電力公司三集五大體系建設(shè)完善提升實施方案

—PAGE18—-電力公司“三集五大”體系建設(shè)完善提升實施方案目錄一、“三集五大”體系建設(shè)完善提升階段指導(dǎo)思想和主要目標(biāo) 5二、現(xiàn)狀分析 6（一）生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀 6（二）組織機構(gòu)及人員現(xiàn)狀 6（三）現(xiàn)有管理模式 71.人力資源集約化管理 72.財務(wù)集約化管理 83.物資集約化管理 84.大規(guī)劃體系 95.大建設(shè)體系 96.大運行體系 107.大檢修體系 118.大營銷體系 119.制度體系建設(shè) 1210.標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè) 1211.信息通信支撐 1312.統(tǒng)一的企業(yè)文化建設(shè) 1313.安全保障工作 13（四）與國網(wǎng)公司推廣方案差異對比分析 141.人力資源集約化 142.財務(wù)集約化 143.物資集約化 144.大規(guī)劃體系 155.大建設(shè)體系 176.大運行體系 197.大檢修體系 218.大營銷體系 23（五）國網(wǎng)總部在試點驗收時提出的改進(jìn)建議和整改情況 241.人力資源集約化管理 242.財務(wù)集約化管理 253.物資集約化管理 264.大規(guī)劃體系 275.大建設(shè)體系 296.大運行體系 307.大檢修體系 328.大營銷體系 349.制度體系建設(shè) 3410．標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè) 3511.信息通信支撐 3512.統(tǒng)一的企業(yè)文化建設(shè) 3613.安全保障工作 37（六）存在的問題 381.人力資源集約化管理 382.財務(wù)集約化管理 393.物資集約化管理 404.大規(guī)劃體系 425.大建設(shè)體系 446.大運行體系 457.大檢修體系 468.大營銷體系 479.制度體系建設(shè) 4910．標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè) 4911.信息通信支撐 5012.統(tǒng)一的企業(yè)文化建設(shè) 5013.安全保障工作 51三、“三集五大”體系建設(shè)完善提升建設(shè)方案 52（一）完善提升建設(shè)內(nèi)容 521.人力資源集約化管理 522.財務(wù)集約化管理 533.物資集約化管理 544.大規(guī)劃體系 545.大建設(shè)體系 556.大運行體系 567.大檢修體系 588.大營銷體系 599.運營監(jiān)測（控）中心建設(shè) 6010.制度體系建設(shè) 6111.標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè) 6112.信息通信支撐 6213.統(tǒng)一的企業(yè)文化 6214.安全保障工作 6315.支持機構(gòu)和業(yè)務(wù)公司 6416.后勤支撐保障 65（二）組織機構(gòu)完善 651.公司本部 652.業(yè)務(wù)支撐和實施機構(gòu) 673.地市供電局 67（三）流程優(yōu)化調(diào)整 671.大規(guī)劃體系 672.大建設(shè)體系 753.大運行體系 854.大檢修體系 885.大營銷體系 946.物資集約化管理 97（四）“三集五大”體系建設(shè)完善提升階段承擔(dān)的試點項目與重點建設(shè)有形成果 991.完善提升階段承擔(dān)的試點項目 992.重點建設(shè)有形成果 103四、實施步驟 108五、預(yù)期效果 109（一）人力資源集約化管理 109（二）財務(wù)集約化管理 110（三）物資集約化管理 111（四）大規(guī)劃體系 112（五）大建設(shè)體系 119（六）大運行體系 121（七）大檢修體系 124（八）大營銷體系 129（十）標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè) 133（十一）信息通信支撐 135（十二）統(tǒng)一企業(yè)文化建設(shè) 136（十三）安全保障工作 137六、工作措施 139附件: 141電力公司“三集五大”體系建設(shè)完善提升實施方案公司按照國家電網(wǎng)公司統(tǒng)一部署，統(tǒng)籌兼顧、過程管控、追求精益、務(wù)期必成，圓滿完成了“五大”體系建設(shè)試點任務(wù)。新體系運轉(zhuǎn)順暢，成功經(jīng)受迎峰度夏、主輔分離、秋季檢修等考驗，高質(zhì)量通過國家電網(wǎng)公司驗收。2012年，國家電網(wǎng)系統(tǒng)將全面建設(shè)“三集五大”體系，公司將持續(xù)深化“三集五大”體系建設(shè)，根據(jù)《國家電網(wǎng)公司“三集五大”體系建設(shè)總體方案》，結(jié)合試點成功經(jīng)驗，在廣泛調(diào)研和各專業(yè)方案基礎(chǔ)上，特制定“三集五大”體系建設(shè)完善提升總體方案。一、“三集五大”體系建設(shè)完善提升階段指導(dǎo)思想和主要目標(biāo)指導(dǎo)思想是“一中心、一深化、四強化、四提升”。堅決貫徹落實國家電網(wǎng)公司決策部署，充分發(fā)揮先行試點單位的引領(lǐng)示范作用，堅持集約化、扁平化、專業(yè)化方向不動搖，完善組織架構(gòu)、深化管理創(chuàng)新、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。圍繞解決新體系運轉(zhuǎn)存在問題的中心任務(wù)，深化人財物集約化管理，強化基礎(chǔ)管理，強化同業(yè)對標(biāo)，強化管理創(chuàng)新，強化科技創(chuàng)新，不斷提升管理效率，提升經(jīng)濟(jì)效益，提升發(fā)展能力，提升社會形象，加快實現(xiàn)“三集五大”體系精益、高效、和諧運轉(zhuǎn)?；驹瓌t是效率優(yōu)先、實事求是、安全穩(wěn)定、與時俱進(jìn)。把提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效率作為改革出發(fā)點與落腳點，按照國家電網(wǎng)公司實施方案和公司完善提升方案，有序推進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)，豐富內(nèi)涵，防范和化解風(fēng)險，確保電網(wǎng)安全、隊伍穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。主要目標(biāo)是持續(xù)提升“五大”體系運作效率和人財物集約化水平，加快推進(jìn)集約高效、服務(wù)一流的“大后勤”體系建設(shè)。進(jìn)一步完善制度體系、標(biāo)準(zhǔn)體系、信息平臺、企業(yè)文化體系、安全保障體系，實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)的有機銜接，確保公司在電網(wǎng)發(fā)展、同業(yè)對標(biāo)、提升雙效、服務(wù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等方面取得新突破。成功完成運營監(jiān)測（控）中心建設(shè)試點任務(wù)，實現(xiàn)公司運營指標(biāo)實時監(jiān)測，確保各類資源和經(jīng)營行為可控在控。穩(wěn)步建設(shè)全資供電公司“三集五大”體系。開展供電區(qū)域整合策略和方式研究，實現(xiàn)機構(gòu)精簡、責(zé)權(quán)匹配、協(xié)調(diào)一致。二、現(xiàn)狀分析（一）生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀公司完成固定資產(chǎn)投資101.9億元，其中電網(wǎng)投資95.6億元；開工110千伏及以上輸電線路1631公里、變電容量849萬千伏安，投產(chǎn)110千伏及以上線路1409公里、變電容量1073萬千伏安。完成售電量537億千瓦時，增長16.1%；營業(yè)收入315.3億元，增長18.9%；完成利稅18億元；綜合線損率7.85%，同比降低0.36個百分點。資產(chǎn)總額468億元，增長13.1%；資產(chǎn)負(fù)債率63.34%；全員勞動生產(chǎn)率36.8萬元/人·年，同比提高12.7%。（二）組織機構(gòu)及人員現(xiàn)狀目前，公司管理的從事主營業(yè)務(wù)的基層單位共45個，采取兩級扁平化管理模式。供電企業(yè)35個，包括10個供電局，25個控股縣供電公司（其中川東公司年7月由地方成建制轉(zhuǎn)入），市公司層面“五大”技術(shù)支撐單位4個：電科院、建設(shè)分公司、信通分公司、檢修分公司，其他直屬單位6個：送變電安裝工程公司、監(jiān)理公司、物流服務(wù)中心（物資公司）、設(shè)計院（經(jīng)研院）、教育培訓(xùn)中心、電力高等?？茖W(xué)校。另有籌建的蟠龍抽水蓄能公司和集體企業(yè)興源物業(yè)公司。公司全部用工總量44362人，其中主業(yè)用工35383人，各級多經(jīng)企業(yè)用工8979人。公司職工26711人（其中全民25609人，納入勞動計劃的市場化用工1102人），集體職工1051人，市場化用工15559人，另由業(yè)務(wù)外包人員2143人。在主業(yè)用工35383人中，全民職工22164人（其中在崗20285人），集體職工663人，市場化用工10494人，另有業(yè)務(wù)外包2060人。在主業(yè)市場化用工中10494人中，廣匯員工4011人，電建勞務(wù)借工124人，其他勞務(wù)派遣6359人，退休返聘等50人。（三）現(xiàn)有管理模式1.人力資源集約化管理公司人資集約化管理模式是公司設(shè)置人事董事部、人力資源部兩個相關(guān)職能部門，人事董事部負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、管理、監(jiān)督和考核，人力資源部負(fù)責(zé)對機構(gòu)編制、勞動用工、薪酬保險、績效管理、教育培訓(xùn)及人才開發(fā)等職能進(jìn)行集約化管理。公司設(shè)教育培訓(xùn)中心，負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)項目的具體實施；公司所屬各單位設(shè)立人力資源部,按照公司人力資源管理要求，負(fù)責(zé)本單位的人力資源管理工作；部分規(guī)模小的單位未設(shè)人力資源部，由辦公室或綜合部設(shè)置若干管理崗位從事本單位人力資源管理工作。2.財務(wù)集約化管理公司財務(wù)集約化管理體系是“6+5+X”管理模式：以會計科目、會計政策、財務(wù)信息、標(biāo)準(zhǔn)成本、業(yè)務(wù)流程、組織機構(gòu)六項統(tǒng)一為基礎(chǔ)，重點實施會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預(yù)算集約調(diào)控、風(fēng)險在線監(jiān)控五項集中管理，同時注重拓展財務(wù)集約化管理內(nèi)涵，加強基建、電價、財稅三個方面的精益管理，增強財務(wù)管控能力，實現(xiàn)財務(wù)資源的集中、統(tǒng)一、精益、高效。3.物資集約化管理公司物資集約化管理模式為：以物資部為主導(dǎo)，物流服務(wù)中心為主辦，各物流服務(wù)分中心為支撐的“一部兩中心”管理模式。物資部按物資管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化調(diào)整了內(nèi)部處室設(shè)置，強化物資集約化全過程管理職能；物流服務(wù)中心接受物資部的職能管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，負(fù)責(zé)公司具體物資供應(yīng)服務(wù)工作，以采購、倉儲作為支撐，實現(xiàn)物資計劃受理、合同履約、配送等節(jié)點的管控集成；聚成招標(biāo)代理公司，由物流服務(wù)中心（物資公司）代管，為公司招標(biāo)及非招標(biāo)采購提供代理服務(wù)；直屬供電企業(yè)設(shè)立物流服務(wù)分中心,作為公司物資管理的一部分，按照公司物資管理要求，負(fù)責(zé)本單位的物資供應(yīng)協(xié)調(diào)工作；一院三公司（電科研院、檢修分公司、建設(shè)分公司、信通分公司）不設(shè)物流服務(wù)分中心，明確其物資需求計劃編報職責(zé)，強化接貨及產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督的職責(zé)，其采購、配送等物流分中心職責(zé)由物流中心承擔(dān)。4.大規(guī)劃體系公司“大規(guī)劃”體系建立規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組決策、發(fā)展策劃部統(tǒng)籌、各專業(yè)部門協(xié)同配合、電科院（規(guī)劃評審中心）技術(shù)支撐的規(guī)劃計劃組織體系。