實(shí)施-Sigma項(xiàng)目成功案例

SixSigma

第一頁(yè)，共五十六頁(yè)。展示會(huì)目的與會(huì)者 闡明下列問(wèn)題:-1)我們考慮開(kāi)始實(shí)施SixSigma–是趨勢(shì)所向嗎?2)SixSigma在公司內(nèi)部的定位如何?3)我們需要做什么來(lái)確保SixSigma的成功實(shí)施?4)如何展開(kāi)SixSigma實(shí)施項(xiàng)目?1)準(zhǔn)備實(shí)施SixSigma的公司

2)已經(jīng)實(shí)施SixSigma的公司(培訓(xùn)性質(zhì))2第二頁(yè)，共五十六頁(yè)。目錄目錄PageSixSigma–為什么說(shuō)它和你息息相關(guān)?3SixSigma的成功案例8闡明成功因素–普華永道工作流16

分析階段17

計(jì)劃階段25

集中階段35

構(gòu)建階段46普華永道SixSigma–我們提供什么服務(wù)?55普華永道在中國(guó)的SixSigma項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)57普華永道中國(guó)SixSigma項(xiàng)目的人員配備613第三頁(yè)，共五十六頁(yè)。SixSigma–為什么和你息息相關(guān)?第四頁(yè)，共五十六頁(yè)。普華永道市場(chǎng)調(diào)查2000年:-我們向100家優(yōu)秀企業(yè)詢問(wèn)了一下問(wèn)題:SixSigma是否和業(yè)務(wù)相關(guān)?在今后的2年內(nèi)是否有上SixSigma項(xiàng)目的打算?是否有既定的預(yù)算?是否會(huì)在重要的階段外聘顧問(wèn)參與實(shí)施?35家企業(yè)(包括AmericanAirlines,Revlon,CummingsEngines)對(duì)以上問(wèn)題給于肯定的回答普華永道相信SixSigma的吸引力和推廣度在今后的3至5年內(nèi)仍會(huì)保持增長(zhǎng)5第五頁(yè)，共五十六頁(yè)。SixSigma戰(zhàn)略整合同其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完全整合包含改進(jìn)和客戶工作專為客戶影響力設(shè)計(jì)削減客戶資本支出提高客戶生產(chǎn)力網(wǎng)狀的SixSigma基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)、項(xiàng)目管理和sixsigma工具電子商務(wù)IT/ERPDFSS所有IT應(yīng)用系統(tǒng)同DFSS密切相關(guān)SixSigma項(xiàng)目實(shí)施的趨勢(shì)于直接生產(chǎn)整合改進(jìn)專家的雙重資格證明電子商務(wù)要求即時(shí)流程數(shù)據(jù)，SixSigma可以使之實(shí)現(xiàn)-JackWelch6第六頁(yè)，共五十六頁(yè)。SixSigma–

跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進(jìn)CIP釋意行業(yè)焦點(diǎn):-CIP=消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品EM=能源和采礦ICE=信息,通訊和娛樂(lè)FS=財(cái)務(wù)金融GS=政府溝通服務(wù)分類:-ITSI=IT和系統(tǒng)整合SC=戰(zhàn)略變革行業(yè)分類服務(wù)分類EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6SigmaSixSigmaSixSigma6Sigma不是‘戰(zhàn)略變革’的動(dòng)力而是一種實(shí)施戰(zhàn)略的方法。它是同時(shí)支持以下行動(dòng)的獨(dú)立戰(zhàn)略:-1)運(yùn)營(yíng)變革2)組織和變革最后,當(dāng)其和IT系統(tǒng)結(jié)合時(shí),它可以是現(xiàn)今最有效的流程改進(jìn)方法。PwC模型...PwC戰(zhàn)略性變革服務(wù)鏈

企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略組織和變革戰(zhàn)略客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略7第七頁(yè)，共五十六頁(yè)。

19901995199719981999>20001996

MotorolaAlliedSignalGE財(cái)富500強(qiáng)主流企業(yè)

-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips-Caterpillar-CitiBank-DupontSixSigma的發(fā)展史“Motorola開(kāi)發(fā)了SixSigma,GE將其發(fā)揚(yáng)光大!”8第八頁(yè)，共五十六頁(yè)。SixSigma的成功經(jīng)驗(yàn)第九頁(yè)，共五十六頁(yè)。如何定位SixSigma–什么是SixSigma?SixSigma是:是一種策略性變革的媒介和獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)表現(xiàn)的一種組織方法.轉(zhuǎn)換的變革全面的.貫穿組織的基礎(chǔ)變革的大規(guī)模綜合流程,文化和客戶—達(dá)到并持續(xù)穩(wěn)定分離的結(jié)果。運(yùn)作的變革

