盡管去做-無壓工作的藝術(shù)

盡管去做—無壓工作的藝術(shù)目錄第一部分通向從容之道第1章新情況，新做法像實干家一樣思考問題，像思想家一樣付諸行動。第2章橫向管理工作進程的5個階段我們應(yīng)該使任何事物都變得越簡單越好，而不是比較簡單。第3章縱向管理：巧妙制定工作計劃當著手處理平凡瑣事的時候，必須著眼于大局，這樣一來，所有的煩瑣小事才能夠沿著正確的方向發(fā)展。第二部分遠離壓力，提高效率第4章確定時間、空間和工具提升個人工作效率的最佳手段之一，就是擁有你樂于使用的管理工具。第5章收集階段：填充工作籃訓練自己發(fā)現(xiàn)那些沒有到位的事情。第6章處理階段：清空工作籃工作籃是一個處理問題的站點，而不是一個存儲容器。第7章管理階段：建立好清單在從局部管理向全局總攬的轉(zhuǎn)化過程中，一個完整和同步的工作清單堪稱為一個主要的運作手段。第8章檢查階段：回過頭看看只要你保證在適當?shù)臅r間查閱適當?shù)馁Y料，每天幾秒鐘也就是回顧檢查所需要的全部時間。第9章行動階段：選最佳方案你的工作是發(fā)現(xiàn)你的工作，然后全身心地投入到其中去。第10章創(chuàng)造性地思考工作準備行動、創(chuàng)造條件，對工作進行一些創(chuàng)造性的思考。然后，你就把大多數(shù)人遠遠地拋在后面了。第三部分事半功倍的幾個竅門第11章竅門1：養(yǎng)成收集和自省的習慣焦慮感和內(nèi)疚感并非是由于承擔太多的工作而造成的，這是由于你撕毀了同自己簽訂的協(xié)議而自然導致的后果。第12章竅門2：下一步行動無論問題有多么大、多么嚴峻，你總可以向解決它們的方向邁出小小的一步，來根除掉束手無策的感覺。行動起來吧。第13章竅門3：關(guān)注結(jié)果沒有明確任務(wù)的展望充其量只是一個夢想，而缺乏前景的任務(wù)只是痛苦和艱辛的勞作。同時擁有前景和任務(wù)才是世界的希望。第一部分通向從容之道第1章新情況，新做法可能有這樣一種情況：一個人整日事務(wù)纏身，卻仍然能夠頭腦清醒，輕松自如地控制這一切。極高的效率，卓著的效果，這是生活和工作的一種美妙的境界。同時，這也是那些經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士要獲取成功所必備的一種關(guān)鍵性的運作模式，你已經(jīng)知如何做才能達到這種高效率的境界，然而，如果你本人同其他大多數(shù)人一樣，那么，你必須快速地、完整地、系統(tǒng)地運用這些技巧，才能夠真正地把握住它，而不會有一種被深埋其中的感覺。盡管本書中所描寫的方法和技巧具有極強的實用價值，并且源于生活常理，但是，大多數(shù)人都已經(jīng)養(yǎng)成了自成體系的工作習慣，他們只有對自身這些工作習慣加以調(diào)整之后，才有可能實施本系統(tǒng)。不要小看這些微小的調(diào)整，它們能夠給你日常生活中處理重要工作的技巧帶來清新的變化。我有很多客戶把這種方法稱之為范例改變(paradigmshift)。焦慮是由于缺乏控制力，組織管理、準備和行動不足所造成的?！骶S?凱克奇(DavidKekich)我在這里所介紹的方法主要基于兩個目的：(1)抓住所有一切需要處理的事情(現(xiàn)在的、以后的、將來某時的；大的、小的、或者不大不小的)把它們統(tǒng)統(tǒng)置入一個脫離大腦的邏輯系統(tǒng)中。(2)訓練自己在接受一切“輸入信息”的前期作出決定。這樣一來，在任何時候，你都把下一步行動計劃掌握在手，可以實施或者進行再議。本書提供了一種經(jīng)過實踐驗證的、高效的工作流程管理方法。為推動這一方法的實施，還列舉了一些實用的手段、技巧及竅門。你將發(fā)現(xiàn)，這些原理和方法無論是在你的個人生活中，還是在你的職業(yè)生涯里都可以立即派上用場。(我是從最普遍的意義出發(fā)來考慮“工作”的。它可以是指你希望或者需要改變?nèi)魏我环N有別于當前狀況的事情。許多人把“工作”和“個人生活”嚴格區(qū)分開來，但我不是這樣：對于我來說，清除花園中的雜草或者更新我的遺囑都不亞于撰寫本書或者培訓一名客戶的工作。本書中所涉及到的各種方法和技巧都可以廣泛地融入生活及工作的各個領(lǐng)域中去。)正如在你之前的很多人已經(jīng)體驗到的那樣，你可以把我所描述的這種頗具活力的模式融入你的工作以及你的世界中去?；蛘撸阋部梢苑滦渌恍┤说淖龇?，當你感覺必要時，把它僅僅選定為一個向?qū)?，以獲得更佳的控制狀態(tài)。問題：新的要求，匱乏的資源.這些日子以來，幾乎我遇到的每個人都感嘆自己要處理的事情過于繁多，而且總是缺乏足夠的時間來一一搞定。在僅僅一周的時間里，我與一位在一家較大的全球投資公司任職的合伙人交換了意見。他承擔著公司的管理工作，但他擔心沉重的工作負荷將會影響到他的家庭生活；另一位中層的人力資源經(jīng)理打算在一年的時間內(nèi)，把公司在該地區(qū)辦事處的人員從1100人擴增到2000人。由于受到這一目標的驅(qū)使，她每天都要拼命地處理150多封電子郵件。她忘我地工作著，為的是保住自己在周末能享受到正常的社交生活。新千年伊始，就出現(xiàn)了這樣一個自相矛盾的現(xiàn)象：人們的生活質(zhì)量得到了顯著提高，但是同時又承擔著自己力所不能及的工作，結(jié)果導致他們承受了越來越大的壓力。這似乎是眼高手低造成的，而且絕大多數(shù)人都對怎樣改善這種局面感到茫然。工作不再有清楚的界線我們感到身上的壓力與日俱增，一個主要的原因在于：工作的性質(zhì)發(fā)生了快速而巨大的變化，這種變化是我們自身的能力以及我們?yōu)榇怂邮艿拿糠倍嗟呐嘤柖甲汾s不上的。僅僅在20世紀的后50年中，在這個工業(yè)化的世界里，工作的性質(zhì)已經(jīng)由流水線裝配、制造，以及搬運一類的活動轉(zhuǎn)變?yōu)楸说?德魯克(PeterDrucker)所恰如其分地描述的那種“知識工作”(knowledgework)我試圖一次處理一天的事情，但是有時，幾天的問題一起洪水猛獸般地向我襲來。一阿什利?布里連特(AshleyBrilliant)以前，工作是一件不言而喻的事情。人們耕田種地，用機器加工工具，裝箱搬運，擠牛奶，擺弄精密的工具。你知道哪些工作必須完成，哪些工作已經(jīng)大功告成，哪些問題還懸而未決，一切都明明白白?，F(xiàn)在，大多數(shù)人接手的大部分工作都不具備明確的邊界。我所認識的大多數(shù)人，他們手頭上都至少堆積著半打子的事情要處理。即使他們搭上自己的下半輩子去苦苦地努力，也不可能把一切都做到盡善盡美，恐怕你也深有同感。這次會議有多大的潛力可以挖掘？這個培訓計劃是否有效？或者主管人員的解聘賠償結(jié)構(gòu)是否合理？你正在起草的文章是否能夠鼓舞人心？即將召開的員工會議能否令人為之振奮不已？公司的重組計劃是否行之有效？還有一個問題：要想更加出色地完成這些任務(wù)，你能夠搜尋到多少相關(guān)的資料呢？回答是：通過因特網(wǎng)，你可以輕而易舉地獲取數(shù)目無窮無盡的信息，至少存在著這樣的潛力。幾乎每一件事情都可能處理得更加完善，而且現(xiàn)在促成這一切成為現(xiàn)實的信息，已數(shù)不勝數(shù)、唾手可得。另一個問題是，工作缺乏明確的邊界導致每一個人的工作量加大。今天，許許多多大公司的運作都是各部門之間互相交流、鼎力合作和磨合的結(jié)果，我們這個獨立的部門由于從不愿自找麻煩地去查閱由市場部、人力資源部或某個專門的委員會轉(zhuǎn)發(fā)來的電子郵件，結(jié)果導致我們的部門正面臨著徹底崩潰的威脅。工作在不斷地變化一般情況下，我們工作中所出現(xiàn)的參差不齊、變化萬千的枝節(jié)問題，對任何人來說都是一個不小的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，在這個基礎(chǔ)上還要添加一個變化無窮的工作定義的問題。我經(jīng)常在研討會上提問：“你們當中，有誰做的是招聘你的時候要你做的事情？”很少有人舉手。由于工作職責很可能既無明確的限制，又無特定的形式，因此，如果你有機會在相當長的一段時間里從事某一特定的工作，也許你才有可能弄明白你到底需要做什么？做多少？做到什么程度？才可以使自己的頭腦保持清醒。但是，很少有人能享受這個福分，主要有以下兩個原因：我們所工作的機構(gòu)似乎處于一種永恒的變化之中，奮斗目標、產(chǎn)品、用戶、市場、技術(shù)，以及所有者都在不斷地更新變化。這必然導致各種現(xiàn)存的結(jié)構(gòu)、模式、角色和責任的重組整頓。與從前相比，當今一般的專業(yè)人士具有更強的獨立性和自由度。他們變換職業(yè)就如同他們的父母換工作崗位一樣頻繁，甚至連40多歲和50多歲的人也信奉不斷發(fā)展的信條。他們希望更全面地融入主流社會中去，投身于“包羅萬象的發(fā)展大潮之中，無論是在專業(yè)方面、管理方面還是行政方面”。簡單地說，他們不會長期從事任何一個職業(yè)。我們永遠無法為那些新的事物真正作好充分的準備。