中國中鐵股份有限公司內(nèi)部控制評價報告

中國中鐵股份有限公司內(nèi)部控制評價報告中國中鐵股份有限公司2013年度內(nèi)部控制評價報告

中國中鐵股份有限公司全體股東：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的規(guī)定和其他內(nèi)部控制監(jiān)管要求（以下簡稱企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系），結(jié)合本公司（以下簡稱公司）內(nèi)部控制制度和評價辦法，在內(nèi)部控制日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的基礎(chǔ)上，我們對公司2013年12月31日（內(nèi)部控制評價報告基準(zhǔn)日）內(nèi)部控制的有效性進行了評價。

一、重要聲明

按照企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的規(guī)定，建立健全和有效實施內(nèi)部控制，評價其有效性，并如實披露內(nèi)部控制評價報告是公司董事會的責(zé)任。監(jiān)事會對董事會建立和實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督。經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。公司董事會、監(jiān)事會及董事、監(jiān)事、高級管理人員保證本報告內(nèi)容不存在任何虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏，并對報告內(nèi)容的真實性、準(zhǔn)確性和完整性承擔(dān)個別及連帶法律責(zé)任。

內(nèi)部控制的責(zé)任劃分公司內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)內(nèi)部控制的責(zé)任劃分2013年度公司在總部和所屬二級、三級單位基本完成內(nèi)控體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，進一步推進了工程項目內(nèi)控體系的建設(shè)。公司印發(fā)了《工程項目內(nèi)部控制指導(dǎo)手冊》和《關(guān)于進一步加強工程項目內(nèi)控體系建設(shè)的通知》，選取中鐵二局渝萬鐵路和中鐵三局鄭徐鐵路等5個鐵路工程項目、中鐵一局西安地鐵4號線和隧道局成都地鐵3號線等4個地鐵工程項目、中鐵大橋局重慶新白沙沱江特大橋等3個橋梁工程項目、中鐵建工北京交大住宅區(qū)改造等2個房建工程項目以及中鐵電化局南京至廣西鐵路電氣化工程等共18個工程項目作為內(nèi)控體系建設(shè)的試點項目，進一步推進工程項目內(nèi)控管理，提升項目管控力度和風(fēng)險防范能力。同時，公司繼續(xù)開展全面風(fēng)險管理工作，編制完成了《2013年度全面風(fēng)險管理報告》，識別認(rèn)定了公司層面8項重大風(fēng)險和11項重要風(fēng)險，并認(rèn)真分析風(fēng)險產(chǎn)生原因，制定管理策略、解決方案和控制措施,保證了各項風(fēng)險的整體可控，為公司生產(chǎn)經(jīng)營提供了有力保障。

（一）企業(yè)層面內(nèi)部控制建設(shè)運行情況

公司按照《公司法》、《上市公司治理準(zhǔn)則》等有關(guān)法律法規(guī)及上海證券交易所和香港聯(lián)交所的相關(guān)規(guī)定和要求，建立了包括股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層在內(nèi)的公司治理結(jié)構(gòu)，明確了決策、執(zhí)行、監(jiān)督的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機制。結(jié)合管理提升活動，公司不斷完善和修訂各項規(guī)章制度，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。2013年公司總部制定和修訂了《安全生產(chǎn)責(zé)任制》、《海外工程項目物資管理》、《委派專職外部董事、監(jiān)事管理辦法》、《子公司負(fù)責(zé)人副職績效考核管理》、《效能監(jiān)察工作實施辦法》、《總部經(jīng)費管理》等21項管理制度，進一步加強對子公司的管控，強化了公司生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。同時，公司不斷完善內(nèi)控流程體系，增加了股東大會和董事會決議執(zhí)行跟蹤檢查與評價、內(nèi)幕信息知情人登記管理、套期保值業(yè)務(wù)管理、債務(wù)融資管理、海外項目投標(biāo)監(jiān)管等11項業(yè)務(wù)流程，修訂了關(guān)聯(lián)人管理、實業(yè)投資實施監(jiān)督、實業(yè)投資后評價管理、安全質(zhì)量環(huán)保指標(biāo)及控制措施的建立與監(jiān)督執(zhí)行、較大及以上生產(chǎn)安全事故應(yīng)急響應(yīng)和調(diào)查處理、效能監(jiān)察工作、境外項目經(jīng)營開發(fā)管理等9項業(yè)務(wù)流程，夯實了內(nèi)控基礎(chǔ)，完善了內(nèi)控體系，提升了公司管理水平。