業(yè)務(wù)流程.工具和方法以減少變異并大幅度改進(jìn)流程為目標(biāo).10第十頁(yè)，共五十六頁(yè)。什么是SixSigma?SixSigma是:

質(zhì)量評(píng)估工具–一個(gè)6sigma質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)表示每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)出中有3.4個(gè)次品

是一種穩(wěn)定的業(yè)務(wù)產(chǎn)出、流程的統(tǒng)計(jì)分析工具，根據(jù)客戶和市場(chǎng)的需求來(lái)評(píng)估產(chǎn)出11第十一頁(yè)，共五十六頁(yè)。為什么采用SixSigma?SixSigma:采用常規(guī)的方法和持續(xù)改進(jìn)的的途徑，實(shí)現(xiàn)組織范圍內(nèi)的績(jī)效改進(jìn)以及維持改進(jìn)成果提供定義、勾畫(huà)和評(píng)估關(guān)鍵流程的框架，提高整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)基本目標(biāo)的責(zé)任感.由高層領(lǐng)導(dǎo)制定并發(fā)起的綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及框架能推動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作并使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。SixSigma在GE,Caterpillar,Dupont,Dow以及其他具備高度競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)中得以成功實(shí)施充分表明了SixSigma的強(qiáng)大功能.12第十二頁(yè)，共五十六頁(yè)。如何確保成功實(shí)施SixSigma?從GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的成功經(jīng)驗(yàn)中–SixSigma成功因素:管理層承諾SixSigma遠(yuǎn)景規(guī)劃

變革管理推動(dòng)SixSigma變革的基礎(chǔ)架構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)提高客戶價(jià)值、削減成本的項(xiàng)目影響力

項(xiàng)目選擇

項(xiàng)目收益確定組建具有競(jìng)爭(zhēng)能力的人力資源–黑帶大師、黑帶、綠帶和倡導(dǎo)者13第十三頁(yè)，共五十六頁(yè)。這些因素的確定為成功打下了基礎(chǔ)它們需要被整合在一起來(lái)適合每個(gè)不同的公司.它們?nèi)慷际谦@得最優(yōu)結(jié)果所必需的最有力的成功因素是“負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制”六西格瑪成功因素業(yè)務(wù)流程框架客戶和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)策略整合可計(jì)量的衡量結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)和責(zé)任全職的六個(gè)西格瑪小組領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制14第十四頁(yè)，共五十六頁(yè)。闡明成功因素–普華永道的SixSigma方法普華永道將通過(guò)戰(zhàn)略…實(shí)施…直至結(jié)果等一系列過(guò)程進(jìn)行指導(dǎo)。I.分析

執(zhí)行業(yè)務(wù)診斷來(lái)評(píng)估所有的準(zhǔn)備活動(dòng)，評(píng)估潛在的回報(bào)，從而明確差距II.計(jì)劃結(jié)合普華永道的SIXSIGMABreakawayPerformance方法，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并制訂計(jì)劃來(lái)消除差距III.集中消除差距，并且在最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行合作來(lái)降低成本，提高收入IV.構(gòu)造激勵(lì)組織來(lái)鞏固其改進(jìn)措施15第十五頁(yè)，共五十六頁(yè)。I.分析SixSigma戰(zhàn)略/定位*SixSigma準(zhǔn)備性評(píng)估*III.集中SixSigma項(xiàng)目/小組選擇IV.構(gòu)造培訓(xùn)指導(dǎo)技能培養(yǎng)SixSigma的工作流

II.計(jì)劃SixSigma推廣計(jì)劃SixSigma項(xiàng)目實(shí)施和管理效益評(píng)估頒發(fā)MBB/BB/GB證書(shū)16第十六頁(yè)，共五十六頁(yè)。闡明成功因素-

SixSigma的工作流第十七頁(yè)，共五十六頁(yè)。分析階段第十八頁(yè)，共五十六頁(yè)。分析-SixSigma戰(zhàn)略SixSigma的成功因素:

管理層承諾

SixSigma的成功實(shí)施需要管理層從上之下的支持

需要建立和傳達(dá)一個(gè)明確、迫切的SixSigma遠(yuǎn)景規(guī)劃

組織可以適應(yīng)變革

分析工作流:

SixSigma戰(zhàn)略陳述SixSigma成熟度評(píng)估19第十九頁(yè)，共五十六頁(yè)。分析--SixSigma戰(zhàn)略目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果SixSigma發(fā)展前景Sixsigma使命陳述SixSigma目標(biāo)陳述SixSigma效益計(jì)劃具體行動(dòng)

SixSigma基準(zhǔn)/最佳實(shí)踐共享

經(jīng)理人員/相關(guān)利益方會(huì)談

前景展望座談會(huì)

SixSigma業(yè)務(wù)案例聯(lián)系其他項(xiàng)目如業(yè)務(wù)流程重組，全面質(zhì)量管理，ISO9000，Baldridge，BusinessExcellence等，確立sixsigma的發(fā)展前景、目的和目標(biāo)

將sixsigma項(xiàng)目與公司總部的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致明確SixSigma的關(guān)鍵要素，如流程改進(jìn)，成本降低，以客戶為中心，文化變革等明確從SixSigma方案中得到的可能的成本節(jié)約目標(biāo)20第二十頁(yè)，共五十六頁(yè)。SixSigma要求我們做些什么工作?企業(yè)將獲得什么收益?SixSigma同TQM/ISO等的區(qū)別我們?nèi)绾沃珠_(kāi)展實(shí)施?5年內(nèi)，我們致力于成為什么樣的企業(yè)?主要考慮因素業(yè)務(wù)目標(biāo)改進(jìn)流成和提高流程效力?減少浪費(fèi)/次品率?產(chǎn)品可靠性和優(yōu)良品質(zhì)客戶核心?提高股東價(jià)值?企業(yè)文化變革?財(cái)務(wù)節(jié)省?(削減支出/營(yíng)運(yùn)資本)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)案例和目標(biāo)流程改進(jìn)目標(biāo)財(cái)務(wù)節(jié)省:年$300M產(chǎn)品滲透率%ROI:10:1SixSigma戰(zhàn)略21第二十一頁(yè)，共五十六頁(yè)。SixSigma戰(zhàn)略–范例企業(yè)GE跨國(guó)建筑設(shè)備生產(chǎn)商日本銀行SixSigma戰(zhàn)略1996–產(chǎn)品質(zhì)量/客戶1998–成本削減1999–企業(yè)文化/企業(yè)發(fā)展2000之后-客戶核心,以上諸點(diǎn)2000–企業(yè)重組削減成本 提高銷售產(chǎn)品和質(zhì)量2001–流程改進(jìn)的最綜合的工具定位企業(yè)首要目標(biāo)企業(yè)首要目標(biāo)業(yè)務(wù)績(jī)效和變革管理的眾多工具之一22第二十二頁(yè)，共五十六頁(yè)。項(xiàng)目成果SixSigma關(guān)鍵成功要素評(píng)估報(bào)告具體行動(dòng)SixSigma成熟度評(píng)估

SixSigma成功要素評(píng)估變革歷史分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)參照以前的項(xiàng)目來(lái)評(píng)估公司總部為sixsigma所做的準(zhǔn)備明確需要改進(jìn)的領(lǐng)域，使得公司總部為sixsigma項(xiàng)目做準(zhǔn)備

明確制約成功實(shí)施的潛在的障礙因素目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果23第二十三頁(yè)，共五十六頁(yè)。12345678IIIIIIIVSixSigma準(zhǔn)備情況評(píng)估準(zhǔn)備情況評(píng)估舉例1 領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾2 與戰(zhàn)略保持一致3 以客戶/市場(chǎng)為中心4 基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度5 黑帶能力6 IT的完善程度7 流程管理8 業(yè)務(wù)結(jié)果24第二十四頁(yè)，共五十六頁(yè)。典型的項(xiàng)目計(jì)劃框架計(jì)劃推廣/6Sigma組織資格證明、技能培養(yǎng)—執(zhí)行訓(xùn)練服務(wù)DM培訓(xùn)服務(wù)A實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)IC項(xiàng)目選擇項(xiàng)目管理機(jī)制項(xiàng)目實(shí)施資格證明、技能培養(yǎng)–計(jì)劃計(jì)劃構(gòu)建4-5月2-4周2-4周倡導(dǎo)者培訓(xùn)階段I匯報(bào)階段II/總結(jié)匯報(bào)綠帶培訓(xùn)–4周項(xiàng)目選擇方法設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理項(xiàng)目選擇匯報(bào)集中解決問(wèn)題1-2周SixSigma戰(zhàn)略分析變革管理項(xiàng)目收益計(jì)算效益核實(shí)W1黑帶培訓(xùn)培訓(xùn)定位25第二十五頁(yè)，共五十六頁(yè)。計(jì)劃階段第二十六頁(yè)，共五十六頁(yè)。計(jì)劃–構(gòu)畫(huà)推廣計(jì)劃和構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma成功因素:

基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)推動(dòng)SixSigma的實(shí)施

組織結(jié)構(gòu)–SixSigma展開(kāi)

項(xiàng)目管理系統(tǒng)計(jì)劃工作流:

開(kāi)發(fā)SixSigma推廣計(jì)劃–黑帶大師,黑帶,綠帶

構(gòu)建項(xiàng)目管理系統(tǒng)27第二十七頁(yè)，共五十六頁(yè)。項(xiàng)目成果“將來(lái)”Sigma組織結(jié)構(gòu)黑帶大師/黑帶的招募計(jì)劃12個(gè)月/3-5年的推廣計(jì)劃具體行動(dòng)為黑帶和黑帶大師確定選擇標(biāo)準(zhǔn)確定資源庫(kù)(什么人/什么事/什么時(shí)間)以及黑帶選擇為SixSigma方法論確定MGPP

明確合適的組織結(jié)構(gòu)以及支持SixSigma的完整管理機(jī)制從CEO以及高級(jí)的管理小組那里獲得推廣方案的一致意見(jiàn)

制訂詳細(xì)的短期推廣計(jì)劃(6-12個(gè)月)以及長(zhǎng)期推廣計(jì)劃框架(3-5年)，集中在以下幾個(gè)方面： -SixSigma資源(黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶/白帶)挑選和培養(yǎng) -方法論(DMAIC,DMEDI,BPMS等) -組織設(shè)計(jì)(SixSigma辦公室，報(bào)告結(jié)構(gòu)和角色職責(zé)等)目標(biāo)計(jì)劃–計(jì)劃推廣目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果28第二十八頁(yè)，共五十六頁(yè)。運(yùn)營(yíng)改進(jìn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)戰(zhàn)略方向交流運(yùn)營(yíng)改進(jìn)項(xiàng)目管理總監(jiān)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)黑帶大師黑帶基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)知識(shí)傳授整體項(xiàng)目管理項(xiàng)目倡導(dǎo)者確定關(guān)鍵改進(jìn)領(lǐng)域黑帶的選擇和培養(yǎng)項(xiàng)目選擇和研究黑帶大師技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo)

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)SixSigma領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)SixSigma推廣計(jì)劃29第二十九頁(yè)，共五十六頁(yè)。需要多少黑帶大師/黑帶/綠帶公司GE全球建筑設(shè)備制造商全球性的化學(xué)企業(yè)(2)全球性的銀行強(qiáng)生黑帶1.5%2%1-3%兼職1%黑帶大師/黑帶的比率1:101:101:100.1%的黑帶大師1:10SixSigma推廣計(jì)劃綠帶為主的項(xiàng)目YesNoYes/NoYesYes占總員工的比例%30第三十頁(yè)，共五十六頁(yè)。項(xiàng)目/黑帶的選擇選擇-倡導(dǎo)者-黑帶-25個(gè)黑帶項(xiàng)目部門會(huì)談

認(rèn)可-最終會(huì)談和批準(zhǔn)黑帶隊(duì)員資料候選名單HR審核選擇確認(rèn)黑帶隊(duì)員的選擇標(biāo)準(zhǔn)建立候選人名單

(30-60名黑帶)

HR審核黑帶候選人名單擇優(yōu)準(zhǔn)備終選30人名單選擇部門經(jīng)理HR經(jīng)理集體審核CEO批準(zhǔn)

