效能決定執(zhí)行

主講人：周永亮博士北京國富經(jīng)濟(jì)研究院院長北京國富創(chuàng)新管理咨詢有限公司董事長效能決定執(zhí)行

關(guān)注效能的執(zhí)行力讓執(zhí)行不再空談1第一頁，共六十九頁。執(zhí)行為什么沒有效果？中國企業(yè)的執(zhí)行萬象：雷聲大雨點(diǎn)小的執(zhí)行 不能上下同欲的執(zhí)行虎頭蛇尾的執(zhí)行 僅僅老板關(guān)注的執(zhí)行僅僅重視制度執(zhí)行 僅僅重視人本的執(zhí)行生搬硬套的執(zhí)行 皇帝不急太監(jiān)急的執(zhí)行孔明馬謖式的執(zhí)行 狗熊掰棒子式的執(zhí)行只拉車不看路的執(zhí)行 飛將軍李廣式的執(zhí)行這些失敗執(zhí)行方式的通?。和浟岁P(guān)鍵執(zhí)行指標(biāo)－效能2第二頁，共六十九頁。杰克·韋爾奇：

你可以擁有積極向上的活力，懂得激勵(lì)自己周圍的每一個(gè)人，能夠做出堅(jiān)決的判斷，但你可能依舊不能跨越終點(diǎn)。執(zhí)行力是一種專門的、獨(dú)特的技能，它意味著一個(gè)人要知道怎樣把決定付諸行動(dòng)，并繼續(xù)向前推進(jìn)，最終完成目標(biāo)，其中還要經(jīng)歷阻力、混亂，或者意外的干擾。有執(zhí)行力的人非常明白，“贏”才是結(jié)果。3第三頁，共六十九頁。構(gòu)成執(zhí)行力的四要素

工具心態(tài)

流程角色執(zhí)行

4第四頁，共六十九頁。關(guān)注效能的執(zhí)行12個(gè)關(guān)鍵步驟5第五頁，共六十九頁。步驟1：明確目標(biāo)效能

6第六頁，共六十九頁。何謂效能：目標(biāo)的核心－真正的目標(biāo)無效執(zhí)行的第一病癥：效能不明執(zhí)行究竟為什么？美國對(duì)越戰(zhàn)的反思－美國進(jìn)行伊拉克戰(zhàn)爭的真實(shí)目標(biāo)做大的目的－銷售額的目的－西西弗的偉大而無功－白龍馬與毛驢目標(biāo)效能的失落效能：市場份額－利潤增長－現(xiàn)金－長遠(yuǎn)目標(biāo)－品牌一家建材公司的銷售目標(biāo)完成后的困惑前蘇聯(lián)出租車公司的目標(biāo)與效能7第七頁，共六十九頁。執(zhí)行案例研究：美國GE與中國德?。号枷窦?jí)企業(yè)與追求偶像者的比較規(guī)模與并購為了什么以及如何進(jìn)行并購整合的速度：德隆是GE的10倍并購整合的效能：GE是德隆的無數(shù)倍GE已活了130歲，德隆僅活了19年GE執(zhí)行力：核心擴(kuò)散－盯緊效能－培育高層－關(guān)鍵深潛－比較評(píng)估－優(yōu)勝劣汰德隆執(zhí)行力：板塊對(duì)接－效能分裂－高層空降－全面放權(quán)－關(guān)注近效－沒有淘汰案例討論：怡冠飲料的目標(biāo)效能8第八頁，共六十九頁。步驟2：形成執(zhí)行共識(shí)

9第九頁，共六十九頁。上下同欲：執(zhí)行的關(guān)鍵無效執(zhí)行的第二病癥：上下想的不一樣困惑的現(xiàn)象：天上鳥在叫，地上豬在跑面對(duì)中國這樣一個(gè)講究情理而不講究法規(guī)的的民族，我們必須在執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中對(duì)執(zhí)行效能達(dá)成共識(shí)，從而建立管理三層級(jí)的執(zhí)行鏈接強(qiáng)化訓(xùn)練意識(shí)與宗教氣氛培育教練與牧師：愿景規(guī)劃－傳播原則－以身作則－自動(dòng)自發(fā)文化精髓：行為與習(xí)慣培育良好的執(zhí)行心態(tài)韓信的背水一戰(zhàn)與項(xiàng)羽的四面楚歌10第十頁，共六十九頁。執(zhí)行案例研究：凌志車的誕生美國寶潔與中國聯(lián)想：注重執(zhí)行文化的典范寶潔的摩門教文化與聯(lián)想的斯巴達(dá)方陣文化演變方太廚具的執(zhí)行體系：愿景與原則的魅力11第十一頁，共六十九頁。步驟3：關(guān)注流程責(zé)任