公司扎實推進企業(yè)文化建設(shè)，組建企業(yè)新聞中心，建立了輿情監(jiān)控和日報制度，廣泛開展“雙學(xué)雙扶”、“三工建設(shè)”、“送溫暖”、“三不讓”承諾和農(nóng)民工“五同”管理等活動。認(rèn)真履行社會責(zé)任，2013年10月公司參建的玉樹災(zāi)后重建項目歷時三年順利竣工，為災(zāi)區(qū)重建做出貢獻，忠實履行了中央企業(yè)的政治責(zé)任和社會責(zé)任，維護了社會穩(wěn)定。同時，公司積極組織開展雅安抗震救災(zāi)、鐵路應(yīng)急搶險、定點扶貧和社會公益活動。在加強黨風(fēng)和反腐倡廉建設(shè)中，全面落實中央八項規(guī)定，嚴(yán)格執(zhí)行公司“十二項措施”，堅決反對“四風(fēng)”，積極開展業(yè)務(wù)招待費、年薪收入等專項治理,加大反腐倡廉警示教育和廉潔文化建設(shè)，不斷完善黨風(fēng)廉政建設(shè)，健全懲防體系，為公司改革發(fā)展提供有力保障。

（二）重要業(yè)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)運行情況

公司針對重要業(yè)務(wù)流程和重大、重要風(fēng)險點，不斷增強管控措施，提升內(nèi)控管理水平。

1.推進實施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是公司推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提升管理效能、提高經(jīng)營效益的重要舉措。通過“全方位、全過程、全員參與”的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建，有效防范公司風(fēng)險，強化內(nèi)部控制，提升管理水平。公司按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施，試點先行、逐步推廣”的原則，積極推進全面預(yù)算管理，加強信息化建設(shè)。2013年6月公司總部和六家二級企業(yè)啟動了全面預(yù)算管理信息化建設(shè)試點工作，通過建立全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，利用信息化手段固化預(yù)算管理流程，實現(xiàn)全面預(yù)算“閉環(huán)”管理。

2.強化工程項目管理，嚴(yán)控工程分包和勞務(wù)分包風(fēng)險。工程項目是公司管理的出發(fā)點和落腳點，公司始終將工程項目標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理作為一項根本任務(wù)來抓。公司建立了《工程項目管理辦法》《工程項目施工生產(chǎn)管理辦法》、《工程項目施工分包管理辦法》、《鐵路工程項目實施架子隊管理模式的指導(dǎo)意見》等一系列工程項目管理制度，強化了人員設(shè)備配備、過程控制、現(xiàn)場管理和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，完善了項目管理各環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，并通過經(jīng)常性的督導(dǎo)、檢查和考核工作。推動項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化,全面提升項目管控能力和施工技術(shù)水平。

同時，公司嚴(yán)格落實分包隊伍準(zhǔn)入制度，嚴(yán)把外協(xié)隊伍選擇程序，合理確定分包價格，規(guī)范合同簽訂行為，切實加強分包工程的過程監(jiān)控，嚴(yán)禁違法轉(zhuǎn)包和違規(guī)分包，堅決杜絕以包代管、包而不管的現(xiàn)象，并不斷加強對施工分包和協(xié)作隊伍管理的日常檢查和監(jiān)督考核力度。

3.加強投資風(fēng)險管控。針對投資風(fēng)險,公司從規(guī)章制度源頭上進一步規(guī)范投資行為，在深入調(diào)研、論證的基礎(chǔ)上，組織編寫了實業(yè)投資《項目投資管理辦法》并進行了專題評審。同時，起草了相配套的基礎(chǔ)設(shè)施、土地一級開發(fā)、房地產(chǎn)二級開發(fā)和礦產(chǎn)資源共四個業(yè)務(wù)板塊的《實施細(xì)則》。在總結(jié)和借鑒的基礎(chǔ)上，引入全過程問責(zé)制,實現(xiàn)投資閉環(huán)管理，提高投資效益。為加強投資項目管控，進一步防范投資風(fēng)險，2013年公司在全系統(tǒng)開展了BT項目專項梳理工作，及時發(fā)布了《關(guān)于進一步加強BT項目風(fēng)險管控的緊急通知》，對公司所屬各單位的既有BT項目提出了明確工作要求，加強了投資項目管控力度，有效防范了政策風(fēng)險。