黑帶選擇流程...SixSigma推廣計(jì)劃31第三十一頁(yè)，共五十六頁(yè)。項(xiàng)目成果關(guān)于項(xiàng)目實(shí)施和管理的政策及程序的書(shū)面研究完整的項(xiàng)目管理機(jī)制具體行動(dòng)目標(biāo)項(xiàng)目管理機(jī)制目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果建立一個(gè)項(xiàng)目管理的機(jī)制以確保實(shí)現(xiàn)以下的目標(biāo)：-黑帶項(xiàng)目按時(shí)完成，制約因素以及問(wèn)題成功地得以克服-SixSigma(在方法論和工具的應(yīng)用等方面)采用最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)-由倡導(dǎo)者(Champion)負(fù)責(zé)過(guò)程和結(jié)果-項(xiàng)目結(jié)束以后仍然保持效果的持久(流程上的缺陷不再重新出現(xiàn))為項(xiàng)目實(shí)施和管理確立詳細(xì)的政策和程序通過(guò)以下的主要事件領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織：

項(xiàng)目評(píng)估

階段總結(jié)

項(xiàng)目跟蹤和報(bào)告32第三十二頁(yè)，共五十六頁(yè)。教育和培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施-DMAIC-DFSS項(xiàng)目跟蹤/匯報(bào)項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目選擇領(lǐng)導(dǎo)層研討(倡導(dǎo)者/流程負(fù)責(zé)人)項(xiàng)目收益核實(shí)黑帶大師/黑帶培養(yǎng)SixSigma項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理機(jī)制支持項(xiàng)目的實(shí)施項(xiàng)目管理機(jī)制33第三十三頁(yè)，共五十六頁(yè)。范例–

典型的項(xiàng)目跟蹤模板項(xiàng)目管理機(jī)制34第三十四頁(yè)，共五十六頁(yè)。第一階段第二階段PwCABCLtd手工操作計(jì)算機(jī)自動(dòng)更新的跟蹤系統(tǒng)為計(jì)算機(jī)自動(dòng)更新跟蹤系統(tǒng)建立設(shè)計(jì)要求設(shè)計(jì)實(shí)施過(guò)渡確定網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的跟蹤系統(tǒng)是否理想?項(xiàng)目管理機(jī)制35第三十五頁(yè)，共五十六頁(yè)。集中階段第三十六頁(yè)，共五十六頁(yè)。集中解決問(wèn)題–為改進(jìn)選擇具有高度影響力的項(xiàng)目SixSigma成功因素:

可以傳遞客戶價(jià)值/帶來(lái)成本削減收益的具有高度影響力的項(xiàng)目

選擇正確的項(xiàng)目

項(xiàng)目可行且可通過(guò)SixSigma的方式來(lái)改進(jìn)

可以帶來(lái)實(shí)際收益的項(xiàng)目

集中工作流:

項(xiàng)目選擇–原則確定和項(xiàng)目選擇研討會(huì)

項(xiàng)目收益–效益計(jì)算原則和效益核實(shí)研討會(huì)37第三十七頁(yè)，共五十六頁(yè)。項(xiàng)目成果以綜合平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)列出可能的黑帶項(xiàng)目根據(jù)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)列出可能的項(xiàng)目利用項(xiàng)目重要性/可行性矩陣來(lái)分配與黑帶和綠帶能力相匹配的項(xiàng)目具體行動(dòng)目標(biāo)集中解決問(wèn)題–項(xiàng)目選擇目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果建立系統(tǒng)化的項(xiàng)目選擇方法論建立項(xiàng)目選擇優(yōu)先原則來(lái)選擇具有重要戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目加快黑帶項(xiàng)目選擇的評(píng)估和項(xiàng)目啟動(dòng)的批準(zhǔn)確定項(xiàng)目選擇的方法(通常是BAP:BusinessAlignmentPlanning)

為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人座談會(huì)準(zhǔn)備材料項(xiàng)目前景展望和選擇審議項(xiàng)目表38第三十八頁(yè)，共五十六頁(yè)。3種方法Overview確定建議項(xiàng)目篩選確定方法排列戰(zhàn)略相關(guān)性從上之下縝密的結(jié)構(gòu)創(chuàng)造性利用最佳實(shí)踐/轉(zhuǎn)換功能性遠(yuǎn)景明確現(xiàn)有問(wèn)題/流程問(wèn)題選擇1.2.3.XXXYYYZZZ#ProjectName1.XXX3.ZZZ2.YYY方法I–從上之下方法II–激勵(lì)方法III–業(yè)務(wù)心聲項(xiàng)目建立項(xiàng)目選擇篩選39第三十九頁(yè)，共五十六頁(yè)。從上之下方法簡(jiǎn)述項(xiàng)目建立選擇1.0確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素2.0開(kāi)發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵成功要素3.0確定戰(zhàn)略改進(jìn)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略-企業(yè)-業(yè)務(wù)部門確定關(guān)鍵成功要素企業(yè)CSF–關(guān)鍵成功要素確定關(guān)鍵成功要素-業(yè)務(wù)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定時(shí)限評(píng)估現(xiàn)有績(jī)效總結(jié)記分卡確定SAI-核心/實(shí)現(xiàn)流程-改進(jìn)主題優(yōu)先排列

