企業(yè)怎樣建立風(fēng)險管控體系

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控體系建立

第一頁，共六十九頁。財政部、證監(jiān)會、審計署等五部委26日聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》:18項《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》。該配套指引連同此前發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標(biāo)志著適應(yīng)中國企業(yè)實際情況、融合國際先進(jìn)經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。時間表：自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起擴(kuò)大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎(chǔ)上，擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行；同時，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。第二頁，共六十九頁。標(biāo)志這中國進(jìn)入了全面風(fēng)險時代第三頁，共六十九頁。例如財產(chǎn)管理制度審查評價點資產(chǎn)交接制度資產(chǎn)入庫制度資產(chǎn)出庫制度限制接近資產(chǎn)制度資產(chǎn)盤點清查制度丟失資產(chǎn)罰款制度保管員選聘制度保管員激勵制度第四頁，共六十九頁。授課大綱風(fēng)險管控體系怎樣建立風(fēng)險管控體系建立管控體系的構(gòu)成要素與框架如何讓風(fēng)險管控體系運轉(zhuǎn)第五頁，共六十九頁。教訓(xùn)與啟示常言： 「智者從別人失敗經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)， 聰明者從自己失敗經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)， 愚者則永不懂從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)?！沟诹?，共六十九頁。

德勤：

隨著規(guī)模的擴(kuò)大，風(fēng)險如影相隨。中國企業(yè)多數(shù)處在高速成長和擴(kuò)張階段。在高風(fēng)險的籠罩之下，許多中國企業(yè)就像一個四面透風(fēng)的大廈，一遇到暴風(fēng)驟雨就可能發(fā)生傾覆的危險。第七頁，共六十九頁。大部分的上市公司清楚了解監(jiān)管機(jī)構(gòu)對內(nèi)部控制的要求。只有20%的上市公司認(rèn)為自身現(xiàn)有的內(nèi)部控制體系能夠完全滿足監(jiān)管要求；76%的受訪上市公司均表示不了解或不確定如何有效地進(jìn)行風(fēng)險管理工作；72%受訪公司認(rèn)為公司本身沒有一個持續(xù)監(jiān)控內(nèi)部控制有效性的機(jī)制。第八頁，共六十九頁。不確定性的來源環(huán)境風(fēng)險影響經(jīng)營模式變動的不確定性影響經(jīng)營模式實施的不確定性過程風(fēng)險影響做出價值創(chuàng)造決策所需信

息的可信性與可靠性的風(fēng)險決策所需

信息風(fēng)險風(fēng)險來源第九頁，共六十九頁。

風(fēng)險勢能

企業(yè)風(fēng)險影響力從權(quán)力金字塔自上而下遞減，處于高位發(fā)生風(fēng)險的損失程度更大，處于低位發(fā)生風(fēng)險的損失相對較小，風(fēng)險影響力較大的因素稱具有較高的風(fēng)險勢能，也是需要特別加以關(guān)注的因素。職位風(fēng)險第十頁，共六十九頁。公司治理風(fēng)險公司戰(zhàn)略風(fēng)險組織管控風(fēng)險業(yè)務(wù)運營風(fēng)險第十一頁，共六十九頁。公司治理：（1）公司治理結(jié)構(gòu)不完善、監(jiān)督和約束機(jī)制