4.加強國際工程承包風(fēng)險管控。2013年度公司重點推進了海外資源重組，將所屬中鐵國際、委內(nèi)瑞拉分公司、東方國際建設(shè)分公司、老撾分公司重組整合，成立組建了中鐵國際集團有限公司，理順了總部外經(jīng)體制，增強了公司對外經(jīng)營、監(jiān)管和投融資能力。同時，認(rèn)真研判國際工程承包市場形勢，做好區(qū)域項目的協(xié)調(diào)、評審、分析工作,實行分級評審,嚴(yán)格執(zhí)行大中型項目監(jiān)管評審措施，特別是重點項目復(fù)評審工作，實施源頭把控，不斷完善海外管理體制機制，嚴(yán)控海外風(fēng)險。

5.加強施工安全風(fēng)險管控。針對施工安全風(fēng)險，2013年度公司制定了《加強工程項目安全質(zhì)量管理基礎(chǔ)工作指導(dǎo)意見》，修訂了《總部安全生產(chǎn)責(zé)任制》、《安全質(zhì)量責(zé)任事故追究辦法》。全公司全面落實安全質(zhì)量責(zé)任制，深入開展安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、安全質(zhì)量大檢查和常態(tài)化稽查、重點隱患排查和專項治理工作，廣泛開展安全生產(chǎn)月、安全教育培訓(xùn)、崗前安全質(zhì)量宣誓、安全生產(chǎn)警示日及群眾安全生產(chǎn)監(jiān)督員、青年安全監(jiān)督崗活動。全公司安全質(zhì)量態(tài)勢繼續(xù)保持穩(wěn)定并呈現(xiàn)“向好”趨勢，工程質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)工作取得顯著成效。

6.加強人力資源和薪酬管理。公司根據(jù)《勞動法》、《合同法》等有關(guān)規(guī)定,不斷加強人力資源和薪酬管理。通過建立科學(xué)的聘用、培訓(xùn)、輪崗、考核、晉升等人事管理政策和較為完善的薪酬制度體系，形成了員工與企業(yè)同發(fā)展的良好用人機制。同時，公司建立了從董事會和董事、領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員到員工的“橫向到邊、縱向到底”的全員業(yè)績考核體系，并不斷完善考核制度，健全考核體系，加大激勵約束力度，充分調(diào)動員工積極性，增強企業(yè)凝聚力。

7.加強物資采購管理。物資集中采購是公司實現(xiàn)“四個集中”發(fā)展戰(zhàn)略的重要舉措。公司建立了《工程項目物資集中采購管理辦法》、《工程物資集中采購管理工作考核辦法》、《供應(yīng)商管理辦法》等一系列制度辦法，規(guī)范了采購業(yè)務(wù)操作，控制了采購與供應(yīng)成本，提高了采購的效率和透明度。2013年公司印發(fā)了《海外項目物資管理指導(dǎo)意見》，修訂《物資供應(yīng)商管理辦法》和《物資集中采購管理工作考核辦法》。通過不斷加強制度建設(shè)，夯實基礎(chǔ)管理工作，強化了物資集中采購管理。2013年全公司在重點工程項目上實施的物資集中采購占項目總數(shù)的88.2%；物資集中采購供應(yīng)總額占施工項目所需主要物資供應(yīng)總額的83.6%，集中度進一步提高。

8.加強科技和信息化管理。2013年公司繼續(xù)組織實施科技、設(shè)計、信息化、節(jié)能減排“十二五”規(guī)劃，制定并完善了科技信息系統(tǒng)管理、勘察設(shè)計管理、網(wǎng)站群建設(shè)技術(shù)規(guī)范、節(jié)能減排監(jiān)督管理等6項制度辦法。同時，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營實際，采取有力措施，進一步完善企業(yè)研究與開發(fā)創(chuàng)新機制，圍繞關(guān)鍵技術(shù)尋求突破，整合資源推動成果轉(zhuǎn)化，加強知識產(chǎn)權(quán)建設(shè)，為公司科技創(chuàng)新活動的開展、加強科技管理與技術(shù)開發(fā)、增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力起到了良好效果，有力地提升了企業(yè)核心競爭力。2013年公司科技創(chuàng)新成果顯著，獲國家科技進步獎4項，其中一等獎1項，省部級科技成果獎105項；獲授權(quán)專利936項，其中發(fā)明專利196項。2013年公司還榮獲中央企業(yè)“科技創(chuàng)新特別獎”，榮獲中關(guān)村“十百千工程”企業(yè)稱號。公司信息化建設(shè)總體水平和集成能力不斷提升，信息化水平不斷提高。2013年公司不斷加大信息化建設(shè)力度，加強信息化頂層設(shè)計，組織開展了大平臺建設(shè)和ERP管理咨詢工作。同時，梳理公司業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀和信息化需求，積極推進公司信息化建設(shè)藍圖規(guī)劃和行動路線工作,有序推進了電子商務(wù)平臺、全面預(yù)算信息系統(tǒng)、財務(wù)公司信息系統(tǒng)等公司重大信息系統(tǒng)的建設(shè)工作，組織完成了總部OA系統(tǒng)公文處理等移動應(yīng)用開發(fā)，搭建了微門戶基礎(chǔ)平臺，實現(xiàn)移動應(yīng)用集中管理。公司信息化工作的穩(wěn)步推進，支撐了各業(yè)務(wù)板塊的有效運轉(zhuǎn)。