我們不得不調(diào)整我們自己，而每一次徹底的調(diào)整本身就將使自尊心面臨一次危機：我們經(jīng)受著考驗，我們不得不證明自己。這需要我們振奮起自信心去面對劇烈的變革，這樣內(nèi)心深處才不會感到瑟瑟發(fā)抖。—埃里克?霍弗(EricHoffer)現(xiàn)在很少有人非常清楚，工作到底是什么？到底需要多大的投入才能夠把它做好呢？我們從外部世界吸取了大量的信息，同時，在我們的內(nèi)心世界又形成了同樣數(shù)量巨大的觀點以及與別人達成的共識。然而，我們自身還沒有具備相應(yīng)的能力來承擔和調(diào)整來自于我們內(nèi)心和外界環(huán)境的一切。舊的模式和習慣已顯得力不從心無論是我們所接受的標準教育，或是傳統(tǒng)的支配時間的方法，還是當今那些充斥市場、隨手可得的管理輔助工具，如個人記事本、微軟的0utl。。1軟件或者個人掌上電腦(PDA),都無法全面地幫助我們應(yīng)付我們所面對的各種新要求，如果你已經(jīng)試過使用上述任何一種處理器或者工具，恐怕你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，它們都無法滿足工作中各種不斷產(chǎn)生和轉(zhuǎn)移的復雜要求。要期望在這個波濤洶涌的時代獲得輕松和良好的自我控制，人們需要全新的思維方式和工作模式。我們迫切地需要挖掘出一些新方法、新技術(shù)和新的工作習慣，以幫助我們永遠立于不敗之地?？耧L和巨浪永遠站在最精明強干的航海家一邊?！獝鄣氯A?吉本(EdwardGibbon)傳統(tǒng)的時間管理法和個人管理法在過去的時代大顯身手。當勞動大軍從工業(yè)化裝配流水線中抽身出來，涌入一種全新的工作模式時，這些傳統(tǒng)的方法為我們提供了極為有益的參照點。這包括對行動對象和時機的判斷。而當“時間”自身也轉(zhuǎn)化為一種工作因素時，個人日程表隨之成為一種關(guān)鍵性的工作管理工具。(20世紀80年代，許多專業(yè)人士把袖珍日程表視為工作條理化的主要手段。時至今日，仍有許多人把自己的日程表奉為重要工具。)有了自由支配的時間，選擇做什么事的要求也接踵而來?！?23”優(yōu)先順序代碼和每日開列的事務(wù)清單，就是人們在過去的實踐中逐漸發(fā)展起來的重要手段。如果你擁有作出選擇的自由，你也需要考慮到那些需要優(yōu)先解決的事情。你可能已經(jīng)認識到，盡管日程表的作用不容忽視，但是實際上，它也只是有效地管理了你所從事的大量事務(wù)中的一小部分內(nèi)容，至少在某種程度上如此。而且，已為人們所證實的是，每天的工作清單和那些重要事件的順序代號，遠遠不足以應(yīng)付一個普通專業(yè)人士所遭遇到的數(shù)目巨大、紛繁復雜的日常事務(wù)。越來越多的人每天要處理幾十封甚至幾百封電子郵件，他們不能忽略掉任何一個邀請、投訴或訂單。幾乎沒有人能夠(或者甚至應(yīng)該)把所有的事務(wù)一一按照“1、2、3”的順序排出先后，也沒有人敢在接到老板的電話或指令后，不立即撤消自己事先確定的工作日程?！按缶帧迸c事物的本質(zhì)另一方面，大量的商業(yè)書籍、范例、研討會和專家權(quán)威們，都極力推崇把“著眼大局”作為一種處理我們復雜問題的思路。認清主要的目標和價值觀，為我們的工作賦予了先后次序、意義和方向。然而，在實踐中，運用價值觀思維方式這一良好的初衷卻經(jīng)常達不到預(yù)期的效果。我經(jīng)?？吹?，出于下面三個原因，這些努力往往都付諸東流了：1.在處理每天、每小時的事務(wù)時，有很多干擾因素分散了我們的注意力，以致我們無法集中足夠的精力關(guān)注更重要的問題。2.由于個人管理系統(tǒng)方面存在欠缺，引發(fā)了一種下意識的抵觸情緒，在面對那些原本棘手的重要項目和目標時，這種情緒阻止了具體行動的實施。結(jié)果導致了更加嚴重的干擾作用，進一步強化了壓力。一旦闡明了更高一級的水準和價值觀，我們原有的標準尺度也隨之提升，這使我們認識到有更多的事物有待轉(zhuǎn)變。對于那些自己原已應(yīng)接不暇，又不得不應(yīng)付的工作我們已經(jīng)作出了強烈的消極反應(yīng)。那么，是什么促使我們首先在清單上堆積了大量的任務(wù)呢？是我們的價值觀。關(guān)注價值觀并不會使你的生活變得簡單。它闡明意義，指導方向，而且?guī)砀鄰碗s的情況。當然，集中精力對付主要的成果和價值觀是至關(guān)重要的。但是，這并不意味著我們要做的工作就減輕了，或者遇到的困難和挑戰(zhàn)大大地減少了。恰恰相反，只是牌局中的賭注提高了，但還必須一如既往地玩下去。例如，對一位人力資源部的經(jīng)理來說，僅僅決定提高工作生活的質(zhì)量來吸引并留住人才，這并不能使事情變得簡單化。長期以來，在“知識工作”的新文化中存在著一種缺陷：缺少一套連貫一致的系統(tǒng)和工具，它們能夠在實實在在的工作中發(fā)揮出卓越的功效。它必須能夠從大局著眼，從小處入手，并且使二者有機地融合在一起。它必須能夠管理多個層面；必須能夠堅持不懈地對每天衍生的眾多新生事物保持控制；必須比原來節(jié)省更多的時間和精力；必須化繁為簡。承諾：武術(shù)家的“一切就緒的狀態(tài)”.缺乏洞察力，生活就會拒絕你。無論是擦窗戶還是撰寫宏篇巨著都是如此。一納迪亞?布朗熱(NadiaBoulanger)讓我們反省一下，如果你在任何程度上、任何時間內(nèi)都能夠隨心所欲地控制自己的一切事物，情況會是怎么樣呢？如果你能夠100%地把精力投入到工作中而不受任何外界的干擾，情形又會是怎么樣呢？這是有可能實現(xiàn)的。有一種方法可以讓你緊緊抓住遍及生活各個角落的所有的事情，同時保持隨意而放松，花費最少的氣力完成一切有意義的工作。它使你在這個錯綜復雜的世界里，能夠體驗到武術(shù)家們所說的“心靜如水”(mindlikewater)的境界，優(yōu)秀的運動員則稱之為“區(qū)域”(zone)o事實上，你很有可能已經(jīng)體會到這種美妙的感覺了，你發(fā)揮能量的能力與你放松休息的能力直接成正比。在這種工作狀態(tài)下，你頭腦清醒，積極的事物層出不窮，每個人都可能獲得這種狀態(tài)。要想積極有效地應(yīng)付21世紀復雜多樣的生活，人們對這種狀態(tài)的需求日益增強。對于那些高效率的專業(yè)人士來說，如果他們希望保持工作中的平衡和積極穩(wěn)定的成果，那么，這種狀態(tài)必將成為一種不可或缺的條件。世界級的劃船手克雷格?蘭伯特(CraigLambert)曾在《碧波上的心境》(MindOverWater，霍頓?米夫林公司1998年出版)一書中這樣描述這種感受：劃船手們用這樣一個詞語來描述這種無摩擦的狀態(tài)：搖蕩。使我們回想起，在后院蕩秋千時的那種愜意和歡娛—一種簡單的循環(huán)往復的運動，完全憑借著來自秋千自身的沖力。秋千承載我們，我們絲毫不需要用力。我們蕩起雙腿，促使秋千在空中劃過的弧度越飛越高，但是，這主要是地球引力的功勞。與其說我們蕩秋千，還不如說我們被蕩了起來。船推動著你前行，是船身渴望著快速地向前，在它的航線上，在它的自然狀態(tài)中，速度在吟唱著。我們的任務(wù)僅僅是與船身并肩作戰(zhàn)，拼命地揮槳加快速度，避免拖其后腿。而過于用力又會阻礙船速。努力變成了為努力而努力，其結(jié)果適得其反，反而在努力中又化解了其自身。形形色色一心往上爬的人拼命地想擠進貴族階層，然而，他們挖空心思卻只能夠證明自己并不身屬此類。貴族們并不需要努力，他們早已經(jīng)到達了這種境界。蕩秋千就是這樣一種到達了的境界。“心靜如水”的比喻空手道中用“心靜如水”來形容一切就緒的狀態(tài)。想像把一粒石子投入沉寂無聲的池塘中，池塘中的水會有何種反應(yīng)呢？答案是：依照所投入物體的質(zhì)量和力度作出相應(yīng)的反應(yīng)，然后又歸于平靜。池水既不會反應(yīng)過激，也不會聽之任之。如果你的大腦中空空如也，總是處于一切就緒的狀態(tài)，它就會向一切事情敞開大門。—ShunryuSuzuki空手道中的擊拳動作，其力量來自速度，而不是肌肉，即揮拳最后階段急劇的“爆發(fā)”。這就是為什么瘦小柔弱的人，也能夠?qū)W會用雙手劈開木板和磚塊了。這并不是靠皮糙肉厚或者憑借蠻力，而是靈活地運用一種能夠附和著高速度而產(chǎn)生聚集沖力的能力。但是如果肌肉緊張，動作就會慢下來。因此，在高級階段的武功訓練中，對平衡和放松狀態(tài)的教學并不亞于對其他方面的要求。掃除雜念和靈活柔韌是關(guān)鍵之所在。任何造成你反應(yīng)過度或不足的事情都可能控制住你，事情往往如此。不能處理好自己的電子郵件、員工、項目、未讀的雜志、下一步行為的思考、孩子、或者與老板的關(guān)系，都可能導致比你預(yù)期差得多的結(jié)果。很多人對于一些事情，要么給予過分的關(guān)注，要么不屑一顧，這僅僅是因為他們無法做到“心靜如水”般地行事。任何造成你反應(yīng)過度或不足的事情都可能控制住你，事情往往如此。你能夠在需要時進入自己的“高效狀態(tài)”嗎？回想一下上一次你感覺工作高效時的情形。