公司規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組為公司“大規(guī)劃”體系最高決策、指揮和協(xié)調(diào)機構(gòu)；發(fā)展策劃部為“大規(guī)劃”體系統(tǒng)籌部門，涵蓋規(guī)劃、前期、計劃、統(tǒng)計、同業(yè)對標(biāo)、企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制（為公司特點）等業(yè)務(wù)；電科院（規(guī)劃評審中心）為“大規(guī)劃”相關(guān)業(yè)務(wù)的技術(shù)支撐。公司大規(guī)劃體系范圍涵蓋了公司規(guī)劃計劃業(yè)務(wù)的各專業(yè)，涵蓋特高壓至0.4千伏全電壓等級，包括電廠送出至用戶接入各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，覆蓋公司全經(jīng)營區(qū)域，貫穿規(guī)劃、前期、計劃、統(tǒng)計分析、后評估等公司系統(tǒng)規(guī)劃、計劃的集中管理和統(tǒng)一編制；突出公司總體規(guī)劃對各專項規(guī)劃、基層單位規(guī)劃的統(tǒng)領(lǐng)作用。5.大建設(shè)體系公司大建設(shè)體系采取兩級建設(shè)職能管理和兩級工程項目管理的扁平化管理模式：優(yōu)化調(diào)整了市公司基建部內(nèi)部專業(yè)處室，組建了供電局發(fā)展建設(shè)部，強化公司電網(wǎng)建設(shè)職能管理；組建市建設(shè)分公司和供電局建設(shè)公司，實現(xiàn)分電壓等級對35千伏及以上輸變電工程建設(shè)過程專業(yè)化管理；組建電科院規(guī)劃評審中心和工程質(zhì)監(jiān)中心，實現(xiàn)對公司實施建設(shè)職能管理的強力支撐。6.大運行體系（1）調(diào)控運行管理模式電網(wǎng)采取兩級調(diào)度扁平化管理模式，設(shè)置兩級調(diào)度機構(gòu)，即電力調(diào)度控制中心（簡稱市調(diào)）、10個直屬供電局調(diào)度控制中心（簡稱地調(diào)）和25個供電公司調(diào)度機構(gòu)。電網(wǎng)500千伏及以下電網(wǎng)實施調(diào)控一體化運作。市調(diào)負(fù)責(zé)市內(nèi)500千伏、220千伏電網(wǎng)及所轄發(fā)電廠的調(diào)度運行和500千伏交流變電站變電設(shè)備集中監(jiān)控、輸變電設(shè)備在線監(jiān)測與分析業(yè)務(wù)；地調(diào)負(fù)責(zé)本轄區(qū)內(nèi)110千伏及以下電網(wǎng)的調(diào)度運行、220千伏及以下變電站設(shè)備集中監(jiān)控和輸變電設(shè)備在線監(jiān)測與分析業(yè)務(wù)。供電局將配網(wǎng)調(diào)度全部納入地調(diào)管理，結(jié)合配網(wǎng)自動化建設(shè)情況，將10千伏配網(wǎng)設(shè)備監(jiān)控業(yè)務(wù)與配調(diào)融合，實施配網(wǎng)調(diào)控一體化運作和地配調(diào)一體化管理。其中，長壽、璧山供電局將城區(qū)配調(diào)融入地調(diào)管理，縮減了管理層級，實施地配調(diào)一體化運作。（2）二次專業(yè)管理及設(shè)備運維情況公司繼電保護(hù)、通信、自動化專業(yè)管理職能在市調(diào)，設(shè)置相關(guān)專業(yè)管理處室。各地調(diào)負(fù)責(zé)管轄范圍內(nèi)二次專業(yè)管理，設(shè)置相應(yīng)管理專責(zé)和通信、自動化、信息班組，負(fù)責(zé)主站端繼電保護(hù)、自動化設(shè)備運維和所轄通信、信息系統(tǒng)的運維、檢修。市、地檢修公司設(shè)置二次班組，負(fù)責(zé)所轄站端繼電保護(hù)、自動化設(shè)備的運維、檢修及通信設(shè)備的日常維護(hù)；信通分公司負(fù)責(zé)主干通信系統(tǒng)的檢修、維護(hù)。7.大檢修體系公司大檢修體系為“一部一公司一中心”管理模式：生產(chǎn)技術(shù)部按生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化調(diào)整內(nèi)部處室設(shè)置，強化資產(chǎn)全壽命周期管理職能；市檢修分公司負(fù)責(zé)220千伏輸變電設(shè)備集約化管理，實現(xiàn)220千伏及以上輸變電設(shè)備運維檢修一體化管理，專業(yè)化檢修范圍向下延伸到35千伏主設(shè)備；電科院電網(wǎng)技術(shù)中心(設(shè)備狀態(tài)評價中心），負(fù)責(zé)對公司系統(tǒng)設(shè)備狀態(tài)管理的技術(shù)支撐。供電局檢修公司（生產(chǎn)技術(shù)部），負(fù)責(zé)對110千伏及以下輸變配設(shè)備運維檢修一體化管理模式。8.大營銷體系公司大營銷體系管理模式是：按“一型五化”要求調(diào)整了組織機構(gòu)設(shè)置，形成了市公司“一部兩中心”+供電局“一中心”的營銷組織架構(gòu)。調(diào)整了營銷部內(nèi)部處室設(shè)置，強化了營銷新型業(yè)務(wù)和稽查信息管理職能；組建電科院計量中心和供電服務(wù)中心，實現(xiàn)對計量表計檢定配送、95598電話服務(wù)、電費賬務(wù)處理、營銷自動化系統(tǒng)建設(shè)及業(yè)務(wù)應(yīng)用管理、35千伏及以上客戶業(yè)擴報裝等業(yè)務(wù)在市公司層面的集約化管理；供電局層面組建客戶服務(wù)中心，全面整合城區(qū)及供電營業(yè)所營銷業(yè)務(wù)，實現(xiàn)“大中心”和城鄉(xiāng)一體運作。在市公司和供電局兩級設(shè)立專門機構(gòu)或增設(shè)專門崗位，強化營銷政策技術(shù)研究、市場拓展及大客戶服務(wù)、稽查監(jiān)控、營銷新型業(yè)務(wù)運營管理等功能；建立營銷牽頭，規(guī)劃、建設(shè)、生產(chǎn)、調(diào)度分工協(xié)作，“一口對外”的協(xié)同服務(wù)機制，實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同運作。9.制度體系建設(shè)公司制度體系建設(shè)管理模式分為階段性工作管理和日常工作管理。（1）制度體系建設(shè)階段性工作管理模式公司成立制度體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并下設(shè)辦公室，掛靠公司經(jīng)濟(jì)法律部，負(fù)責(zé)組織推進(jìn)制度體系建設(shè)階段性工作。（2）制度體系建設(shè)日常工作管理模式公司經(jīng)濟(jì)法律部負(fù)責(zé)歸口管理制度體系建設(shè)日常工作。出臺制度實行歸口部門初審，制度管理委員會會審，總經(jīng)理辦公會和黨組會終審的三級審查模式。10.標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)公司成立標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)委員會，下設(shè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)分委會。下設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)日常組織工作。各基層單位成立標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)組織機構(gòu)，開展標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)工作由標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)委員會統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)和推進(jìn)，統(tǒng)一設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)體系框架，統(tǒng)一發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)，自上而下建立分層級一體化的標(biāo)準(zhǔn)體系。11.信息通信支撐公司信息通信支撐管理模式為：科技信息部負(fù)責(zé)公司信息化專業(yè)管理。調(diào)度控制中心下設(shè)電力通信處，負(fù)責(zé)電網(wǎng)通信專業(yè)管理。市信通分公司負(fù)責(zé)信息通信網(wǎng)的建設(shè)、運營和維護(hù)。供電局層面信息化管理職能歸并到地調(diào)，下設(shè)信息通信班；其它直屬單位信息化管理職能歸并到其它職能部門。年，公司完成了28個信息系統(tǒng)的適應(yīng)性調(diào)整、30項信息化完善提升建設(shè)，支撐了“五大”體系成功運轉(zhuǎn)和業(yè)務(wù)開展。12.統(tǒng)一的企業(yè)文化建設(shè)公司統(tǒng)一的企業(yè)文化建設(shè)管理模式：公司層面統(tǒng)一的企業(yè)文化建設(shè)是在公司黨組的領(lǐng)導(dǎo)下，精神文明和企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組是開展統(tǒng)一的企業(yè)文化建設(shè)、落實“五統(tǒng)一”要求的責(zé)任主體。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，掛靠在公司思想政治工作部，具體負(fù)責(zé)日常管理工作，履行企業(yè)文化建設(shè)管理職能。本部各部門根據(jù)職責(zé)承擔(dān)相應(yīng)的管理任務(wù)?；鶎訂挝痪裎拿骱推髽I(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)本單位企業(yè)文化建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，掛靠在黨群工作部（思想政治工作部），各部門（車間）開展相應(yīng)建設(shè)工作?；鶎訂挝辉?3.安全保障工作公司基本構(gòu)建以各級安委會為決策機構(gòu)落實安全規(guī)劃、以安全保證體系為執(zhí)行中樞加強專業(yè)管理、以安全監(jiān)督體系為重要支撐發(fā)揮協(xié)調(diào)監(jiān)管作用的安全保障工作機制。各級人員安全責(zé)任基本明確，安全生產(chǎn)責(zé)任制落實到位，安全保障工作持續(xù)加強。（四）與國網(wǎng)公司推廣方案差異對比分析1.人力資源集約化公司是扁平化的兩級組織體系，除此之外人力資源集約化管理體系基本與國網(wǎng)方案一致。2.財務(wù)集約化公司是扁平化的兩級組織體系，除此之外財務(wù)集約化管理體系基本與國網(wǎng)方案一致。3.物資集約化（1）組織架構(gòu)方面國網(wǎng)推廣方案：省公司物資部設(shè)置招投標(biāo)管理處、計劃合同處、采購供應(yīng)處、物資督察處等4個處（公司對應(yīng)檔編制15人），省公司層面統(tǒng)一設(shè)置“兩院、四公司、兩中心”，其中在省公司物流服務(wù)中心和招標(biāo)代理公司基礎(chǔ)上組建省物資供應(yīng)公司，保留招標(biāo)代理公司的牌子，納入物資供應(yīng)公司統(tǒng)一管理，省物資供應(yīng)公司設(shè)綜合管理部、財務(wù)部、合同管理部、物資計劃部、物資采購部、物資供應(yīng)部、質(zhì)量監(jiān)督部、招標(biāo)工作部等8個部門;地市物資供應(yīng)分公司負(fù)責(zé)地市公司物資供應(yīng)業(yè)務(wù)，直轄市公司所屬城區(qū)公司（地市級）不再單獨設(shè)置地市公司層面的物資供應(yīng)分公司，其相應(yīng)業(yè)務(wù)納入直轄市公司層面的物資供應(yīng)公司統(tǒng)一組織實施。公司現(xiàn)執(zhí)行：物資部設(shè)置招投標(biāo)管理處、計劃合同處、物資管理處，物資督察處等4個處（國網(wǎng)編制15人，公司實際到位14人），公司層面設(shè)置物流服務(wù)中心和物資公司（兩塊牌子），實際以物資公司運作，設(shè)置獨立法人性質(zhì)招標(biāo)代理公司，由物資公司代管，設(shè)有辦公室、財務(wù)部、計劃合同部、供應(yīng)一、二部、設(shè)備監(jiān)造部、倉儲配送部等7個部室。地市供電局設(shè)置物流分公司，負(fù)責(zé)地市公司物資供應(yīng)業(yè)務(wù)，一院三公司等非供電直屬單位不單獨設(shè)置地市公司層面的物流分中心，其相應(yīng)業(yè)務(wù)納入直轄市公司層面的物資公司統(tǒng)一組織實施。對比差異：物資部內(nèi)設(shè)機構(gòu)“物資管理處”改為“采購供應(yīng)處”；地市供電局物流分中心名稱改為“物資供應(yīng)分公司”；在物流服務(wù)中心和招標(biāo)代理公司基礎(chǔ)上組建物資供應(yīng)公司，保留招標(biāo)代理公司的牌子，納入物資供應(yīng)公司統(tǒng)一管理，內(nèi)設(shè)機構(gòu)增設(shè)招標(biāo)工作部、物資采購部。