12第十二頁，共六十九頁。業(yè)務(wù)流程：信息的河流管理流程：責(zé)任的河流無效執(zhí)行的第三病癥：忽視了管理流程中的責(zé)任不關(guān)注效能的責(zé)任是空的責(zé)任、不關(guān)注效能的流程是浪費(fèi)的流程把流程變成系列的責(zé)任考核體日本豐田統(tǒng)計(jì)的驚人結(jié)果：90％的流程是浪費(fèi)！原因在于流程中缺乏對(duì)效能的關(guān)注正確的流程才能產(chǎn)生效能：速度－時(shí)間－關(guān)節(jié)－責(zé)任的合一流程的責(zé)任體系建設(shè)RB科技公司的流程與責(zé)任13第十三頁，共六十九頁。執(zhí)行案例研究：日本豐田與中國海爾：注重流程責(zé)任的典范豐田的“一個(gè)流”模式與海爾的“市場鏈”14第十四頁，共六十九頁。步驟4：解決關(guān)鍵問題

15第十五頁，共六十九頁。無效執(zhí)行的第四病癥：不了解真問題與忽視了真的問題執(zhí)行過程是個(gè)充滿矛盾和問題的過程執(zhí)行的本質(zhì)：持續(xù)解決問題的過程執(zhí)行的關(guān)鍵：建立彈性調(diào)整與不斷完善機(jī)制16第十六頁，共六十九頁。解決問題問對(duì)問題問題診斷找對(duì)真問題解決問題技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)韋爾奇的問題觀與GE的變革上海家紡企業(yè)的問題診斷發(fā)現(xiàn)問題的老兄與解決問題的扁鵲17第十七頁，共六十九頁。解決問題并進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)需要持續(xù)的耐力張瑞敏的執(zhí)行觀：簡單與容易鐵杵磨成針－－美國推銷員的小錘－不斷逼近成果信息與督導(dǎo)－管控－信息過濾－信息病癥持續(xù)的解決問題-KAIZEN：PDCA-SDCA什么樣的組織構(gòu)架是次要的，組織中的執(zhí)行模式是最重要的18第十八頁，共六十九頁。執(zhí)行案例研究：臺(tái)灣宏基與臺(tái)灣臺(tái)塑：注重持續(xù)改進(jìn)并關(guān)注問題的企業(yè)19第十九頁，共六十九頁。步驟5：效能業(yè)績考核

20第二十頁，共六十九頁。無效執(zhí)行的第五病癥：忘記了績效考核的本質(zhì)而變成了一種游戲執(zhí)行關(guān)注執(zhí)行效能的績效考核，而不是關(guān)注無效結(jié)果的績效考核績效管理的核心是績效考核執(zhí)行中績效考核的最大問題就是忘記了考核的本來面目，僅僅成了對(duì)各類結(jié)果的評(píng)判無論是事前諸葛亮還是時(shí)候諸葛亮，僅僅是諸葛亮我們需要的是關(guān)注效能的曹操！21第二十一頁，共六十九頁。績效考核的核心：過程與比較績效考核的前提：目標(biāo)與標(biāo)竿績效考核的基礎(chǔ)：紀(jì)律與獎(jiǎng)罰績效考核的原則：權(quán)威與威信績效考核的實(shí)質(zhì)在于不僅僅依賴于執(zhí)行者的靈光閃現(xiàn)，而是持續(xù)進(jìn)取的能力過程是個(gè)充滿矛盾和問題的過程績效考核的實(shí)質(zhì)不僅僅在于指標(biāo)的詳細(xì)與操作技術(shù)，而在于目標(biāo)導(dǎo)向力與深度溝通22第二十二頁，共六十九頁?？冃Ч芾硎菍?duì)員工的工作行為與工作結(jié)果全面、系統(tǒng)、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評(píng)估與傳遞的過程?？冃Ч芾肀举|(zhì)上就是考核組織成員對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻(xiàn)，或者對(duì)組織成員的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動(dòng)從組織的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)之后的人事待遇管理有助于組織經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)連貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作績效進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)績效管理績效管理績效管理績效管理是公司執(zhí)行評(píng)估的核心23第二十三頁，共六十九頁。績效管理是公司戰(zhàn)略實(shí)施的保障措施，與目標(biāo)緊密聯(lián)系戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義績效管理闡述企業(yè)對(duì)客戶的價(jià)值定位，成長目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì)必須每年進(jìn)行回顧和更新支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和績效管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及績效要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧和更新確定績效指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧，更新并達(dá)成共識(shí)24第二十四頁，共六十九頁。目標(biāo)績效管理流程工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績效合同工作計(jì)劃評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立績效指標(biāo)3.設(shè)定績效目標(biāo)4.進(jìn)行績效評(píng)估5.確定績效評(píng)估并與薪酬掛鉤1.建立戰(zhàn)略目標(biāo)流程宏觀差距分析確定主要問題明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績效合同對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與績效相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開反饋會(huì)議理解當(dāng)前的績效管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距績效報(bào)告工作計(jì)劃準(zhǔn)備績效報(bào)告每季度審核績效，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃25第二十五頁，共六十九頁。執(zhí)行案例研究：廣州美林基業(yè)與上海XW房地產(chǎn)公司的績效考核分析GE的績效考核標(biāo)準(zhǔn)與考核過程評(píng)點(diǎn)26第二十六頁，共六十九頁。步驟6：合適人員角色