三、內(nèi)部控制評價結(jié)論無保留的內(nèi)部評價報告（無保留的結(jié)論）

根據(jù)公司財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷的認(rèn)定情況，于內(nèi)部控制評價報告基準(zhǔn)日，不存在財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷，董事會認(rèn)為，公司已按照企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系和相關(guān)規(guī)定的要求在所有重大方面保持了有效的財務(wù)報告內(nèi)部控制。

根據(jù)公司非財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷認(rèn)定情況，于內(nèi)部控制評價報告基準(zhǔn)日，公司未發(fā)現(xiàn)非財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷。

自內(nèi)部控制評價報告基準(zhǔn)日至內(nèi)部控制評價報告發(fā)出日之間未發(fā)生影響內(nèi)部控制有效性評價結(jié)論的因素。

四、內(nèi)部控制評價工作情況詳細(xì)介紹審計和評價流程

根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的有關(guān)要求，2013年公司內(nèi)控評價工作圍繞轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、提升發(fā)展質(zhì)量和提高經(jīng)濟效益這一主線，突出六個重點、實現(xiàn)六大突破”的中心任務(wù)，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營管理特點，組織開展了評價測試工作。公司于年度中期開始對2013年度內(nèi)控評價工作進行動員和部署，經(jīng)公司董事會審議通過并行文下發(fā)了《公司2013年度內(nèi)部控制評價方案》，明確了評價工作的總體要求、組織領(lǐng)導(dǎo)、評價依據(jù)、程序方法、評價內(nèi)容、缺陷認(rèn)定和時間節(jié)點等工作內(nèi)容，指導(dǎo)全公司有序開展評價工作，推進了全系統(tǒng)評價工作水平的提升。

（一）內(nèi)控評價程序和方法

本次評價工作采用統(tǒng)一部署、分級實施，自我評價與專項檢查相結(jié)合的方式進行。具體內(nèi)部控制的評價程序評價程序包括：制定評價工作方案、公司總部和所屬各單位分級實施現(xiàn)場測試、初步認(rèn)定內(nèi)控缺陷、內(nèi)控缺陷整改、內(nèi)控評價專項檢查、匯總評價結(jié)果、最終確認(rèn)缺陷以及編報評價報告等環(huán)節(jié)。

內(nèi)部控制評價的總體方法是抽樣法，并綜合運用個別訪談、調(diào)查問卷、穿行測試、比較評價方法分析、專題討論等方法。針對公司層面和業(yè)務(wù)流程，按照業(yè)務(wù)發(fā)生頻次及固有風(fēng)險的高低，抽取一定比例的業(yè)務(wù)樣本，對業(yè)務(wù)樣本的符合性進行測試，得出測試的評價結(jié)論。

1.制定內(nèi)部控制評價工作方案步驟

內(nèi)部控制評價工作組結(jié)合公司實際情況和管理要求，分析公司經(jīng)營管理過程中的風(fēng)險和業(yè)務(wù)事項，制定合理的內(nèi)部控制評價工作方案。評價工作方案確定本次評價工作在全面評價基礎(chǔ)上，突出重點，涵蓋公司內(nèi)部控制流程模塊和主要制度，重點關(guān)注高風(fēng)險領(lǐng)域和重要業(yè)務(wù)事項，各層級評價工作方案經(jīng)董事會批準(zhǔn)后實施。

2．組成內(nèi)部控制評價工作組

根據(jù)確定的評價范圍及業(yè)務(wù)事項，考慮工作量、人員水平和獨立性等因素，公司組建了內(nèi)部控制評價工作組，評價工作組由審計部牽頭，總部有關(guān)部門派員參加，并適當(dāng)抽調(diào)所屬公司內(nèi)控業(yè)務(wù)人員參與。評價工作組成員對本部門的內(nèi)部控制評價實行回避制度。