（2）業(yè)務(wù)方面國網(wǎng)推廣方案要求“直轄市公司所屬城區(qū)公司（地市級）不再單獨設(shè)置地市公司層面的物資供應(yīng)分公司”。公司所屬主城區(qū)的市區(qū)供電局等單位目前仍設(shè)置有地（市）公司層面的物資供應(yīng)分公司。4.大規(guī)劃體系（1）組織機構(gòu)方面國網(wǎng)推廣方案：省公司層面建立發(fā)展部統(tǒng)籌，各專業(yè)部門協(xié)同配合，省經(jīng)研院（國網(wǎng)經(jīng)研分院、中心設(shè)計院）技術(shù)支撐的規(guī)劃計劃組織體系。地市公司“大規(guī)劃”基層部門為發(fā)展策劃部。公司現(xiàn)執(zhí)行：省公司層面建立發(fā)展部統(tǒng)籌，各專業(yè)部門協(xié)同配合，建立電科院規(guī)劃評審中心技術(shù)支撐的規(guī)劃計劃組織體系。地市公司“大規(guī)劃”基層部門為發(fā)展建設(shè)部。對比差異：國網(wǎng)公司推廣方案各省經(jīng)研院為技術(shù)支撐單位，而規(guī)劃評審中心隸屬于市電科院管理，但已涵蓋國網(wǎng)推廣方案中要求設(shè)立的省經(jīng)研院的所有職責(zé)。國網(wǎng)公司推廣方案將大規(guī)劃基層單位命名為發(fā)展策劃部，單獨設(shè)置基建部管理電網(wǎng)建設(shè)職責(zé)。（2）業(yè)務(wù)方面國網(wǎng)推廣方案：省公司層面負(fù)責(zé)組織省經(jīng)研院開展110（66）～220千伏電網(wǎng)項目可研評審，負(fù)責(zé)審批220千伏及以下電網(wǎng)項目可研，具體開展330～750千伏電網(wǎng)項目可研及前期工作，審批地（市）公司35千伏及以下電網(wǎng)規(guī)劃。直轄市經(jīng)研院評審35～220千伏電網(wǎng)項目可研和用戶接入系統(tǒng)方案。公司現(xiàn)執(zhí)行：省公司層面負(fù)責(zé)110千伏及以下電網(wǎng)項目可研批復(fù)，負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)各電壓等級電網(wǎng)項目核準(zhǔn)工作和支持性文件的歸口管理。負(fù)責(zé)220千伏及以上電網(wǎng)項目的可研及前期工作，負(fù)責(zé)220千伏以下電網(wǎng)項目前期工作計劃管理。審查基層供電單位10千伏及以下電網(wǎng)規(guī)劃。對比差異：一是國網(wǎng)公司推廣方案由?。ㄊ校┕緦用尕?fù)責(zé)220千伏電網(wǎng)項目可研評審，現(xiàn)狀為?。ㄊ校┕緦用嫖簇?fù)責(zé)220千伏電網(wǎng)項目可研評審；二是國網(wǎng)公司推廣方案將35千伏電網(wǎng)規(guī)劃審批調(diào)整至省（市）公司層面負(fù)責(zé)，目前公司只負(fù)責(zé)10千伏電網(wǎng)規(guī)劃審批。三是國網(wǎng)公司推廣方案將220千伏項目可研及前期工作由?。ㄊ校┕緦用尕?fù)責(zé)下放至地（市）供電公司，目前由市公司負(fù)責(zé)220千伏項目可研及前期工作，主要原因是為直轄市兩級管理模式，國網(wǎng)公司批準(zhǔn)按此方案執(zhí)行。5.大建設(shè)體系（1）組織機構(gòu)方面國網(wǎng)推廣方案：省公司層面設(shè)立基建部，履行省公司電網(wǎng)建設(shè)職能管理?；ú吭O(shè)立項目管理處，組建業(yè)主項目部，加強工程項目建設(shè)過程及參建單位管理；在省經(jīng)研院設(shè)立規(guī)劃評審中心、技經(jīng)中心（定額站辦公室）、工程質(zhì)監(jiān)中心（質(zhì)監(jiān)中心站辦公室），建立集中管理操作平臺，加強建設(shè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理。省監(jiān)理公司保留牌子和資質(zhì)，納入省經(jīng)研院統(tǒng)一管理，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，加強監(jiān)理隊伍力量，更多地承擔(dān)現(xiàn)場協(xié)調(diào)、管理職責(zé)；受委托參加業(yè)主項目部管理工作，配合省公司基建部項目管理處加強項目建設(shè)過程管理；地（市）公司層面設(shè)基建部（項目管理中心），履行地（市）公司電網(wǎng)建設(shè)職能管理，加強所屬建設(shè)隊伍的專業(yè)管理，加強配網(wǎng)設(shè)計建設(shè)管理。協(xié)助各級工程項目管理機構(gòu)開展屬地協(xié)調(diào)工作?；ú績?nèi)設(shè)項目管理中心，組建業(yè)主項目部，加強工程項目建設(shè)過程管理。公司現(xiàn)執(zhí)行：市公司層面設(shè)立基建部，內(nèi)部設(shè)立5個專業(yè)處室，履行市公司電網(wǎng)建設(shè)職能管理。在原有項目管理中心的基礎(chǔ)上新組建市建設(shè)分公司，負(fù)責(zé)組建業(yè)主項目部，對220500千伏和部分35110千伏工程建設(shè)過程進(jìn)行管理；依托市公司電科院成立規(guī)劃評審中心（定額站辦公室）和工程質(zhì)監(jiān)中心，作為市公司本部實施建設(shè)職能管理的支撐機構(gòu)，對工程建設(shè)過程中設(shè)計評審、結(jié)算監(jiān)督等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控提供支撐。區(qū)（縣）公司層面各供電局將規(guī)劃與建設(shè)管理職能合并組建發(fā)展建設(shè)部，并在市區(qū)、江北、萬州、長壽、永川等5個供電局組建建設(shè)公司。其中，發(fā)展建設(shè)部作為市公司建設(shè)管理職能的補充，負(fù)責(zé)協(xié)助市公司履行建設(shè)管理的屬地化協(xié)調(diào)職能，負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)10千伏及以下電網(wǎng)項目建設(shè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的集中管理，負(fù)責(zé)所屬小型基建工程管理。建設(shè)公司負(fù)責(zé)組建業(yè)主項目部，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)35110千伏電壓等級電網(wǎng)工程的項目建設(shè)過程管理。對比差異：國網(wǎng)公司推廣方案市公司層面基建部設(shè)立項目管理處，沒有設(shè)立省級建設(shè)分公司；規(guī)劃評審中心和工程質(zhì)監(jiān)中心由電科院調(diào)整到經(jīng)研院，監(jiān)理公司也調(diào)整到經(jīng)研院；區(qū)（縣）公司層面各供電局設(shè)立基建部（項目管理中心），不再設(shè)立區(qū)（縣）級建設(shè)公司。（2）業(yè)務(wù)方面國網(wǎng)推廣方案：省公司層面負(fù)責(zé)所轄±660千伏及以下直流和500（330）千伏及以上交流電網(wǎng)建設(shè)項目的建設(shè)過程管理；地（市）公司層面負(fù)責(zé)110（66）～220千伏（含城郊區(qū)35千伏及以下）電網(wǎng)建設(shè)項目的建設(shè)過程管理；縣公司層面負(fù)責(zé)所轄35千伏及以下項目的建設(shè)過程管理。公司現(xiàn)執(zhí)行：市公司層面建設(shè)分公司負(fù)責(zé)市域內(nèi)220500千伏和部分35110千伏電網(wǎng)項目的建設(shè)過程管理。區(qū)（縣）公司層面各供電局建設(shè)公司負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)35110千伏電網(wǎng)項目的建設(shè)過程管理。對比差異：國網(wǎng)公司推廣方案10千伏及以下配網(wǎng)工程由原來的負(fù)責(zé)關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控改為全過程管理；增加了特高壓工程管理；仍然未包括項目前期管理和小型基建工程建設(shè)管理。6.大運行體系（1）組織機構(gòu)方面國網(wǎng)推廣方案：省電力調(diào)度控制中心設(shè)置調(diào)度控制處、調(diào)度計劃處、系統(tǒng)運行處、設(shè)備監(jiān)控管理處、繼電保護(hù)處、自動化處、綜合技術(shù)處7個處室。對于部分水電及新能源裝機容量超過統(tǒng)調(diào)裝機總?cè)萘?0％的電網(wǎng)，省級調(diào)度控制中心可增設(shè)水電及新能源處。地市公司層面設(shè)置地市信通公司。公司現(xiàn)執(zhí)行：市調(diào)度控制中心設(shè)置調(diào)度控制處、調(diào)度計劃處、系統(tǒng)運行處、設(shè)備監(jiān)控管理處、繼電保護(hù)處、自動化處、電力通信處、水電及新能源處、技術(shù)管理處、綜合管理處10個處室。地公司層面未設(shè)置信通公司，地調(diào)設(shè)置通信和信息班組，設(shè)置通信調(diào)度，負(fù)責(zé)管轄通信網(wǎng)的實時運行調(diào)度。對比差異：一是國網(wǎng)公司推廣方案將技術(shù)管理處與綜合管理處合并為綜合技術(shù)處；二是國網(wǎng)公司推廣方案將電力通信處納入信通部；三是基于各地公司體量小、通信網(wǎng)絡(luò)小的實際，公司在地市公司層面未成立信通公司。（2）業(yè)務(wù)方面國網(wǎng)推廣方案：省電力調(diào)度控制中心負(fù)責(zé)省級電網(wǎng)調(diào)控運行。落實國家電網(wǎng)調(diào)度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、同質(zhì)化管理要求，承擔(dān)本省電網(wǎng)調(diào)度運行、設(shè)備監(jiān)控、系統(tǒng)運行、調(diào)度計劃、繼電保護(hù)、自動化、水電及新能源等各專業(yè)管理職責(zé)。電科院負(fù)責(zé)輸變電設(shè)備狀態(tài)在線監(jiān)測與分析系統(tǒng)主站系統(tǒng)的運維。地市信通公司為地市電網(wǎng)調(diào)控運行提供通信業(yè)務(wù)支撐。公司現(xiàn)執(zhí)行：市電力調(diào)度控制中心承擔(dān)電網(wǎng)調(diào)度運行、設(shè)備監(jiān)控、系統(tǒng)運行、調(diào)度計劃、繼電保護(hù)、通信、自動化、水電及新能源等各專業(yè)管理職責(zé)。市檢修分公司負(fù)責(zé)輸變電設(shè)備狀態(tài)在線監(jiān)測與分析系統(tǒng)的運維。地調(diào)通信調(diào)度及班組負(fù)責(zé)所轄通信系統(tǒng)運維、檢修。對比差異：一是國網(wǎng)公司推廣方案將市調(diào)控中心電力通信處劃歸信通部并履行相關(guān)專業(yè)管理職責(zé)；二是基于各地公司體量小、通信網(wǎng)絡(luò)小的實際，地市公司層面地調(diào)負(fù)責(zé)所轄通信系統(tǒng)的建設(shè)、維護(hù)等職責(zé)，國網(wǎng)公司推廣方案將地市公司所轄通信系統(tǒng)的建設(shè)、維護(hù)等職責(zé)劃歸地市信通公司。三是公司輸變電設(shè)備狀態(tài)在線監(jiān)測與分析系統(tǒng)的建設(shè)、運維由市檢修分公司負(fù)責(zé)，國網(wǎng)公司推廣方案將輸變電設(shè)備狀態(tài)在線監(jiān)測與分析系統(tǒng)建設(shè)、運維職責(zé)劃歸電科院。7.大檢修體系（1）組織機構(gòu)方面國網(wǎng)推廣方案：重組省公司生產(chǎn)技術(shù)部，成立運維檢修部，強化生產(chǎn)性實物資產(chǎn)管理和設(shè)備全壽命周期管理職能。下設(shè)：技術(shù)管理處、設(shè)備管理處、運行管理處、檢修管理一處、檢修管理二處；省檢修公司下設(shè)安全監(jiān)察和運維檢修兩個職能部門，下設(shè)輸電、變電兩個檢修中心，根據(jù)需要，分區(qū)域設(shè)立檢修分部。在省電科院成立設(shè)備狀態(tài)評價中心，下設(shè)四個專業(yè)室。地（市）公司層面在生產(chǎn)技術(shù)部基礎(chǔ)上成立“運維檢修部”，對原輸電運檢、變電運檢、配電運檢、變電運行、變電檢修等生產(chǎn)車間人員及業(yè)務(wù)進(jìn)行合并重組，成立“地（市）檢修公司”?！暗兀ㄊ校z修公司”與“運維檢修部”合署辦公，“地（市）檢修公司”不設(shè)生產(chǎn)技術(shù)崗位?！暗兀ㄊ校z修公司”下設(shè)“變電運維工區(qū)”、“輸電運檢工區(qū)”、“配電運檢工區(qū)”和“檢修試驗工區(qū)”等四個工區(qū)。