知識管理戰(zhàn)略

主要內(nèi)容知識管理實施與戰(zhàn)略模式的選擇知識管理的主要學派知識管理的幾種重要的實施方式知識社群標桿學習事后回顧最佳實踐轉(zhuǎn)移頭腦風暴第一頁，共65頁。知識管理的發(fā)展大致分為以下3個階段：第一代知識管理（1998年以前）早期的知識管理被統(tǒng)稱為信息管理，它是以郵件及文檔數(shù)據(jù)庫為核心的辦公業(yè)務(wù)自動化管理（OA）；第一代知識管理重點在文檔管理，缺乏企業(yè)知識管理整體體系方面的內(nèi)容，例如：企業(yè)團隊及共享文化，知識管理的激勵，評估及相應(yīng)的管理制度的研究。第二代知識管理（1999-2000）深入到企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，強調(diào)知識管理與業(yè)務(wù)流程管理的結(jié)合，強調(diào)企業(yè)知識的顯性化，強調(diào)知識管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，加強了知識管理的激勵與評估研究，知識管理虛擬社區(qū)研究；在信息技術(shù)方面，增加了協(xié)同工作，論壇等方面的功能。第三代知識管理（2001-）強調(diào)知識的創(chuàng)新，以人為核心的知識管理，強調(diào)人員之間的溝通與聯(lián)系，企業(yè)文化的變革，開放，包容的企業(yè)文化建設(shè)；在信息技術(shù)方面，增加了專家定位，知識地圖，網(wǎng)上多媒體教學，網(wǎng)上視頻會議等方面的功能。DocumentBasedCollaborationBasedPortalBasedEntryFeatureKnowledgeSharingValueCreation3rdwaveGenerationKM1stwaveGenerationKM2ndwaveGenerationKMITKMStrategyBusinessProcessManagement作用的增大WorkflowK-MapCompensationExpertiseAccumulationKM現(xiàn)狀分析國內(nèi)KM建設(shè)階段第二頁，共65頁。我國企業(yè)知識管理手段我國企業(yè)的知識管理水平我國企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀

（2000年對119家企業(yè)的調(diào)查）71％認為企業(yè)發(fā)展依賴于專有知識35％處于實施階段80％企業(yè)認為知識管理并不是技術(shù)問題23％尚未關(guān)注40％開始知識管理調(diào)研2％真正應(yīng)用第三頁，共65頁。團隊知識管理的主要困難知識的隱性知識大部分是無形、隱性的，并具有個性化色彩，不像有形資產(chǎn)或數(shù)據(jù)那樣清楚明確，因此很難管理。知識復(fù)雜且生命周期較短組織分工得越細，知識分布得就越廣泛復(fù)雜，再加上產(chǎn)品生命周期縮短、過去的知識快速過時，以及知識生命周期縮短，因此就越難管理。員工沒有動機貢獻自己的知識來分享知識牽涉到員工工作績效的好壞，一般員工不愿將知識分享給競爭對手。知識的投資效益難以評估知識常常是長期、無形并難以量化的，因此，知識不具有成本效益及強有力的說服力，因此高級主管并不重視。信息技術(shù)難支持因為知識具有非結(jié)構(gòu)性及無法量化的特點，因此，較難以信息技術(shù)進行支持和管理。以往對存儲的忽視組織的許多工作經(jīng)驗、好的知識（創(chuàng)意）都缺乏有系統(tǒng)有計劃的存儲。第四頁，共65頁。我國企業(yè)知識管理水平15-30分初始級30-45分認知45-60分重用級60-70分協(xié)作級70-75優(yōu)化級資料來源：2005知識管理標桿研究成果，吳慶海，夏敬華48.1分大部分企業(yè)還處在萌芽、啟動和后續(xù)的規(guī)劃建設(shè)階段無形資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀不知道那些是無形資產(chǎn)；

