dǎo)往往拋開(kāi)他的副手，做出一些應(yīng)由副手做出的決定；而副手也常常有應(yīng)該請(qǐng)示正職領(lǐng)導(dǎo)而不請(qǐng)示，擅自決定問(wèn)題的現(xiàn)象?！醪辉摴艿氖虑椋迨止芾砉鸾?jīng)理只應(yīng)管領(lǐng)導(dǎo)的事。而不少領(lǐng)導(dǎo)人喜歡管事，對(duì)下屬，甚至對(duì)下屬的下屬的工作，這也看不慣，那也不滿(mǎn)意；這也不行，那也不對(duì)；在這里挑剔一番，在那里指責(zé)一氣；立一通這樣的規(guī)矩，定一套那樣的做法；指點(diǎn)指點(diǎn)這，提醒提醒那。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)人眼里，別人干什么都不行，唯有自己才是最有事業(yè)心、責(zé)任感的。這樣的哈佛經(jīng)理總是企圖把別人熔化掉倒進(jìn)自己的模子里，重新澆鑄得跟自己一模一樣。群眾稱(chēng)之為"愛(ài)管閑事的領(lǐng)導(dǎo)"。他管的倒不一定是"閑事"，只是他把許多無(wú)足輕重的事看得太重要。這樣的哈佛經(jīng)理以對(duì)事業(yè)的無(wú)限忠誠(chéng)和高度責(zé)任感，什么都要求至善至美，完美無(wú)缺。于是，這里怕壞了，那里怕瞎了，什么都去管。在他看來(lái)，什么"越權(quán)"不"越權(quán)"，大家的事大家辦，只要不出漏洞，事業(yè)不受損失就行。這是好心的"越權(quán)"者，事務(wù)主義領(lǐng)導(dǎo)人?！醪辉搱?zhí)行的任務(wù)，越俎代皰哈佛經(jīng)理叫苦不迭的就是"忙"。正當(dāng)?shù)拿κ菓?yīng)該的。但是，對(duì)有些哈佛經(jīng)理說(shuō)來(lái)，有很大一部分忙，是由于有許多工作不是哈佛經(jīng)理必須做的，而應(yīng)該由職能部門(mén)去做。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)人越俎代皰，事必躬親，不分巨細(xì)地去做下屬具體管理部門(mén)的那些日常工作，陷入繁瑣的事務(wù)堆中而不能擺脫。這樣的忙，既是"越權(quán)"，又是失職。包攬下面的工作是"越權(quán)"；忙于具體管理而忘記了哈佛經(jīng)理的主要職責(zé)便是失職。如果只忙于具體事務(wù)，做自己職責(zé)范圍外的事情，那么勢(shì)必削弱了抓大事、抓戰(zhàn)略、用人、決策等工作?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)不干領(lǐng)導(dǎo)的事，不堅(jiān)持分層領(lǐng)導(dǎo)的原則，不是一級(jí)抓一級(jí)，一級(jí)管一級(jí)，一級(jí)帶一級(jí)，而是越級(jí)處理問(wèn)題，就是"越權(quán)"的表現(xiàn)。當(dāng)然，分層領(lǐng)導(dǎo)的層次劃分，要因部門(mén)單位性質(zhì)、規(guī)模等的不同而定，不一定都依照基層、中層、高層這樣的層次去劃分。如比較大的部門(mén)或企業(yè)，可分為戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層、運(yùn)行管理層。一般企業(yè)可分為經(jīng)營(yíng)層(最高領(lǐng)導(dǎo))、管理層(各職能部門(mén))、執(zhí)行層(車(chē)間)、操作層(作業(yè)班組)。分層領(lǐng)導(dǎo)的原則，在任何情況下都不是絕對(duì)的。如高層哈佛經(jīng)理，有時(shí)直接深入到基層，聽(tīng)取情況，樹(shù)立典型，解剖麻雀，解決有代表性的問(wèn)題，這對(duì)于推動(dòng)企業(yè)全局工作是十分必要的。由于單位的規(guī)模、財(cái)力、物力、人力和工作內(nèi)容、性質(zhì)的差異，各層領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)范圍劃分是不同的。這個(gè)單位的中層哈佛經(jīng)理的權(quán)力可能比那個(gè)單位的高層哈佛經(jīng)理的權(quán)力還大。不同單位有不同的大事。這個(gè)單位的大事，在那個(gè)單位可能是小事一樁。只有按本單位領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)劃分逐級(jí)辦事，才不會(huì)"越權(quán)"。十、"越權(quán)"的危害擅長(zhǎng)"越權(quán)"的哈佛經(jīng)理，總欣賞自己的才干，并為"越權(quán)"的結(jié)果倍感欣慰。