27第二十七頁，共六十九頁。無效執(zhí)行的第六病癥：派錯(cuò)了人或關(guān)鍵人員不了解執(zhí)行角色要求只有合適的人才能做合適的事曾國藩的用人術(shù)－諸葛亮與馬謖－趙國的趙括－綠丹蘭的李貴輝用人關(guān)鍵人就是深刻理解執(zhí)行以及知道如何執(zhí)行的人執(zhí)行者的角色感－合適人員我們要了解關(guān)鍵人，培育關(guān)鍵人，使用關(guān)鍵人執(zhí)行者標(biāo)準(zhǔn)范式：GE標(biāo)準(zhǔn)－IBM的用人觀－聯(lián)想標(biāo)準(zhǔn)－天津順馳標(biāo)準(zhǔn)28第二十八頁，共六十九頁。圖：執(zhí)行者的角色扮演

中層執(zhí)行者

最高執(zhí)行者

現(xiàn)場執(zhí)行者

最高管理者

中層管理者

基層管理者

29第二十九頁，共六十九頁。如何扮演執(zhí)行中的最高執(zhí)行者

30第三十頁，共六十九頁。圖：執(zhí)行角色圖31第三十一頁，共六十九頁。角色核心：執(zhí)行勇氣：主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任勾畫愿景：提出愿景并推動(dòng)其成為執(zhí)行的原動(dòng)力構(gòu)建班底：核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)前線決策：掌握現(xiàn)場才能產(chǎn)生真正的決策權(quán)威授權(quán)：權(quán)威基礎(chǔ)上的授權(quán)與監(jiān)督激勵(lì)部屬：激勵(lì)部屬成為執(zhí)行主體32第三十二頁，共六十九頁。如何扮演執(zhí)行過程中的中層執(zhí)行者中層執(zhí)行者——執(zhí)行過程的“腰”中層管理者是公司的中層，而不僅僅是本部門的領(lǐng)導(dǎo)33第三十三頁，共六十九頁。角色核心

責(zé)任意識(shí)：我是一切的根源執(zhí)行標(biāo)竿：中層就是執(zhí)行的榜樣內(nèi)部教練：教育部屬使執(zhí)行成為習(xí)慣宣傳機(jī)器：不斷播放執(zhí)行原則問題解決：著重于發(fā)現(xiàn)問題與解決問題

34第三十四頁，共六十九頁。如何扮演執(zhí)行過程中的直接執(zhí)行人

客戶意識(shí)：一線的指揮者不是領(lǐng)導(dǎo)，而是客戶互補(bǔ)理念：崗位職責(zé)是靜態(tài)的職能反應(yīng)，學(xué)會(huì)互補(bǔ)協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范：達(dá)到執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)以事為本：執(zhí)行的職業(yè)道德－要求事情的解決目標(biāo)追求細(xì)節(jié)：上帝的偉大在于細(xì)節(jié)

35第三十五頁，共六十九頁。關(guān)鍵人發(fā)揮關(guān)鍵作用的機(jī)制－系統(tǒng)的激勵(lì)約束體系愿景激勵(lì)－物質(zhì)激勵(lì)－職業(yè)發(fā)展36第三十六頁，共六十九頁。堅(jiān)定的承諾與堅(jiān)決的履行明確的承諾與準(zhǔn)確的履行漁夫與蛇的故事37第三十七頁，共六十九頁。步驟7：把握?qǐng)?zhí)行力度

