員工招聘與錄用(張鐘平)1-2課件

授課教師：張鐘平授課教師：張鐘平

第一篇概述招聘概念界定影響因素分析第一章招聘概念的界定第一節(jié)招聘的程序與原則第二節(jié)若干國家人力資源招聘模式的比較分析第三節(jié)我國企業(yè)招聘中存在問題的分析第一節(jié)招聘的原則與程序一、何為招聘招聘是是企業(yè)獲取合格人才的渠道，是組織為了生存和發(fā)展的需要，根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，通過信息的發(fā)布和科學(xué)甄選，獲得本企業(yè)所需合格人才，并安排他們到企業(yè)所需崗位工作的過程。目的：尋找具備最適合的技能，且具有勞動意愿，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。招聘的內(nèi)容：招募、篩選、錄用、評估等。招聘的前提招聘的前提和依據(jù)：

人力資源規(guī)劃：分析和預(yù)測人力資源需求和供應(yīng)

工作分析：分析某崗位的責(zé)任以及任職者的資格成功的招聘職得其才，才適其用能力與崗位的匹配既無“高才低就”，也無“低才高就”一則寓言故事

去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。

彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。

佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。

其實在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運(yùn)用。這個寓言引申到招聘工作來，可以理解為選人很重要，如何選擇合適的人才用在合適的崗位更重要招聘甄選的4種結(jié)果符合標(biāo)準(zhǔn)的人不符合標(biāo)準(zhǔn)的人工作績效標(biāo)準(zhǔn)四種可能分別是業(yè)績的加減乘除題。HR做對乘法題才是盡責(zé)。錯誤拒絕正確接受正確拒絕錯誤接受拒絕接受x-+/二、新時期企業(yè)招聘的特點(diǎn)1、匹配性2、前瞻性3、互補(bǔ)性4、互動性5、多樣性6、多功能性7、無邊界性三、有效人力資源招聘的意義確保錄用人員的質(zhì)量，提高企業(yè)核心競爭力降低招聘成本，提高招聘的工作效率為企業(yè)注入新的活力，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新力擴(kuò)大企業(yè)知名度，樹立企業(yè)良好形象減少離職，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力有利于人力資源的合理流動，提高人力資源潛能發(fā)揮的水平四、人力資源招聘的原則遵守相關(guān)的就業(yè)法律與法規(guī)能職匹配公平競爭協(xié)調(diào)互補(bǔ)著眼于戰(zhàn)略和未來重視應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和潛力招聘原則

英國有一家輪胎公司，最高的管理層有五個人，他們是同一個大學(xué)同一個系畢業(yè)的，大學(xué)畢業(yè)之后這五個人又考上了同一個大學(xué)的MBA，然后一起擔(dān)任這家公司的高級管理人員。平時這五個人都住在同一個小鎮(zhèn)上，他們?nèi)ネ粋€超市買東西，星期日一起去同一個教堂做禮拜。這五個人平日里總是形影不離，他們一起共同構(gòu)筑著生活的理想。不幸的是，這家公司后來倒閉了，這五個人也因此丟了飯碗。