3．實施現(xiàn)場測試

評價工作組根據(jù)本次評價工作的范圍及具體業(yè)務(wù)事項，通過訪談、抽樣、穿行測試等多種方法進行內(nèi)部控制有效性評價及內(nèi)控缺陷分析評估。

本次內(nèi)部控制評價主要分為企業(yè)層面內(nèi)部控制評價和業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制評價兩個方面。企業(yè)層面控制是指對企業(yè)控制目標(biāo)的實現(xiàn)具有重大影響，與內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督、社會責(zé)任、全面預(yù)算和戰(zhàn)略管理等直接相關(guān)的控制。業(yè)務(wù)層面控制是指企業(yè)在實際業(yè)務(wù)操作中，綜合運用各種控制手段和方法，針對具體業(yè)務(wù)和事項實施的控制。

4.認(rèn)定內(nèi)部控制缺陷

評價工作組對初步認(rèn)定的內(nèi)控缺陷進行全面復(fù)核，分類匯總，對缺陷的成因、表現(xiàn)形式及風(fēng)險程度進行綜合分析，按照對控制目標(biāo)的影響程度判定缺陷等級，并出具自我評價結(jié)論，上報內(nèi)控評價領(lǐng)導(dǎo)小組。對于認(rèn)定的內(nèi)部控制缺陷，評價工作組要求各責(zé)任部門提出整改意見，及時整改，并跟蹤其整改落實情況。

5．抽查主要業(yè)務(wù)板塊和重點單位內(nèi)控評價結(jié)果

為保證評價質(zhì)量，公司在內(nèi)部控制評價過程中，評價工作組專門成立了七個檢查組，對公司主要業(yè)務(wù)板塊和重點單位的內(nèi)部控制評價情況和缺陷認(rèn)定情況進行了抽查，評估其評價方法、工作底稿以及缺陷認(rèn)定程序的合規(guī)性，保障評價工作有效開展。

6．編寫內(nèi)部控制評價報告

評價工作組在匯總的評價結(jié)果和認(rèn)定的內(nèi)控缺陷基礎(chǔ)上，綜合內(nèi)部控制整體情況和內(nèi)部控制評價實施情況，遵循客觀、公正、完整的原則，組織編寫《2013年度內(nèi)部控制評價報告》，提交公司董事會審議。

（二）內(nèi)部控制評價范圍

公司按照風(fēng)險導(dǎo)向原則確定納入評價范圍的主要單位、業(yè)務(wù)和事項以及高風(fēng)險領(lǐng)域。納入評價范圍的主要單位包括：公司總部以及基建板塊、勘察設(shè)計咨詢板塊、工業(yè)板塊、金融板塊、房地產(chǎn)板塊和礦產(chǎn)資源、基礎(chǔ)設(shè)施投資等板塊的子公司及其所屬單位。納入評價范圍單位資產(chǎn)總額占公司合并財務(wù)報表資產(chǎn)總額的91%，營業(yè)收入合計占公司合并財務(wù)報表營業(yè)收入總額的90%；納入評價范圍的主要業(yè)務(wù)和事項包括:組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、資金管理、采購管理、資產(chǎn)管理、工程項目管理、研究與開發(fā)、擔(dān)保管理、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同管理、信息管理、內(nèi)部信息傳遞、財務(wù)管理、投資管理、對控股子公司的管控等方面。重點關(guān)注的高風(fēng)險領(lǐng)域主要包括海內(nèi)外投資風(fēng)險、國際工程承包風(fēng)險、施工安全風(fēng)險、干部廉政風(fēng)險、工程分包風(fēng)險、應(yīng)收賬款風(fēng)險、勞務(wù)分包風(fēng)險、企業(yè)維穩(wěn)風(fēng)險等八項重大風(fēng)險。

上述納入評價范圍的單位、業(yè)務(wù)和事項以及高風(fēng)險領(lǐng)域涵蓋了公司經(jīng)營管理的主要方面，不存在重大遺漏。

（三)內(nèi)部控制評價工作依據(jù)及內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)

公司依據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系和《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》、上交所《上市公司內(nèi)部控制指引》、以及《香港聯(lián)合交易所有限公司證券上市規(guī)則》的要求評價依據(jù)，結(jié)合公司內(nèi)部控制制度和評價辦法，組織開展內(nèi)部控制評價工作。

