勞務(wù)承包管理制度

勞務(wù)承包管理制度版次0.0編號：LK-XMBZD-000目的規(guī)范勞務(wù)承包管理，協(xié)調(diào)項(xiàng)目部管理分工；充分利用社會資源，圓滿實(shí)現(xiàn)工程施工目標(biāo)；降低工程造價，促使效益最大化；擇優(yōu)選擇有實(shí)力的、優(yōu)秀的勞務(wù)承包隊(duì)伍；找尋企業(yè)長期合作伙伴，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展儲備社會資源。適用范圍適用于朗坤集團(tuán)公司各工程施工管理項(xiàng)目部。項(xiàng)目招標(biāo)及招標(biāo)委員會3.1集團(tuán)公司招標(biāo)責(zé)任與權(quán)利集團(tuán)公司招標(biāo)辦公室（由總裁、副總裁、工程中心總監(jiān)、支配合約部長、選購 部長組成，工程副總裁兼主任）是項(xiàng)目招標(biāo)工作最高權(quán)利機(jī)關(guān)。項(xiàng)目招標(biāo)委員會負(fù)責(zé)組織招標(biāo)，是項(xiàng)目招標(biāo)工作最高執(zhí)行機(jī)關(guān)。3.2項(xiàng)目招標(biāo)委員會責(zé)任與權(quán)利由項(xiàng)目經(jīng)理（或授權(quán)主管生產(chǎn)副經(jīng)理）、項(xiàng)目總工程師（或授權(quán)專業(yè)副總）、項(xiàng)目支配合約部負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目選購 部負(fù)責(zé)人組成項(xiàng)目招標(biāo)委員會，負(fù)責(zé)項(xiàng)目招標(biāo)全過程具體工作。3.3招標(biāo)委員會分工3.3.1項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)：提出總體招標(biāo)支配、審查具體項(xiàng)目招標(biāo)支配、審查招標(biāo)文件、組織勞務(wù)承包隊(duì)伍考察、參與合同談判、組織招標(biāo)評議（負(fù)責(zé)全面總結(jié)性評議、重點(diǎn)對其誠信方面把關(guān)）、全面審查勞務(wù)承包合同條款、舉薦中標(biāo)隊(duì)伍、代簽勞務(wù)承包合同。3.3.2項(xiàng)目總工程師職責(zé)：提出具體項(xiàng)目招標(biāo)支配、參與總體招標(biāo)支配編制與審查、審查招標(biāo)文件（重點(diǎn)審查其中的工程量清單子目和數(shù)量）、參與組織現(xiàn)場考察并介紹施工方法、參與勞務(wù)承包隊(duì)伍考察、供應(yīng)技術(shù)文件資料（圖紙、施工方案、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等）、參與合同談判、參與招標(biāo)評議（對其技術(shù)施工實(shí)力、擬派技術(shù)負(fù)責(zé)人、施工機(jī)械及工具、擬采納的施工方法等方面進(jìn)行評議）、審查合同條款（對技術(shù)、質(zhì)量、平安措施方面條款負(fù)責(zé)）。3.3.3項(xiàng)目支配合約部職責(zé)：負(fù)責(zé)整個招標(biāo)過程中的具體事務(wù)、起草并發(fā)（售）招標(biāo)文件、組織現(xiàn)場考察并介紹項(xiàng)目特點(diǎn)、參與隊(duì)伍考察、擬招標(biāo)項(xiàng)目成本分析、參與招標(biāo)評議（對其投標(biāo)報(bào)價、商務(wù)信譽(yù)、業(yè)績及證明材料的真實(shí)性等方面進(jìn)行評議）、填制評議表、組織合同談判（在合同條件、合同價格等方面進(jìn)行協(xié)商溝通）、起草合同、組織合同會簽。3.3.4項(xiàng)目選購 部職責(zé)：開展社會資源調(diào)查并進(jìn)行先期考察、舉薦投標(biāo)隊(duì)伍、參與隊(duì)伍考察（指非選購 部舉薦隊(duì)伍）、參與招標(biāo)評議（對其物質(zhì)管理方面進(jìn)行評議）、審查合同條款。