認(rèn)為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快，辦得好，不耽誤事。然而，他沒(méi)有看到"越權(quán)"的危害?！跤泻τ诠ぷ鞯恼Ｖ刃蛏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作都按照一定的規(guī)律運(yùn)轉(zhuǎn)，呈現(xiàn)一定的程序，是系統(tǒng)工程。分級(jí)分層領(lǐng)導(dǎo)，各負(fù)其責(zé)，各司其職，就是為了維持其正常秩序，以取得良好效果。如果哈佛經(jīng)理對(duì)下級(jí)"越權(quán)"，對(duì)工作橫加干預(yù)，或有意無(wú)意地過(guò)問(wèn)、插手、表態(tài)，這就打亂了下級(jí)的正常工作秩序，使下屬無(wú)所適從，甚至為難。對(duì)上級(jí)的"越權(quán)"指揮，不聽(tīng)不辦不好，只好使正常工作程序扭曲，按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦。下級(jí)對(duì)這種照辦，常常是違心的。由于在其位、謀其政，下級(jí)哈佛經(jīng)理熟悉自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，對(duì)上級(jí)"越權(quán)"指揮、脫離實(shí)際的現(xiàn)象很反感，因?yàn)樗麄儗?duì)正常工作程序破壞可能引起的不良后果，是了如指掌的。破壞正常生產(chǎn)、工作秩序，就像破壞機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)的方向和速度一樣，危害是可想而知的。□有害于調(diào)動(dòng)積極性上面已經(jīng)談到，哈佛經(jīng)理的工作，主要的是決策和用人。用人，除了選用人才外，主要是調(diào)動(dòng)人的積極性。這需要多方面的領(lǐng)導(dǎo)方法與藝術(shù)，其中，對(duì)干部充分信任，放手使用，不"越權(quán)"處理問(wèn)題，是一個(gè)重要方面。如果"越權(quán)"行事，包辦一切，下屬就習(xí)慣于服從，而不主動(dòng)去想、去干。因?yàn)樗?，自己想也白想，因?yàn)槟阋呀?jīng)按照自己的意愿替他想好了；學(xué)也沒(méi)有用，因?yàn)閷W(xué)不學(xué)都要按照你的邏輯辦；主動(dòng)干也不成，因?yàn)椴灰欢ê夏愕穆窋?shù)。這樣，下屬還有什么積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性可言?影響下屬積極性，同時(shí)也就影響了人才的鍛煉和成長(zhǎng)?！跤泻τ趫F(tuán)結(jié)上下級(jí)之間，正職和副職之間，同心同德，團(tuán)結(jié)一致，協(xié)調(diào)和諧，是企業(yè)成功的保證。一有"越權(quán)"現(xiàn)象，就做不到這些了。哈佛經(jīng)理的"越權(quán)"，實(shí)際上也是一種"侵權(quán)"現(xiàn)象。對(duì)下"越權(quán)"，使下屬有職無(wú)權(quán)，下屬就會(huì)產(chǎn)生"上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不信任，不重用"的疑慮；群眾也會(huì)對(duì)這樣有職無(wú)權(quán)、說(shuō)了不算的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生抱怨情緒，從而使哈佛經(jīng)理加深了與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的隔閡。如果是下級(jí)對(duì)上級(jí)"越權(quán)"，也會(huì)有目無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、不自量力之嫌，這也是影響工作和團(tuán)結(jié)的因素。"越權(quán)"危害實(shí)在甚多。只有無(wú)所作為的懶漢和懦夫才歡迎"越權(quán)"，因?yàn)檫@樣他一不操心費(fèi)力，二少承擔(dān)責(zé)任；只有喜歡依附于領(lǐng)導(dǎo)、阿諛?lè)畛械挠共?，才歡迎"越權(quán)"，因?yàn)檫@樣他可以經(jīng)常跟著領(lǐng)導(dǎo)屁股轉(zhuǎn)，便于溜須拍馬。