公司董事會根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系對重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的認(rèn)定要求，結(jié)合公司規(guī)模、行業(yè)特征、風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度等因素，區(qū)分財務(wù)報告內(nèi)部控制和非財務(wù)報告內(nèi)部控制，研究確定了適用于本公司的內(nèi)部控制缺陷具體認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，并與以前年度保持一致。公司確定的內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)如下：

1.財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)

財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷所采用的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)直接取決于由于該內(nèi)部控制缺陷的存在可能導(dǎo)致的財務(wù)報告錯報的重要程度。這種重要程度主要取決于兩個方面的因素：（１）該缺陷是否可能導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部控制不能及時防止或發(fā)現(xiàn)并糾正財務(wù)報告錯報。（２）該缺陷單獨或連同其他缺陷可能導(dǎo)致的潛在錯報金額的大小。

公司確定的財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷評價的定量標(biāo)準(zhǔn)為：無保留的內(nèi)部評價報告詳細(xì)介紹審計和評價流程內(nèi)部控制的評價程序評價方法步驟評價依據(jù)財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷的定量標(biāo)準(zhǔn)采用相對比例法，即稅前利潤的百分比來確定重要性水平，具體定量標(biāo)準(zhǔn)如下：

缺陷類型定量標(biāo)準(zhǔn)

重大缺陷錯報≥稅前利潤5%

重要缺陷稅前利潤3%≤錯報﹤稅前利潤5%

一般缺陷錯報﹤稅前利潤3%

公司確定的財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷評價的定性標(biāo)準(zhǔn)為：

重大缺陷是指一個或多個控制缺陷的組合，可能導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重偏離控制目標(biāo)。出現(xiàn)下列情形的，認(rèn)定為重大缺陷：

（1）董事、監(jiān)事和高級管理人員舞弊；

（2）當(dāng)期財務(wù)報表存在重大錯報，而內(nèi)部控制在運行過程中未能發(fā)現(xiàn)該錯報；

（3）公司審計委員會和內(nèi)審機構(gòu)對內(nèi)部控制的監(jiān)督無效；

（4）公司更正已公布的財務(wù)報告；

重要缺陷是指一個或多個控制缺陷的組合，其嚴(yán)重程度和經(jīng)濟后果低于重大缺陷，但仍有可能導(dǎo)致企業(yè)偏離控制目標(biāo)。存在下列領(lǐng)域缺陷，并存在重大缺陷強烈跡象的缺陷認(rèn)定為重要缺陷：

（1）對期末財務(wù)報告流程的內(nèi)控存在缺陷，并造成重要影響；

（2）合規(guī)性管控職能存在缺陷，其中違反的行為可能對財務(wù)報告產(chǎn)生重大影響；一般缺陷是指除重大缺陷和重要缺陷之外的其它控制缺陷。

2.非財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)

公司確定的非財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷評價的定量標(biāo)準(zhǔn)為：

非財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷的定量標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)造成直接財產(chǎn)損失占稅前利潤的比率來確定重要性水平，具體定量標(biāo)準(zhǔn)如下：缺陷類型定量標(biāo)準(zhǔn)

重大缺陷損失≥稅前利潤5%

重要缺陷稅前利潤3%≤損失﹤稅前利潤5%

一般缺陷損失﹤稅前利潤3%

公司確定的非財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷評價的定性標(biāo)準(zhǔn)為：

出現(xiàn)下列情形的，認(rèn)定為公司存在非財務(wù)報告相關(guān)內(nèi)部控制的重大缺陷：

（1）違犯國家法律、法規(guī)；

（2）重要業(yè)務(wù)制度缺失或者制度系統(tǒng)性失效；

（3）管理人員或技術(shù)人員流失嚴(yán)重；

具有以下特征的缺陷，認(rèn)定為重要缺陷：

（1）反舞弊程序和控制程序存在缺陷；

（2）內(nèi)部審計職能或風(fēng)險評估職能的內(nèi)控存在缺陷；

（3）已向管理層和審計委員會匯報且經(jīng)過合理期限后，重要缺陷仍未糾正；

（四）內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定及整改情況

1.財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定及整改情況根據(jù)上述財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，報告期內(nèi)公司不存在財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷和重要缺陷。

2.非財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定及整改情況

根據(jù)上述非財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，報告期內(nèi)未發(fā)現(xiàn)公司非財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷和重要缺陷。

3.一般缺陷及其整改情況

評價過程中也發(fā)