3.4招標(biāo)委員會的罰則3.4.1項(xiàng)目經(jīng)理：對其舉薦中標(biāo)的隊(duì)伍質(zhì)量負(fù)總責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理向集團(tuán)公司招標(biāo)辦公室舉薦的中標(biāo)隊(duì)伍一經(jīng)審查批準(zhǔn)后便負(fù)有管理責(zé)任。中標(biāo)隊(duì)伍出現(xiàn)以下狀況時，對項(xiàng)目經(jīng)理懲罰3000元~20000元：技術(shù)實(shí)力不行，造成施工質(zhì)量差，影響集團(tuán)公司形象；施工組織實(shí)力不行，造成施工進(jìn)度不能滿意工程須要卻無力變更；拒不聽從項(xiàng)目部平安文明管理，與項(xiàng)目管理人員對抗，造成項(xiàng)目管理失控；誠懇信譽(yù)不好，常常超出合同約定提出無理要求，造成停工怠工；招標(biāo)失敗。3.4.2項(xiàng)目總工程師：中標(biāo)隊(duì)伍出現(xiàn)以下狀況時，對項(xiàng)目總工程師懲罰2000元~15000元：技術(shù)實(shí)力不行，造成施工質(zhì)量差，影響集團(tuán)公司形象；施工組織實(shí)力不行，造成施工進(jìn)度不能滿意工程須要卻無力變更；拒不聽從項(xiàng)目部平安文明管理，與項(xiàng)目管理人員對抗，造成項(xiàng)目管理失控；招標(biāo)失敗。3.4.3項(xiàng)目支配合約部負(fù)責(zé)人：中標(biāo)隊(duì)伍出現(xiàn)以下狀況時，對項(xiàng)目支配合約部負(fù)責(zé)人懲罰1000元~10000元：施工組織實(shí)力不行，造成施工進(jìn)度不能滿意工程須要卻無力變更；拒不聽從項(xiàng)目部平安文明管理，與項(xiàng)目管理人員對抗，造成項(xiàng)目管理失控；誠懇信譽(yù)不好，常常超出合同約定提出無理要求，造成停工怠工；合同條款出現(xiàn)失誤，給集團(tuán)公司造成損失在50000元以上；招標(biāo)失敗。3.4.4項(xiàng)目選購 部負(fù)責(zé)人：中標(biāo)隊(duì)伍出現(xiàn)以下狀況時，對項(xiàng)目選購 部負(fù)責(zé)人懲罰1000元~10000元：技術(shù)實(shí)力不行，造成施工質(zhì)量差，影響集團(tuán)公司形象；施工組織實(shí)力不行，造成施工進(jìn)度不能滿意工程須要卻無力變更；拒不聽從項(xiàng)目部平安文明管理，與項(xiàng)目管理人員對抗，造成項(xiàng)目管理失控；誠懇信譽(yù)不好，常常超出合同約定提出無理要求，造成停工怠工；招標(biāo)失敗。3.4.5上述懲罰不因項(xiàng)目部的舉薦被集團(tuán)公司招標(biāo)辦公室批準(zhǔn)而免除，除非集團(tuán)公司招標(biāo)辦公室否定了項(xiàng)目部的舉薦改用其他隊(duì)伍（非招標(biāo)失敗狀況）。3.4.6懲罰由集團(tuán)公司招標(biāo)辦公室具體實(shí)施。勞務(wù)承包隊(duì)伍招標(biāo)流程勞務(wù)承包隊(duì)伍招標(biāo)流程圖見附件一。勞務(wù)承包隊(duì)伍招標(biāo)，主要流程分如下七個階段：支配階段。在總體招標(biāo)支配指導(dǎo)下，依據(jù)現(xiàn)場實(shí)際施工支配，編制具體項(xiàng)目招標(biāo)支配。資源調(diào)查與舉薦階段。在該階段中，項(xiàng)目部支配合約部門完成招標(biāo)文件起草、招標(biāo)內(nèi)容成本分析工作。勞務(wù)承包隊(duì)伍報(bào)價階段。發(fā)售招標(biāo)文件、組織現(xiàn)場考察、收集報(bào)價資料、報(bào)價對比分析并填制考察舉薦表。勞務(wù)承包隊(duì)伍考察階段。編制考察支配、組織考察并填制考察表、結(jié)合報(bào)價資料及考察狀況組織招標(biāo)初步評議并填制初步評議表。在該階段中，集團(tuán)公司支配合約部完成價格審查并形成價格限制看法。