38第三十八頁，共六十九頁。無效執(zhí)行的第七病癥：雷聲大雨點(diǎn)小，期望別人自覺行動(dòng)把握?qǐng)?zhí)行力度，權(quán)力在執(zhí)行中的真實(shí)本質(zhì)！執(zhí)行的力度就是推動(dòng)人們執(zhí)行的力度39第三十九頁，共六十九頁。執(zhí)行力靠的就是紀(jì)律必須塑造一個(gè)“讓主管可以做壞人”的環(huán)境，因?yàn)橐笕巳?zhí)行是最難的，不做壞人不行。

——李琨耀明基電通董事長40第四十頁，共六十九頁。紀(jì)律是執(zhí)行力最重要的一環(huán)一個(gè)公司的紀(jì)律，就是要從這些小地方去要求，而紀(jì)律是執(zhí)行力最重要的一環(huán)。

——李琨耀員工如果上班遲到，名字會(huì)被公布在網(wǎng)絡(luò)上；開完會(huì)一定要將會(huì)議室的桌椅復(fù)原；員工進(jìn)出辦公室一定要佩戴識(shí)別證，警衛(wèi)毫不留情；……明基的紀(jì)律從自身做起“親自調(diào)整燒機(jī)架的故事”41第四十一頁，共六十九頁。執(zhí)行力要有“雞婆”心態(tài)如果我犯了錯(cuò)，有人能在我三十歲的時(shí)候就告訴我，總比等我到五十歲的時(shí)候好吧？

——李琨耀塑造一個(gè)“有團(tuán)隊(duì)制約力的環(huán)境”新加坡人不丟垃圾？明基的WorkShop（動(dòng)力營）游湖誓師，凝聚共識(shí)塑造一個(gè)“讓主管可以做壞人的環(huán)境”主管們一定要有“雞婆心態(tài)”被糾正的同事，也要有“聞過則喜”

不會(huì)“不教而殺”明基每年都會(huì)針對(duì)表現(xiàn)不理想的3％的員工進(jìn)行輔導(dǎo)和調(diào)整42第四十二頁，共六十九頁。執(zhí)行力說穿了，就是看你有沒有決心。

——郭臺(tái)銘鴻海集團(tuán)總裁43第四十三頁，共六十九頁。掌握第一原理：處于第一位置的微妙事件槍打出頭鳥－章建丟鞋不是抓住所有人，也不是大多數(shù)人，而是抓住第一人車站排隊(duì)故事的啟示RE彩電公司的吸煙事件抓住第一件事把握第一時(shí)間搶占第一位置44第四十四頁，共六十九頁。步驟8：控制執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)

45第四十五頁，共六十九頁。無效執(zhí)行的第八病癥：急于求勝而忘記了失敗把握?qǐng)?zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)控制，確保執(zhí)行效能的持續(xù)不能忽視執(zhí)行中的安全－無急勝而忘?。瓱o過心態(tài)麥克阿瑟的職業(yè)生涯46第四十六頁，共六十九頁。執(zhí)行案例研究：順馳的執(zhí)行體系分析德隆的失敗與格林柯爾的困境47第四十七頁，共六十九頁。風(fēng)險(xiǎn)控制體系：人員安全－充分授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)控制－知識(shí)管理體系資金安全－資金鏈條與資金體系過程安全－關(guān)注一線與重要節(jié)點(diǎn)華立集團(tuán)并購飛利浦CDMA全球研發(fā)中心的“安全網(wǎng)兜”意識(shí)華立集團(tuán)內(nèi)部變革過程中的“平衡意識(shí)”48第四十八頁，共六十九頁。步驟9：核心團(tuán)隊(duì)溝通

49第四十九頁，共六十九頁。無效執(zhí)行的第九病癥：核心團(tuán)隊(duì)缺乏足夠的溝通登山隊(duì)的悲劇核心團(tuán)隊(duì)與有效溝通核心團(tuán)隊(duì)的重要性核心團(tuán)隊(duì)的特征突擊隊(duì)體制與突擊隊(duì)的帶動(dòng)性執(zhí)行者的群體效應(yīng)溝通技術(shù)與有效影響力韋爾奇的克魯頓維爾談話與柳傳志的婆婆嘴50第五十頁，共六十九頁。有效溝通：著眼于執(zhí)行目標(biāo)的溝通技術(shù)了解人性的本質(zhì)：人與人是不一樣的－改變自己－靈活性－朋友保險(xiǎn)推銷之神原平一的溝通術(shù)：個(gè)性化微笑與興趣美國推銷大師的溝通術(shù)：不間斷的個(gè)性化聯(lián)絡(luò)中國的麻將運(yùn)用中國人的特有溝通術(shù)與西方人的理解：汪力成的尷尬沃爾瑪價(jià)值2880億美元的會(huì)議珠江地產(chǎn)與順馳置業(yè)的會(huì)議執(zhí)行51第五十一頁，共六十九頁。多跟員工接觸是蠻好的，提供最好的工具資源，員工成功才算我成功。