不知道無形資產(chǎn)該怎么管；

不知道無形資產(chǎn)值多少錢；

知識共享的現(xiàn)狀

不知道有沒有；

知道有，但不知道在哪；

知道在哪，但拿不到；

從不知道有，到知道有，到知道在哪，到拿到，還不如自己做快。

第五頁，共65頁。知識管理的誤區(qū)與三道門檻知識管理的誤區(qū)知識管理就是信息管理知識管理就是上一套知識管理系統(tǒng)知識管理只對咨詢公司才有價值知識管理重要但不緊要知識管理和日常工作沒有什么關(guān)系知識管理不能給企業(yè)帶來實際效益知識管理是前人栽樹，后人乘涼第六頁，共65頁。知識管理的三道門檻美國生產(chǎn)力及質(zhì)量研究中心（APQC）指出，實施知識管理項目時受挫的公司，通常遇到了四個“陷阱”：缺乏商業(yè)目的規(guī)劃不當和資源不足沒有專人負責缺乏符合需要的內(nèi)容第七頁，共65頁。知識管理的三道門檻視而不見-認識不夠—知識管理現(xiàn)狀評估不知道什么是知識管理、不知道為什么要知識管理、不知道自己的知識管理做得如何、不知道存在哪些關(guān)鍵問題。在基礎(chǔ)層面解決認識問題。通過知識管理理念和方法培訓(xùn)讓組織更多的人認識到這個問題。對組織中由于知識管理不善造成的問題充分暴露，從中高層開始，造成不可逃逸的體驗，形成緊迫感。見而不行-動力不足-戰(zhàn)略級、流程級、崗位級知識梳理和規(guī)劃對于如何做還不清楚，企業(yè)的知識管理的整體目標不清晰，不能識別核心知識領(lǐng)域，不能對這些核心知識領(lǐng)域采取正確的知識管理行動，不知道如何建立配套的知識管理考核制度、知識管理平臺。需要引進外部的知識管理專業(yè)服務(wù)機構(gòu)輔助進行知識管理規(guī)劃行而不達-執(zhí)行力不足-IT實現(xiàn)、管理機制、企業(yè)文化有的企業(yè)已經(jīng)走上了知識管理的道路，但是總有人掉隊、跟不上，保障知識管理持續(xù)發(fā)展和提升是個非常重要的問題。通過試點切入的方式進行知識管理建設(shè)，并對取得的成效進行及時溝通、宣傳和推廣，使每一步“走得穩(wěn)”、“踩得準”步步為營，并注重知識導(dǎo)向文化的營造。第八頁，共65頁。變革的三個階段調(diào)查顯示，知識管理的失敗率高達50%，甚至有人認為是70%，許多公司一開始情緒高昂，但是屢遭挫折之后就常常不了了之。馬基雅弗利說，“沒有什么比創(chuàng)立一個新的秩序更難以實施、更無成功把握、處理起來更危險，因為改革者面對的敵人是所有舊秩序下的既得利益者，而那些可能在新秩序中獲益的人也只是其冷漠的支持者，這種冷漠來自于人類的懷疑本性：在真實體驗之前，他們不會真正相信任何新事物?！钡诰彭?，共65頁。如何導(dǎo)入知識管理確定知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃分析組織戰(zhàn)略目標分析組織知識管理需求擬訂組織知識管理戰(zhàn)略制定知識管理方案確定知識管理重點領(lǐng)域分析業(yè)務(wù)流程建立知識分類體系創(chuàng)造知識管理環(huán)境設(shè)置知識管理組織建立知識管理文化設(shè)計建立知識管理系統(tǒng)評估知識管理的成效三星SDS的案例第十頁，共65頁。組織發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)先優(yōu)異運營員工發(fā)展客戶忠誠KM戰(zhàn)略規(guī)劃KM業(yè)務(wù)規(guī)劃KM系統(tǒng)實施KM評估與改進認知：各種媒體、研討會、案例訪談、教育培訓(xùn)項目管理、變革管理知識管理項目實施方法論（來源：AMT-企業(yè)資源管理研究中心KM改進KM評估KM目標與原景的制訂KM現(xiàn)狀評估KM差距分析KM策略制訂KM流程分析KM留成優(yōu)化KM組織架構(gòu)定義KM系統(tǒng)功能定義KM制度定義KM系統(tǒng)架構(gòu)定義KM實施策略制定KM系統(tǒng)選型KM系統(tǒng)實施組織定KM系統(tǒng)實施計劃KM系統(tǒng)試點實施KM系統(tǒng)推廣知識管理實施方法論第十一頁，共65頁。知識管理的戰(zhàn)略規(guī)劃YouarehereGoalGoal戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。確定目標分析現(xiàn)狀差距分析達到目標的手段、措施第十二頁，共65頁。知識管理的戰(zhàn)略規(guī)劃自行創(chuàng)造戰(zhàn)略上需要的知識內(nèi)部存在的知識外部存在的知識尚未存在的知識知識缺口知識缺口定義并加以獲取定義并加以充分利用知識管理的現(xiàn)狀知識管理的目標確定知識管理目標和原景評估組織知識管理現(xiàn)狀-內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查、焦點訪談-外部外部標桿對比-確定需求對組織知識管理進行差距分析-標桿制定知識管理戰(zhàn)略第十三頁，共65頁。知識管理的目標與愿景知識管理目標必須與組織的戰(zhàn)略目標一致知識管理目標是在保守組織商業(yè)秘密的前提下，促進知識在組織內(nèi)部的流通和共享，并最大限度地將組織內(nèi)部知識轉(zhuǎn)化為利潤。