SAISAI–戰(zhàn)略改進(jìn)領(lǐng)域4.0建立和篩選項(xiàng)目項(xiàng)目建立渠道

-制定項(xiàng)目清單估測(cè)

COPQ/現(xiàn)有績(jī)效表現(xiàn)篩選-6Sigma篩選法-戰(zhàn)略性聯(lián)盟篩選-經(jīng)濟(jì)影響篩選法-DMAIC和

DMEDI篩選法

5.0優(yōu)先排列&選擇優(yōu)先排列和選擇認(rèn)可-最終的研討和審核項(xiàng)目選擇40第四十頁(yè)，共五十六頁(yè)。項(xiàng)目定位矩陣項(xiàng)目選擇重要性可行性低中高分解成相關(guān)項(xiàng)目群綠帶項(xiàng)目快速成功方案一做即成黑帶項(xiàng)目自殺性項(xiàng)目效益直接(高分)極具挑戰(zhàn)性(低分)挑戰(zhàn)性(中等分?jǐn)?shù))41第四十一頁(yè)，共五十六頁(yè)。非生產(chǎn)性財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)開(kāi)票風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)快速結(jié)算準(zhǔn)確的報(bào)告準(zhǔn)確的賬目分類準(zhǔn)確賬目合并正確的發(fā)票及時(shí)開(kāi)票易懂的發(fā)票收票管理沒(méi)有員工傷亡和事故減少匯率風(fēng)險(xiǎn)壞賬管理符合財(cái)政政策

正確的審計(jì)報(bào)告審計(jì)次數(shù)較短的審計(jì)時(shí)間縮短結(jié)賬周期(DMAIC)

減少月報(bào)的錯(cuò)誤

(DMAIC)

減少JE(DMAIC)減少發(fā)票錯(cuò)誤量(DMAIC)

縮短開(kāi)票時(shí)間(DMAIC)

減少投訴(DMAIC)減少壞賬

(DFSS)

減少意外支出

(DMAIC)

報(bào)價(jià)審核&

審批流程

(DFSS)改進(jìn)審計(jì)報(bào)告流程

(DFSS)

改進(jìn)審計(jì)的范圍

(DMAIC)

改進(jìn)審計(jì)周期(DMAIC)結(jié)賬的周期錯(cuò)誤量不準(zhǔn)確的JE數(shù)量開(kāi)票周期發(fā)票錯(cuò)誤率營(yíng)運(yùn)資本增加呼叫中心投訴量壞賬量和成本傷亡事故量審計(jì)報(bào)告的Sigma值審計(jì)周期關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目示范42第四十二頁(yè)，共五十六頁(yè)。雇傭薪金福利培訓(xùn)快速錄用雇傭優(yōu)秀人才招募成本管理高質(zhì)量的培訓(xùn)相關(guān)培訓(xùn)課程的廣泛選擇縮短招募周期

(DMAIC)

提高新員工素質(zhì)(DFSS)

削減招募成本

(DMAIC)縮短享受福利待遇的周期

(DMAIC)

擴(kuò)大福利范圍

(DMAIC)

優(yōu)化成本(DMAIC)提高教材質(zhì)量(DFSS)

改進(jìn)課程安排

(DMAIC)

提高課程利用率(DMAIC)招募周期應(yīng)聘者評(píng)估招募過(guò)程總成本享受福利待遇的周期行業(yè)比較總成本課程質(zhì)量評(píng)估教師評(píng)估課程利用率福利制度優(yōu)化薪金制度優(yōu)化關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目示范非生產(chǎn)性43第四十三頁(yè)，共五十六頁(yè)。營(yíng)銷產(chǎn)品定價(jià)銷售和促銷