——徐光宇統(tǒng)一星巴克總經(jīng)理52第五十二頁，共六十九頁。第一次就把話講對(duì)我好像是個(gè)樂團(tuán)的指揮，先要把這個(gè)樂譜讀得很熟，而且自己要有體會(huì)，才能帶領(lǐng)樂手奏出美好的樂章?！旃庥?/p>

領(lǐng)導(dǎo)第一次就把話講對(duì)只有：才能：員工第一次就把事做對(duì)+

不斷的Check53第五十三頁，共六十九頁。執(zhí)行力建立在溝通上反正人你就是要多碰面，一碰面一看他的表情，好像溫度計(jì)一樣，就可以測量出他的心態(tài)，因此多跟員工接觸是滿好的?！旃庥蠲恳恢芤喿x回復(fù)上百封干部和員工發(fā)給他的電子周報(bào)隨時(shí)給員工拍拍肩膀說兩句鼓勵(lì)的話多參加員工的聚會(huì)以及例行性的月會(huì)報(bào)和季會(huì)報(bào)上闡述公司的年度計(jì)劃并且為員工勾勒出未來的遠(yuǎn)景溝通的“基礎(chǔ)設(shè)施”54第五十四頁，共六十九頁。步驟10：集中力量原則

55第五十五頁，共六十九頁。無效執(zhí)行的第十病癥：分散執(zhí)行精力二戰(zhàn)中希特勒與日軍的失敗拿破侖的勝利奧秘和失敗原因只有集中力量，才能獲得執(zhí)行效能在決定性場合集中有效執(zhí)行資源勝利的準(zhǔn)則－贏56第五十六頁，共六十九頁。執(zhí)行案例研究：深圳華為的壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)與跨國公司的失利國美的家電連鎖與中國大型商場的潰敗57第五十七頁，共六十九頁。步驟11：重點(diǎn)一線現(xiàn)場

58第五十八頁，共六十九頁。無效執(zhí)行的第十一病癥：決策離開了一線關(guān)注神經(jīng)末梢，執(zhí)行的重心在于現(xiàn)場執(zhí)行點(diǎn)的重點(diǎn)關(guān)注－事求卓越真正的前線－焦點(diǎn)走形的執(zhí)行軌跡59第五十九頁，共六十九頁。執(zhí)行案例研究：韋爾奇保持的深潛習(xí)慣郭臺(tái)銘的一號(hào)員工意識(shí)60第六十頁，共六十九頁。我要告訴大家的是，我跟大家在一起?！_(tái)銘郭臺(tái)銘至今仍是鴻海沖鋒陷陣的超級(jí)Sales；統(tǒng)領(lǐng)鴻海，他永遠(yuǎn)是站在第一線的大帥。在鴻海，永遠(yuǎn)是有功先賞下，有過先罰上。上面重視什么，下屬就會(huì)執(zhí)行什么，殺雞儆猴有時(shí)是最有效率，最能激發(fā)出責(zé)任感的方法。“工作如果沒有時(shí)間、質(zhì)量、成本的壓力，就叫玩?！薄拔覐?qiáng)調(diào)的是以身作則，主管出錯(cuò)罰站，我出錯(cuò)也到客戶那里罰站”61第六十一頁，共六十九頁。步驟12：強(qiáng)化效能鞏固

62第六十二頁，共六十九頁。無效執(zhí)行的第十二病癥：狗熊掰棒子執(zhí)行的核心在于效能的鞏固，不僅僅在于取得了理想的效能中國人的執(zhí)行能力不是不強(qiáng)，而是太強(qiáng)了中國人不是沒有做到，而是做到了就丟了全面質(zhì)量管理成了踢皮球ISO9000認(rèn)證成了廉價(jià)交易63第六十三頁，共六十九頁。執(zhí)行案例研究：國內(nèi)一家大型彩電企業(yè)的檢測車間64第六十四頁，共六十九頁。效能鞏固的核心在于：制度的不斷完善與合適的制度理念許多制度完善的失敗在于理念的錯(cuò)誤從制度無效談起－為什么遲到罰款，越罰遲到者越多從解決問題入手制定程序，不是