知識管理的商業(yè)目標主要有：提升組織創(chuàng)新能力加快組織反應(yīng)能力提高組織生產(chǎn)率增強員工技能素質(zhì)案例：惠普知識管理第十四頁，共65頁。知識管理的戰(zhàn)略重心美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）考察了11個組織的知識管理（包括德州儀器、道氏化學公司、美國國家安全局、斯堪的AFS公司等，總結(jié)出幾種知識管理的戰(zhàn)略重心：將知識管理作為一種商業(yè)戰(zhàn)略：適用于以銷售知識為主的組織。如咨詢、軟件、金融投資等。主要目的：推動知識的流動共享，提高組織生產(chǎn)率、降低組織知識生產(chǎn)和再利用成本、縮短知識產(chǎn)出時間。知識與最佳實踐的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移適用于大多數(shù)組織美國雪佛龍公司通過共享最佳實踐，使在海外建點速度提高了一倍，休斯公司在經(jīng)費削減、市場疲軟的情況下，通過知識管理將隱性知識變成技術(shù)文件，幫助工程設(shè)計人員縮短產(chǎn)品開發(fā)時間，降低成本。第十五頁，共65頁。知識管理的戰(zhàn)略重心智力資產(chǎn)管理充分發(fā)揮組織擁有的專利、許可證、品牌、商標、研發(fā)機制、客戶關(guān)系、組織經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等專有知識的潛在優(yōu)勢，使組織無形資產(chǎn)價值最大化。創(chuàng)新及知識創(chuàng)造戰(zhàn)略強調(diào)通過知識研究與開發(fā)及應(yīng)用研究與開發(fā)創(chuàng)造新知識激勵創(chuàng)新、包容失敗的組織文化-3M公司以客戶為中心的知識管理戰(zhàn)略當定單迅速增加、銷售人員積累了大量的實踐經(jīng)驗或組織要在與以往相似的市場中滿足消費者的需求確立個人對知識的責任的戰(zhàn)略這是一種拉的戰(zhàn)略，依靠個人的主動性，而不是組織的主動性，激勵機制的制定很重要。第十六頁，共65頁。知識管理戰(zhàn)略模式選擇哈佛大學的教授MortenTHansen等通過對組織的總體競爭策略、組織知識特定及相應(yīng)技術(shù)結(jié)構(gòu)的探討，提出知識管理的兩種模式：編碼化戰(zhàn)略：指知識與知識開發(fā)者剝離，以達到知識獨立于特定的個體或組織的目的，而后知識再經(jīng)過仔細的提取進而匯編成法典，并存儲于數(shù)據(jù)庫中，以供人們隨時反復(fù)調(diào)用的策略。安永公司的編碼戰(zhàn)略：在刪除客戶敏感信息后通過將文檔中零碎的關(guān)鍵知識，如面談記錄、工作日程、市場劃分分析等加以匯總并存儲在電子知識庫，從而創(chuàng)造出“知識客體”，這種方法使許多人可以搜尋和提取經(jīng)過編輯的知識，而無需與最初的開發(fā)者接觸，開辟了知識被反復(fù)使用的通道。個人化戰(zhàn)略：指知識與其開發(fā)者緊密聯(lián)系在一起，知識主要通過直接的面對面的接觸進行共享，計算機在這類公司的目的是幫助人們更好地溝通知識，而不是儲存。貝恩公司、波士頓集團、麥肯錫公司集中注意力于個體間的對話，而不是數(shù)據(jù)庫中的知識客體，在這些公司，知識主要是用在頭腦風暴法的研討會中的一對一的交談中發(fā)生轉(zhuǎn)移的。第十七頁，共65頁。知識管理戰(zhàn)略模式選擇這兩種戰(zhàn)略的選擇取決于：提供標準化產(chǎn)品還是定制產(chǎn)品標準化產(chǎn)品-產(chǎn)品變化不大，采用基于知識循環(huán)使用的編碼化戰(zhàn)略比較適宜。如戴爾。定制化產(chǎn)品-提供定制產(chǎn)品或服務(wù)，客戶需求獨特，差異大，編碼戰(zhàn)略作用有限。產(chǎn)品是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品成熟產(chǎn)品：基于成熟產(chǎn)品的商業(yè)戰(zhàn)略，通常從再用模式中收益建立在產(chǎn)品創(chuàng)新基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略，最好配以個人化知識管理戰(zhàn)略。員工靠隱性知識還是顯性知識解決問題靠顯性知識解決問題：人員到文檔的方法最有效靠隱性知識解決問題：人與人直接交流的方式比較好第十八頁，共65頁。編碼化戰(zhàn)略和個人化戰(zhàn)略的主要區(qū)別編碼化戰(zhàn)略個性化戰(zhàn)略知識管理建設(shè)的重點結(jié)構(gòu)化知識庫人際間知識分享主要知識類型顯性知識隱性知識產(chǎn)品類型提供標準化產(chǎn)品針對特定問題的解決解決方案需求有清晰的解決方案沒有清楚的解決方案成本戰(zhàn)略豐富的知識存儲共享專家面對面溝通經(jīng)營模式銷售成熟產(chǎn)品服務(wù)知識的分享并產(chǎn)生綜合效應(yīng)案例AccessHealth公司的醫(yī)療決策系統(tǒng)\DELL公司的個人計算機組裝專家系統(tǒng)HP公司的研發(fā)小組第十九頁，共65頁。討論編碼化戰(zhàn)略還是個人化戰(zhàn)略，你認為應(yīng)該同時進行，還是選擇一個重點，一“80-20”法則來進行，為什么?如果同時進行的話，是否有先后順序？第二十頁，共65頁。三星SDS