公司現(xiàn)執(zhí)行：市公司層面生產(chǎn)技術(shù)部，下設(shè)“裝備技術(shù)處、運行管理處、檢修管理處、配電管理處和智能電網(wǎng)處”。市檢修分公司下設(shè)生產(chǎn)技術(shù)部、項目管理部和質(zhì)量安全部3個職管理部門，以及渝西、渝東南、渝東北3個檢修分部和1個專業(yè)化檢修基地。供電局層面整合原生產(chǎn)技術(shù)部和生產(chǎn)車間，成立檢修公司（生產(chǎn)技術(shù)部），下設(shè)運檢管理部、綜合管理部，輸電運檢工區(qū)、變電運檢工區(qū)和配電運檢工區(qū)。對比差異：一是國網(wǎng)推廣方案將省公司層面生產(chǎn)技術(shù)部更名為“運維檢修部”，與公司執(zhí)行現(xiàn)狀相比，專業(yè)處設(shè)置取消了“智能電網(wǎng)處”、變更了“檢修管理處”“配電管理處”和“裝備技術(shù)處”，保留“運行管理處”，將業(yè)務(wù)重新組合分配，成立“技術(shù)管理處”、“設(shè)備管理處”，“運行管理處”、“檢修管理一處”和“檢修管理二處”。二是國網(wǎng)推廣方案在電科院設(shè)立獨立的設(shè)備狀態(tài)評價中心，下設(shè)立了狀態(tài)檢測、狀態(tài)信息管理、狀態(tài)評價和技術(shù)監(jiān)督四個業(yè)務(wù)室，公司電科院電網(wǎng)技術(shù)中心（設(shè)備狀態(tài)評價中心）是綜合技術(shù)管理中心，下設(shè)多個專業(yè)的專業(yè)部，如安全風(fēng)險預(yù)控部、電力系統(tǒng)部、二次系統(tǒng)部、信息情報部、高壓部、環(huán)化部、智能電網(wǎng)研究部和設(shè)備狀態(tài)評價部等。三是國網(wǎng)推廣方案對地市公司層面生產(chǎn)技術(shù)部更名為“運維檢修部”，地市公司層面檢修公司不設(shè)專業(yè)崗位，采用了與生產(chǎn)管理部門合署辦公模式。公司執(zhí)行的是生產(chǎn)管理部門與檢修公司合并模式檢修公司（生產(chǎn)技術(shù)部）。（二）業(yè)務(wù)方面國網(wǎng)推廣方案：省公司層面負(fù)責(zé)直流輸電線路和千伏交流輸變電設(shè)備的運檢工作。有條件的省公司及直轄市可按照更加集約、專業(yè)、高效的要求，將220千伏電網(wǎng)設(shè)備運檢業(yè)務(wù)進(jìn)一步向上集約，由省（市）檢修公司直接負(fù)責(zé)；220千伏電網(wǎng)設(shè)備實行屬地化管理，地（市）公司層面負(fù)責(zé)110-220千伏（含城郊區(qū)35千伏及以下）電網(wǎng)設(shè)備的運維檢修、技術(shù)改造等工作。公司現(xiàn)執(zhí)行：市公司層面檢修分公司負(fù)責(zé)公司范圍內(nèi)全部220千伏及以上輸變電設(shè)備運檢一體化管理，負(fù)責(zé)公司范圍內(nèi)全部35千伏及以上主要輸變電A、B類設(shè)備專業(yè)化檢修，符合國網(wǎng)推廣方案要求。供電局層面負(fù)責(zé)110千伏及以下C、D、E類輸變電設(shè)備及配網(wǎng)設(shè)備運檢一體化管理，其中配電運檢分工區(qū)負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)10千伏及以下配電設(shè)備檢修、維護(hù)、巡視/巡線、操作、技改等業(yè)務(wù)。對比差異：一是國網(wǎng)推廣方案的省公司層面運維檢修部不負(fù)責(zé)智能電網(wǎng)業(yè)務(wù)，相關(guān)職能及編制劃出“大檢修”體系；二是固定資產(chǎn)零購以及牽頭完成500千伏及以上輸電線路、變電站等生產(chǎn)性實物資產(chǎn)入網(wǎng)轉(zhuǎn)資及ERP臺帳管理工作，一并納入運維檢修部職責(zé)。三是國網(wǎng)推廣方案提出強化生產(chǎn)環(huán)節(jié)的設(shè)備全壽命周期管理，而市公司執(zhí)行資產(chǎn)（設(shè)備）全壽命周期管理。8.大營銷體系（1）組織機構(gòu)方面國網(wǎng)推廣方案：供電局稽查室負(fù)責(zé)城（郊）區(qū)營銷業(yè)務(wù)監(jiān)控和稽查，營銷自動化系統(tǒng)業(yè)務(wù)應(yīng)用，接受、派發(fā)、督辦、反饋95598下發(fā)的非搶修類工單等。公司現(xiàn)執(zhí)行：供電局層面營配合一95598遠(yuǎn)程工作站編制在營業(yè)及電費部，負(fù)責(zé)接受、派發(fā)、督辦、反饋95598下發(fā)的各類工單等業(yè)務(wù)。對比差異：國網(wǎng)公司推廣方案供電局層面95598遠(yuǎn)程工作站相關(guān)職能及編制劃入稽查室。（2）業(yè)務(wù)方面國網(wǎng)推廣方案：直轄市公司層面營銷部負(fù)責(zé)全部35千伏及以上客戶的供電方案審批。公司現(xiàn)執(zhí)行：公司營銷部負(fù)責(zé)220千伏以及客戶的供電方案審批，對35-110千伏客戶的供電方案進(jìn)行會簽。對比差異：35千伏及以上客戶的供電方案的審批權(quán)限全部上收到公司營銷部。（五）國網(wǎng)總部在試點驗收時提出的改進(jìn)建議和整改情況1.人力資源集約化管理（1）在“五大”機構(gòu)設(shè)置和人員配置到位后，要加強人力資源工作的整體設(shè)計和各專業(yè)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，加強用工管控、薪酬分配、教育培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯發(fā)展等人力資源全過程管理，同時，全面推進(jìn)全員量化考核，激發(fā)員工積極性，提升工作效率和企業(yè)效益。整改情況：圍繞一條主線（同業(yè)對標(biāo)），突破兩大難點（規(guī)范用工和薪酬管控），盯準(zhǔn)四項目標(biāo)，促進(jìn)“三定（定編、定員、定崗）、“三考”（考勤、考績、考試）、和人力資源集約化管理“六統(tǒng)一”（人力資源規(guī)劃和計劃、機構(gòu)設(shè)置和人員編制、勞動用工制度、薪酬福利制度、績效考核制度、人才培養(yǎng)和開發(fā)）的全面落地。2.財務(wù)集約化管理（1）進(jìn)一步深化財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成融合整改情況：應(yīng)用項目編碼器對財務(wù)與業(yè)務(wù)集成信息進(jìn)行統(tǒng)一。開展綜合計劃信息系統(tǒng)與財務(wù)信息系統(tǒng)集成前期準(zhǔn)備，待總部下發(fā)統(tǒng)一建設(shè)方案后，立即協(xié)同發(fā)展策劃部組織實施集成，健全完善計劃與預(yù)算的緊密集成和動態(tài)聯(lián)動機制。督促基層單位營銷部門和供電服務(wù)中心清理核對營銷電費明細(xì)賬，推進(jìn)財務(wù)與營銷業(yè)務(wù)集成。（2）進(jìn)一步完善“六統(tǒng)一”財務(wù)政策標(biāo)準(zhǔn)體系。整改情況：梳理財務(wù)管控流程，對差異性流程及時開展適應(yīng)性調(diào)整，規(guī)范化財務(wù)管控流程。選取試點項目在工程項目概預(yù)算、竣工結(jié)算、竣工決算等環(huán)節(jié)應(yīng)用基建標(biāo)準(zhǔn)成本。細(xì)化生產(chǎn)運營成本標(biāo)準(zhǔn)，加強在預(yù)算編制和執(zhí)行控制方面的應(yīng)用。配合生產(chǎn)部門進(jìn)一步推行作業(yè)成本管理，強化業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成本管理責(zé)任。（3）進(jìn)一步健全完善風(fēng)險管控體系。整改情況：建立健全專業(yè)審核、日?；撕蜕霞墕挝怀椴橄嘟Y(jié)合的稽核“三道防線”。完善稽核制度，豐富細(xì)化稽核規(guī)則，深化財務(wù)領(lǐng)域在線稽核。研究財務(wù)風(fēng)險管理辦法和重大財務(wù)事項報告制度，開展全面風(fēng)險管理工作，組織各部門、基層單位梳理風(fēng)險點，加強典型事件收集，制定重大風(fēng)險管理策略和解決方案，完善公司風(fēng)險管控體系。3.物資集約化管理（1）建立高效的物資調(diào)度運作機制。深化電力物資調(diào)度中心應(yīng)用，夯實基礎(chǔ)管理，強化供應(yīng)鏈全過程管控，實現(xiàn)物資體系協(xié)同運作。整改情況：一是加快推進(jìn)電力物資調(diào)度指揮中心（EMCC)在基層單位的貫通，推進(jìn)試點單位的深化應(yīng)用（市區(qū)供電局、江北供電局、綦南供電局、檢修分公司），推動其它單位有序應(yīng)用。二是梳理公司二級采購目錄，強化采購規(guī)范性；持續(xù)深化標(biāo)準(zhǔn)化、信息化“兩化”建設(shè)，推廣ERP系統(tǒng)倉儲管理模塊、條形碼、PDA等現(xiàn)代物流技術(shù)的應(yīng)用；深入推進(jìn)物資采購在電子商務(wù)平臺的應(yīng)用，全面推行廢舊物資的網(wǎng)上競賣，規(guī)范物資過程管理。三是完善適應(yīng)“五大”體系新模式的物資管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)手冊，統(tǒng)一規(guī)范業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)“一部兩中心”物資體系協(xié)同運作。（2）構(gòu)建科學(xué)的倉儲配送管理體系。建設(shè)以區(qū)域庫為樞紐、周轉(zhuǎn)庫為支撐的倉庫網(wǎng)絡(luò)。建立庫存物資“一本帳”，實現(xiàn)庫存物資跨地市、跨項目調(diào)撥。建立快速響應(yīng)的配送運作機制，強化供應(yīng)商交付物資運輸管控。整改情況：一是深入推進(jìn)“1+2+N”倉儲配送體系建設(shè),在試點的基礎(chǔ)上，推廣基層單位標(biāo)準(zhǔn)化庫房建設(shè)，著手開展區(qū)域庫的選址和建設(shè)工作。二是深化物資調(diào)度指揮系統(tǒng)的應(yīng)用、貫通工作，利用調(diào)度指揮平臺實現(xiàn)庫存物資的“雙可視”化，實現(xiàn)跨地域、跨項目的物資調(diào)撥。三是積極推進(jìn)聯(lián)動聯(lián)勤、定額補給和智能配送的倉儲配送管理模式，建立兩級物流服務(wù)中心配送項目經(jīng)理制，強化配送的全過程管控及快速響應(yīng)。（3）加強物資隊伍建設(shè)。通過采取加強專業(yè)培訓(xùn)、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、強化績效考核等措施，不斷提高物資隊伍素質(zhì)。整改情況：一是豐富和完善自主開發(fā)的物資在線培訓(xùn)系統(tǒng)，深化系統(tǒng)應(yīng)用，加強培訓(xùn)考核。二是深入開展“三走進(jìn)，三促進(jìn)”物資調(diào)研活動，采用現(xiàn)場培訓(xùn)指導(dǎo)、網(wǎng)上培訓(xùn)、專業(yè)比賽等多種培訓(xùn)提升從業(yè)人員素質(zhì)的活動。三是優(yōu)化物資系統(tǒng)資源配置，分解物資績效指標(biāo)，強化考核。4.大規(guī)劃體系（1）規(guī)劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)需要完善。電網(wǎng)規(guī)劃工作以往主要由外部咨詢單位承擔(dān)，電科院規(guī)劃評審中心尚未建立完整的外部電網(wǎng)數(shù)據(jù)，需要加強規(guī)劃數(shù)據(jù)歸集，形成完整的規(guī)劃計算數(shù)據(jù)包。整改情況：公司發(fā)展部將致力于電網(wǎng)規(guī)劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建立和完善，保證規(guī)劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性。主要通過加強交流和制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理制度兩個手段進(jìn)行。公司發(fā)展部派人全程參與國網(wǎng)經(jīng)驗院牽頭負(fù)責(zé)的“公司一體化規(guī)劃設(shè)計信息平臺”的研發(fā)設(shè)計，及時跟蹤該平臺研發(fā)的最新進(jìn)展和部署情況；與國網(wǎng)經(jīng)研院及時交流，建立常態(tài)的工作聯(lián)系機制，從其定期獲取外網(wǎng)元件電氣參數(shù)和計算數(shù)據(jù)包，明確邊界條件，保障外網(wǎng)數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性。根據(jù)電網(wǎng)規(guī)劃開展的具體需要，提出電網(wǎng)規(guī)劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要求。