很可能你當時感覺自己完全能夠控制一切，絲毫沒有緊張的感覺。你全身心投入到工作中去，時間的概念似乎消失了，（怎么已經(jīng)到了午餐的時間了？）你明顯地感受到工作上取得的進展。你還希望再次體驗這樣的感覺嗎？有一件事我們可以做到，最幸?？鞓返娜耸悄切┍M力而為的人，我們完全可以達到這一境界，我們能夠全身心地投入。我們可以全神貫注地關(guān)注我們面前的機遇。一馬克?范?多琳（MarkVanDoren）如果你確實已經(jīng)遠遠地脫離了那種理想狀態(tài)，開始感受到自己漸漸地失去了控制、壓力重重、痛苦不堪，你是否能再一次回歸到那種狀態(tài)呢？這就是本書的宗旨，它將告訴你如何才能回歸“心靜如水”的境界，把全部的才智發(fā)揮得淋漓盡致，因此，本書將對你的生活具有重大的指導意義。原則：有效地處理內(nèi)心中的承諾.從事20余載的培訓工作，我發(fā)現(xiàn)了一個最為基本的常識，即由于人們對自己作出的承諾或者承擔的義務(wù)不明確，導致了他們承受著重重壓力的折磨。即使那些并沒有明顯體驗到壓力的人，如果他們學會了如何更加有效地對生活中“懸而未決的問題”加以控制，毫無疑問，在放松自我、集中精力、提高效率方面也會呈現(xiàn)出明顯的改觀。恐怕你已經(jīng)與自己達成了許多項協(xié)議（這一點多半連你自己也尚未認識到）。而每一項協(xié)議，無論大小，都時時刻刻地被你自身中的無意識緊密地追隨著。這些就是“未完成的事情”或者“懸而未決的問題”。它們可能是大到像“根除世界上的饑餓問題”這樣的重大事務(wù)，也可能是“雇傭一個新助手”之類的一般性事件，或“更換電子削筆刀”一類的瑣碎小事?，F(xiàn)在，你內(nèi)心很有可能已經(jīng)承擔了比你自己所意識到的還多得多的工作。想想看，有多少微乎其微的事情你必須去改變和完成。比如，你需要以某種方式回復電子郵箱、語言信箱以及工作中的新信息；你知道有無數(shù)的工程項目將會被劃分到你的責任范圍內(nèi)；你還需要確定某些目標和方向，經(jīng)營自己的事業(yè)，在總體上平衡自己的生活。任何沒有找到應(yīng)有的位置和恰當?shù)拇嬖诜绞降氖挛?，都會盤踞在我們的腦海中，成為懸而未決的問題。為了能夠高效地應(yīng)付這一切問題，首先，你必須收集所有那些“經(jīng)常喚醒你模糊記憶”的事情，然后著手計劃如何一一地解決掉。這看起來似乎極為簡單，但在實際操作中，大多數(shù)人都難以始終如一地堅持下去。管理承諾時的基本要求如果希望出色地管理好所有的工作，那么，你需要做到下面幾點：首先，如果這件事總占據(jù)著你的頭腦，你的思維就會受阻。任何一件你認為沒有完成的事情，都必須置于一個客觀可靠的體系中，或者是我稱之為“工作籃”的工具之中—必須經(jīng)?；卦L并且清理它。第二，你必須明白你的工作到底是什么。你還必須作出判斷：需要采取什么行動來推動工作的發(fā)展進程。第三，一旦決定了需要采取的行動方案，你必須在某一個你會經(jīng)常查閱的體系中安排組織好這些行為的提示信息。檢驗這種模式的一個重要訓練我建議，你拿筆記下來目前盤踞在你大腦中的那些最重要的工作或事情。哪一件事最讓你心煩意亂？哪一種情況最能夠分散你的注意力？哪一個問題令你興趣濃厚？或者哪一種局面以其他的方式消耗了你大量的注意力？也許，正是某一件“擺在你面前的”工作或者問題需要解決，而且越早處理越好。也許，你馬上就要背上行裝外出度假去了。出發(fā)之前，你還有幾個重大決策要敲定?；蛟S你剛剛繼承一筆600萬美元的遺產(chǎn)，而你不知道該如何處置這些現(xiàn)金等。明白了嗎？好，請用簡單的一句話來描述一下，你希望得到的理想結(jié)果是什么。換句話說，怎樣才算得上是“完成”了呢？這可能非常簡單，就像“去夏威夷度假”，“處理有關(guān)客戶X的事情”，“與蘇珊協(xié)調(diào)大學里的情況”，“弄清新的分區(qū)管理結(jié)構(gòu)”或者“實施新的投資策略”。你現(xiàn)在都清楚了嗎？好極了?，F(xiàn)在，請寫下為了推動事情的進程，緊接著你需要采取的具體行動是什么。如果你目前除了要馬上結(jié)束這件事，再無其他的事情要處理，那你現(xiàn)在打算去哪里？打算采取什么行動步驟呢？你會不會打一個電話？會不會走到計算機前敲一封電子郵件？會不會坐下來，取出紙和筆，心血來潮地寫上幾筆呢？有沒有可能與你的配偶、秘書、律師或你的老板面對面地談上一會兒呢？還是去五金商店買一些釘子呢？是什么？你找到答案了嗎？好極了。你能從這短短2分鐘的思考中挖掘出什么有價值的東西嗎？如果你同那些在參加研討會時完成了這個訓練的大多數(shù)人一樣，那么，你就會體驗到，至少你的控制力增加了一點點，精神放松了一些，注意力更集中了。此外，對于某些長久以來一團亂麻的局面，你似乎也會增加動手解決它的沖動。設(shè)想一下，在生活和工作中，這種驅(qū)動力放大1000倍時將會是怎樣的一番景象。像實干家一樣思考問題，像思想家一樣付諸行動?！嗬?伯格森(HenryBergson)如果這個小小的試驗?zāi)軌驅(qū)δ惝a(chǎn)生一些積極影響，請你想一想：究竟是什么發(fā)生了變化？根據(jù)你的經(jīng)驗，是什么促使局面得到了改觀？事物本身并不會向前發(fā)展，至少在這個物質(zhì)世界中這一點是千真萬確的。當然，事情還沒有結(jié)束呢?？峙?，所發(fā)生的一切只是，你更加明確地了解到你所期盼的結(jié)果和確定了下一步需要采取的行動方案。然而，是什么創(chuàng)造了這一切呢？回答是：思考。你并不需要進行很多思考，僅僅需要一些，能夠把你所承擔的責任和投入的資源凝聚到一起就綽綽有余了。知識工作”的本質(zhì)歡迎參與到“知識工作”的真實經(jīng)驗以及意義深遠的運作原則中來。原則是：你對工作投入的思考必須比你認識到的多得多，但是又比你所擔心的工作量少得多。就像彼得?德魯克所描寫的那樣：“在知識工作中，任務(wù)沒有被指定，它需要被確定?！@項工作的預(yù)期成果是什么？'這是一個提高知識工作者工作效率的關(guān)鍵性問題。這個問題可能導致一些極具風險性的決定。通常，沒有正確的答案，只有不同的選擇。想要獲取高效益，一定要明確地認定預(yù)期結(jié)果。”行動來源于思想?！瓲柗?沃爾多?愛默生(RalphWaldoEmerson)要弄清人們工作生活中涌現(xiàn)出的各種事物的真實面目，要決定為此需要采取的種種行動，都將消耗人們大量的氣力。因此，許多人都對此產(chǎn)生了抵觸情緒。實際上，我們從來沒有學過在開始行動之前進行周密的思考。大部分的日?；顒?如一家人的吃喝拉撒，照顧孩子)早已被明確地定義出來了，但幾乎沒有人認為，他們有必要先花些氣力屏氣凝神地思考一下，明確預(yù)期的結(jié)果。然而事實上，思考后果是促使希望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的最為有效的手段之一。為什么有些事情總是縈繞在你的心頭在通常情況下，你對一些事總是念念不忘，這是因為你希望它們當前的狀況能有所改善，另外：*你還沒有確切地認定它們的預(yù)期結(jié)果是什么；*你還沒有決定你下一步的具體行動到底是什么；*你還沒有把后果和即將采取行動的提示信息存入你所依賴的體系中去。這就是為什么你忘不掉這些事情的原因了。直到你澄清了所有的問題，作出一切必要的決定，并把結(jié)果存儲到那個系統(tǒng)中去，同時心里十分清楚，需要時你能夠隨時調(diào)用查詢這個系統(tǒng)，你的大腦才會放松下來。你可以騙過所有的人，但是你卻無法愚弄自己的大腦。它能夠明察秋毫：你是否已經(jīng)作出了必要的決定，是否已把預(yù)期的結(jié)果和行動的提示信息寄存于一個安全可靠的地方，以便這些信息能夠在恰當?shù)臅r候在你的意識中浮現(xiàn)出來。如果你沒有作好這些準備，那么，你的大腦就一分鐘也不會停止運轉(zhuǎn)。通常情況下，當你對某件事感到無能為力時，你的某根神經(jīng)仍然會持續(xù)不斷地對你施加壓力，這僅僅會進一步增加你的精神負擔。你的大腦并不總那么管用有趣的是，你的大腦中至少有一部分是相當愚蠢的。如果它多多少少擁有一些天資的話，它就會在你需要處理某件事時及時地提醒你。持續(xù)不斷且毫無成效地深陷于我們不得不處理的事務(wù)當中，是對時間和精力的最大浪費。—克里?格利森(KerryGleeson)你有沒有這樣一把手電筒，電池中的電量都已經(jīng)消耗殆盡了？而你的大腦一般是什么時候，才提醒你該買電池了呢？你又是什么時候，才發(fā)現(xiàn)電池沒有電了呢？這不能算是反應(yīng)靈敏的表現(xiàn)吧。如果你的大腦天資聰穎，它就應(yīng)該當你在商店里看到電池時給你通風報信了，而且提醒你選擇正確的型號。從你今天早晨醒來到現(xiàn)在，你是否想到任何需要處理但還未動手解決的事情呢？你是不是不止一次地想到了它們呢？為什么？不斷地考慮那些毫無進展的事情純粹是浪費時間和精力。而且這往往只會增加你的焦慮不安。似乎許多人的腦子里總在接連不斷地放電影，特別是當我們一談到有許多事要處理時，這一現(xiàn)象更加嚴重。