除此之外，沒(méi)有什么人喜歡哈佛經(jīng)理"越權(quán)"，就是說(shuō)，"越權(quán)"就大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，是不得人心的，不利于團(tuán)結(jié)的?！跤泻τ诒韭毠ぷ鞯耐瓿捎幸鉄o(wú)意地習(xí)慣于"越權(quán)"的哈佛經(jīng)理，腦子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己職權(quán)外的事情。形成這樣的工作作風(fēng)、思維走向、心理熱點(diǎn)，都在一些細(xì)小的具體事情上，很少著眼于關(guān)系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。同時(shí)，人的時(shí)間和精力是有限的，用于"越權(quán)"方面多了，自然減少了用于解決本職工作問(wèn)題的時(shí)間和精力，有害于本職工作的完成。十一、防止"越權(quán)"的方法與藝術(shù)下屬的"越權(quán)"有三種不同情況：一是由于職責(zé)范圍不甚明了，或是寫(xiě)在紙上的明確，在實(shí)踐中糊涂，因而無(wú)意地、不自覺(jué)地"越權(quán)"；二是由于對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有成見(jiàn)，或?yàn)榱孙@示個(gè)人才能而有意地、不正當(dāng)?shù)?越權(quán)"；三是在非常情況下的"越權(quán)"。哈佛經(jīng)理要根據(jù)不同的"越權(quán)"情況，采取不同的防止下屬"越權(quán)"的方法與藝術(shù)?！趺鞔_職責(zé)范圍權(quán)力是適應(yīng)職務(wù)、責(zé)任而來(lái)的。職務(wù)，是哈佛經(jīng)理一定的職位和由此產(chǎn)生的職能；責(zé)任，是行使權(quán)力所需要承擔(dān)的后果。有多么大的職務(wù)，就有多么大的權(quán)力，就承擔(dān)多么大的責(zé)任。職、權(quán)、責(zé)一致是領(lǐng)導(dǎo)工作的一個(gè)重要原則。"有職無(wú)權(quán)"，是被人"越權(quán)"；"有權(quán)無(wú)職"，是侵越了別人的權(quán)力。"越權(quán)"是"有權(quán)無(wú)責(zé)"，被"越權(quán)"是"有責(zé)無(wú)權(quán)"。因此，只有職、權(quán)、責(zé)相統(tǒng)一，真正克服有責(zé)無(wú)職無(wú)權(quán)、有職有權(quán)無(wú)責(zé)、有職無(wú)權(quán)無(wú)責(zé)、無(wú)職無(wú)責(zé)有權(quán)等現(xiàn)象，才能防止"越權(quán)"現(xiàn)象。這就必須明確職責(zé)范圍。明確職責(zé)范圍，不能僅停留在行文規(guī)定上，甚至把文字貼在墻上，而要研究出若干辦法，制定實(shí)施細(xì)則，根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)，定位、定人、定責(zé)、定標(biāo)、定權(quán)。除規(guī)定常規(guī)決策、指揮、組織、管理等工作的分工外，明確可能出現(xiàn)的非常規(guī)問(wèn)題由誰(shuí)負(fù)責(zé)處理。防止出現(xiàn)有些問(wèn)題、臨時(shí)發(fā)生的事情誰(shuí)管都可以、誰(shuí)不管都行的含糊不清的現(xiàn)象。上下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)工作，正職與副職的工作，特別是基層領(lǐng)導(dǎo)與其下屬的工作，有些不是那么涇渭分明的，這就更需要明確職責(zé)范圍，各司其職，各持其權(quán)，各負(fù)其責(zé)?！踹M(jìn)行一級(jí)管理一級(jí)的教育除了對(duì)下屬明確職、權(quán)、責(zé)的范圍外，還要對(duì)下屬進(jìn)行分級(jí)領(lǐng)導(dǎo)原則的教育。分級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就是分層領(lǐng)導(dǎo)，這是事物發(fā)展的客觀要求。任何事物都是一個(gè)系統(tǒng)，都作為系統(tǒng)而存在，都有層次結(jié)構(gòu)，它的發(fā)展變化都是有規(guī)律的，系統(tǒng)之間能否有效地運(yùn)轉(zhuǎn)是層次性決定的，同一層次的諸系統(tǒng)的功能聯(lián)系須由各級(jí)系統(tǒng)之間自主地進(jìn)行。