與系統(tǒng)外單位，如市發(fā)展委、規(guī)劃局、水利局等政府部門建立常態(tài)的工作聯(lián)系機制，從其獲取地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃、城市建設(shè)規(guī)劃、電源建設(shè)規(guī)劃等與電網(wǎng)規(guī)劃密切相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。加強對基層供電單位的管理，明確基礎(chǔ)數(shù)據(jù)內(nèi)容和范圍，制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收資管理辦法，制度化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)上報機制，嚴(yán)格節(jié)點控制，強化過程和質(zhì)量控制，提升基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量。（2）電科院規(guī)劃評審中心業(yè)務(wù)能力有待進(jìn)一步提高。電科院規(guī)劃評審中心是一支年輕的隊伍，無人全程參與過電網(wǎng)五年規(guī)劃及滾動修編等重大電網(wǎng)規(guī)劃項目，對電網(wǎng)電力電量平衡分析、電網(wǎng)計算分析、電網(wǎng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建模、電網(wǎng)安全性評價、電網(wǎng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析幾個關(guān)鍵技術(shù)點的掌握水平有限，對其工作流程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)難點的理解有限，處于“邊做邊學(xué)”的狀態(tài)，電網(wǎng)規(guī)劃業(yè)務(wù)的全面回歸要求面臨挑戰(zhàn)。整改情況：對上述問題，公司通過外聘專家授課、前往先進(jìn)單位學(xué)習(xí)、深度參與“一體化規(guī)劃設(shè)計平臺”、規(guī)范規(guī)劃編制流程、在實踐工作中總結(jié)提高五個手段，針對性地彌補規(guī)劃技術(shù)上的薄弱環(huán)節(jié)，全面提升規(guī)劃評審中心業(yè)務(wù)人員的規(guī)劃技術(shù)水平。虛心“請進(jìn)來”，聘請知名專家授課，邀請科研院校、社會機構(gòu)共同開展科技項目合作，通過新進(jìn)優(yōu)秀學(xué)生、內(nèi)部崗位調(diào)整等方式引進(jìn)高素質(zhì)規(guī)劃人才，充實規(guī)劃力量，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提升規(guī)劃技術(shù)支撐“軟”實力；主動“走出去”，到江蘇、天津等省市公司，加強交流學(xué)習(xí)，吸收先進(jìn)規(guī)劃理念和思想，提升規(guī)劃水平，深化規(guī)劃設(shè)計理論研究；繼續(xù)深度參與“一體化電網(wǎng)規(guī)劃設(shè)計平臺”的研發(fā)設(shè)計工作，通過該平臺的建設(shè)部署深入理解各項電網(wǎng)規(guī)劃的流程步驟和技術(shù)深度要求，通過參與各項功能模塊的開發(fā)，掌握電網(wǎng)規(guī)劃關(guān)鍵技術(shù)，技術(shù)能力達(dá)到國網(wǎng)公司行業(yè)平均水平；規(guī)范各項電網(wǎng)規(guī)劃的編制流程，加強過程控制，保證各項電網(wǎng)規(guī)劃的可控、能控、在控，嚴(yán)把工作質(zhì)量和節(jié)點管控，對電網(wǎng)規(guī)劃的每一個環(huán)節(jié)都制定具體的考評措施，保證電網(wǎng)規(guī)劃的質(zhì)量；在實際工作中不斷分析總結(jié)，完善規(guī)劃設(shè)計手段，統(tǒng)一分析模型和計算軟件，歸集梳理計算數(shù)據(jù)，提升規(guī)劃設(shè)計技術(shù)支撐“硬”實力。5.大建設(shè)體系（1）將區(qū)（縣）公司發(fā)展建設(shè)部的建設(shè)管理部分與區(qū)（縣）公司建設(shè)公司整合為基建部（項目管理中心），以利于區(qū)（縣）公司層面建設(shè)管理資源的統(tǒng)籌利用，提高管理效率。整改情況：鑒于“大建設(shè)”體系供電局層面在現(xiàn)行管理模式下，其組織架構(gòu)還需一定時間檢驗，按照公司統(tǒng)一部署暫維持現(xiàn)狀。供電局發(fā)展建設(shè)部增加負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)35110千伏電網(wǎng)項目建設(shè)過程管理職責(zé)。（2）進(jìn)一步加強區(qū)（縣）公司層面內(nèi)部建設(shè)隊伍管理，優(yōu)化整合內(nèi)部建設(shè)隊伍資源，加強內(nèi)部建設(shè)隊伍的專業(yè)化管理。整改情況：資源整合方面：①監(jiān)理單位：維持獨立的渝電監(jiān)理公司不變，積極引入省外資源，進(jìn)一步開放監(jiān)理市場；②施工單位：一是保持公司系統(tǒng)電網(wǎng)建設(shè)市場開放；二是進(jìn)一步指導(dǎo)送變電公司業(yè)務(wù)拓展，努力爭取公司有關(guān)職能部門的理解支持，組織調(diào)研兄弟網(wǎng)省公司的做法，支持送變電公司從事特（超）高電壓等級線路大范圍檢修業(yè)務(wù)，作公司檢修業(yè)務(wù)的有力補充和重特大搶修任務(wù)的主力軍。專業(yè)化管理方面：貫徹落實《國家電網(wǎng)公司電網(wǎng)建設(shè)隊伍專業(yè)管理辦法（試行）》（國家電網(wǎng)基建〔2012〕98號）有關(guān)規(guī)定，制定《電力公司電網(wǎng)建設(shè)隊伍專業(yè)管理工作實施細(xì)則》，明確管理內(nèi)容和職責(zé)，建立健全各專業(yè)管理和項目部建設(shè)的企業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系，加強專業(yè)人才培養(yǎng)，形成日常管理體系和考核機制，加強對所屬建設(shè)隊伍企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、制度建設(shè)、隊伍建設(shè)、經(jīng)營管理等方面的指導(dǎo)和支持，促進(jìn)所屬企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。6.大運行體系進(jìn)一步強化技術(shù)支撐。加快變電站綜合自動化改造；加快智能電網(wǎng)調(diào)度技術(shù)支持系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)用。整改情況：全面梳理、制定無人值班改造計劃，嚴(yán)格落實執(zhí)行，逐步提高變電站集中監(jiān)控覆蓋率；成立智能電網(wǎng)技術(shù)支持系統(tǒng)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)和工作小組，編制專項建設(shè)方案，有序推進(jìn)系統(tǒng)建設(shè)；完成地調(diào)調(diào)度自動化系統(tǒng)自動無壓控制功能調(diào)研，編制AVC系統(tǒng)建設(shè)專項方案，制定電網(wǎng)AVC建設(shè)計劃和2012年工作計劃。（2）進(jìn)一步強化業(yè)務(wù)融合。深化輸變電設(shè)備狀態(tài)在線監(jiān)測分析業(yè)務(wù)；推進(jìn)調(diào)度與監(jiān)控業(yè)務(wù)的融合，提高調(diào)度控制一體化運作水平；充分發(fā)揮電科院、信通公司專業(yè)技術(shù)力量，加強工作協(xié)作，為“大運行”提供堅強技術(shù)服務(wù)保障。整改情況：一是落實深化輸變電設(shè)備狀態(tài)在線監(jiān)測與分析的相關(guān)工作要求，開展人員培訓(xùn)，完善輸變電設(shè)備狀態(tài)監(jiān)測系統(tǒng)，開展設(shè)備狀態(tài)信息集中在線監(jiān)測和分析工作。二是持續(xù)跟蹤、分析新體系運轉(zhuǎn)情況，強化調(diào)控人員培訓(xùn)，加快調(diào)控一體化系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)度，推進(jìn)調(diào)度與監(jiān)控業(yè)務(wù)的深度融合。三是加強電科院電網(wǎng)技術(shù)中心、信通分公司專業(yè)技術(shù)人員崗位技能培訓(xùn)和上崗考核，加強人才引進(jìn)和培養(yǎng)，開展電網(wǎng)計算分析、二次技術(shù)服務(wù)及主干通信網(wǎng)運維等技術(shù)服務(wù)保障工作。（3）進(jìn)一步強化隊伍建設(shè)。科學(xué)合理配置各級調(diào)度控制中心人員，按規(guī)范崗位定編標(biāo)準(zhǔn)，落實人員配置，滿足“大運行”業(yè)務(wù)工作需要；建立學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制，加強調(diào)度控制各專業(yè)人員的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)，組織有針對性的現(xiàn)場學(xué)習(xí)實踐，適應(yīng)“大運行”運作的實際需要。整改情況：一是制定人員配置計劃，并將結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需求有序推進(jìn)，逐步落實相關(guān)人員。二是制定調(diào)控運行人員年度培訓(xùn)計劃，建立運行人員現(xiàn)場培訓(xùn)機制，開展各供電局與檢修分公司220千伏變電站設(shè)備現(xiàn)場培訓(xùn)機制研究，重點強化監(jiān)控人員對設(shè)備的了解熟悉，提升調(diào)控人員技能水平。7.大檢修體系（1）關(guān)于“進(jìn)一步加強市電科院狀態(tài)評價中心技術(shù)支撐作用”整改情況：設(shè)備狀態(tài)評價工作是精益化生產(chǎn)管理的重要主成部分，國網(wǎng)公司“輸變電設(shè)備狀態(tài)評價中心建設(shè)和管理規(guī)范（征求意見稿）”對設(shè)備狀態(tài)評價中心的組織架構(gòu)和人員配置有明確的組織架構(gòu)和人員配置要求，同時，公司已被國網(wǎng)公司列為2012年第一批狀態(tài)檢修工作達(dá)標(biāo)驗收單位，而狀態(tài)評價中心符合國網(wǎng)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)是網(wǎng)省公司申報必要條件之一，因此，為落實網(wǎng)省公司相關(guān)規(guī)定，加強公司系統(tǒng)設(shè)備狀態(tài)管理，確保狀態(tài)檢修工作通過達(dá)標(biāo)驗收，有必要進(jìn)一步提高“設(shè)備狀態(tài)評價中心”對公司技術(shù)支撐能力。一是按國網(wǎng)公司推廣方案調(diào)整和優(yōu)化電科院電網(wǎng)技術(shù)中心（設(shè)備狀態(tài)評價中心）組織架構(gòu)，在電科院成立設(shè)備狀態(tài)評價中心并設(shè)四個專業(yè)部（室），提高專業(yè)管理能力。對“大運行”等其他專業(yè)人員不作調(diào)整，不影響對其他專業(yè)支撐作用。二是建設(shè)公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)管控系統(tǒng)，在狀態(tài)評價中心建立公司層面的精益生產(chǎn)業(yè)務(wù)管控平臺，強化對生產(chǎn)過程的監(jiān)控功能。三是對設(shè)備狀態(tài)評價中心檢（監(jiān)）測裝備進(jìn)行補充配置，加強專業(yè)人員培訓(xùn)，以提高設(shè)備狀態(tài)評價中心的設(shè)備異常檢測診斷、新設(shè)備質(zhì)量抽檢等方面能力。四是加大設(shè)備狀態(tài)評價中心人員調(diào)配力度，在編制范圍內(nèi)適當(dāng)補充專業(yè)人員，逐步增強設(shè)備全壽命周期管理及狀態(tài)檢修的技術(shù)支撐能力。（2）深入推進(jìn)變電站無人值班和運維方式優(yōu)化。整改情況：編制無人值班建設(shè)方案，加大變電站無人值班改造力度。其中2012年完成26座變電站無人值班改造，2013年完成23座變電站無人值班改造，除渝東南5座220千伏變電站因交通原因暫按兩遙考慮外，2013年直屬單位35千伏到220千伏無人（少人）值班變電站比率達(dá)到100%。積極研究優(yōu)化片區(qū)運維方式。一是根據(jù)發(fā)展規(guī)劃和運維站運轉(zhuǎn)情況，研究優(yōu)化運維站布局，提高運維效率。二是穩(wěn)妥推動500千伏變電站納入屬地運維站一體化管理模式，目前萬州和黔江運維站已實現(xiàn)對500千伏萬縣、九盤以及張家壩變電站的管理，正在積極開展人員培訓(xùn)和管理融合。同時積極研究渝西片區(qū)管理優(yōu)化逐步將提高運維效率。