三星SDS目前運營中的知識管理系統(tǒng)“ARISAM”，取意“不枯竭的知識泉水”。具體來說，該系統(tǒng)的實施過程分為4個階段：1996年－1998年：自行開發(fā)知識管理系統(tǒng)，包括整理建立知識庫。1998年10月－1999年：系統(tǒng)大幅更新改進。為了項目成果產(chǎn)物的再利用，確立業(yè)務(wù)流程；選定109名知識主管，確保各事業(yè)部門的知識專家。1999年11月－2000年12月：通過引進電子貨幣，確立知識管理獎勵制度，選定450名知識主管，綜合了業(yè)務(wù)程序和知識管理程序。2001年至今，推動整個系統(tǒng)的人性化，適用“知識門戶”（KnowledgePortal）概念，建立社區(qū)（Community）知識活動體系。

第二十一頁，共65頁。知識管理戰(zhàn)略的思考知識管理戰(zhàn)略應(yīng)隨環(huán)境而有所不同Hansen等學者建議組織應(yīng)選擇適合自己的知識管理戰(zhàn)略.HP產(chǎn)品研發(fā)小組專著于“人際網(wǎng)絡(luò)的知識分享”并投入80%的精力，剩下的20%用在“結(jié)構(gòu)化的知識庫”戰(zhàn)略上。DELL則專注投資一個能幫助員工和顧客個人計算機組裝檢查的專家系統(tǒng)，這樣便于檢查顧客定單內(nèi)數(shù)十種零件能否完成組裝一臺個人計算機，并提出建議讓所有相關(guān)人員和顧客使用。兩種戰(zhàn)略的比重問題兩類觀點，一類認為應(yīng)遵循“80-20”法則，一類認為知識管理要全面配合，不僅要支持顯性知識的知識庫，同時要有支持隱性的溝通網(wǎng)絡(luò)。需要“互補互強”。第二十二頁，共65頁。情景討論題臺積電公司的知識管理方法是所謂的“標桿學習”（BenchMarking），在內(nèi)部管理方面，臺積電建立“檔案中心”（DocumentCenter）。公司內(nèi)部所有會議、討論的結(jié)果，都列入記錄，再分們別類地儲存在各類檔案之中，并由內(nèi)部傳播，讓其他人也能使用、學習。請問臺積電采用了何種戰(zhàn)略重心和戰(zhàn)略模式？第二十三頁，共65頁。主要內(nèi)容知識管理實施與戰(zhàn)略模式的選擇知識管理的主要學派知識管理的幾種重要的實施方式知識社群標桿學習事后回顧最佳實踐轉(zhuǎn)移頭腦風暴第二十四頁，共65頁。知識管理的研究方向研究方向：

知識管理Nonaka社會、人文科學企業(yè)經(jīng)驗多管理為背景知識工程計算機技術(shù)背景業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向的知識管理知識科學知識管理的量化表示數(shù)學背景、建模綜合集成大連理工大學-王眾托院士、黨延忠系統(tǒng)所-顧基發(fā)、唐錫晉JAIST-中森等北京大學-董小英等JAIST-Nonaka等JAIST-木村等IIASA第二十五頁，共65頁。知識管理研究方向關(guān)于知識管理的研究主要放在兩條主線進行：一是放在信息管理上，通過對信息內(nèi)容和信息工具的管理來實現(xiàn)知識管理-注重顯性知識管理（知識挖掘、知識地圖等）；另一條主線則把重點放在人的管理上，著重研究人的技巧、行為和思維模式（王眾托，2004）-注重隱性知識管理（知識社群、復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)等）。--Nonaka(2000),KarlMWiig(2003),RobertM.Grant(2003);MichaelJ.Earl(2002),Zeleny,M.(2002),Zhu,Z.（2002）,JifaGu,XijinTang(2005)）第二十六頁，共65頁。知識管理的學派