不健全；（2）董事會、監(jiān)事會、經(jīng)濟(jì)的角色高度重疊，監(jiān)管虛

化，決策風(fēng)險大；（3）人治色彩濃厚，制度的影響力有限。第十二頁，共六十九頁。戰(zhàn)略層面

（1）戰(zhàn)略時尚化，投機(jī)性強(qiáng)，戰(zhàn)略風(fēng)險高；過度多

元化，核心競爭優(yōu)勢不顯著；（2）業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)不顯著；（3）戰(zhàn)略運營兩張皮，缺乏精細(xì)化的戰(zhàn)略執(zhí)行。第十三頁，共六十九頁。組織管控：（1）組織管控模式選擇失當(dāng)，不能有效地支持戰(zhàn)略；不能動態(tài)適應(yīng)環(huán)境和業(yè)務(wù)的變化（2）總部功能定位不清，體現(xiàn)在企業(yè)的總部和下屬機(jī)構(gòu)處在不停的博弈狀態(tài)，管理和溝通成本很高。（3）中國企業(yè)表現(xiàn)在管理的過度和風(fēng)險監(jiān)控的不足，管和控不能做到有機(jī)的平衡。要么管理過度，要么缺乏控制。（4）管控體系不完善，管控的手段比較落后，比較多地采用人去管理，或者是通過一些手工管理。第十四頁，共六十九頁。業(yè)務(wù)運營方面：（1）業(yè)務(wù)模式不能動態(tài)應(yīng)對環(huán)境變化；（2）運營管理粗放，專業(yè)化、精細(xì)化程度低；（3）業(yè)務(wù)預(yù)測和風(fēng)險控制能力薄弱；（4）信息技術(shù)的利用程度相對低。第十五頁，共六十九頁。

構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系的核心思想

完善治理

明晰戰(zhàn)略

高效組織

精細(xì)運營

第十六頁，共六十九頁。財務(wù)為什么建立風(fēng)險管控財務(wù)體系與經(jīng)營體系的相關(guān)性第十七頁，共六十九頁。從財務(wù)角度看內(nèi)控體系企業(yè)內(nèi)部控制－－資金企業(yè)內(nèi)部控制——采購企業(yè)內(nèi)部控制——存貨企業(yè)內(nèi)部控制——固定資產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制——無形資產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制——長期股權(quán)投資企業(yè)內(nèi)部控制——籌資企業(yè)內(nèi)部控制——預(yù)算企業(yè)內(nèi)部控制——成本費用

第十八頁，共六十九頁。企業(yè)內(nèi)部控制——擔(dān)保企業(yè)內(nèi)部控制——合同協(xié)議企業(yè)內(nèi)部控制——業(yè)務(wù)外包企業(yè)內(nèi)部控制——對子公司的控制企業(yè)內(nèi)部控制——財務(wù)報告編制與披露企業(yè)內(nèi)部控制——人力資源政策企業(yè)內(nèi)部控制——信息系統(tǒng)一般控制企業(yè)內(nèi)部控制——衍生工具企業(yè)內(nèi)部控制——企業(yè)并購企業(yè)內(nèi)部控制——關(guān)聯(lián)交易企業(yè)內(nèi)部控制——內(nèi)部審計從財務(wù)角度看內(nèi)控體系第十九頁，共六十九頁。內(nèi)控分類：資源管控戰(zhàn)略管控業(yè)務(wù)管控文化管控第二十頁，共六十九頁。功能

內(nèi)部控制是一個強(qiáng)有力的運行機(jī)制

由預(yù)防機(jī)制、糾錯機(jī)制、激勵機(jī)制三個部分構(gòu)成內(nèi)部控制將各種資源有機(jī)結(jié)合統(tǒng)一在一起，為企業(yè)創(chuàng)造價值企業(yè)保障資產(chǎn)安全、完整，需要健全內(nèi)部控制體系

可以人治思想解決可以以技術(shù)思路解決按管理制度思想解決第二十一頁，共六十九頁。內(nèi)部控制的局限成本限制人為錯誤串通舞弊濫用職權(quán)制度失效非經(jīng)常性事項第二十二頁，共六十九頁。