案例小組討論分析實際上，案例里的這五個人中，其他四個人是另外一個人的翻版，他們用同樣的聲音說話，思維方式和行為模式也極為相似，管理理念也差不多。這種傾向在一個公司里是很危險的，它會使公司的員工品種越來越單一，而且使公司的整體業(yè)績下滑。這個案例中的人力資源配置違反了協(xié)調(diào)互補(bǔ)的原則。有效的招聘工作除了達(dá)到人適其職的目的外，還應(yīng)注意群體心理的協(xié)調(diào)。一方面，考察群體成員的理想、信念、價值觀是否一致；另一方面，注意群體成員之間的專業(yè)、素質(zhì)、年齡、個性等方面能否優(yōu)勢互補(bǔ)，相輔相成。群體成員心理相容，感情融洽，行為協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)文化的塑造、企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同、和諧高效系統(tǒng)的形成。否則，可能造成群體成員間情感隔閡，人際關(guān)系緊張，矛盾沖突不斷，工作相互扯皮?！皥F(tuán)隊精神”是目前管理學(xué)中一個非常流行的詞，國外有學(xué)者認(rèn)為，最早闡述“團(tuán)隊”這一理念的是中國人，《西游記》里唐僧所率領(lǐng)的取經(jīng)隊伍，就是經(jīng)典得不能再經(jīng)典的團(tuán)隊。唐僧，他目標(biāo)明確，意志堅定，擅長用人，也擅長用權(quán)。從某種意義上說，他就是去西天取經(jīng)這一遠(yuǎn)大目標(biāo)的化身；孫悟空，是成功團(tuán)隊中必不可缺的挑大梁、干實事兒的專業(yè)人才，但他恃才傲物，爭強(qiáng)好勝，好顯擺自己；豬八戒，熱情奔放、感情外露，善于活躍工作氣氛，他承擔(dān)了團(tuán)隊的公共關(guān)系工作，使工作變得有趣。八戒曾為天蓬元帥的資歷讓他熟悉各路神仙，用現(xiàn)在的話叫社會關(guān)系廣泛，能辦事。在單調(diào)枯燥的取經(jīng)路途上卻是個開心，解悶的，又能夠處理好復(fù)雜的人際關(guān)系；沙僧，他平和、冷靜、有耐心，承擔(dān)了團(tuán)隊的事務(wù)性工作，沙僧立場堅定不肯散伙，耐心勸師兄想法搭救師傅，屬于團(tuán)隊中忠誠度較高的技術(shù)人才；白龍馬，作為團(tuán)隊負(fù)責(zé)人唐僧的專用“座騎”，雖然一聲不吭地只知道走路，但如果沒有他馱著，唐僧是根本就到不了西天的。

四、人力資源招聘的程序步驟活動主要內(nèi)容產(chǎn)生人員選聘需求工作分析招聘計劃制定招聘計劃審批內(nèi)部選聘信息發(fā)布外部選聘信息發(fā)布應(yīng)聘者申請人力資源規(guī)劃、招聘目標(biāo)招聘崗位、人數(shù)、時間、方式、條件等的確定，成本預(yù)測報告主管人力資源領(lǐng)導(dǎo)或董事會批準(zhǔn)征求各方意見、發(fā)布信息通過各種媒體及其他渠道發(fā)布消息收集、整理申請招募階段篩選階段資格審查、發(fā)布考試通知考試面試體檢、資料核實根據(jù)招聘條件篩選用各種測評手段篩選根據(jù)專家綜合測試篩選根據(jù)身體素質(zhì)要求篩選步驟活動主要內(nèi)容錄用與評價初步安置適應(yīng)性培訓(xùn)試用正式錄用評價步驟活動主要內(nèi)容確定具體部門和崗位熟悉企業(yè)文化、政策規(guī)定、工作程序，有一定的業(yè)務(wù)水平聽取各方意見反饋按能職匹配，合理配置效益及錄用人員質(zhì)量評價戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測比較需求與可用之差距可用人力資源預(yù)測供需平衡人力過剩人力不足Noaction停止進(jìn)用減低工時提早退休解雇,解聘招聘甄選內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境人力資源規(guī)劃流程員工招聘的流程

制定招聘計劃執(zhí)行招聘計劃招聘效果評估反饋招聘計劃階段招聘策略發(fā)展階段尋求候選人階段候選人篩選階段檢查評估階段（一）招聘計劃階段

招聘計劃指的是把對工作空缺的描述變成一系列目標(biāo)，并把這些目標(biāo)具體化為相關(guān)的求職者的數(shù)量和類型的工作。1、確定招聘的投入——產(chǎn)出率2、確定招聘類型確定招聘的投入——產(chǎn)出率將招聘看成是一個投入——產(chǎn)出的過程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的應(yīng)聘者的數(shù)量，而產(chǎn)出則在招聘結(jié)束后的最終雇傭人數(shù)。估算投入——產(chǎn)出率比較有效的一個工具是招聘產(chǎn)出金字塔。招聘產(chǎn)出金字塔501001502001200最終招聘的員工發(fā)出錄用通知被面試的申請者被邀請的申請者被吸引的申請者1：22：33：41：6（二）招聘策略階段招聘策略是招聘計劃的具體體現(xiàn)，是為實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略。招聘策略包括招聘地點(diǎn)的選擇招聘渠道或方法的選擇招聘時間的確定招聘宣傳戰(zhàn)略招聘的評價和招聘的掃尾工作安排等