合同談判階段。組織合同談判、取得報(bào)價更正函、組織招標(biāo)評議并填制中標(biāo)舉薦表。合同審批階段。集團(tuán)公司招標(biāo)辦公室組織審查，批準(zhǔn)后進(jìn)入下階段，否則，返回上一階段。合同簽定階段。組織合同會簽、繳納履約金、簽定合同。勞務(wù)承包隊(duì)伍招標(biāo)流程內(nèi)容5.1總體招標(biāo)支配?？傮w招標(biāo)支配由項(xiàng)目經(jīng)理組織編寫?？傮w招標(biāo)支配解決的主要問題是：施工段落劃分、施工組織結(jié)構(gòu)（含勞務(wù)承包隊(duì)伍數(shù)量）、工程組織總體進(jìn)度、主要勞務(wù)承包方式、勞務(wù)承包隊(duì)伍入場時間、主要施工機(jī)械數(shù)量剛好間支配、主要周轉(zhuǎn)材料數(shù)量剛好間支配、臨時設(shè)施及場地支配、人員住宿支配等?？傮w招標(biāo)支配實(shí)質(zhì)是總體施工組織設(shè)計(jì)。5.2具體項(xiàng)目招標(biāo)支配。5.2.1具體項(xiàng)目招標(biāo)支配由項(xiàng)目部總工程師組織編寫。依據(jù)工程施工進(jìn)度支配支配、征拆交地進(jìn)度狀況、總體招標(biāo)支配、工程管理須要等，在招標(biāo)項(xiàng)目起先施工45天前提出。具體項(xiàng)目招標(biāo)支配須要解決的主要問題是：招標(biāo)方式、支配開工日期、總工期、招標(biāo)范圍、投標(biāo)人要求、主要工程量、主要施工方法、主要機(jī)械設(shè)備數(shù)量、施工場地、材料供應(yīng)地點(diǎn)等。5.2.2具體項(xiàng)目招標(biāo)，工作量不宜過小。只有形成規(guī)模效益，才具備足夠吸引力、形成有力競爭，有利于合同談判。5.2.3主體工程或20萬元以上的附屬協(xié)助工程，采納公開招標(biāo)方式選擇勞務(wù)承包隊(duì)伍；20萬元以下的附屬協(xié)助工程可以議標(biāo)方式選擇勞務(wù)承包隊(duì)伍。5.2.4具體項(xiàng)目招標(biāo)支配同時送項(xiàng)目選購 部和項(xiàng)目支配合約部。具體勞務(wù)承包支配格式見附件二。5.3隊(duì)伍資源調(diào)查與舉薦。5.3.1項(xiàng)目選購 部將工程勞務(wù)承包招標(biāo)信息通過集團(tuán)公司OA平臺提前三日發(fā)布。5.3.2項(xiàng)目選購 部通過市場調(diào)查或其他方式取得勞務(wù)承包招標(biāo)必需的數(shù)量足夠的隊(duì)伍。5.3.3集團(tuán)公司選購 部、支配合約部剛好地舉薦集團(tuán)公司檔案中優(yōu)秀隊(duì)伍；項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工程師有責(zé)任舉薦自己熟識的優(yōu)秀隊(duì)伍。5.3.4勞務(wù)承包招標(biāo)，參與投標(biāo)的隊(duì)伍數(shù)量不得少于七個。5.3.5勞務(wù)承包議標(biāo)，參與議標(biāo)的隊(duì)伍數(shù)量不得少于三個，參與議標(biāo)的隊(duì)伍必需是項(xiàng)目部熟識的隊(duì)伍。3.3.6全部舉薦來投標(biāo)或議標(biāo)的隊(duì)伍，均由項(xiàng)目選購 部收集資料并進(jìn)行登記，然后一齊送項(xiàng)目合約部審查。5.4招標(biāo)文件5.4.1招標(biāo)文件由項(xiàng)目合約部負(fù)責(zé)起草。5.4.2招標(biāo)文件需明確主要合同條件，編制工程量清單，每個工程量清單均備注甲乙雙方分工，工程量清單分工共性問題（如水電、食宿、場地、材料水平及垂直運(yùn)輸、進(jìn)度、質(zhì)量、平安、文明施工內(nèi)容、試驗(yàn)、圖紙資料及檢查驗(yàn)收資料等）均以合同條件在招標(biāo)文件中明確。集團(tuán)公司統(tǒng)一編制招標(biāo)文件范本（附件三）。