（3）優(yōu)化調(diào)整供電局職能處室設(shè)置整改情況：在對供電局檢修公司（生產(chǎn)技術(shù)部）管理模式不作大的變動前提下，對檢修公司（生產(chǎn)技術(shù)部）參照國網(wǎng)公司推廣方案進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，建立供電局運維檢修部和檢修公司，檢修公司不設(shè)專業(yè)崗位，采取與運維檢修部合署辦公方式，以提升生產(chǎn)管理職能和內(nèi)外協(xié)調(diào)能力。8.大營銷體系（1）加快建設(shè)電科院計量中心一體化生產(chǎn)調(diào)度平臺，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃、調(diào)度、監(jiān)控、分析等精益化管理。整改情況：計量生產(chǎn)調(diào)度控制系統(tǒng)建設(shè)是國家電網(wǎng)公司2012年試點項目，目前公司已向國家電網(wǎng)公司報送項目計劃并獲批為國網(wǎng)公司計量生產(chǎn)調(diào)度控制系統(tǒng)建設(shè)試點單位，參與了國家電網(wǎng)公司相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制定和典型設(shè)計工作，預(yù)計3月底國網(wǎng)公司出臺典型設(shè)計，公司將在4月份啟動實施該項目，計劃2012年末完成。9.制度體系建設(shè)（1）進(jìn)一步規(guī)范制度架構(gòu)體系，深化理論研究和創(chuàng)新，使之更加科學(xué)合理、協(xié)同貫通。整改情況：一是深化理論研究。在經(jīng)濟(jì)法律部積極爭取下，公司具體負(fù)責(zé)的《適應(yīng)“五大”需求的規(guī)章制度體系研究》課題正式納入國家電網(wǎng)公司2012年管理咨詢項目計劃，目前正加強與外部專家合作，擬寫課題提綱。二是明確工作方向。在公司現(xiàn)行制度體系框架得到國網(wǎng)公司認(rèn)同的基礎(chǔ)上，明確今年制度體系建設(shè)完善提升工作的重點是將該制度體系框架模式推廣至基層單位，使公司制度體系實現(xiàn)全面覆蓋、上下一致。三是加強計劃管理。在公司各部門密切配合下，科學(xué)制訂2012年制度建設(shè)計劃，為有序開展制度建設(shè)，進(jìn)一步充實完善公司整體制度體系打下基礎(chǔ)，防止制度盲目出臺和體系無序擴張。四是深入基層調(diào)研。通過對基層單位制度體系建設(shè)進(jìn)行書面調(diào)研，摸清基層單位制度管理組織模式、審查流程、有效制度等工作現(xiàn)狀，確保制度體系更加科學(xué)合理、協(xié)同貫通。10．標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)（1）堅持標(biāo)準(zhǔn)體系運行監(jiān)控和持續(xù)改進(jìn)常態(tài)化管理，保持標(biāo)準(zhǔn)體系的系統(tǒng)性、科學(xué)性和實用性。通過定期開展標(biāo)準(zhǔn)體系運行情況評估檢查，確保標(biāo)準(zhǔn)體系有效運行并持續(xù)改進(jìn)。加快標(biāo)準(zhǔn)體系信息化建設(shè)，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)在信息化上的落地和標(biāo)準(zhǔn)化與信息化深度融合。整改情況：一是建立標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃、計劃、培訓(xùn)、檢查、獎懲等常態(tài)化工作機制；二是積極推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理信息系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用；三是開展標(biāo)準(zhǔn)體系運行情況評估檢查和持續(xù)改進(jìn)，確保通過電力企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化良好行為AAAA級確認(rèn)；四是推廣供電公司標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。11.信息通信支撐（1）進(jìn)一步夯實基礎(chǔ)，鞏固“五大”成果，不斷深化應(yīng)用，確保架構(gòu)管控落地，進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)能力。整改情況：年公司作為國網(wǎng)三家試點單位之一，于9月率先完成SG-ERP架構(gòu)藍(lán)圖設(shè)計和遵從驗證。2012年將在試點基礎(chǔ)上，繼續(xù)優(yōu)化完善架構(gòu)設(shè)計藍(lán)圖；開展SG-ERP架構(gòu)培訓(xùn)和架構(gòu)師培養(yǎng)，提高架構(gòu)駕馭能力；在信息化規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、實施、運行的全過程運用信息化架構(gòu)理論，加強對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的架構(gòu)遵從評審，提升信息化建設(shè)質(zhì)量和水平；按照國網(wǎng)公司統(tǒng)一安排開展異構(gòu)治理、版本統(tǒng)一工作，全面優(yōu)化公司信息系統(tǒng)架構(gòu)。通過以上幾方面工作，促進(jìn)SG-ERP架構(gòu)管控落地。（2）要加快開展一體化平臺柔性化建設(shè)，增強信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)變化的靈活支撐能力。整改情況：按照國網(wǎng)公司統(tǒng)一安排，盡快啟動開展柔性一體化平臺建設(shè)。重點推進(jìn)統(tǒng)一權(quán)限管理、主數(shù)據(jù)管理、業(yè)務(wù)流程組件BPM部署和應(yīng)用，有效支撐五大體系全面建設(shè)。建設(shè)海量數(shù)據(jù)管理平臺，開展用電信息采集試點接入，實現(xiàn)管理信息與生產(chǎn)控制信息的有效融合。公司已被確定為統(tǒng)一授權(quán)管理項目試點和海量數(shù)據(jù)管理平臺第一批推廣單位。公司將積極推進(jìn)項目建設(shè)及相關(guān)工作，盡快實現(xiàn)由SG186一體化平臺向SG-ERP柔性平臺轉(zhuǎn)變，增強信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)變化的靈活支撐能力。12.統(tǒng)一的企業(yè)文化建設(shè)（1）企業(yè)文化的統(tǒng)籌傳播和企業(yè)文化融入管理實踐有待進(jìn)一步加強。整改情況：一是組織開展企業(yè)文化宣講。二是加強企業(yè)文化立體傳播。三是大力選樹先進(jìn)典型。四是開展企業(yè)文化環(huán)境建設(shè)。五是發(fā)揮文化引領(lǐng)保障作用。六是推進(jìn)“光耀渝州”工程。七是規(guī)范企業(yè)文化標(biāo)語口號。八是加強企業(yè)文化業(yè)績考核。13.安全保障工作（1）繼續(xù)高度重視安全保障工作、積極研究健全安全工作體系、進(jìn)一步增強安全監(jiān)督管理力量、大力建立健全安全工作協(xié)調(diào)機制、扎實推進(jìn)企業(yè)文化在安全管理中的實踐五方面意見及建議。整改情況：一是針對新模式磨合階段公司面臨的安全風(fēng)險，繼續(xù)深入開展分析和研究，不斷健全安全風(fēng)險管理、監(jiān)督管理、應(yīng)急管理、質(zhì)量管理、安全宣傳教育等工作機制，保障“五大”體系下安全工作的正常運轉(zhuǎn)。二是進(jìn)一步測算、分析“五大”新模式下供電、檢修、建設(shè)、信通等單位生產(chǎn)業(yè)務(wù)量，根據(jù)安全工作的需要，提出安全管理、應(yīng)急管理專（兼）職人員配置建議，強化三級安全網(wǎng)建設(shè)，確保安全組織機構(gòu)健全，有效發(fā)揮安全監(jiān)督作用，建立與“五大”體系相適應(yīng)的安全組織體系。三是結(jié)合“五大”新模式下電網(wǎng)安全生產(chǎn)工作的分工變化，監(jiān)督生產(chǎn)計劃剛性執(zhí)行，通報安全生產(chǎn)情況，落實風(fēng)險預(yù)控措施，督促專業(yè)部門和基層單位進(jìn)一步理順業(yè)務(wù)流程，加強各級調(diào)度、檢修、建設(shè)、供電公司之間的協(xié)調(diào)配合，建立協(xié)同高效的工作機制。四是針對“五大”體系建設(shè)帶來大量組織機構(gòu)和人員崗位變動，以新組建單位、新成立機構(gòu)和班組為重點，加大安全宣傳、教育培訓(xùn)、管理滲透等工作力度，將公司基本價值理念落實到安全工作中，培養(yǎng)和塑造員工安全意識、安全思維和安全行為，創(chuàng)建安全的工作環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)安全生產(chǎn)的長治久安。（六）存在的問題1.人力資源集約化管理（1）組織機構(gòu)與管理模式存在兩個差異一是“五大”體系建設(shè)推廣方案與試點方案存在差異。國家電網(wǎng)公司在總結(jié)試點經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，制定了“三集五大”體系建設(shè)推廣實施方案，與公司現(xiàn)有組織機構(gòu)設(shè)置存在一定差異。二是直屬單位與供電公司存在差異。本次“五大”體系建設(shè)試點范圍未包含供電公司，其管理模式和業(yè)務(wù)流程與直屬單位形成差異。（2）人力資源管控體系與“三集五大”要求存在差距“三集五大”體系高效運轉(zhuǎn)對人力資源綜合素質(zhì)和管理水平提出了更高的要求，更需要通過系統(tǒng)的配套措施來支撐，以構(gòu)建“三集五大”體系長效運轉(zhuǎn)的機制。當(dāng)前，思想觀念與深化變革、電網(wǎng)基礎(chǔ)與集約管控、管理基礎(chǔ)與效率提升、隊伍素質(zhì)與專業(yè)細(xì)分四對矛盾依然存在，用工總量仍然超員，超編人員分流安置渠道仍有待進(jìn)一步拓展，管理及專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置有待進(jìn)一步優(yōu)化量化，細(xì)化、硬化、實化監(jiān)督管理考核措施有待完善。實施“調(diào)控一體”、“運維一體”后出現(xiàn)新崗位、新工種對人員素質(zhì)提出新要求，迫切需要進(jìn)一步提升素質(zhì)，需要薪酬體系的激勵導(dǎo)向作用進(jìn)一步發(fā)揮，迫切需要人力資源管理傳承創(chuàng)新，構(gòu)建與“三集五大”體系相適應(yīng)的人力資源管控體系。（3）體制改革與新法律法規(guī)帶來的穩(wěn)定壓力日趨增加一是農(nóng)村供電所業(yè)務(wù)委托試點工作難度大、風(fēng)險高、情況復(fù)雜、歷史遺留問題多，不僅涉及到運維、營銷、安監(jiān)、人資、財務(wù)等內(nèi)部業(yè)務(wù)管理模式和流程的全面調(diào)整，還涉及到集體企業(yè)業(yè)務(wù)外延擴展及機構(gòu)搭建，農(nóng)電工的用工性質(zhì)、薪酬、維管費開支等將發(fā)生變化，部分勞務(wù)派遣用工將變更勞動合同主體，穩(wěn)定壓力大。二是區(qū)（縣）公司層面主多分離涉及職工切身利益和主多分離回歸人員安置等工作。三是《職工權(quán)益保護(hù)條例》等以民生為導(dǎo)向的勞動用工管理新政策加大了對勞務(wù)派遣用工的限制，對薪酬的規(guī)范管理越來越嚴(yán)格透明，公司大量使用勞務(wù)派遣用工的用工模式將受到嚴(yán)峻的考驗。2.財務(wù)集約化管理（1）財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成融合有待進(jìn)一步深化財務(wù)系統(tǒng)與綜合計劃、電力交易、項目儲備庫等信息系統(tǒng)還未實現(xiàn)集成融合，業(yè)務(wù)信息反饋不及時，財務(wù)對業(yè)務(wù)端控制力較弱。營財集成也有待于進(jìn)一步完善，基層單位營銷部門和電科院供電服務(wù)中心應(yīng)盡快清理核對營銷電費明細(xì)賬，確保營銷與財務(wù)一致，進(jìn)一步推進(jìn)財務(wù)與營銷業(yè)務(wù)集成度，實現(xiàn)應(yīng)收電費、實收電費及非電收入等的集成應(yīng)用。（2）財務(wù)政策標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行剛性仍需進(jìn)一步加強工程建設(shè)、生產(chǎn)管理等方面還存在尚待統(tǒng)一規(guī)范事項，從業(yè)務(wù)起點到財務(wù)終點全過程的管理流程、工作規(guī)范還未完全建立。財務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)流程還未全面部署應(yīng)用，財務(wù)業(yè)務(wù)流程的在線監(jiān)控能力有待提升?