人們把許許多多懸而未決的問題委托給大腦來處理，但這個實體目前卻無法有效地應(yīng)付這些情況。控制你的頭腦，要么由它來操縱你。一賀勒斯（Horace）“材料”的轉(zhuǎn)化我是這樣定義“材料”（Stuff）的：任何進入你的精神或現(xiàn)實世界中但尚未找到歸屬的事情，所有你尚未推理出理想的解決方法和下一步具體行動的事情。對于很多人來說，大部分的組織管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的功效，原因在于沒有首先完成對它們的轉(zhuǎn)化。只要它們還保持著“材料”的身份，人們便無法加以控制。我們需要把所有我們盡力管理的“材料”轉(zhuǎn)化為可以付諸行動的事務(wù)。多年以來，我所見過的絕大部分任務(wù)清單純粹都是一些列舉“材料”的單子，它們僅僅代表著許多尚未解決的事務(wù)中的某一部分的提示信息，而這些事務(wù)也仍未轉(zhuǎn)化為預(yù)期結(jié)果和行動方案，即真正意義上的工作提綱和細節(jié)?！安牧稀痹诒举|(zhì)上并不是一件壞事。就其本質(zhì)而言，如果某些事情吸引了我們的注意力，那么，它們往往以“材料”的形式表現(xiàn)出來。但是，一旦“材料”進入到我們的生活和工作中，便需要被定義和解釋。作為腦力勞動者，這是我們的責任。如果“材料”已經(jīng)完成了轉(zhuǎn)化過程，而且明白無誤，那么，我們的價值觀（不是我們的體力勞動）就大可不必存在了。在一次研論會臨近結(jié)束時，一家生物工程公司的資深經(jīng)理在重新審視她最初列出的工作任務(wù)表時，感嘆不已：“天哪，這簡直是一堆根本無法完成的工作，毫無章法可言！”就大多數(shù)個人管理系統(tǒng)中所謂的計劃表而言，這是我所聽到過的最生動形象的描述了。絕大多數(shù)人一直在調(diào)整那些性質(zhì)原本模糊不清、殘缺不全的任務(wù)清單。但是，他們?nèi)匀粵]有認識到，到底需要組織多少內(nèi)容，管理什么細節(jié)，才能夠獲得真正的回報。如果他們希望自己的組織管理工作富有成效，就應(yīng)該搜集一切需要思索的問題，然后開始冥思苦想。過程：管理你的行動.你幾乎可以像訓練運動員那樣來訓練你自己，在“知識工作”中表現(xiàn)得快速、敏捷、積極主動和精力集中。你可以更加積極有效地思考問題，輕松自如地控制事態(tài)的發(fā)展。你可以使形形色色的閑雜瑣事減少到最小程度，完成更多的工作，而消耗較小的氣力。此外，你還可以針對搜集到的全部“材料”進行前期階段的判定，為你的工作和生活制定出標準的運作程序。然而，在你未達到這一境界之前，你首先需要培養(yǎng)一個習慣：在大腦中不留任何事情。正如我們已經(jīng)看到的那樣，通過管理時間、信息或者重要事情，都無法實現(xiàn)這一目標。畢竟：*你不可能通過對5分鐘進行管理，賺取6分鐘的時間。*你無法對付超載的信息量，否則，你會走進圖書館便立刻死掉?；蛘弋斈愕谝淮芜B接因特網(wǎng)，甚至在你打開電話號碼本時，你就會大發(fā)脾氣，失去耐心。*你不能管理重要事宜，你只是擁有它們。因此，管理你的行動是管理好你全部“材料”的關(guān)鍵所在。管理行動是一個重要的挑戰(zhàn)你利用你的時間都做了些什么事情呢？你是如何運用你獲取的信息的呢？你是如何調(diào)用你的身體和關(guān)注焦點事物的精力的呢？這些是當你面臨著分配有限資源的時候必須作出的選擇。真正的問題是，在某一時間，如何恰當?shù)剡x擇你要做的事情、如何管理我們的行動。這似乎是顯而易見的。然而，希望管理那些尚未確認或決定的行動是極其困難的。很多人手頭有許多事情有待推進，但連他們自己都還沒有搞清楚要做些什么。常常聽到有人抱怨“我沒有時間去……”,這完全是可以理解的，因為許多工作似乎都難以控制。之所以有這種感覺，是因為你根本沒有能力一口氣完成一項工作，你僅僅能夠完成這項任務(wù)中的某一個步驟。在多數(shù)情況下，很多推動整個工作進程的步驟實際上僅僅需要一兩分鐘的時間就可以搞定。開始便是行動的一半?！ＥD諺語在培訓成千上萬名專業(yè)人士的實踐中，我發(fā)現(xiàn)，他們的突出問題并不是缺乏時間（盡管他們自己這樣認為）。問題的關(guān)鍵在于，他們無法斷定到底要干些什么，下一步需要采取哪些行動。就像第一次在雷達屏幕上觀察到敵情時，你應(yīng)在前期界定問題，而不是等到問題嚴重化了才手忙腳亂地判斷。這將讓你收獲行為管理所帶來的豐碩成果。事情極少由于時間匱乏而受阻。它們陷入困境往往是由于未能判定行動而造成的。自下而上法的價值多年來，我已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，自下而上的方法對提高個人工作效率具有實用價值，即從當前活動和任務(wù)的最底層入手。頭腦精明的人一般認為，最恰當?shù)淖鍪路椒☉?yīng)該是自上而下地進行：首先確定個人和公司的任務(wù)；然后定義工作的主要目標；最后把焦點集中到實施計劃的細節(jié)問題上。然而問題在于大多數(shù)人總是陷于繁雜的事務(wù)中難以脫身，嚴重地阻礙了他們?nèi)ゼ芯倲埓缶?。結(jié)果，自下而上的方法反而更加行之有效?，F(xiàn)在，就開始掌控各種情況的最新動態(tài)，并且采取一切有效方法保持這種狀態(tài)，這將成為拓寬視野的最佳途徑。如此一來，你的創(chuàng)造力就獲得了解放，它將更加有力地支持你著眼于新的高度，同時，你也會滿懷信心地去迎接創(chuàng)造出來的新成果。對于那些參與具體運作實施的人們來說，一種自由、舒展和精神振奮的奇妙感覺便會油然而生。當你用于對付實施結(jié)果的工具成為目前工作模式中的一個組成部分時，這也就是說，你為進行更高一級的思維活動作好了更加充分的準備。事實上，在你的工作以外，更多有價值的事情還有待思考。但如果你這一層次上的控制管理能力不夠，就好似穿著碩大寬松的衣服游泳一樣難言輕松。我接觸過許多主管經(jīng)理，他們在白天處理著各種繁雜瑣碎的事務(wù)，到了晚上，頭腦里仍塞滿了對公司前景以及個人前途的考慮和展望。這一切是在完全地擺脫了一天工作的糾纏之后，自然而然引發(fā)的結(jié)果。僅僅懷有對前景的展望是遠遠不夠的，它必須與大膽的行結(jié)合起來。僅僅靠雙眼盯住階梯是不夠的，我們必須勇于跨上階梯?！叽睦?哈維爾(VaclavHavel)橫向和縱向的行動管理你需要從橫向和縱向兩個角度出發(fā)來控制各種任務(wù)、工作和行動?！皺M向的”控制保證了所有行動都具有連貫性、邏輯性，讓我們把你的神智想像成警察局的雷達吧，它一刻不停地對你周圍的一切事物進行掃描監(jiān)測。它可能捕捉到24小時內(nèi)吸引你注意力的上千件事情中的任何一件：藥店、管家、瑪薩姑媽、戰(zhàn)略計劃、午餐、辦公室里枯萎的植物、一位抱怨不迭的顧客、需要擦的皮鞋，買郵票、存一張支票、預(yù)訂旅館、取消一次員工會議、今晚去看一場電影等等。你也許會對自己在僅僅一天的時間里需要考慮和處理如此之多的事情而感到驚異不已，因此，你需要配備一個完善的系統(tǒng)來輔助你記錄盡可能多的工作，并在需要時及時地提供必要的提示，確保你能夠快速而輕松地從一件事情過渡到另一件。相比之下，“縱向的”控制則是指針對每個具體的主題和工作所進行的思考。比如，吃晚飯時，你和你的配偶談?wù)撈鹣乱淮味燃?，這時，你內(nèi)心深處的“監(jiān)控雷達”開始鎖定這一信息—你們將去哪里，什么時候去，將做些什么，要作什么準備等；或者你即將對部門進行重組，你和老板需要商討一些決策；或者你僅僅需要挑選一個日期，在那天給一位顧客打一個電話。從廣泛的意義上講，這就是“工作計劃”，它的重點聚集在某一情況或某一個人身上，勾勒出執(zhí)行過程中一切必要的想法、細節(jié)、重要環(huán)節(jié)和事情的先后次序，至少在目前是這樣的。橫向控制和縱向控制的目標是一致的：解除你精神上的負擔，并把事情做好。恰到好處的行為管理能夠令你輕松自如地游歷于工作和生活的廣闊領(lǐng)域之中。同時，適度的工作計劃能夠使你清楚地認識到所需的具體環(huán)節(jié)，并且緊抓不放。主要的變化：把一切趕出你的大腦如果你把一切事情僅僅存儲在大腦里，那么，你就無法真正地獲取我所承諾的那種輕松的控制感。你將發(fā)現(xiàn)，本書中所描述的這些獨立的行為正是目前你正在按部就班進行的事情。我與其他人迥然不同的做法是，我將所有的“材料”百分之百地存入一些實實在在的工具籃中，而不是遺留在我的頭腦中，并且利用這些工具進行處理。這一方法適用于一切事務(wù)—重大事件或者微不足道的小事，個人的私事或者工作中的問題，突發(fā)事件或者不甚緊急的情況，無一例外。通常，你大腦中盤踞問題的多少與其解決的效率成反比。我相信，當你的工作或者生活達到某一個階段時，你不得不坐下來平靜一下，拿起紙筆列出一張清單。如果是這樣的話，對于我所說的一切你就獲取了一個參照點。然而，大多數(shù)人只是在生活工作變得一團糟、混亂不堪，令他們難以忍受、不得不采取措施時，才會開始草擬工作清單。通常情況下，這個清單也僅僅涉及使他們備受折磨的那些具體問題。