5.4.3招標(biāo)文件編制完成后，送項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目總工程師審查。經(jīng)審查同意后的招標(biāo)文件由項(xiàng)目支配合約部向隊(duì)伍發(fā)（售）。5.5招標(biāo)工程項(xiàng)目預(yù)算及招標(biāo)工程項(xiàng)目成本5.5.1招標(biāo)工程項(xiàng)目預(yù)算。它是工程管理須要，也是報(bào)價分析的主要依據(jù)之一。由項(xiàng)目合約部在報(bào)價分析前完成。5.5.2招標(biāo)工程項(xiàng)目勞務(wù)承包成本估算。它是報(bào)價分析及合同談判的重要依據(jù)之一，是限制勞務(wù)承包價格的重要手段。由項(xiàng)目合約部在報(bào)價分析前完成。5.5.3合同項(xiàng)目勞務(wù)承包成本預(yù)算。它是項(xiàng)目工程成本限制的重要手段。由項(xiàng)目合約部在合同簽定后一周內(nèi)完成。任何一個勞務(wù)承包項(xiàng)目，合同簽定時，必需編制勞務(wù)承包成本預(yù)算，合同完成時，必需編制勞務(wù)承包成本結(jié)算，勞務(wù)承包成本結(jié)算需限制在勞務(wù)承包成本預(yù)算內(nèi)，凡是勞務(wù)承包成本結(jié)算超出勞務(wù)承包成本預(yù)算的，項(xiàng)目合約部長均需進(jìn)行緣由分析，提交審計(jì)。5.5.4招標(biāo)工程預(yù)算、勞務(wù)承包成本估算、勞務(wù)承包成本預(yù)算、勞務(wù)承包成本結(jié)算，均需報(bào)集團(tuán)公司支配合約部審查。集團(tuán)公司合約部下達(dá)勞務(wù)承包價格限制上限，由項(xiàng)目部組織談判。5.6現(xiàn)場踏勘、施工特點(diǎn)及方法介紹踏勘現(xiàn)場及了解招標(biāo)項(xiàng)目工程特點(diǎn)和擬采納的施工方法，是必需和必要的。介紹的目的，一是讓投標(biāo)隊(duì)伍充分了解擬招標(biāo)項(xiàng)目基本狀況；二是讓全部投標(biāo)人站在同一基礎(chǔ)上進(jìn)行理解、測算和報(bào)價；重要的是要將擬招標(biāo)項(xiàng)目的優(yōu)勢讓投標(biāo)人清晰地看到，要引導(dǎo)投標(biāo)人利用這些優(yōu)勢進(jìn)行報(bào)價。總之，要將優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)效益。上述優(yōu)勢主要有：規(guī)模優(yōu)勢、場地優(yōu)勢、組織優(yōu)勢（如進(jìn)場后即可連續(xù)施工、獨(dú)立作業(yè)不受干擾、流水線作業(yè)等）、施工方案優(yōu)勢（如科學(xué)、簡潔、有利提高工效的施工方法及手段等）、運(yùn)輸優(yōu)勢、機(jī)械優(yōu)勢（如某些地方采納吊車、拖車、天泵、地泵等）、材料優(yōu)勢（如大型組合模板滿意連續(xù)施工、砼集中拌和供應(yīng)便利剛好等）、資金優(yōu)勢（如按月?lián)芨哆M(jìn)度款、工人工資優(yōu)先保障等）、食宿優(yōu)勢、廉正優(yōu)勢（如沒有回扣、請客吃飯、有意刁難等現(xiàn)象）。有無優(yōu)勢，在價格上，區(qū)分是很大的。如：大型山體石方爆破，承包價格在8~10元/M3，而一般平整場地石方爆破價格在20~30元/M3。前者，具有規(guī)模優(yōu)勢、場地優(yōu)勢、組織優(yōu)勢、施工方案優(yōu)勢。5.7報(bào)價分析依據(jù)招標(biāo)工程預(yù)算、勞務(wù)承包成本估算，對隊(duì)伍報(bào)價資料進(jìn)行對比分析、合理性分析。分析目的：一是對隊(duì)伍報(bào)價進(jìn)行排序；二是剔除1~2個超過“勞務(wù)承包成本估算”20%的報(bào)價；三是進(jìn)一步修正“勞務(wù)承包成本估算”，發(fā)覺潛在中標(biāo)人，具體分析報(bào)價排序前3~5名投標(biāo)人報(bào)價資料，分析有無不平衡報(bào)價，分析有無再降低報(bào)價可能。