；?biāo)準(zhǔn)成本在資本性支出預(yù)算、概算管理、招標(biāo)采購、竣工結(jié)算、竣工決算、工程造價評價等環(huán)節(jié)還未全面應(yīng)用，作業(yè)成本管理需應(yīng)用進(jìn)一步深化。3.物資集約化管理（1）集中采購機制需進(jìn)一步完善計劃管理方面：物資管理對項目前期參與不夠，與“大規(guī)劃”、“大建設(shè)”、“大檢修”、“大營銷”等專業(yè)項目儲備庫的聯(lián)動機制不健全。工程項目實際需求與物資計劃管理脫節(jié)問題還不同程度的存在，造成個別項目合同交貨期與實際到貨時間嚴(yán)重錯位。物資需求合規(guī)性審核機制還不健全，存在部分采購計劃盲目提前或嚴(yán)重滯后，以及未完成綜合計劃立項、項目審核、可研批復(fù)、初步設(shè)計評審等審批流程提報物資需求計劃的現(xiàn)象，導(dǎo)致物資計劃執(zhí)行準(zhǔn)確性和物資計劃合規(guī)率存在一定問題。物資計劃管理與執(zhí)行剛性仍需要加強。采購管理方面：物資集中采購機制初步建立，但采購種類、物料標(biāo)準(zhǔn)化仍需進(jìn)一步拓展；電子商務(wù)平臺招標(biāo)、招標(biāo)外模塊全面上線后，對于采購規(guī)范性更加嚴(yán)格、管控力度更大、效率要求更加高，物資采購計劃性不強、采購人員專業(yè)性不夠、配置不合理，系統(tǒng)運維及時性不足的問題也逐步顯現(xiàn)，同時，由于項目工程前期和相關(guān)協(xié)調(diào)機制等原因，物資計劃準(zhǔn)確性不高，還存在標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用不夠等問題，均影響采購的效率和質(zhì)量。采購與供應(yīng)商行為評價聯(lián)動機制還有待完善，供應(yīng)商產(chǎn)品的全壽命周期信息的定期報送機制還未建立，供應(yīng)商績效評價信息數(shù)據(jù)庫還未建立，供應(yīng)商績效評價結(jié)果還未實現(xiàn)與采購聯(lián)動。（2）物資供應(yīng)保障體系需進(jìn)一步深化物資調(diào)配能力方面：物資調(diào)度中心還未實現(xiàn)全范圍、全功能的覆蓋，ERP庫存一本帳，庫存定額定期補貨機制未建立，供應(yīng)鏈全過程信息仍需要進(jìn)一步集成。倉儲配送體系建設(shè)工作滯后，產(chǎn)品交貨仍以供應(yīng)商直接發(fā)送至現(xiàn)場為主，需求單位自提為輔，未實現(xiàn)主動配送。物資還未實現(xiàn)“一本賬”管理，在全公司系統(tǒng)實現(xiàn)跨單位、跨項目物資調(diào)配存在較大的難度。應(yīng)急保障定額儲備、定期補庫機制尚待建立，應(yīng)急物資儲備定額亟待建立和優(yōu)化。履約協(xié)調(diào)機制建設(shè)方面：現(xiàn)有分級負(fù)責(zé)機制尚未執(zhí)行到位，各履約主體責(zé)任與工作管理界面需進(jìn)一步明確，物流中心履約管理能力和基層履約意識均需加強，信息反饋機制有待強化，履約評價與采購聯(lián)動未形成制度。兩級物流中心在屬地化驗收管理方面的“聯(lián)勤聯(lián)動”機制有待加強。合同自動生成、電子化結(jié)算工作尚未啟動。配送體系建設(shè)與倉儲管理方面：送貨到現(xiàn)場的四種方式未納入集中管控，配送設(shè)施、配送流程以及技術(shù)管理尚未統(tǒng)一，物流（分）中心配送工作未真正開展。區(qū)域庫、庫房標(biāo)準(zhǔn)化改造推進(jìn)緩慢，倉儲整體作業(yè)效率不高，距離全面開展主動配送工作尚存在較大的距離。（3）產(chǎn)品質(zhì)量管控需進(jìn)一步加強產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督體系尚未健全，制造、交付、使用各環(huán)節(jié)產(chǎn)品質(zhì)量信息仍處于分散狀態(tài)，質(zhì)量管控共享、共管平臺與機制未健全。產(chǎn)品監(jiān)造、抽檢、驗收未實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，入庫驗收責(zé)任機制需進(jìn)一步完善，產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督力度亟待加強。年，由于資金、技術(shù)、支撐平臺能力等原因，公司監(jiān)造范圍未完成目標(biāo)任務(wù)，產(chǎn)品抽檢的覆蓋面還不能滿足需要。在供應(yīng)商責(zé)任追究方面，公司層面質(zhì)量通報、處理公示以及缺陷產(chǎn)品召回制度需進(jìn)一步建立健全，產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督結(jié)果及時應(yīng)用于采購環(huán)節(jié)方式方法需進(jìn)一步固化。4.大規(guī)劃體系（1）管理水平需進(jìn)一步持續(xù)提升“大規(guī)劃”體系通過一段時間的運轉(zhuǎn)，在管理上反映出需進(jìn)一步深化規(guī)劃和計劃集約化管理模式，形成規(guī)劃-前期-計劃的有序銜接，強化項目過程管控，確保電網(wǎng)項目自規(guī)劃、前期、計劃各環(huán)節(jié)間的順利過渡，實現(xiàn)規(guī)劃庫、儲備庫、投資計劃間的無縫銜接，提升公司規(guī)劃計劃管理水平。（2）與外部單位的協(xié)調(diào)需進(jìn)一步加強隨著地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)的飛速發(fā)展及生活水平的提高，現(xiàn)有電網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施在局部地區(qū)嚴(yán)重滯后，基層單位雖然按年度滾動修編電網(wǎng)發(fā)展工作目標(biāo)，但外部影響較大而導(dǎo)致緊急項目過多，城市規(guī)劃控制力度的不足又導(dǎo)致調(diào)規(guī)頻繁，缺乏規(guī)范，大量規(guī)劃項目均處于一事一議的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，再加上各種因素產(chǎn)生的阻力，規(guī)劃項目推進(jìn)非常困難。（3）基礎(chǔ)單位業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高“大規(guī)劃”體系在基層單位運行以來，反映出一些問題，具體體現(xiàn)在：一體化規(guī)劃設(shè)計平臺建設(shè)滯后，需大量電網(wǎng)規(guī)劃專業(yè)軟件工具，提升業(yè)務(wù)支撐；運行單位不能及時掌握相應(yīng)規(guī)劃信息，不便將日常工作計劃與規(guī)劃銜接；部分供區(qū)負(fù)荷發(fā)展快，電網(wǎng)項目規(guī)劃建設(shè)跟不上經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展需求；10千伏配網(wǎng)業(yè)擴項目可研、立項，實際操作中由“大檢修”負(fù)責(zé)，與國網(wǎng)要求的“大規(guī)劃”建設(shè)方案不一致；“大規(guī)劃”信息系統(tǒng)作用未充分發(fā)揮，基層規(guī)劃人員業(yè)務(wù)素質(zhì)需提高。（4）“大規(guī)劃”人員配置與業(yè)務(wù)需求尚不適應(yīng)根據(jù)國網(wǎng)公司的統(tǒng)一部署，220千伏電網(wǎng)項目可研批復(fù)權(quán)即將下放到公司，電科院規(guī)劃評審中心將承擔(dān)起220千伏電網(wǎng)項目可研評審職責(zé)。由于規(guī)劃評審中心可研和初設(shè)評審僅一套班子，人員工作強度和內(nèi)部挖潛已接近飽和，僅靠現(xiàn)有人員無法保證評審工作質(zhì)量。電網(wǎng)規(guī)劃管理方面，因崗位配置不足，電網(wǎng)規(guī)劃管理人員被迫隨時補充其他工作，造成積累不足，區(qū)域電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃質(zhì)量不高。規(guī)劃項目管理方面，目前基層單位設(shè)置僅為1人，為完成工作目標(biāo)，基層單位普遍抽調(diào)其他崗位工作人員，既影響其他子專業(yè)工作質(zhì)量，也容易帶來管理上更多的困惑。5.大建設(shè)體系（1）市公司基建部人員編制不足公司基建部在“大建設(shè)”體系建設(shè)試點工作中，增加了特高壓、小型基建、10千伏配網(wǎng)工程項目的管理職責(zé)，再加上項目前期工作職責(zé)仍留在了基建部。特別是在國網(wǎng)公司“大建設(shè)”實施方案中，未考慮省級公司特高壓工作職責(zé)，相應(yīng)未在市公司基建部設(shè)置專門的特高壓協(xié)調(diào)專責(zé)崗位。（2）市建設(shè)分公司及部分供電局人員編制不足“大建設(shè)”體系正式運轉(zhuǎn)后，市建設(shè)分公司及部分供電局任務(wù)量多面廣，人員編制不足，人力資源緊張局面非常嚴(yán)峻。一是市建設(shè)分公司建設(shè)管理任務(wù)較重，負(fù)責(zé)建設(shè)管理的220千伏及以上項目達(dá)66個，牽頭辦理220千伏及以上工程項目前期達(dá)75項；二是市建設(shè)分公司增加了科研綜合樓等小型基建項目的臨時工作；三是市建設(shè)分公司增加了特高壓工程建設(shè)管理職責(zé)和對供電公司84個35千伏電網(wǎng)項目建設(shè)管理指導(dǎo)督促職責(zé)；四是市建設(shè)分公司綜合支撐人員數(shù)量較少，不利于公司物資管理、人資管理、群團(tuán)工作管理的有序運轉(zhuǎn)。另外，市區(qū)、江北、萬州、長壽4個供電局建設(shè)任務(wù)繁重，工程管理人員數(shù)量偏少，不適應(yīng)工程管理的需要。（3）市建設(shè)分公司及部分供電局人員編制不足“大建設(shè)”體系正式運轉(zhuǎn)后，市建設(shè)分公司任務(wù)量多面廣，人員編制不足，人力資源緊張局面非常嚴(yán)峻。一是負(fù)責(zé)建設(shè)管理的220千伏及以上項目達(dá)66個，平均每個業(yè)主項目部16.5個（超出國網(wǎng)公司指導(dǎo)意見提出的業(yè)務(wù)承載能力約145%），牽頭辦理220千伏及以上工程項目前期達(dá)75項；二是增加了科研綜合樓等小型基建項目的臨時工作；三是增加了特高壓工程建設(shè)管理職責(zé)和對供電公司84個35千伏電網(wǎng)項目建設(shè)管理指導(dǎo)督促職責(zé)；四是市建設(shè)分公司綜合支撐人員數(shù)量較少，不利于公司物資管理、人資管理、群團(tuán)工作管理的有序運轉(zhuǎn)。（4）區(qū)（縣）供電局“大建設(shè)”人力資源未得到有效利用市區(qū)、江北、萬州、長壽、永川５個供電局既組建了發(fā)展建設(shè)部，也成立了建設(shè)公司，人員分散客觀上不利于基建專業(yè)人員的綜合管理和有效利用。未成立建設(shè)公司的南岸、北碚、綦南、江津和璧山5個供電局只負(fù)責(zé)電網(wǎng)建設(shè)項目屬地化協(xié)調(diào)，不再進(jìn)行工程項目建設(shè)過程管理，從實施情況看，存在諸多問題：一是不利于調(diào)動屬地供電局協(xié)調(diào)的積極性；二是無法發(fā)揮屬地供電局離項目近、人員配置齊全，安全等部門可以齊抓共管，從而確保項目安全、質(zhì)量及工期控制的優(yōu)勢；三是近幾年項目管理建立起來的一支能打硬仗的基建隊伍可能流失，對電網(wǎng)建設(shè)是一大損失。6.大運行體系220千伏變電站集約化管理后，設(shè)備資產(chǎn)和運維單位調(diào)整為檢修分公司，而220千伏變電站調(diào)控管理涉及11個調(diào)度主體和10個監(jiān)控主體，有關(guān)工程管理、設(shè)備新投、檢修等方面的界面和流程均發(fā)生較大的變化，經(jīng)過流程優(yōu)化、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和各單位之間相互溝通、協(xié)調(diào)，確保了業(yè)務(wù)正常開展，但距節(jié)點銜接順暢、運轉(zhuǎn)高效還有一定差距。一是在一些大型停電施工檢修工作中，因涉及單位多，部分施工單位對新的檢修管理業(yè)務(wù)辦理流程熟悉不夠，運維單位的業(yè)務(wù)流程和管理尚未完全跟進(jìn)，協(xié)調(diào)工作量增大，流程運轉(zhuǎn)緩慢，運轉(zhuǎn)效率反而下降。二是自動化系統(tǒng)調(diào)試，特別是主站端與站端聯(lián)合調(diào)試任務(wù)較重的情況下，由于該項工作對各單位的重要性和及時性不同，供電局和檢修分公司間專業(yè)人員協(xié)調(diào)困難，協(xié)調(diào)工作量增大，影響工作效率。（2）電網(wǎng)技術(shù)中心技術(shù)支撐工作有待進(jìn)一步加強和規(guī)范電網(wǎng)技術(shù)中心的技術(shù)支撐工作有待進(jìn)一步規(guī)范和加強。