但是，如果你能夠把這種做法轉(zhuǎn)化為你現(xiàn)在生活和工作中運行模式中的一種常態(tài)，并使之貫穿于你生活中的各個領(lǐng)域(不僅僅在處理“緊急情況時”)，那么，你就開始進入了我們所描述的“黑帶”(blackbelt)水準的管理模式。注視著我面前的幾種選擇，我盡量依賴于直覺作出判斷，而不是為這些選擇絞盡腦汁、苦苦思索。我應(yīng)該已經(jīng)對方方面面的情況進行周密嚴謹?shù)恼遄茫⒁砸环N可靠的方式獲取了結(jié)果。我不希望再次浪費時間來考慮它們，否則，就是徒勞無益地耗費創(chuàng)造力，同時自己制造挫折和壓力。你沒有理由兩次產(chǎn)生同一想法，除非你對它情有獨鐘。你無法逃避這種思考。你的大腦會緊緊地糾纏那些懸而未決的事情不放。但是，大腦負載這些未盡事宜的能力是有限度的一旦超越了這個限度，它就會暴跳如雷。大腦中肩負短期記憶的那部分組織往往負責存儲不完整、尚未決定和沒有組織安排好的“材料”，其功能類似于個人計算機中的隨機存儲器。你的意識就仿佛是計算機的顯示器，只是一個用于聚集的工具，而不是一個存儲場所。你每一次只能考慮兩三件事情。但是那些不完整的項目仍然存儲于短期記憶空間里。大腦容納“材料”的能力有一定的限度。很多人終日里忙忙碌碌，而隨機存儲器的接縫處早已漲裂四溢了。他們時常感到心神不寧、坐臥不定，正是因為在他們內(nèi)心深處，超負荷的精神負擔無時無刻不在侵擾他們的注意力。比如，在剛剛過去的幾分鐘里，你是不是已經(jīng)走神了，腦子里冒出一些與你現(xiàn)在閱讀的內(nèi)容毫不相干的事情了呢？很可能你的大腦開了小差，跑到一些未處理完的事情上去了。它們從你大腦中的隨機存儲器里一躍而起，沖著你大吼大叫。而你又是怎樣做的呢？除非你把它記下來，放在一個可靠的籃子里，這樣你知道你將很快再次回顧這個問題，否則，它很可能對你糾纏不休。最徒勞無益的做法是：事情毫無進展，而壓力陡然激增。糟糕的是，當你對這些事情感到無能為力、無可奈何時，你的大腦仍然毫不懈怠地一個勁地提醒你。大腦中從來就不存在過去或者將來的概念。也就是說，一旦你告訴自己有些事情需要處理，并把這一信息傳遞到你的隨機處理器中，大腦中的某一些區(qū)域立即認定，你應(yīng)該自始至終努力完成那件事情。對于任何你應(yīng)該去解決掉的問題，大腦都會破譯為你應(yīng)該立刻投入辦理。坦率地講，一旦把兩件事同時放入隨機存儲器就導致了失敗，因為你根本無法同時對付它們。就這樣，無孔不入的壓力一下子冒了出來，而造成它的原因我們就不得而知了。同一個在你的大腦中沒有崗哨的敵人作戰(zhàn)，是十分艱巨的任務(wù)?！_莉?肯普頓(SallyKempton)大多數(shù)人都長期處于這樣或那樣的精神緊張狀態(tài)，由于耗時持久，他們?nèi)灰庾R不到這種狀態(tài)的存在。就像萬有引力無時不在，以至于感受萬有引力的人們甚至意識不到壓力的存在。只有當人們徹底地擺脫了這種壓力的束縛，擁有一種完全不同的體驗時，他們才可能認識到自己曾經(jīng)承受著多么大的壓力啊。你能夠擺脫這種壓力的束縛嗎？你肯定會的。下面的內(nèi)容將告訴你具體的做法。第2章橫向管理工作進程的5個階段如何掌握既輕松又不失控的知識工作，我所教授的這個技巧的核心部分就是征服工作進程的5個階段。無論在什么情況下，我們在工作時都將經(jīng)歷這5個階段：（1）收集一切引起我們注意力的事情；（2）加工處理后，確定它們的實質(zhì)以及解決方法；（3）組織整理得出的結(jié)論；（4）把它們列為我們行動的選擇方案；（5）行動，這就構(gòu)成了我們生活中的“橫向”管理層，隨時添加新事務(wù)。我們所認知的知識已經(jīng)在行動中證明了自己。我這里所談的知識是指行動中的信息，以及關(guān)注結(jié)果的信息?！说?F?德魯克（PeterF.Drucker）原則上，這個方法極其簡單。不管怎樣，這就是我們習以為常的處事方法。但是，根據(jù)我的經(jīng)驗來看，大多數(shù)人都存在有效改進這5個階段中每一個階段運作方法的余地。我們工作流程的管理包括了5個環(huán)節(jié)，因此，除非所有的連接點都緊密地結(jié)合起來，并且由統(tǒng)一的標準加以維護，否則，其管理質(zhì)量難以保障。大多數(shù)人在收集工作中存在著重大的遺漏。雖然很多人收集了大量信息，但是，他們卻沒有加工或確定需要采取哪些具體的行動。另一些人一時作出了絕妙的決策，卻由于缺乏對其結(jié)果的有效管理，從而喪失了思考的價值所在。還有一些人建立起了良好的系統(tǒng)，但是沒能堅持回顧和檢查，結(jié)果導致它們無法發(fā)揮應(yīng)有的功能。最后，如果這些連接點中出現(xiàn)任何一個薄弱環(huán)節(jié)，決策方案都不可能是最佳的選擇。我們需要了解這5個階段的發(fā)展歷史，此外，為了使它們的功能發(fā)揮得淋漓盡致，我們還需要運用一些有效的技巧和工具。如果不是絕對必要的話，我發(fā)現(xiàn)在一天的工作中分別來處理這5個階段將大有收獲。有些時候，我只想網(wǎng)羅各種信息，不打算立刻決定行動計劃。而有時，我可能只需要為會議準備一下我的發(fā)言稿?；蛘呶覄倓偮眯谢貋恚枰獙σ宦飞鲜占图庸ず玫馁Y料進行組織分類。還有一些時候，我希望檢查我的工作清單。顯而易見，我把大部分時間花在了我應(yīng)該做的事情上。許多人無法把工作安排得井井有條，主要原因正是他們試圖一口氣完成這5個階段的工作。當他們坐下來“開列工作清單”時，大多數(shù)人試圖收集“最重要的事情”，并把它們按照重要程度和先后次序進行排序，然而，他們并沒有擬定任何具體的行動方案。但是，如果你認為秘書的生日目前“并非那么重要”，因此暫時擱置一旁不作任何考慮，那么這件事就成了一個懸而未決的問題。它將時時刻刻地消磨你的精力，阻礙你富有成效地思考那些真正重要的事情。本章將具體闡述這5個階段的內(nèi)容。在第4章到第8章中，你可以看到一個逐步實施的方案，它針對每一階段介紹一個無懈可擊的系統(tǒng)，并且附有大量經(jīng)典的實戰(zhàn)經(jīng)驗。收集.要了解需要收集哪些信息，以及如何富有成效地完成這一工作，這一點非常重要。因為只有這樣，你才能夠開始恰如其分地推進加工處理的過程。為了把你的大腦從那些層次較低的、希望抓住一切的意識中解放出來，你必須認識到，所謂的“真正地抓住了所有的事情”，事實上，它們只代表著那些你必須處理的事情。而在將來的某個時間，你還將處理和回顧這些事情。百分之百地捕獲一切“未盡事宜”為了消除“桶上的一切漏洞”，你需要尋找和搜集一切符號或者代表物，臨時地代表任何個人生活中或工作上的事物，重大的或細小的，迫在眉睫的或無關(guān)緊要的，那些你認為應(yīng)該有別于當前狀況的事情，以及在你內(nèi)心深處希望多多少少有所改觀的情況。在你翻閱這本書時，許多你必須處理的事情正在處于收集之中。信箱里收到了新的郵件，工作中增添了新的備忘錄，計算機向你提示新的電子郵件已經(jīng)到達，語音信箱里積聚著來自各方的留言。但是，與此同時，你正在從周圍的環(huán)境以及你的大腦里，一刻不停地收集著那些原本不屬于這些區(qū)域的信息。即使它們不會像電子郵件那樣一目了然，這類“材料”仍然需要某種解決方法。如：在你書柜里的記事簿上，某些決策思路遲遲不能付諸實施；在你書桌的抽屜里，某些壞了的小電器需要修理一下或者干脆扔掉；在你的咖啡桌上，放著一些過期的雜志—這些全都屬于這類“材料”的范疇。一旦你給某一事物貼上“需要”或者“應(yīng)當”的標簽，它就變成了一件未完成的工作。比如，如果你仍然需要決定某件事是否需要搞定，那么它就是不完善的事物。這包括你全部的“我將要……”、所有那些你已經(jīng)決定實施但尚未采取行動的事情。當然，它還包括所有正在處理的事情，以及那些你已經(jīng)竭盡全力，但只差宣布大功告成的事情了。為了正確地管理這些懸而未決的問題，你需要把這個清單暫時放入一個“存儲器”中，直到你能夠抽出時間來思考一下它們到底都是一些什么樣的問題，你打算怎樣解決。然后，你必須定期地清空這些“存儲器”，以確保這個收集工具可以隨時隨地取用。大致說來，在廣泛的意義上，一切事情都處于人們的收集之中。如果沒有一個可靠的外在體系對它們進行直接的管理，那么，這些事情必定會藏匿于你腦中的某個角落里。事實上，即使你沒有把某項任務(wù)放入你的工作籃，也并不意味著它就不存在。在這里，我們主要講的是，如何確保一切必要的事情統(tǒng)統(tǒng)得到了收集并且存儲在你大腦之外的某個地方。收集工具有幾種類型的工具，包括科技含量較低的工具和高科技手段，均可用于收集那些你尚未完成的工作。下面幾種形式的工具可以用于捕捉你的想法以及從外部獲取的資料：*實實在在的工作籃*紙制的記事簿*電子記事簿*錄音設(shè)備*電子郵件具體的工作籃標準的塑料框、木制或金屬編織框都是最常見的、用于存放紙制資料的工具。其他任何需要分類處理的物品也可以存放其中，如：信件、雜志、備忘錄、票據(jù)、電話記事簿、收據(jù)，甚至還有已經(jīng)耗盡了電池的手電筒。書寫用的紙張或記事簿活頁筆記本、螺旋裝訂記事本、速記本和標準拍紙本，都可以出色地記錄你靈機一動時冒出來的主意、隨意搜羅來的信息，以及有待處理的事情等。