只有在發(fā)生障礙，產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時(shí)，才提交上一層次的系統(tǒng)解決。這是分級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的理論依據(jù)。下屬根據(jù)這一原則，要認(rèn)真地做好本層次的工作，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，執(zhí)行上級(jí)的指示，接受上級(jí)的指導(dǎo)和監(jiān)督，主動(dòng)地經(jīng)常請(qǐng)示匯報(bào)工作，積極地創(chuàng)造性地完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交給的一切任務(wù)。不能見(jiàn)硬就縮，見(jiàn)難就退，見(jiàn)險(xiǎn)就躲，推諉拖拉，矛盾上交；也不能固執(zhí)己見(jiàn)，各行其事，屬于上級(jí)決定的問(wèn)題，擅自作主，獨(dú)往獨(dú)來(lái)。對(duì)下屬的"越權(quán)"，尤其是對(duì)有意的"越權(quán)"，應(yīng)提高到目無(wú)組織、目無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，鬧分散主義、本位主義和鬧獨(dú)立性的一種表現(xiàn)的高度來(lái)認(rèn)識(shí)。這樣，下屬對(duì)自己的"越權(quán)"才會(huì)引起警覺(jué)?！鯙橄聦倥艖n(yōu)解難上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在決策的基礎(chǔ)上，在給下級(jí)部署任務(wù)、提出要求的同時(shí)，要深入基層，為下屬完成任務(wù)創(chuàng)造必要的條件。上級(jí)要為下屬服務(wù)，支持、鼓勵(lì)、指導(dǎo)、幫助下屬，關(guān)心、愛(ài)護(hù)下屬，為下屬排憂(yōu)解難，及時(shí)解決他們工作中自己難以解決的問(wèn)題及不協(xié)調(diào)的關(guān)鍵問(wèn)題。這樣，也可以防止或減少下屬由于來(lái)不及請(qǐng)示而出現(xiàn)的"越權(quán)"現(xiàn)象。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門(mén)難進(jìn)、臉難看、事難辦，就會(huì)助長(zhǎng)下屬"先斬后奏"、"干了再說(shuō)"的"越權(quán)"行為。十二、糾正下屬"越權(quán)"的方法與藝術(shù)一經(jīng)發(fā)生下屬"越權(quán)"現(xiàn)象，要積極慎重地根據(jù)不同情況，采取不同方法加以糾正?！跸缺?yè)P(yáng)后批評(píng)對(duì)下屬"越權(quán)"，要作具體分析，不能簡(jiǎn)單地批評(píng)和指責(zé)。有的下級(jí)"越權(quán)"，是做了應(yīng)由上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)決定的事。這是和他有較強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感，工作有積極性、主動(dòng)性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢為、敢于承擔(dān)責(zé)任等優(yōu)點(diǎn)相聯(lián)系的。這和工作不負(fù)責(zé)任，推一推、動(dòng)一動(dòng)，工作稍有難度就推給主管領(lǐng)導(dǎo)相比，這種"越權(quán)"的精神反倒顯得是可貴的。尤其是很多下屬，抱著"多一事不如少一事"的處世哲學(xué)，能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過(guò)且過(guò)，份內(nèi)的事都不去干，有何勁頭去"越權(quán)"。對(duì)于那種出自正當(dāng)動(dòng)機(jī)而"越權(quán)"的下級(jí)，應(yīng)該又表?yè)P(yáng)又批評(píng)，先表?yè)P(yáng)后批評(píng)，肯定其積極性，指出"越權(quán)"的危害，以"越權(quán)"的具體事實(shí)幫助其分析研究，指出不"越權(quán)"而又把事情辦得更好的方法。這樣，下屬才為哈佛經(jīng)理的公正、體