目前主要負(fù)責(zé)電網(wǎng)仿真分析、智能變電站調(diào)試等支撐，涉網(wǎng)電廠及高壓用戶技術(shù)監(jiān)督、二次運行設(shè)備分析、狀態(tài)評價等工作的有待加強，一方面需要規(guī)范、細(xì)化支撐工作要求和工作內(nèi)容，以及實驗室使用權(quán)責(zé)和工作流程等；另一方面需要根據(jù)支撐業(yè)務(wù)廣度和深度的拓展，進(jìn)一步充實技術(shù)人員配置，提升技能水平，為電網(wǎng)調(diào)控提供更加有力的支撐。7.大檢修體系（1）220千伏集約化后，檢修分公司與屬地供電局協(xié)同工作有待進(jìn)一步磨合220千伏變電站集約化管理后，一是與屬地供電局密切相關(guān)的部分業(yè)務(wù)界面發(fā)生重大變化，需要與屬地供電局磨合；二是調(diào)度、監(jiān)控、運維三分離后，運行業(yè)務(wù)需要與調(diào)控中心協(xié)調(diào)；三是10千伏出線故障處理時對工作安全與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的兼顧需求，需要與屬地供電局協(xié)同。220千伏變電站集約化管理后，新管理模式和新業(yè)務(wù)流程，需要在業(yè)務(wù)實踐中進(jìn)一步磨合，并根據(jù)運轉(zhuǎn)情況調(diào)整和優(yōu)化，促進(jìn)高效和諧運轉(zhuǎn)。（2）檢修分公司渝東南、北檢修分部專業(yè)化檢修支撐能力有待進(jìn)一步提高渝東南、北兩個檢修分部地處“兩翼”，離主城區(qū)較遠(yuǎn)，兩個檢修分部的基地條件較差，檢修裝備工機具相對缺乏，不能完全適應(yīng)對渝東南、北電網(wǎng)設(shè)備專業(yè)化檢修和應(yīng)急處置的支撐要求，專業(yè)化檢修能力需要進(jìn)一步提升。8.大營銷體系（1）“大營銷”體系與其他“四大”之間的服務(wù)協(xié)同水平有待進(jìn)一步提升公司作為“三集五大”體系試點單位，新的組織架構(gòu)運作時間不長，與其他“四大”之間的服務(wù)協(xié)同配合工作需要進(jìn)一步磨合，業(yè)務(wù)協(xié)同管控機制有待進(jìn)一步完善。（2）供電服務(wù)中心機構(gòu)設(shè)置與其在“大營銷”體系中所承擔(dān)的職責(zé)不相適應(yīng)公司供電服務(wù)中心設(shè)置為電科院下的二級機構(gòu)，承擔(dān)了市公司層面“五集約”業(yè)務(wù)中的四大業(yè)務(wù)，其兼具眾多管理職能和大跨度業(yè)務(wù)執(zhí)行的職責(zé)定位與電科院下其他四大中心研究支撐或單一收斂業(yè)務(wù)執(zhí)行的定位有明顯區(qū)別。供電服務(wù)中心已成為營銷集約業(yè)務(wù)的運行車間，在“大營銷”組織體系中承擔(dān)著十分重大的職責(zé)，其定位關(guān)系著“大營銷”體系建設(shè)的成效。目前，供電服務(wù)中心機構(gòu)層級較低的設(shè)置方式與其工作出現(xiàn)了諸多不適應(yīng)，一是與協(xié)調(diào)單位不對等，協(xié)調(diào)能力受到影響；二是降低了政府和大客戶的服務(wù)尊崇感；三是降低了崗位吸引力，不利于提高從業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。（3）部分單位業(yè)務(wù)執(zhí)行與公司方案要求存在一定偏差主要表現(xiàn)在農(nóng)村供電所轄區(qū)內(nèi)的10千伏客戶的用電檢查等運行管理未完全集中到客戶服務(wù)中心（或客戶服務(wù)分中心），個別單位10千伏業(yè)擴報裝集約執(zhí)行情況不到位，仍在客戶服務(wù)分中心辦理。（4）員工專業(yè)能力與新模式的匹配度仍有差距“大營銷”下業(yè)務(wù)集約和專業(yè)化管理對員工素質(zhì)要求提出更高要求，員工素質(zhì)存在差異，目前營銷隊伍本科及以上學(xué)歷1861人，僅占營銷員工總數(shù)14%；中級及以上職稱1690人，僅占員工總數(shù)的12.8%，關(guān)鍵技術(shù)崗位和業(yè)務(wù)骨干缺乏，不能很快適應(yīng)新模式、新流程的要求，影響了新模式運轉(zhuǎn)效能的發(fā)揮。（5）銀行對賬標(biāo)識的錄入和傳遞質(zhì)量有待進(jìn)一步提高電費賬務(wù)集中管理后，對銀行配合的要求大大提高。而新模式取消區(qū)（縣）公司的二級電費賬戶，改變了電費資金分層歸集的方式，觸及基層銀行的既得利益，影響了銀行與區(qū)（縣）公司合作的積極性。集中反映在銀行辦理電費資金入行、代收代扣電費、上門接鈔等業(yè)務(wù)上出現(xiàn)服務(wù)不到位的問題。存在電費資金不能按時達(dá)賬，對賬文件提供不準(zhǔn)確，拒收客戶電費而引發(fā)客戶投訴等風(fēng)險。（6）技術(shù)支持水平仍需進(jìn)一步提升負(fù)荷控制功能不完善，有序用電精益化管理水平不高；營銷GIS覆蓋度不高；95598互動門戶網(wǎng)站實用化程度不夠；多系統(tǒng)資源整合力度尚需加強，營銷、生產(chǎn)、調(diào)度等多系統(tǒng)資源的信息聯(lián)動效率有待進(jìn)一步提升；業(yè)擴報裝路標(biāo)導(dǎo)航系統(tǒng)功能有待進(jìn)一步拓展。（7）稽查監(jiān)控體系效能尚未完全發(fā)揮稽查監(jiān)控系統(tǒng)由于投運時間較短，各單位應(yīng)用范圍還較為狹小，系統(tǒng)作用未完全發(fā)揮；稽查監(jiān)控系統(tǒng)尚未實現(xiàn)與用電信息采集系統(tǒng)的信息集成。9.制度體系建設(shè)（1）制度體系建設(shè)管理機制不健全部分基層單位對制度體系建設(shè)工作重視不夠，沒有真正樹立依制度管人管事的制度理念，無專人負(fù)責(zé)本單位的制度體系建設(shè)工作。（2）制度體系建設(shè)執(zhí)行力有待提高公司制度執(zhí)行力建設(shè)有待進(jìn)一步加強，重制定、輕執(zhí)行的情況始終存在，各部門制度出臺后，后續(xù)執(zhí)行監(jiān)督工作有待提高。10．標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)（1）標(biāo)準(zhǔn)化組織體系不健全公司系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化組織機構(gòu)不健全，常態(tài)化工作機制還未完全建立。（2）標(biāo)準(zhǔn)化工作人員能力有待提升由于標(biāo)準(zhǔn)編寫人員缺乏經(jīng)驗，審查過程中可能存在遺漏，公司發(fā)布的部分標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(卡）文本，部分在內(nèi)容、格式上還有紕漏之處，將通過開展標(biāo)準(zhǔn)制修訂工作進(jìn)行完善。11.信息通信支撐（1）信息化職能部門要繼續(xù)同步參與“五大”相關(guān)建設(shè)，進(jìn)一步夯實基礎(chǔ)，鞏固“五大”信息化建設(shè)成果，不斷深化應(yīng)用，確保架構(gòu)管控落地。要加快開展一體化平臺柔性化建設(shè)，增強信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)變化的靈活支撐能力。12.統(tǒng)一的企業(yè)文化建設(shè)（1）思想認(rèn)識還不到位公司企業(yè)文化建設(shè)和管理還存在一些薄弱環(huán)節(jié)，一些員工的思想觀念還不能完全適應(yīng)“兩個轉(zhuǎn)變”和公司快速發(fā)展的需要，貫徹落實統(tǒng)一企業(yè)文化的主動性、自覺性還不夠，個別領(lǐng)導(dǎo)干部還存在著習(xí)慣性本位主義。（2）文化傳播有待加強文化資源分散,口號過多，企業(yè)文化傳播體系未完全建立，影響統(tǒng)一的企業(yè)文化傳播效果。有的單位只是在政工系統(tǒng)范圍內(nèi)抓得起勁，未有效延伸至車間、班組和一線員工，未形成全員參與格局。（3）融入實踐有待深入一些單位貫徹落實公司黨組決策部署和公司規(guī)章制度不嚴(yán)格，執(zhí)行力不強，管理考核不到位，文化落地的針對性、實效性不強，統(tǒng)一的企業(yè)文化落地不實。（4）載體形式深度不夠一些單位企業(yè)文化建設(shè)不同程度地存在“表面、表層、表演”和“習(xí)慣性違章”等現(xiàn)象。有的單位企業(yè)文化符號化、口號化，形式上的東西太多。（5）典型選樹層次不高尚未形成典型選樹持續(xù)培養(yǎng)、逐級推薦的長效機制。典型挖掘不夠，效果不明顯，缺乏層次高、影響大的先進(jìn)典型人物。13.安全保障工作（1）上級監(jiān)管日益嚴(yán)格今年是國務(wù)院令第599號頒發(fā)實施的第一年，各級對事故（事件）等級劃分標(biāo)準(zhǔn)的理解、信息報送規(guī)范、事故應(yīng)急處置與調(diào)查要求等還處在自適應(yīng)階段，初期易因理解不到位帶來執(zhí)行偏差。國家電網(wǎng)公司對《事故調(diào)查規(guī)程》和《安全生產(chǎn)獎懲辦法》修改，調(diào)增安全事故“問責(zé)”力度和范圍，給安全保障工作帶來較大壓力。（2）各類改革帶來安全風(fēng)險“五大”人員調(diào)整、班組重建、生產(chǎn)管理模式變革等因素帶來的員工思想波動、技能短板短時間內(nèi)難以解決，思想觀念與深化變革、裝備水平與集約管控、管理基礎(chǔ)與效率提升、隊伍素質(zhì)與專業(yè)化要求等一些深層次矛盾和問題隨著運轉(zhuǎn)磨合而逐漸開始顯現(xiàn)，完善提升階段將面臨解決遺留問題和破解現(xiàn)實矛盾的雙重壓力。隨著基層單位主多分開和農(nóng)電體制改革相繼實施，帶來用工管理規(guī)范、勞動組織模式變革的新課題，同時涉及一線員工切身利益，可能引起員工思想波動，分散安全生產(chǎn)注意力，給公司帶來新的安全隱患。（3）安全基礎(chǔ)存在薄弱環(huán)節(jié)電網(wǎng)裝備水平總體不高，抗御自然災(zāi)害能力不足，配網(wǎng)電源點不足，結(jié)構(gòu)不合理，設(shè)備質(zhì)量問題依然存在，尤其是“家族性”缺陷未得到有效遏制，增加大面積停電事故風(fēng)險。少數(shù)單位安全責(zé)任、安全措施落實不到位，個別關(guān)鍵崗位的干部員工對安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)性、重要性認(rèn)識不足，安全責(zé)任意識、風(fēng)險意識、危機意識淡薄，違章作業(yè)、野蠻施工、違章管理尚未杜絕，傳統(tǒng)思維和管理模式不適應(yīng)新形勢下日益嚴(yán)格的管理需要。三、“三集五大”體系建設(shè)完善提升建設(shè)方案（一）完善提升建設(shè)內(nèi)容1.人力資源集約化管理建立運轉(zhuǎn)高效、專業(yè)分工協(xié)作、調(diào)控監(jiān)督有力、制度標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的人力資源集約管控體系。一是優(yōu)化機構(gòu)、崗位設(shè)置和人員配置，形成與“三集五大”體系建設(shè)和“三定”工作要求相適應(yīng)的集約化、扁平化、專業(yè)化組織管理模式。二是加強用工計劃和員工入口管理，將農(nóng)電、勞務(wù)派遣、集體企業(yè)等各類用工統(tǒng)一納入計劃管控，加大混崗清理，消除農(nóng)電及后勤服務(wù)類崗位混崗，優(yōu)化低端業(yè)務(wù)外包策略，繼續(xù)壓減市場化用工，創(chuàng)新人才工作機制，推進(jìn)職員職級序列管理，完善技能和管理職業(yè)成長“雙通道”。三是健全與公司發(fā)展和電網(wǎng)發(fā)展相適應(yīng)的科學(xué)化、差異化、精益化用人分配機制，規(guī)范薪酬管理，完善收入分配重大事項定期報告和審批制度。四是形成與深化全員績效管理相適應(yīng)的量化考核體系和與“三考”工作要求相適應(yīng)的全員培訓(xùn)機制。重點解決全口徑用工總量和用工收入管控、農(nóng)電及后勤服務(wù)混崗、低端業(yè)務(wù)外包等問題。2.財務(wù)集約化管理堅持以“六統(tǒng)一、五集中、三精益”為主線，強化業(yè)務(wù)與財務(wù)銜接，構(gòu)建業(yè)務(wù)流與價值流高度統(tǒng)一的財務(wù)集約化管理體系。一是加強業(yè)務(wù)預(yù)算過程管控，深化全面預(yù)算管理，強化全業(yè)務(wù)鏈財務(wù)管控，細(xì)化電網(wǎng)運營標(biāo)準(zhǔn)成本，推廣基建標(biāo)準(zhǔn)成本和作業(yè)成本管理，突出財務(wù)成本資金項目儲備，強化項目儲備庫應(yīng)用，優(yōu)化資源配置。二是深化集團(tuán)賬戶和內(nèi)部融資平臺應(yīng)用，進(jìn)一步完善月度現(xiàn)金流量預(yù)算模式，提升資金集中管控能力。三是以財務(wù)信息平臺為基礎(chǔ)，推進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，推進(jìn)智能財務(wù)中心應(yīng)用，提升財務(wù)信息平臺一體化、實用化水平。四是