哪一種符合你的口味，哪一種滿足你的需要，你就選擇哪一種。電子記事簿計算機可以用于存儲簡短信息，以便日后再處理。隨著字符識別技術(shù)的發(fā)展進步，一系列用于保存數(shù)據(jù)的數(shù)碼工具產(chǎn)品接連不斷地面世，掌上電腦和電子記事簿都可以用來存儲音頻產(chǎn)品目前，可以使用的產(chǎn)品包括電話應(yīng)答機、語音信箱、錄音設(shè)備，如數(shù)碼錄音機或者微型磁帶錄音機。這些設(shè)備都可以臨時儲存那些你需要記錄或處理的音頻信息。電子郵件如果你是通過電子郵件與世界的各個角落保持聯(lián)系的，那么，你的計算機中就包含著一些臨時區(qū)域，可以用于保留收到的信息和文件，以備日后瀏覽、閱讀和處理。尋呼機和電話也擁有這種功能。高科技產(chǎn)品設(shè)備現(xiàn)在，你能夠以口述的形式給計算機輸入命令，也可以以手寫的方式敲進信息。隨著交流模式越來越多地轉(zhuǎn)換為數(shù)字和無線形式，我們記錄信息的方式變得更加簡單易行了（。同時，我們所收到的數(shù)據(jù)和需要我們進行處理的情況也將隨之膨脹?。坝嬎銠C！”“是的，戴維，什么事？”“我需要面包?！薄昂玫?，戴維。”我所需要的食品一項一項地被記錄下來。在行動管理過程中，組織分析這一階段進一步向數(shù)字化的方向邁進，“面包”將自動添加到我的電子食品清單中，甚至自動完成訂貨和配送的程序。無論是高科技設(shè)備，還是技術(shù)含量不高的產(chǎn)品，上面所介紹的所有設(shè)備都起到類似于工作籃的作用，發(fā)揮著搜集一切具有潛在用途的信息、任務(wù)和行動方案的功效?？峙?，你早已經(jīng)在使用這幾種工具了。影響成功收集的因素遺憾的是，僅僅擁有一個工作籃，這本身并不能充分地發(fā)揮它的功能。大多數(shù)人確實選擇了這種或那種形式的收集設(shè)備，但是，這些設(shè)備或多或少地處于失控狀態(tài)。我們一起來看看成功收集的三個必要條件：每一個懸而未決的事情都必須存儲于你的收集系統(tǒng)之中，而不是在你的大腦里。你應(yīng)該盡可能地控制收集工具的數(shù)量，夠用即可。你必須定期地清空這些設(shè)備。把一切趕出你的大腦如果你試圖在你的隨機存儲器內(nèi)塞入過多的信息，那么，很可能你會喪失使用和清空這個工作籃的動力。大多數(shù)人并不把這些用于存儲信息的工具放在心上，因為他們知道，無論如何，這些工具并不能代表一個獨立而完整的系統(tǒng)。在他們的工作和大腦中，還分別存放著一系列不完善的事物，因此，他們無法從任何一處獲取任何回報。結(jié)果，他們的大腦處于不停地運轉(zhuǎn)之中。這就好似在布滿了大洞的桌面上玩彈球一樣，彈球接連不斷地掉入洞里，使你一下子喪失了繼續(xù)玩下去的興趣。這些收集工具應(yīng)該成為你生活方式的一部分。你應(yīng)該盡量在身邊保留這樣的工具，這樣，無論你身處何處，都可以隨心所欲地抓住任何一個極具潛力和使用價值的好主意、妙點子，把它們視為你生活中不可或缺的一部分，就像你的牙刷、駕駛執(zhí)照或眼鏡一樣。最大限度地減少收集設(shè)備的數(shù)量你需要多少個工作籃，就應(yīng)該設(shè)置多少個，但要限制在你可以應(yīng)付的最小程度內(nèi)。由于你希望獲取的信息可能從任何一個地方鉆出來，因此，在任何情況下，你都需要那些唾手可得、可以隨時隨地發(fā)揮功效的收集工具。然而，如果收集的區(qū)域過于廣泛，你很可能無法做到輕松而連貫地處理這些信息。對于高科技產(chǎn)品而言，收集容器數(shù)量過多并不會成為一個問題；對于大多數(shù)人而言，主要是在記事簿和實實在在的工作籃這些技術(shù)含量較低的設(shè)備方面，還存在改觀的機會。你應(yīng)該收集和整理所有手寫的便條，而不是把它們隨心所欲地堆放著，夾在記事簿里或塞進抽屜中。所有紙制資料文件也應(yīng)該井然有序地放進工作籃中，而不是七零八落地堆積到任何一個角落里。隨著生活和工作變得日益復雜煩瑣，采用標準的工具和手段來捕捉一些想法和信息就顯得尤為重要。比如，當事業(yè)處于蒸蒸日上的發(fā)展中時，你也許會注意到，一些奇思妙想往往不是在勤奮工作時產(chǎn)生的。如果能夠把你的思考能力與高品質(zhì)的存儲工具結(jié)合起來，你就獲得了提高工作效率的制勝法寶。一些品德高尚的天才人物在處理最少的問題時，卻最為積極主動。—達?芬奇定期清空收集工具成功收集信息的最后一個因素是顯而易見的：如果不清空收集工具，加工處理里面盛放的“材料”，那么它就只是一個裝滿雜亂資料的倉庫。這并不意味著你必須處理存放在語音信箱、電子郵箱或任務(wù)中的全部內(nèi)容；其實，它僅僅要求你把信息從存儲器中取出來，判定這些東西的實質(zhì)是什么，以及應(yīng)該采取什么樣的措施。如果你仍然感到困惑，那么，把它們編排進你的系統(tǒng)之中好了。不要把它再次放回到工作籃中。不清理你的工作籃，簡直就如同擁有一個從來沒有人傾倒的垃圾桶一樣，你不得不忙于接連購買新的垃圾桶，來盛放你所有的垃圾。為了把工作籃清掃干凈，你的行動管理系統(tǒng)必須全部到位。缺乏有效的“流出”系統(tǒng)，你的工作籃里容納的“材料”就會堆積如山、擁擠不堪。在通常情況下，當你無法即時即刻地處理某些事情，但同時又感到必須采取一定的措施時，把它們存放在“工作籃”里，反倒看起來是一個簡單易行的解決辦法。對于很多人來說，工作籃是存儲和管理組織信息的最為理想的工具，特別是對付像某些書面形式的資料和電子郵件一類的信息時。至少，他們知道在某個地方存有一些東西，可以給他們提個醒。令人遺憾的是，當這個體系陷入失控狀態(tài)，或者當積存的電子郵件多得超過一整屏時，這個安全網(wǎng)絡(luò)就崩潰了。當你掌握了下一個階段的技巧，學會如何輕松快捷地處理那些亂七八糟的事務(wù)時，“工作籃”就可以恢復其最初的功能了。讓我們一起來看一看，如何清空你的工作籃和電子郵件系統(tǒng)，同時不必立即動手完成這些工作呢？加工處理.對于參加這個課程的所有人來說，我?guī)椭鞒龅淖畲蟾倪M，恐怕就是指導他們按部就班地針對每一項工作進行思考，最終清空他們的收集工具。當我與在某家環(huán)球公司的一個主要部門經(jīng)理共同處理了她所開列出的工作任務(wù)表以后，她坐在那里，對我肅然起敬。此前她一直依賴于工作日程表提醒她去參加一個接一個的會議，而這種做法本身已經(jīng)使她備感輕松了。然而，我們剛剛在一起進行的歸納和整理，使她在工作中的許多其他方面都體驗到了前所未有的一種輕松?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)把她需要提醒的行動和信息分門別類地逐個確定，并存入了一個看得見、摸得到的具體的系統(tǒng)里面。對于你的每一封電子和語音郵件、每一條備忘錄或者每一個自然萌生的念頭，你需要捫心自問一些什么樣的問題呢？這是行動管理過程中的一個組成要素，它構(gòu)成了你個人組織管理體系的基礎(chǔ)。許多人試圖把一切安排得“井井有條”，但是他們卻錯誤地動手管理那些不完整的“材料”。你不可能整理組織那些即將降臨的信息，你只能收集它們，加工它們。此外，你必須以下一步行動的決策為依據(jù)，對即將采取的行動進行組織管理。整個過程—加工和組織階段，體現(xiàn)在決策樹型分析圖的主干部分。在后面的章節(jié)里，我將針對這個過程的每一個環(huán)節(jié)詳細地對你進行指導。而現(xiàn)在，我建議你在我們總覽全過程的同時，從你的任務(wù)籃中選擇一個工作表，或者拿出一摞資料，對一些項目進行評估。這是一件什么事情？這不是一個愚蠢的問題。我們已經(jīng)討論過“材料”了，也談?wù)摿耸占ぞ摺５?，我們還沒有討論過這些材料到底是什么，需要做些什么。比如，我們從政府方面或者從公司里接收到了大量煩瑣的信息和任務(wù)，而這些內(nèi)容往往容易從我們的個人管理體系中溜掉，是不是應(yīng)該想想辦法、加以解決呢？當我們收到人力資源部門轉(zhuǎn)發(fā)的電子郵件，通知我們某某政策的某某情況時，我們又應(yīng)該怎么處理呢？我曾經(jīng)從客戶的書桌抽屜里和堆積如山的文件中，挖掘出一打有價值的信息，這僅僅是由于客戶當時不愿意花上幾秒鐘的時間來搞清楚文件內(nèi)容就隨手一扔造成的。由此，我們可以看出下一步?jīng)Q策的重要性。