（三）建立招聘蓄水池階段——吸引和尋找候選人的過程

開發(fā)候選人資源（建立招聘蓄水池）以招聘計劃中對人力資源需求的預(yù)測為基礎(chǔ)。及時建立招聘蓄水池，隨時吸引到足夠的申請者。

資源利用

招聘開發(fā)工作應(yīng)該是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的日常工作，這樣才能保證招聘資源能夠被隨時利用。看看“它”是怎么做的……朗訊公司有時會碰到這樣一種情況：遇到一些非常優(yōu)秀的人才，但是暫時還沒有適合他們的位置，人力資源部會有一個自己的“紅名單”，記錄這些暫時沒機(jī)會進(jìn)入朗訊的優(yōu)秀人才，他們會與“紅名單”上的人建立聯(lián)系，這是他們的一種習(xí)慣：建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補(bǔ)上。

招聘來源的認(rèn)識1、內(nèi)部來源：在美國，有90%的管理崗位是由內(nèi)部招聘來填補(bǔ)的。2、外部來源：外部招聘是一種交流形式，借此企業(yè)可以在潛在的雇員、客戶和其他外界人士中樹立形象。案例

關(guān)于招聘來源的案例

G公司原來是一家國有IT企業(yè)，2002年改制后發(fā)展壯大起來，到2009年產(chǎn)品在國內(nèi)市場上占有了相當(dāng)一部分市場份額。為吸引人才，G公司提出靈活的報酬標(biāo)準(zhǔn)。利用高薪引進(jìn)了一批有外企管理經(jīng)驗、工作業(yè)績優(yōu)良并對本公司的國際化戰(zhàn)略感興趣的管理人員擔(dān)任重要職務(wù)。但是這些“空降兵”并沒有像戰(zhàn)場上從天而降的神兵那樣，發(fā)揮“空降兵”扭轉(zhuǎn)乾坤的作用。隨后的一年半中，G公司的經(jīng)濟(jì)效益不斷下滑，到目前為止大多數(shù)“空降兵”因不適應(yīng)G公司的工作氛圍、復(fù)雜的人際關(guān)系或?qū)公司的期望值下降等原因離開了公司。與此同時，不少“子弟兵”因為公司“外來的和尚會念經(jīng)”的心態(tài)以及在管理決策和待遇標(biāo)準(zhǔn)上刻意向“空降兵”的傾斜，也相繼舍企業(yè)而去。目前G公司隨著整個團(tuán)隊的瓦解而陷入困境。隨著金融危機(jī)的陰影漸漸遠(yuǎn)去，很多行業(yè)重新迎來了危機(jī)后的晴天，作為企業(yè)主體的員工也相繼加了薪水，招工難的問題也日益突出。人才，是企業(yè)發(fā)展的命脈，如何選人、用人、留人是每個企業(yè)都十分關(guān)注的問題。小組討論1.（1）G公司處于經(jīng)過改制后，步入快步成長階段，市場規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的發(fā)展，對人才的需求擴(kuò)大是在所難免的，此時，從企業(yè)外部吸收優(yōu)秀人才加盟，為企業(yè)帶來新的管理思想和技術(shù)理念，有利于支撐企業(yè)的快速發(fā)展目標(biāo)。因此，考慮從企業(yè)外部聘請空降兵的做法是可行的。（2）但是，在G公司，這些“外來的和尚”沒有如預(yù)期般施展才華，把“經(jīng)”念好，反而相繼流失，原因在于：這些外來人員多來自外資企業(yè)，而G公司是國企改制型企業(yè)，混亂的工作氛圍、復(fù)雜的人際關(guān)系使這些外來人員適應(yīng)不了，公司在招聘時的承諾和描繪的藍(lán)圖和現(xiàn)實的情況相差太遠(yuǎn)，于是對G公司的期望值下降，進(jìn)而產(chǎn)生離職的想法。2．為避免引進(jìn)的人才不適合企業(yè)或崗位，G公司應(yīng)在招聘環(huán)節(jié)做好以下工作：（1）認(rèn)真分析企業(yè)的經(jīng)營管理特征和文化特點(diǎn)，提出所有崗位都應(yīng)該滿足的與企業(yè)價值觀一致的個人的價值觀，首先保證選拔進(jìn)來的人員認(rèn)同企業(yè)的理念。（2）根據(jù)企業(yè)的這些基本用人要求，采用合適的測評工具來選拔人才，在選拔人才時不能只看對方的學(xué)歷高低、工作經(jīng)驗背景豐富與否，更重要的是其工作過的單位和部門與本企業(yè)的相似性，二者越接近的，則該應(yīng)聘者和本企業(yè)和崗位越容易匹配。（3）招聘時需進(jìn)行充分的溝通。溝通不僅體現(xiàn)在招聘與應(yīng)聘雙方，還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層與“子弟兵”的溝通上。前者指的是G公司應(yīng)如實地將公司的實際情況告知應(yīng)聘者，了解其看法，減少日后應(yīng)聘者的期望和企業(yè)的實際不一致的情況；后者主要是在組織內(nèi)部與子弟兵加強(qiáng)溝通，贏得其對招聘外部人才的理解和支持，做好如薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整等相關(guān)工作，避免日后出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)訌的局面。（四）候選人篩選階段