通過報(bào)價分析及報(bào)價排序，項(xiàng)目合約部編制隊(duì)伍考察舉薦表（附件四）。報(bào)價分析及隊(duì)伍舉薦考察表分別報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理、集團(tuán)公司支配合約部。5.8隊(duì)伍考察5.8.1考察原則及負(fù)責(zé)人必需實(shí)行多種方式和渠道對勞務(wù)承包隊(duì)伍進(jìn)行多角度考察，嚴(yán)格遵循全面、細(xì)致、深化、系統(tǒng)、嚴(yán)格的原則，由項(xiàng)目招標(biāo)委員會負(fù)責(zé)執(zhí)行。重要工程項(xiàng)目招標(biāo)，項(xiàng)目招標(biāo)委員會成員可以分批對考察對象進(jìn)行考察，以避開考察看法的片面性。對招標(biāo)委員會成員舉薦的隊(duì)伍進(jìn)行考察時，舉薦人需退出考察，以免誤導(dǎo)考察成員。5.8.2考察方法考察方法主要有三方面：一是通過與所擔(dān)當(dāng)過項(xiàng)目主管方聯(lián)系；二是通過對其公司進(jìn)行調(diào)查及訪談；三是通過對其施工現(xiàn)場實(shí)地考察。5.8.3考察流程流程：電話方式考察→施工現(xiàn)場考察→所屬公司及辦公點(diǎn)考察→完善勞務(wù)承包隊(duì)伍考察表。具體流程如下：招標(biāo)委員會與勞務(wù)承包隊(duì)伍已完（或正在施工）項(xiàng)目甲方項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行電話溝通，對勞務(wù)承包隊(duì)伍所供應(yīng)的資料的真實(shí)性以及勞務(wù)承包商的施工質(zhì)量、聲譽(yù)、實(shí)力等各方面進(jìn)行初步核實(shí)。組織對其三個以上的施工現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)地考察，并重點(diǎn)考察其設(shè)備、人員、施工質(zhì)量、聲譽(yù)及牢靠性；進(jìn)行現(xiàn)場考察必需設(shè)法搞清晰是否是其擔(dān)當(dāng)?shù)墓こ??？疾旃さ赝瑫r，與其正在施工項(xiàng)目部甲方進(jìn)行訪談，了解其與甲方的關(guān)系及甲方對其的支持力度。由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工程師主持，項(xiàng)目支配合約部記錄，分別與勞務(wù)承包隊(duì)伍進(jìn)行座談，特殊是與其擬派招標(biāo)項(xiàng)目施工及技術(shù)負(fù)責(zé)人詳談：施工技術(shù)、施工方法、施工組織管理、工期及須要的各工種人員數(shù)量、降低施工成本的方法、要求我方供應(yīng)的條件等。以便更深化地了解勞務(wù)承包隊(duì)伍對擬招標(biāo)項(xiàng)目的理解度，借以考察推斷勞務(wù)承包隊(duì)伍組織管理水平。5.8.4主要考察內(nèi)容綜合實(shí)力：管理水平、技術(shù)力氣、人員配備（技術(shù)人員、現(xiàn)場負(fù)責(zé)人、專業(yè)工人等）、自有設(shè)備及機(jī)具、已建或在建項(xiàng)目施工狀況（重點(diǎn)考察類似項(xiàng)目）、業(yè)績及證明材料的齊全性、項(xiàng)目承接實(shí)力等；聲譽(yù)及牢靠性：已建或在建工程完成質(zhì)量、信譽(yù)、牢靠性等方面的綜合評價；考察過程中需對勞務(wù)承包商本人家庭真實(shí)住址、聯(lián)系電話、身份證號等選擇性地核查其真實(shí)性，以防完工后出現(xiàn)質(zhì)量問題無人負(fù)責(zé)。5.8.5考察成果每個勞務(wù)承包隊(duì)伍考察完成后，項(xiàng)目招標(biāo)委員會均需剛好召開會議進(jìn)行評議。會議由項(xiàng)目支配合約部記錄，并填制《勞務(wù)承包隊(duì)伍考察表》讓與會人員確認(rèn)簽字。當(dāng)全部隊(duì)伍考察評議完成后，項(xiàng)目招標(biāo)委員會需剛好召開綜合評議會議，得出綜合評比排名依次，并記錄在案。