一是技術(shù)學派，認為知識管理就是對信息的管理，美國處于這個學派的前沿；

二是行為學派，認為知識管理就是對人的管理，日本和歐洲處于這個學派的前沿；

三是綜合學派，認為知識管理不僅要對信息和人進行管理，還要將信息和人聯(lián)結(jié)起來進行管理，知識管理要將信息處理能力和人的創(chuàng)新能力相結(jié)合，增強組織對環(huán)境的適應(yīng)能力，該學派是近幾年來知識管理發(fā)展的主流。過程學派知識資產(chǎn)學派戰(zhàn)略學派第二十七頁，共65頁。知識管理的學派技術(shù)學派三個重要領(lǐng)域：一是20世紀50年代發(fā)展起來的人工智能領(lǐng)域，人工智能領(lǐng)域的標志性事件之一是超級計算機“深籃”的發(fā)明，深藍在國際象棋比賽中戰(zhàn)勝了俄羅斯的國際象棋大師（葉平,2004)；二是20世紀60年代之后發(fā)展起來管理信息系統(tǒng)（ERPDSS等）關(guān)注如何“運用信息技術(shù)來支持或體現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略和企業(yè)計劃，使企業(yè)獲得或維持競爭優(yōu)勢，或削弱對手的競爭優(yōu)勢”（Wiseman，1988）；三是20世紀90年代之后快速發(fā)展起來的知識管理軟件領(lǐng)域，該領(lǐng)域的研究者們關(guān)注的是如何把知識管理理論和活動程序化，如何提高知識管理的效率，如何通過知識管理軟件來提升組織的核心競爭力。第二十八頁，共65頁。知識管理的學派技術(shù)流派的代表人物從事信息技術(shù)研究的專家或具有信息技術(shù)專業(yè)背景，甚至可以把著名的知識管理軟件公司看作是技術(shù)流派的代表人物。譬如，微軟公司和IBM公司的Lotus知識管理軟件事業(yè)部就是技術(shù)流派的主要代表。微軟公司信息技術(shù)戰(zhàn)略研究人員哈尼卡特（JHoneycutt）根據(jù)微軟的知識管理探索提出了一種知識管理戰(zhàn)略理論，他認為，知識管理的主要任務(wù)是處理知識資產(chǎn)和管理資產(chǎn)，成功的知識管理設(shè)計要滿足下述主要目標：聚焦關(guān)鍵的信息；集成不同來源的信息；有效利用來自他人的知識；無論在辦公室或出門在外都可以用同樣的信息工作。IBMLotus知識管理軟件是目前全球范圍內(nèi)最好的知識管理軟件之一。IBMLotus把知識管理定義為“系統(tǒng)性地利用信息、處理流程和專家技能，改進企業(yè)的創(chuàng)新能力、快速響應(yīng)能力，提高企業(yè)效率和技能素質(zhì)。”第二十九頁，共65頁。知識管理的學派行為（學習）學派研究的核心內(nèi)容是組織學習過程及其管理。組織學習過程可以分解為4個步驟：（1）鑒別，指明確學習目標、尋找和獲取知識、創(chuàng)新知識等活動；（2）擴散，指在個人之間、個人與組織之間、組織與組織之間交流知識；（3）整合/修正，如果特定組織接受的知識完全符合其需求就可以直接使接受的知識與特定組織的業(yè)務(wù)和管理活動實現(xiàn)整合，否則就需要進行知識試驗后在實現(xiàn)知識整合；（4）行動，一方面是指知識應(yīng)用活動及其產(chǎn)出，另一方面是指在知識應(yīng)用過程中的知識創(chuàng)新活動，知識創(chuàng)新通常會引發(fā)新一輪組織學習過程。學習流派的研究內(nèi)容還包括組織學習的外部動因、促進組織學習的因素和條件、組織學習的推動者、組織學習與知識創(chuàng)新、推進組織學習實踐等問題。學習流派最新的進展是學習型組織研究。圣吉在其《第五項修煉》中提出的學習型組織理論非常強調(diào)系統(tǒng)思維，只有確立系統(tǒng)思維，才能建立不斷創(chuàng)新、進步的“學習型組織”。第三十頁，共65頁。知識管理的學派過程流派過程流派認為知識只有在流動的過程中才能實現(xiàn)增值，知識管理事實上就是對知識流的管理，就此而言，過程學派也是一個具有悠久歷史的流派。代表人物主要包括達文波特、普魯塞克（L.Prusak）、提瓦納、伯戈朗、法雷斯通、麥克勞埃、狄克遜（N.M.Dixon）等過程流派的主要觀點可以歸納如下：（1）知識是流動的，知識流動的過程即知識流程是知識管理的研究對象；（2）引入時間變量，知識流程就是知識生命周期即從知識產(chǎn)生到知識失效和被淘汰的全過程，知識生命周期是知識管理的客觀依據(jù)之一；（3）知識管理流程一般可以劃分為采集、識別、創(chuàng)造、共享、應(yīng)用、組織和適應(yīng)等環(huán)節(jié)；（4）知識流程與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程既是互為一體的又是可分離的，業(yè)務(wù)流程是知識來源和知識應(yīng)用的對象，知識流程是業(yè)務(wù)流程的抽象，在現(xiàn)代信息技術(shù)支持的知識管理平臺上，知識流程引導(dǎo)和決定著業(yè)務(wù)流程的發(fā)展。第三十一頁，共65頁。知識管理的學派知識資產(chǎn)學派知識資產(chǎn)流派綜合運用了經(jīng)濟學、人力資源管理、財務(wù)會計、審計學和社會統(tǒng)計等學科的理論和方法來研究知識及其管理問題，其研究的邏輯起點是知識資產(chǎn)或知識資本。知識資產(chǎn)流派的代表人物很多，主要包括斯維比、J.羅斯（J.Ross）、G.羅斯（G.Ross）、埃德文森（L.Edvinsson）、馬?。∕.S.Malone）、德拉戈內(nèi)蒂（N.Gragonetti）、舒爾茨（T.W.Schultz）、貝克爾（G.S.Becker）、斯圖爾特（T.A.Stewart）、布魯金（A.Brooking）、托梅爾（J.F.Tomer）、納哈皮特（J.Nahapiet）、高斯哈爾（S.Ghoshal）、賴因哈特（R.Reinhardt）、瑞典保險公司Skandia以及OECD（經(jīng)濟合作與發(fā)展組織）等。知識資產(chǎn)研究的核心問題是知識資產(chǎn)的定量分析。