是否需要采取行動呢？對于這個問題有兩種回答：是和不是。不需要采取行動如果答案是否定的，那么有三種可能性：是一些根本沒有用的垃圾。2.目前沒有采取行動的必要，但是日后可能需要處理（孵化，醞釀）。3.該信息具有潛在的利用價值，今后也許能夠派上用場（參考）。人們可以對這三類信息進行管理，我們將在下一章介紹它們。就目前而言，你所需要的是一個對付垃圾的垃圾箱和一個刪除鍵，一個用于記錄處于醞釀階段事務(wù)的備忘錄文件夾或者日程表。此外，你還需要一個完善的歸檔保存參考資料的系統(tǒng)。需要采取行動這一類信息要求我們進行處理。典型的情況可能是一封電子郵件，要求你在某一天參加公司組織的一次服務(wù)活動；或者你任務(wù)籃中的一個備忘錄提醒你同集團的副總裁會面，就某一個新設(shè)立的重要項目雇請顧問的事宜進行磋商。面對每一件需要處理的信息時，你必須作出兩個方面的決定：1.你已經(jīng)承諾完成哪些工作？需要達到什么樣的結(jié)果？下一步需要采取的行動是什么？如果是關(guān)于一項工作……你必須在一個“工作”清單中體現(xiàn)出其結(jié)果。這如同在地上樹起一個樹樁，提醒你一個懸而未決的問題的存在。每周回顧一下這個工作清單將會幫助你回憶起這個尚未解決的問題。它活靈活現(xiàn)地存在你的管理系統(tǒng)中，直到你完成這項工作或者把它徹底地消滅掉。下一步行動是什么？對于你所進行的任何收集工作來說，這都是一個關(guān)鍵性的問題，如果你的回答恰如其分，你便掌握了實質(zhì)性的組織管理內(nèi)容?！跋乱徊叫袆印笔侵改切┍仨毟吨T實施的具體活動，它們推動著形勢朝著既定目標前行。做事情時，并不需要花費很多氣力，但是在決策行動時，卻要求投入大量的精力。下面是幾個下一步行動方案的實例：*給弗雷德打個電話，讓他提供他所推薦的那家修理廠的電話號碼*起草有關(guān)預(yù)算會議議程的想法。*與安吉拉談一談我們打算建立的文件歸檔系統(tǒng)。*從因特網(wǎng)上了解一下數(shù)據(jù)庫管理軟件的情況。這些都是一些需要實實在在地發(fā)生的、真實而具體的活動。這些提示信息將使你的個人管理系統(tǒng)獲益良多。處理這件事，把這件事指派給別人處理，或者延遲處理

一旦你的下一步行動方案出臺，緊接著，你面臨三種選擇：1.處理這件事。如果你能夠在不到2分鐘的時間內(nèi)就搞定它，那么，一旦這項工作被確定，你就應(yīng)該立刻著手落實。2.把這件事指派給別人去處理。如果處理這件事情需要花費的時間不止2分鐘，那么，你應(yīng)該問一問自己，你是否就是解決這個問題的最佳人選呢？如果回答是否定的，那就干脆委托給一個合適的人員去辦理。延遲處理。如果處理的時間超過了2分鐘，而你又恰恰是最佳人選，這時，你不得不推遲行動，把它記錄在某一個或者多個“下一個行動”的清單上。組織管理.在工作流程圖的外環(huán)中，有8個自成體系的結(jié)構(gòu)，這就是你的“材料”經(jīng)過加工處理以后，引導出來的提示信息和內(nèi)容。綜合在一起，它們就構(gòu)成了一個完整的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)可以處理你分內(nèi)的工作，或者接納隨時可能增添進來的新內(nèi)容。對于那些不可能采取行動的事務(wù)來說，它們可以劃分為垃圾、孵化工具和參考資料存儲器。如果某件事不需要立即采取行動，你可以把它輕輕地拋進垃圾桶，或者“存入備忘錄”以備日后再次評估，或者歸檔保存起來以便今后需要參閱時能夠及時地選取。在管理那些能夠解決掉的事情時，你需要一張工作任務(wù)清單、一個保存工作計劃和資料的存儲器或文件夾、一個日程表、一張下一步行動的提示清單，以及一張你所期待的回復信息的提示清單。所有這些資料都應(yīng)該分門別類地存放在一些棱角分明的器皿中。當我談到“清單”時，我僅僅是指人們可以經(jīng)常查閱到的某一組提示信息。這些清單既可以保存在備忘錄手冊中，也可以放進計算機程序中，甚至還能夠出現(xiàn)在那些獨立收錄資料的文件夾中。比如，我們可以把當前的工作清單列入每天的工作計劃中，也可以使之顯示在掌上電腦中“需要完成”的目錄下，或者也可以在標注為“工作清單”的文件夾中找到它們。孵化器提示信息（如“3月1日后，與我的會計師聯(lián)系，約定一次會面?！保┘瓤梢员４嬖跁嫘问降膫渫浳募A中，也可以存放在書面形式或者計算機程序中的日程表內(nèi)。工作任務(wù)我是這樣給工作下定義的：任何一個由幾個步驟構(gòu)成的我們所期待的結(jié)果。這就意味著你的“工作”清單中會出現(xiàn)一些相當細小瑣碎的事情。而在一般的情況下，你根本不會將它們稱為工作。我之所以如此下定義，其根據(jù)是：如果采取一個行動不足以完成一項工作的話，那么，你就需要在地上立起一個木樁，提醒自己還有事情尚未處理。如果你沒有一個替代符號隨時隨地地給你提個醒，這件事情很有可能將會滑落到隨機存儲器里。另一種提示方法是列出一個包含著所有懸而未決問題的清單?！肮ぷ鳌鼻鍐蔚牟糠址独邪l(fā)合資生產(chǎn)錄像機的項目制作一個新的培訓光盤確定明年學術(shù)研究會的日程安排組織一個小時左右的重要講話研發(fā)合資生產(chǎn)錄像機的項目制作一個新的培訓光盤確定明年學術(shù)研究會的日程安排組織一個小時左右的重要講話演講熟悉視頻會議的操作8月份的度假安排為非現(xiàn)場聆訊會安排人員出版書籍完成計算機升級更新遺囑決定預(yù)算規(guī)程敲定一個新產(chǎn)品生產(chǎn)線簽署一個雇傭協(xié)議了解新的聯(lián)絡(luò)管理軟件在后院安裝新的照明燈找到《財富》雜志的再版文章與南美的代表正式建立合作關(guān)系尋找一位公關(guān)人員制定雇員政策和工作程序在新果園里種一些植物為起居室添置一把新的靠椅這些工作不需要按照某一種特殊的順序進行排列。你只需把它們列在一張主清單上，以便經(jīng)常地查閱它們就足夠了。這將確保你針對每一項任務(wù)制定出恰當?shù)男袆臃桨?。事實上，你并沒有真正地動手去落實任何一項工作，只是啟動了一些相關(guān)的活動。當你經(jīng)歷了足夠多的正確步驟以后，也就順理成章地創(chuàng)造出了某些局面。這些情況基本上與你最初所設(shè)想的結(jié)局相吻合，這時你就大功告成了。實際上，這個工作清單就是一個放在我們面前的各種終點線的匯編手冊。它指導我們所采取的每一步行動將能夠沿著正確的方向推進。工作的輔助性資料在工作中，你會積累大量的相關(guān)資料，希望按照主題、話題或者工作名稱分別進行歸納管理，“工作”清單僅僅是一個索引。當你著手處理各種各樣的工作時，你所需要的一切詳情細目、計劃、輔助資料都應(yīng)該分門別類地存放于獨立的文件夾中，也可以存入計算機的文件里、筆記本中或者活頁文件夾中。輔助性資料及參考資料的文件夾一旦你把工作的輔助性資料按照主題或者題目分類組織整理時，你會發(fā)現(xiàn)，它們幾乎與你的參考資料一模一樣，而且也可以同參考資料一道保存在同一個系統(tǒng)中（例如，一個有關(guān)“婚禮”的文件可以保存在一個一般性參考資料文件夾中）。惟一的區(qū)別是，對于那些處于實施階段的工作項目而言，我們可能需要比較頻繁地查閱這些輔助性資料，以指導我們判定一切必要的行動。通常，我建議人們在自己的視線之外保存他們的輔助性資料。如果你擁有一個運行良好的參考文件歸檔系統(tǒng)，而且隨時可以調(diào)用，你就能發(fā)現(xiàn)，這是最為簡便易行的組織管理方法。盡管也有一些時候，把資料放在你的面前，抬眼便可以看到，這種做法會更加方便快捷。特別是當你正在處理一件熱門的工程時，在同一天里急切需要多次查閱這些資料，這時后一種方法便大顯身手了。在這種情況下，把這類“懸而未決”的文書資料存放在伸手可及的、鋼絲編制的文件筐里，或者一摞疊起堆放的抽屜中，不失為一種實用的選擇。下一步行動的種類正如同工作流程示意圖所清楚顯示的那樣，下一步行動的決策是最為最礎(chǔ)、最重要的一個環(huán)節(jié)。對于每一個懸而未決的問題，下一步的舉措應(yīng)該都是那些可以一目了然的具體行動。當然，你不必再去追蹤任何用不了2分鐘時間即可以搞定的工作，也沒有必要記錄已經(jīng)告一段落的事情。需要緊追不放的是那些將在某一個特定時間或日期里將要發(fā)生的事情（把它們記入你的日程表中）；那些處理得越快越好的事情（把它們添加到你的“下一步行動”的清單中）；以及所有你等待其他人去辦理的事情（把這些填入“等候”目錄中去）。日程表提示信息可以分為兩大類：一類是將在某一具體的日期或時間里發(fā)生的事情；另一類是應(yīng)該即刻予以辦理且越早動手越好的事情。第一類事情可以委托給你的日程表。你的日程表上一般標注三種情況：*在某一個確切的時間里采取的行動；*在某一個確切的日期里采取的行動；*在某一個確切的日期里將要獲取的信息。在某一個確切的時間里采取的行動這其實是給約會起了一個花里胡哨的別名。通常情況下，如果某項工作的下一步行動是參加這個項目的一個討論會，你只需把它標注在日程表里就足夠了。在某一個確切日期里采取的行動一些事情需要在某一個特定的日子里搞定，但不一定非得苛求于某一個確定的時間段。也許你告訴米歐奇奧星期五會給她打電話，問問你給她的報告有沒有問題。她星期四才可能拿到報告，而星期六又要出國，因此星期五是采取行動的最佳時機，而這一天中的任何時間都無關(guān)緊要。因此，只要標注在那一天的工作日歷中就大功告成了。所以，擁有一個既可以記錄具體時間，又可以標注具體日期的工作日程表，實在是太有用了。在某一個確切日期里獲取的信息在日程表中，你還可以標明，在某一個特定的日子里你希望了解到哪些情況，但不一定非要采取什么行動，也許是有關(guān)安排約會的注意事項，有其他人員(家里人或員工)參與的活動，或者是某些妙趣橫生的事情。