（《勞務(wù)承包隊(duì)伍考察表》格式見附件五。）綜合排名前3~5名隊(duì)伍，可要求其更正報(bào)價。5.9合同談判考察合格的隊(duì)伍，可依序與其進(jìn)行合同談判。合同談判任務(wù)是雙方在合同條款細(xì)微環(huán)節(jié)、合同價格上最終達(dá)成一樣，形成雙贏的結(jié)果。取得合同談判勝利的基礎(chǔ)是雙方在擬招標(biāo)項(xiàng)目的支配、組織、施工、管理上的一樣、是雙方在成本、預(yù)期利潤上的一樣。所以，合同談判中，我方人員要盡量向?qū)Ψ街v解項(xiàng)目部的管理現(xiàn)狀及優(yōu)勢，同時要共同分析擬招標(biāo)項(xiàng)目施工及管理優(yōu)勢、共同計(jì)算分析各子項(xiàng)的投入與產(chǎn)出，力求降低成本。此外，一個合同價格也與當(dāng)前市場行情相關(guān)，談判人員還需嫻熟駕馭市場行情資料，在合同談判中處于主要地位，增大價格話語權(quán)。合同談判完成的同時，要求勞務(wù)承包隊(duì)伍就報(bào)價問題，報(bào)送價格更正函。合同談判由項(xiàng)目支配合約部主持。結(jié)果同時報(bào)項(xiàng)目招標(biāo)委員會、集團(tuán)公司支配合約部。5.10招標(biāo)終評招標(biāo)最終評議，由項(xiàng)目經(jīng)理主持，項(xiàng)目招標(biāo)委員會全體人員參與，項(xiàng)目支配合約部記錄整理。評議依據(jù)：合同談判結(jié)果、合同談判后的價格更正函、《勞務(wù)承包隊(duì)伍考察表》。評議目的：評比出報(bào)價自低向高排序的前三名合格的勞務(wù)承包隊(duì)伍，舉薦第一中標(biāo)人。評議結(jié)果，填制《勞務(wù)承包隊(duì)伍中標(biāo)舉薦表》，報(bào)集團(tuán)公司招標(biāo)辦公室審批。（《勞務(wù)承包隊(duì)伍中標(biāo)舉薦表》格式見附件六）。5.11集團(tuán)公司招標(biāo)辦公室審查與批準(zhǔn)5.11.1審查時限：五天內(nèi)。5.11.2要求項(xiàng)目招標(biāo)委員會報(bào)送的資料：招標(biāo)文件（或待簽的合同）、勞務(wù)承包隊(duì)伍報(bào)價表、勞務(wù)承包隊(duì)伍價格更正函（或重新報(bào)價表）、《勞務(wù)承包隊(duì)伍考察表》、《勞務(wù)承包隊(duì)伍中標(biāo)舉薦表》。5.11.3報(bào)價審查：當(dāng)舉薦的三家勞務(wù)承包隊(duì)伍的報(bào)價水平不被批準(zhǔn)時，返回項(xiàng)目招標(biāo)委員會重新組織談判，或集團(tuán)公司招標(biāo)辦公室干脆邀請三家勞務(wù)承包隊(duì)伍進(jìn)行談判。5.11.4中標(biāo)隊(duì)伍審查：當(dāng)舉薦的第一中標(biāo)人不被批準(zhǔn)時，集團(tuán)公司招標(biāo)辦公室可選擇其次或第三中標(biāo)人；當(dāng)項(xiàng)目招標(biāo)委員會舉薦的三位中標(biāo)人均不被批準(zhǔn)時，即宣布本次招標(biāo)失敗。5.11.5招標(biāo)失敗的處置：當(dāng)擬招標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)度支配還有自由時差時，返回項(xiàng)目部重新組織招標(biāo)；當(dāng)擬招標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)度支配沒有自由時差時，集團(tuán)公司招標(biāo)辦公室實(shí)行緊急預(yù)案措施，干脆找熟識的隊(duì)伍進(jìn)行議標(biāo)。5.11.6招標(biāo)失敗的懲罰：比照本制度第3.4款最高標(biāo)準(zhǔn)對項(xiàng)目招標(biāo)委員會全部成員進(jìn)行懲罰。5.12合同會簽當(dāng)舉薦隊(duì)伍被批準(zhǔn)后，即進(jìn)入合同會簽程序。5.12.1責(zé)任人項(xiàng)目支配