產(chǎn)品成功的打入市場(chǎng)快速打入市場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)性良好的SKU管理跟蹤競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格牢固的價(jià)格控制減少低利潤(rùn)的情況快速定價(jià)決策高效的銷售團(tuán)隊(duì)大面積的市場(chǎng)投放高客戶忠實(shí)度強(qiáng)有力的銷售策略減少?gòu)U品的數(shù)量(DMAIC)

提高產(chǎn)量(DMAIC)

設(shè)計(jì)新的PRD(DFSS)提高跟蹤競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格的準(zhǔn)確率

(DMAIC)

減少平均折扣率(DMAIC)

縮短定價(jià)決策的周期(DMAIC)

開(kāi)發(fā)新的價(jià)格控制系統(tǒng)(DFSS)提高銷售人員的電話量(DMAIC)

建立新的銷售補(bǔ)充流程

(DFSS)

提高品牌知名度(DMAIC)NPI失敗率

NPI周期SKU產(chǎn)量/利潤(rùn)表現(xiàn)平均售價(jià)利潤(rùn)減少趨勢(shì)負(fù)面反應(yīng)的數(shù)量定價(jià)決策的平均用時(shí)每天銷售員的電話量人均銷售量市場(chǎng)覆蓋率銷售數(shù)量和計(jì)劃的比較

關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目示范非生產(chǎn)性44第四十四頁(yè)，共五十六頁(yè)。項(xiàng)目成果效益評(píng)估手冊(cè)確立獨(dú)立的SixSigma財(cái)務(wù)監(jiān)控從黑帶項(xiàng)目COPQ得來(lái)第1期收益的預(yù)算具體行動(dòng)設(shè)計(jì)模板來(lái)追蹤和記錄在項(xiàng)目生命周期三個(gè)階段所產(chǎn)生的效益定義-低質(zhì)量所帶來(lái)的成本估計(jì)

提高-成本效益分析

驗(yàn)收-效益評(píng)估訓(xùn)練黑帶和SixSigma財(cái)政分析師COPQ計(jì)算建立評(píng)估原則來(lái)確認(rèn)一個(gè)成功的黑帶實(shí)施所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益設(shè)計(jì)一套制度和程序來(lái)進(jìn)行效益量化，效益評(píng)估以及項(xiàng)目的驗(yàn)收制訂收益計(jì)算,復(fù)查和認(rèn)可的流程知識(shí)轉(zhuǎn)移,以培訓(xùn)SixSigma財(cái)政分析師在計(jì)算項(xiàng)目收益的流程中有效訓(xùn)練黑帶目標(biāo)項(xiàng)目效益評(píng)估目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果45第四十五頁(yè)，共五十六頁(yè)。將SixSigma效益轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)效益目標(biāo)直接節(jié)省營(yíng)運(yùn)資金改良成本削減客戶影響通過(guò)SixSigma方法，實(shí)現(xiàn)不同工作流中的次品成本的逐步削減明確收益，并將其轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)基線標(biāo)準(zhǔn)方法指導(dǎo)財(cái)務(wù)分析師和黑帶計(jì)算次品成本，并將其歸入SixSigma收益的不同門類根據(jù)不同情況，開(kāi)發(fā)SixSigma收益指導(dǎo)手冊(cè)，以確定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)收益計(jì)算法，避免項(xiàng)目實(shí)施成本和收益的計(jì)算模糊收入影響實(shí)施成本收益實(shí)現(xiàn)種類成果報(bào)告和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)SixSigma收益指導(dǎo)手冊(cè)指導(dǎo)財(cái)務(wù)分析師和黑帶計(jì)算和劃分次品成本設(shè)計(jì)報(bào)告格式在SixSigma跟蹤系統(tǒng)的支持下，開(kāi)發(fā)工作表計(jì)算模板項(xiàng)目效益評(píng)估46第四十六頁(yè)，共五十六頁(yè)。構(gòu)建階段第四十七頁(yè)，共五十六頁(yè)。計(jì)劃–構(gòu)畫(huà)計(jì)劃推廣及構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma的成功因素:

組建有資歷的人員–黑帶大師,黑帶,綠帶,倡導(dǎo)人

黑帶大師–在整個(gè)組織中，提供遠(yuǎn)景構(gòu)想和內(nèi)部咨詢

黑帶–作為了解SixSigma知識(shí)的基本變革實(shí)施成員帶領(lǐng)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的工作