第三十二頁，共65頁。知識管理的學派戰(zhàn)略學派戰(zhàn)略流派源于戰(zhàn)略管理理論中的資源基礎(chǔ)理論，是戰(zhàn)略管理與知識管理交叉整合的產(chǎn)物。戰(zhàn)略流派的主要代表人物包括贊克（M.H.Zack）、麥爾、雷穆斯、布魯門特里特（R.Blumentritt）、約翰斯通（R.Johnston）和萊布斯肯特（J.P.Liebeskind）等。戰(zhàn)略流派的主要觀點：（1）知識資源和能力是組織的核心能力，知識戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略的重要組成部分，是制定和實施組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。（2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是知識戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，知識戰(zhàn)略是實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的手段，只有實現(xiàn)知識戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的整合，才能達到提升組織核心競爭的目的。（3）知識戰(zhàn)略離不開信息技術(shù)和信息化，知識管理需要基于現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺，信息技術(shù)能夠促進知識與信息的互動以及知識管理與業(yè)務(wù)運作的互動。（4）知識戰(zhàn)略需要知識管理戰(zhàn)略家，在領(lǐng)先的企業(yè)中，有兩種高層管理職位與知識管理有關(guān)，它們是CKO（ChiefKnowledgeOfficer，知識主管）和CLO（ChiefLearningOfficer，學習主管）。第三十三頁，共65頁。第三十四頁，共65頁。第三十五頁，共65頁。第三十六頁，共65頁。第三十七頁，共65頁。第三十八頁，共65頁。對知識管理的重視、資助度比國內(nèi)高IT導(dǎo)向居多側(cè)重點不同，應(yīng)用與理論多數(shù)學校已開設(shè)知識管理課程與企業(yè)聯(lián)系緊密第三十九頁，共65頁。第四十頁，共65頁。主要內(nèi)容知識管理實施與戰(zhàn)略模式的選擇知識管理的主要學派知識管理的幾種重要的實施方式知識社群標桿學習事后回顧最佳實踐轉(zhuǎn)移頭腦風暴第四十一頁，共65頁。五種優(yōu)秀的知識管理實施模式知識社群標桿學習事后回顧最佳實踐轉(zhuǎn)移頭腦風暴第四十二頁，共65頁。知識社群研究人員發(fā)現(xiàn)，文件、數(shù)據(jù)庫、群件（GroupWare）等任何智能型系統(tǒng)都無法取代員工在知識移轉(zhuǎn)與創(chuàng)新中的角色。AlanWebber在《What‘sSoNewabouttheNewEconomy》書中即說：「在新經(jīng)濟體中，談話是最重要的工作型態(tài)。由于人類是社會及群居的動物，利用談話及相處溝通的方式可以在知性方面激發(fā)新意，并且有感性方面得到肯定，進而培養(yǎng)信任與成就感，引發(fā)更多的知識分享與意愿,形成一個良性而有效的循環(huán)。Sematech公司的技術(shù)移轉(zhuǎn)經(jīng)理即表示：推動知識移轉(zhuǎn)最有效的辦法就是調(diào)派人員到研究組織，讓他們共同工作一段時間，吸收并協(xié)助知識的開發(fā)，然后把成果應(yīng)用在新的任務(wù)上。由于人員的大量正式輪調(diào)成本太高，有效的代替的辦法就是非正式或半正式的「知識社群」。第四十三頁，共65頁。知識社群