該階段的目的是將不合崗位要求的申請者排除在招聘過程之外。崗位說明書是篩選的基礎(chǔ)。（五）招聘工作的檢查評估階段——招聘工作的最后一道工序

判斷招聘效果：空缺的崗位是否得到了填補(bǔ)，雇傭率是否符合招聘計劃。

衡量招聘效率：錄用人員的平均費(fèi)用高低。38評價招聘工作的質(zhì)量管理人員對新員工的滿意程度錄用的員工對工作和企業(yè)的滿意程度招聘后的一段時期自愿離職人員的比例非自愿性被解雇人員的比例新員工崗位工作完成的情況上下左右部門的協(xié)調(diào)程度企業(yè)或部門工作效率的增長狀況招聘的成本與收益等招聘過程用人部門與HR部門的職責(zé)分工用人部門職責(zé)識別招聘需求、計劃制定與審批，招聘崗位錄用標(biāo)準(zhǔn)的提出。向人力資源部傳達(dá)招聘需求，應(yīng)聘者初選，確定參加面試的人員名單。負(fù)責(zé)面試、評估候選人。確定錄用人員名單、人員工作的安排及試用期間待遇的確定。人力資源部門職責(zé)招聘崗位標(biāo)準(zhǔn)識別，確定招聘信息發(fā)布的時間、方式、渠道。應(yīng)聘者申請登記，應(yīng)聘資料初步資格審查、篩選。參與確定面試人員名單，通知參加面試的人員。組織面試、考試工作。參與雇傭決定。第二節(jié)若干國家招聘模式的比較分析一、美國模式二、日本模式三、韓國模式一、美國模式——“砌磚墻”模式特征：能力是選拔的重點(diǎn)工作分析是重要準(zhǔn)備推崇雙向選擇要求所招聘的人員完全符合企業(yè)或崗位的要求，看重個人能力要素，傾向于招聘成熟勞動力。心理能力判斷力記憶力組織協(xié)調(diào)能力情緒穩(wěn)定性耐力注意力工作分析提供的尺度標(biāo)準(zhǔn)計分含義1不需要的能力2不大需要的能力3可以考慮的能力4比較需要的能力5非常重要的能力12345某崗位人員心理素質(zhì)要求的五點(diǎn)尺度表二、日本模式——“砌石墻”模式特征校園招聘和內(nèi)部調(diào)整是招聘主渠道推崇終身雇傭制注重培養(yǎng)、雕琢新人。根據(jù)每個新人的個性和特征來加以培