同時，它也有助于記載一些短期的提示信息，如提醒自己等某些人度假回來以后，給他們打個電話等。不再需要“每日工作”清單只有上面那三種情況才允許被記錄在日程表中，其他的一概免談！我知道，這對于傳統(tǒng)的時間管理訓練法來說，簡直如同異端邪說。按照傳統(tǒng)的時間管理方法，“每日工作”清單就是一劑百試不爽的靈丹妙藥。但實際上，工作清單的收效卻令人大失所望，這主要有兩個原因。具有靈活性的人是有福的，因為他們不會由于受到壓力而不堪重負?！~克爾?麥格里菲(MichaelMcGriffy)醫(yī)學博士首先，由于新情況持續(xù)不斷地產(chǎn)生，策略重點不斷地轉(zhuǎn)移，每天的工作安排也必將隨之作出相應(yīng)的調(diào)整。因此，事實上，人們不可能提前確定一個工作清單。制定一個工作計劃作為一個參照點一般是大有益處的，但是，在任何時候，這個計劃都應(yīng)該可以進行調(diào)整。如果你在日程表中記下一串長長的任務(wù)，一旦無法執(zhí)行，又不得不將它們的逐項內(nèi)容重新抄錄到另一個日期里，這未免有些令人泄氣吧，同時也浪費了寶貴的時間。而我提倡使用的“下一步行動”清單包容了所有行動的提示信息，甚至是那些有嚴格時間界定的事情，而且不必每天重新標注。第二，如果每日工作清單上的某一項工作不一定非要在這一天中完成，那么，它將起到弱化作用，對其他確確實實需要得到落實的工作產(chǎn)生一定的負面沖擊。如果我必須在星期五給米歐奇奧打電話，因為我只有在那一天才能找到她。然而同時，我又在那一天的日程安排中擠進了其他5個電話，它們無足輕重，也不存在嚴格的時間限制。結(jié)果，當那一天我忙得暈頭轉(zhuǎn)向時，可能早就把給米歐奇奧打電話的事情拋到九霄云外了。我的大腦將不再提醒我：這個電話必須要打，否則我不可能再有其他的機會了。機不可失，時不再來，這就是該系統(tǒng)運作不當?shù)牡湫捅憩F(xiàn)。我認為，日程安排是一塊神圣的領(lǐng)地。一旦在那里做下了標記，你就必須予以落實，或者根本不去碰它。日歷上惟一允許出現(xiàn)的改變是，更改原定的日期。“下一步行動”清單你所有的行動提示信息應(yīng)該記在哪里呢？應(yīng)該寫在“下一步行動”清單中，連同日程表一起構(gòu)成每日行動管理的核心結(jié)構(gòu)。任何已經(jīng)確定的、需要2分鐘以上才能夠解決掉的事情，以及那些無法指派其他人代理的事情都應(yīng)該記錄在某個地方?！敖o吉姆?史密斯打電話，談?wù)勵A(yù)算會議的事情”“給雷切爾和勞拉的母親打電話，通知在外過夜露營的事情”和“為年度銷售會議起草計劃”等。這些事情的提示信息需要在適當?shù)哪夸浕蚬ぷ骰@中加以保存，以供我們今后進行評估選擇。如果這類事情只有20或30件，那么，你完全可以把它們統(tǒng)統(tǒng)列在一個“下一步行動”清單中，你什么時候有空都可以瀏覽一遍。然而，對于我們大多數(shù)人而言，這個數(shù)字很可能達到50~150件。在這種情況下，把“下一步行動”清單進一步地細分不失為一個理智的做法。例如，當你手頭有一部電話機時，你可以拿出一張“電話”清單，或者在每周例行會議上隨身攜帶“工作中的主要問題”清單以便發(fā)問。我們應(yīng)該使任何事物都變得越簡單越好，而不是比較簡單—阿爾伯特?愛因斯坦不能夠立即落實的工作如同處理那些可以立即付諸行動的工作一樣，對于一些不能夠立即落實的事情，你同樣需要一個組織良好、自成一體的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)可以進一步劃分為三類：垃圾、孵化器和參考資料。垃圾垃圾都是不證自明的。把一切沒有潛在行動價值或者參考價值的東西統(tǒng)統(tǒng)扔掉。如果你繼續(xù)保留著這些東西并與其他的資料混為一談，這些垃圾資料將會嚴重地損害這個系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。孵化器除了垃圾以外，還存在其他兩類情況。它們同樣不必立即投入行動，但是你仍然希望保存這些材料。再重申一次，把那些不必立即付諸實施的事情與需要即刻解決的問題區(qū)分開來是至關(guān)重要的。否則，面對堆積如山的工作，你會逐漸地變得無動于衷，不知道從哪里切入，或者不知道要做些什么。

例如，當你瀏覽一個備忘錄或者閱讀一封電子郵件時，極其偶然地獲得了一絲啟發(fā)，你很可能會在以后的某一個時間里再著手辦理，而不是現(xiàn)在。你希望今后能夠再一次得到提醒，以便再評估日后的解決辦法。比如，你的郵箱里收到一個宣傳小冊子，是關(guān)于當?shù)亟豁憳穲F下一個演出季節(jié)的節(jié)目安排。你對演出的曲目頗有興趣，但是距離演出還有4個月的時間—太遙遠了，不可能立即行動（你還無法確定4個月后的行程安排）。但是，如果到那時你還留在城里，你很可能會去觀看演出的。在這種情形下，你應(yīng)該怎么辦呢？目前，有兩種“孵化”體系可以應(yīng)付這一局面即“將來某時/也許”清單和“備忘錄”清單。“將來某時/也許”可以用于保存一些目前你不打算實施，但又希望在將來某一時間運作的工作。擁有這樣一個清單不僅具有實用價值，而且令人備受鼓舞。這就好比是一個“停車場”，用來停放那些你當前無法操作，卻又不打算徹底遺忘的事情。每隔一段時間，你將會得到一些提醒。比較典型的“將來某時/也許”清單弄一條鱸魚捕獵船學習西班牙語報名學習繪水彩畫添置一個廚房餐具柜建造一個環(huán)狀游泳池為凱西買一個單腳滑車乘熱氣球游玩建造一個酒窖去蒙大拿州旅行學習Photoshop弄一條鱸魚捕獵船學習西班牙語報名學習繪水彩畫添置一個廚房餐具柜建造一個環(huán)狀游泳池為凱西買一個單腳滑車乘熱氣球游玩建造一個酒窖去蒙大拿州旅行學習Photoshop軟件設(shè)立一個非營利性基金找到斯坦福?里昂買一部數(shù)碼攝像機去意大利北部旅行向我的木匠學習木工活向公眾展示我們的藝術(shù)品建造一個池塘將舊照片和錄像帶進行數(shù)字化處理舉行一個社區(qū)晚會在家里建立一個遠程服務(wù)器很可能，你將在“將來某時/也許”的主清單下再設(shè)立附屬清單，如：*我需要的光盤*想租借的錄像帶*想要讀的書*要品嘗的葡萄酒*周末打算的外出旅行*要與孩子們一起做的事情*打算參加的研討會如果你打算收到良好的效果，你就必須定期地查閱這個清單。我建議在每周回顧的內(nèi)容中添加一個一覽表?！皞渫洝蔽募A在保存?zhèn)洳橘Y料的工具中，堪稱上品的當屬“備忘錄”文件夾。有時，也稱之為“懸而未決”或者“有待繼續(xù)跟蹤”的文件夾。實際上，這個系統(tǒng)允許你在某一個指定的時間里把所有的信息投寄給你自己。你的工作日程表也發(fā)揮著相同的功效。比如，日程安排在3月15日提醒你還有一個月就該交稅了，或者在9月12日記錄著芭蕾舞團將在市內(nèi)劇院上演《天鵝湖》。在第7章，你將會看到更詳盡的介紹。參考資料很多你遇到的情況并不要求你采取任何行動，但是它們都是具有重要價值的信息。你希望保存這些信息，并在需要時再次調(diào)用它們。你可以把這些信息以書面或者數(shù)字的形式加以保存。書面形式的資料，可以是當?shù)匾患沂焓惩赓u店的菜單，也可以是一項環(huán)境美化工程計劃書、草圖和銷售報告，最好存儲在一個伸手可及的便捷裝置中。這些裝置形式多種多樣，你可以用一個活頁夾中的幾頁紙來記錄你所偏愛的一些飯館的名字或者學校委員會成員的電話號碼，也可以啟用整個文件柜來存放公司合并的一切相關(guān)資料。電子存儲器的內(nèi)容更是包羅萬象，可以是從網(wǎng)絡(luò)中獲取的數(shù)據(jù)庫資料，也可以是你聯(lián)絡(luò)軟件中所保存的特殊參考資料和檔案文件夾。這里最值得注意的是，參考資料應(yīng)該是那些在需要時能夠毫不費力地查尋到的資料。一般情況下，參考資料系統(tǒng)有兩種形式：（1）特定主題或者特定領(lǐng)域的存儲器；（2）一般性參考資料文件夾。第一種通常是按照資料的內(nèi)容進行分類保存的，比如，某一文件夾專門用來存放按日期順序排列的合同文本；而另一個文件夾僅用于保留有關(guān)雇員賠償問題的機密計劃；或者有幾個文件柜專門用于已經(jīng)了結(jié)了的法律案件的存檔，以便日后審判時查閱。一般性參考資料的歸檔每個人都需要在觸手可及的地方，常備幾個文件夾用于收集那些沒有預(yù)先指定類別的信息。你總是需要有一個地方來存放移動電話的使用說明手冊，史密斯工程的會議記錄，還有你上一次去東京旅行結(jié)束時沒有來得及兌換的幾個日元（下一次去時，還可以使用）。在實施一個個人高效行動管理計劃時，如果缺乏一個運行正常的一般性參考資料歸檔文件夾，那就如同遭遇到最嚴重的阻礙一般。如果歸檔的程序煩瑣而緩慢（甚至枯燥乏味），那么，你很可能不是在進行歸納存檔，而是一手造成事情堆積如山的局面。如果你沒有給參考資料設(shè)定清晰可辨的界限，就無法區(qū)分哪些是可以采取行動的事件，哪些是暫時無法實施的工作。大腦在面對所有的工作時，會失去