所謂知識社群，是指員工自動自發(fā)（或半自動自發(fā)）而組成的「知識分享」的團體，其凝聚的力量是人與人之間的交情及信任，或是共同的興趣，而不在正式的任務(wù)與職責。社群成員可自行決定是否要積極參與活動，因為大家加入的理由，是樂于分享經(jīng)驗和知識，互相教導(dǎo)和學習，并從中得到相互的肯定和尊重。知識社群最能發(fā)揮隱性知識的傳遞和知識的創(chuàng)新乃至于員工在社群活動中自動自發(fā)地交換意見與觀念，和分享外部的新知，因此形成了組織最寶貴的人力資產(chǎn)。當某人離開公司，社群中的其它人可能分別擁有他的部份知識，因而使「他」的完整知識得以留存。這些知識有部份內(nèi)隱性質(zhì)的，無法建立在知識庫中（即系統(tǒng)化策略不奏效），知識社群是唯一有效的移轉(zhuǎn)方式。第四十四頁，共65頁。知識社群外圍成員活躍成員核心成員社區(qū)主管社區(qū)管理者實踐社區(qū)的成員構(gòu)成第四十五頁，共65頁。知識社群--案例全錄公司全錄公司在加州成立的學習研究學院經(jīng)過多年研究后發(fā)現(xiàn)：學習是一種社交行為，必須在社群中進行才能有效果，這個發(fā)現(xiàn)對知識社群的價值提供了不容置疑的基礎(chǔ)。雖然知識社群是員工自發(fā)性的組織，并不表示組織應(yīng)當完全袖手旁觀。組織應(yīng)鼓勵社群的形成，并支持社群所需要的資源，例如電子網(wǎng)絡(luò)、布告欄、會議場所、文件制作、及活動費用等。但是也要切記，不可以用命令方式要求員工成立社群，更不可以要求社群限時完成任務(wù)或交出成績單。過份管理社群如同把社群的「社交」功能抽掉，等于扼殺了社群。在正式的組織中，成員往往因績效競爭而缺乏互信，重要知識有所保留，不愿分享，開會時重要人物往往缺席，出席時也多半「說得多，聽得少」，造成溝通的障礙。而這些障礙卻都可以在非正式的社群中得以抒解。因為社群有如「同好團體」，成員間是平等的關(guān)系，凝聚的動力是人與人之間的交情，而不在工作，當然就比較容易開誠布公、分享知識。第四十六頁，共65頁。知識社群--案例3M公司以鼓勵員工創(chuàng)新及應(yīng)用創(chuàng)意開發(fā)新產(chǎn)品出名的3M公司最擅于在知識移轉(zhuǎn)上面進行投資。3M公司定期支持知識社群舉辦會議和展覽會，讓知識員工有充分會面、交流的時間和空間。有些重要的技術(shù)社群每個月固定召開會議，以便分享知識，有時也舉辦為期數(shù)天的旅行。一個由科學家與科技研發(fā)人員組成的科技論壇每年都要舉辦一次為期三天的「知識展覽會」，費用則由公司贊助。至于常態(tài)性的技術(shù)研討會更是三不五時的舉行。3M相信將知識普及化，使知識員工到處看看，時時吸收知識的方式是為開發(fā)新產(chǎn)品最有效的方法。雖然信息科技對知識的儲存與流通有很大的助益，但是創(chuàng)新知識、移轉(zhuǎn)知識的關(guān)鍵是由組織內(nèi)樂于分享知識的文化所促成的，而不是信息科技的功勞。第四十七頁，共65頁。知識社群總而言之，知識社群的社會化策略所形成的分享知識的文化是知識移轉(zhuǎn)與傳遞最有「效果」的作法，組織對知識社群可以施肥，但不要去耕地。培養(yǎng)知識社群成長的方法有：給予半官方的地位給予需要的資源鼓勵跨部門的社群員工輪調(diào)制度的實施舉辦跨部門的交流活動等等。人力資產(chǎn)社會化成功的公司就是最能夠留住知識人才的公司。第四十八頁，共65頁。知識社群開發(fā)知識社群的要點：調(diào)查現(xiàn)有知識社群圍繞一個特定目標建立社群選擇社群里一個受人尊重的成員來協(xié)調(diào)整個社群活動明確社群創(chuàng)建的核心價值吸引關(guān)鍵成員到團體中創(chuàng)造交流的機會禁止對社群施加任何影響應(yīng)用適合于實踐社群的IT工具電子郵件、人員網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、黃頁系統(tǒng)、內(nèi)部網(wǎng)和實時協(xié)同系統(tǒng)。第四十九頁，共65頁。標桿學習不斷發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)外的最佳實踐，將本組織的產(chǎn)品、服務(wù)或其他業(yè)務(wù)活動過程與組織內(nèi)最佳部門、競爭對手或行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀組織進行對比分析，并將最佳實踐經(jīng)過改造和本土化后應(yīng)用于組織自身的活動。第五十頁，共65頁。標桿學習起源于70年代末80年代初美國學習日本的運動中，首開標桿管理先河的是施樂公司。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機市場實際壟斷地位的施樂遇到了來自國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50％，施樂的市場份額從82％直線下降到35％。面對著競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。施樂公司使用了"競爭標桿方法（Competitivebenchmarking）概念和方法，這個方法是指，從生產(chǎn)成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領(lǐng)域中，找出一些明確的衡量標準或項目，然后將施樂公司在這些項目的表現(xiàn)，與佳能等主要的競爭對手進行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公司的運作機理，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。第五十一頁，共65頁。