倡導(dǎo)者-

領(lǐng)導(dǎo)和確保項(xiàng)目成功實(shí)施

綠帶–支持黑帶項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)小型的sixsigma項(xiàng)目

構(gòu)建工作流:

培訓(xùn)–培訓(xùn)黑帶、綠帶、倡導(dǎo)者和黑帶大師

輔導(dǎo)–同黑帶和綠帶一起工作，確保SixSigma方法工具按項(xiàng)目要求應(yīng)用

資格證書(shū)–提出資格標(biāo)準(zhǔn)，批準(zhǔn)黑帶、綠帶資格48第四十八頁(yè)，共五十六頁(yè)。項(xiàng)目成果培訓(xùn)印刷材料的準(zhǔn)備課程評(píng)估和反饋具體行動(dòng)構(gòu)建–培訓(xùn)課程客戶化設(shè)計(jì)和傳授方法培訓(xùn)需求評(píng)估課程反饋和參與人員考試課程客戶化設(shè)計(jì)培訓(xùn)(I)(III)(IV)(II)講授

課堂討論

模擬

問(wèn)題解決

小組討論內(nèi)容選擇

練習(xí)選擇

確定詳細(xì)的課程計(jì)劃

考試內(nèi)容設(shè)計(jì)聽(tīng)眾特點(diǎn)分析

現(xiàn)有知識(shí)技能評(píng)估

培訓(xùn)目標(biāo)確定課程調(diào)查考試

考試記分和反饋49第四十九頁(yè)，共五十六頁(yè)。典型培訓(xùn)課程介紹課程名稱 培訓(xùn)時(shí)間 進(jìn)度表倡導(dǎo)者銷售經(jīng)理的倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn) 2天 連續(xù)日生產(chǎn)經(jīng)理的倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn) 2天 連續(xù)日黑帶生產(chǎn)制造的黑帶培訓(xùn) 20天 5,5,5,5(分別間隔4星期)總的黑帶培訓(xùn) 15天 5,5,5(分別間隔6星期)銷售的黑帶培訓(xùn) 10天 5,5,(間隔8星期)SixSigma培訓(xùn)設(shè)計(jì) 5天 3,2(間隔8星期)黑帶大師黑帶大師培訓(xùn) 10天 5,5(間隔4-8星期)綠帶生產(chǎn)制造的綠帶培訓(xùn) 5天 連續(xù)日銷售的綠帶培訓(xùn) 5天 連續(xù)日Sigma業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng) 5天

連續(xù)日培訓(xùn)服務(wù)50第五十頁(yè)，共五十六頁(yè)。生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn)課程概述培訓(xùn)服務(wù)生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn)在所有的統(tǒng)計(jì)應(yīng)用中采用MINITAB軟件第1周-定義與評(píng)估SixSigma模擬

項(xiàng)目圖流程圖客戶的聲音數(shù)據(jù)資料收集采樣變量Sigma計(jì)算

第2周-分析定義與評(píng)估階段概述角色和責(zé)任定義統(tǒng)計(jì)思想

層化根本原因分析回歸

假設(shè)驗(yàn)證創(chuàng)造力第3周-實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)

實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)案例研究全因子設(shè)計(jì)部分因子設(shè)計(jì)最大斜率提高法ResponseSurface(因變量表面輪廓測(cè)量)

方法論第4周-改進(jìn)和控制

生成方案創(chuàng)造性的思考Triz模擬方案選擇變革管理試行方案流程管理項(xiàng)目驗(yàn)收51第五十一頁(yè)，共五十六頁(yè)。項(xiàng)目成果每一個(gè)黑帶在每一個(gè)階段的項(xiàng)目提交成果每一個(gè)階段項(xiàng)目提交成果的計(jì)分卡和總結(jié)更加有效率的項(xiàng)目運(yùn)行和正確/合適的工具應(yīng)用具體行動(dòng)輔導(dǎo)服務(wù)目標(biāo)目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果指導(dǎo)黑帶人員對(duì)SixSigma方法論的運(yùn)用幫助黑帶人員熟悉以及正確地使用工具給予黑帶項(xiàng)目全面的支持，以保證他們按正確的方式進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤，問(wèn)題得以明確和有效地解決項(xiàng)目技術(shù)可行性指導(dǎo)與黑帶人員一起進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估每一個(gè)階段的工具的應(yīng)用評(píng)估