標桿學習在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應(yīng)用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施使倉儲成本下降了10％，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。于是，西方企業(yè)群起學習借鑒，把標桿管理作為競爭的最佳指導(dǎo)，優(yōu)化組織實踐，提高組織經(jīng)營管理水平和市場競爭力，取得了顯著的改進成效。一些企業(yè)取得了系統(tǒng)突破，許多公司回報在五倍以上。第五十二頁，共65頁。標桿學習標桿學習成功實施的關(guān)鍵要素：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持營造鼓勵學習的企業(yè)文化對項目團隊進行標桿學習培訓(xùn)監(jiān)守標桿流程的規(guī)范性堅持流程的持續(xù)改進，不斷積累實施經(jīng)驗鼓勵創(chuàng)新精神，保持自己的獨特性，而不是全盤拷貝建立合適的IT系統(tǒng)，準備充分的資源第五十三頁，共65頁。事后回顧事后回顧（AAR）是目前知識管理實踐中應(yīng)用得最為廣泛的工具之一。AAR最早是美國陸軍所進行的一項任務(wù)后的檢視方法。通過對一個項目或一項行動的專業(yè)性討論，參加者可以發(fā)現(xiàn)和了解發(fā)生了什么、為何發(fā)生、什么進行得很好、什么還需要改進、及如何維持優(yōu)點，并改進缺點。對美國陸軍來說，使用這種方法的好處是當產(chǎn)生新的理解時，可以馬上響應(yīng)到行動上。他們使用AAR解決了許多問題。目前，AAR已經(jīng)在包括英國石油（BP）等大型跨國公司獲得了成功的應(yīng)用，并籍此大大提高了組織內(nèi)隱形知識的顯性化、傳播和應(yīng)用，從而大大地提升了組織的學習能力。美國陸軍經(jīng)驗學習中心(CenterforArmyLessonLearned,CALL)第五十四頁，共65頁。案例分析題：美國大兵的知識管理-事后回顧（AAR）1994年10月10日海地軍政權(quán)領(lǐng)導(dǎo)人塞得拉斯下臺后，帶領(lǐng)全家流亡巴拿馬流亡總統(tǒng)阿里斯蒂德回到海地重掌政權(quán)在聯(lián)合國的干涉下恢復(fù)民主憲制第五十五頁，共65頁。案例分析題：美國大兵的知識管理學者NancyM.Dixon用下面的故事說明了經(jīng)驗保存和知識管理的運用1994年，美國陸軍派遣到海地的部隊，其任務(wù)之一是要解除許多叛變鄉(xiāng)鎮(zhèn)的槍支和軍火武裝。第一次測試行動后，這個部隊奉命舉行了回顧行動歷程會議，其目的在于仔細考察軍隊碰到過哪些事，以便在下一次出擊中改進。與會官兵都體驗到在解除第一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的武裝時曾遇到過相當?shù)牡挚?。一名士兵的筆記里寫著，很少在這個地方看到過狗，另一位則發(fā)現(xiàn)海地人懼怕憲兵牽著大型的的國牧羊犬，因而激發(fā)了第三位的建議，何不向憲兵隊商借一些狗，這樣在下一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)行動時，可以用它們做前導(dǎo)借此緩和當?shù)氐姆纯?。第五十六頁，?5頁。案例分析題：美國大兵的知識管理這次解除武裝行動因而進行得比較順利。之后，回顧行動歷程會議再度舉行，官兵提出許多新點子。其中一個提出海地人在家里時合作意愿比較高，所以，第三次行動的方針是讓他們在家里繳械。在第三次回顧行動歷程的會議中，有人提到海地人特別尊重女性，根據(jù)這項觀察而下的決策是加入女性軍官，而且要在海地人面前展現(xiàn)出對她們的特殊尊重，這個方法讓任務(wù)進行得更加順暢。第五十七頁，共65頁。最佳實踐的轉(zhuǎn)移學者O’Dell對最佳實踐的定義是：某種在其他地方指定得非常成功且適合我們，值得引用和采用的一些經(jīng)驗、知識或工作方式，最佳實踐分為四個等級：好的創(chuàng)意：指未經(jīng)證實，但直覺上感到對組織能夠產(chǎn)生效益的創(chuàng)新思想好的實踐：證實成功的一項技術(shù)、方法、程序或流程地區(qū)最佳實踐：在組織內(nèi)相似單位中，經(jīng)過實踐證實是最好的某一技術(shù)或流程產(chǎn)業(yè)最佳實踐：指組織內(nèi)某項技術(shù)或流程在產(chǎn)業(yè)內(nèi)被認為績效最優(yōu)，是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的標桿。第五十八頁，共65頁。主要特征轉(zhuǎn)移類型連續(xù)性轉(zhuǎn)移相似性轉(zhuǎn)移差異性轉(zhuǎn)移策略性轉(zhuǎn)移專家轉(zhuǎn)移知識提供者與接受者相同團隊時間不同不同的團隊不同的團隊不同的團隊，由特別專家記錄不同的團隊，無特定對象任務(wù)背景相識性相似任務(wù)時間不同任務(wù)背景都相似任務(wù)相似，背景不同任務(wù)相似，背景不同任務(wù)不相似，知識背景相似任務(wù)特性非例行，但常產(chǎn)生例行而且常發(fā)生非例行但常發(fā)生非例行，不常發(fā)生，但影響重大例行性，但不常發(fā)生分享知識的類型顯性和隱性顯性隱性顯性和隱性都有，但以隱性為主顯性案例團隊軟件開發(fā)經(jīng)驗的自我存儲以利于下次使用同一家公司，但不同汽車裝配廠組裝剎車系統(tǒng)的最佳實踐轉(zhuǎn)移新西蘭海底隧道團隊將建造海底隧道的知識轉(zhuǎn)移給波士頓海底隧道公司策略性購買知識，顧問公司將知識管理導(dǎo)入策略轉(zhuǎn)移給公司的另一團隊相同領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)專家，通過信息技術(shù)