怎樣建立內(nèi)控體系？第二十三頁，共六十九頁。企業(yè)風(fēng)險的產(chǎn)生和發(fā)展的5大規(guī)律

規(guī)律一：“木桶效應(yīng)”規(guī)律二：小細(xì)節(jié)產(chǎn)生大風(fēng)險 規(guī)律三：小規(guī)模企業(yè)容易發(fā)生風(fēng)險規(guī)律四：大企業(yè)最易發(fā)生致命風(fēng)險規(guī)律五：風(fēng)險演化的四個階段第二十四頁，共六十九頁。規(guī)律一：“木桶效應(yīng)”“木桶效應(yīng)”的本意是一個木桶盛水量的多少，是由最短的那塊木板決定的。在企業(yè)風(fēng)險防范和風(fēng)險管理方面同樣適用。一個管理體系、盈利模式、運營模式很好的企業(yè),也會因為一個小的失誤出現(xiàn)系統(tǒng)性的風(fēng)險。無論風(fēng)險的出現(xiàn)還是風(fēng)險的不出現(xiàn)，都符合此原則。即企業(yè)在運作過程中，風(fēng)險點或者風(fēng)險一定是在最薄弱的環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的。第二十五頁，共六十九頁。規(guī)律二：小細(xì)節(jié)產(chǎn)生大風(fēng)險企業(yè)發(fā)生風(fēng)險可以看成是企業(yè)的質(zhì)變，細(xì)節(jié)可以看成是企業(yè)的量變,企業(yè)發(fā)生風(fēng)險是由于企業(yè)不斷量變累積的結(jié)果。正如佛學(xué)上講的，萬事萬物都有其因果。任何看來是偶然的、隨機(jī)的細(xì)節(jié)，其背后都有深層次的必然的“原因”。第二十六頁，共六十九頁。規(guī)律三：小規(guī)模企業(yè)容易發(fā)生風(fēng)險小規(guī)模企業(yè)容易產(chǎn)生風(fēng)險的8個原因缺少完善的法人治理結(jié)構(gòu)企業(yè)老板缺少防范風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險的經(jīng)驗缺少風(fēng)險管理的團(tuán)隊缺少管理體系，尤其是缺少內(nèi)控體系和決策支持體系缺少積累，經(jīng)濟(jì)實力較差，缺少應(yīng)對風(fēng)險的物資基礎(chǔ)缺少信息渠道，不能及時反應(yīng)，更難做到提前反應(yīng)缺少人脈關(guān)系管道，缺少風(fēng)險管理的人脈基礎(chǔ)缺少服務(wù)機(jī)構(gòu)的支持基礎(chǔ)第二十七頁，共六十九頁。規(guī)律四：大規(guī)模的企業(yè)更容易發(fā)生致命風(fēng)險

大企業(yè)的風(fēng)險通常表現(xiàn)為下列3種形式：資產(chǎn)、賬戶和辦公場所被查封；企業(yè)有關(guān)責(zé)任人入獄或自殺；企業(yè)破產(chǎn)，資不抵債，資產(chǎn)歸零。第二十八頁，共六十九頁。大規(guī)模企業(yè)產(chǎn)生致命風(fēng)險的11個原因貨款規(guī)模大，每月到期的還款額及利息越多，就越容易受到銀行抽回貸款、到期資金斷鏈的沖擊；需要的流動資金多，容易面臨資金斷鏈的風(fēng)險；市場銷售的面大，容易產(chǎn)生產(chǎn)品質(zhì)量的糾紛，品牌也容易受到?jīng)_擊；由于管理層次較多，信息傳遞不太順暢，容易產(chǎn)生決策失誤；和上下游企業(yè)、各類服務(wù)型企業(yè)聯(lián)系多，容易產(chǎn)生債務(wù)糾紛；產(chǎn)品的產(chǎn)量大、采購量也大，容易出現(xiàn)質(zhì)量管理的空當(dāng)；分工細(xì)，部門之間的交叉控制多，工作流程復(fù)雜，因此信息傳遞的時間長，容易出現(xiàn)責(zé)任不清，貽誤戰(zhàn)機(jī)的情況；涉及的產(chǎn)業(yè)多，容易產(chǎn)生資源分配失衡和管理不到位的情況；承擔(dān)的社會責(zé)任大，因此，違約成本較高；信息外漏的可能性大，商業(yè)秘密容易流失；容易被媒體等關(guān)注，所謂"好事不出門，壞事傳千里一有風(fēng)吹草動，就容易被夸大或放大。第二十九頁，共六十九頁。風(fēng)險發(fā)展分為4個階段：風(fēng)險醞釀期風(fēng)險發(fā)展期風(fēng)險擴(kuò)大期風(fēng)險爆發(fā)期

第三十頁，共六十九頁。企業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生的10大根源原因一：“急功近利”：不恰當(dāng)?shù)囊?guī)?；?；原因二：“餡餅”還是“陷阱”：不恰當(dāng)?shù)亩嘣c非多元化；原因三：“雙刃劍”：不恰當(dāng)?shù)娜谫Y行為；原因四：“沒有整合好資源”：運營模式的失誤；原因五：“在鋼絲上跳舞”：違法和違規(guī)；原因六：“傲慢的代價”：企業(yè)老板的素質(zhì)需要提高；原因七：“團(tuán)隊的價值”：核心團(tuán)隊缺乏；原因八：“體系的力量”：管理體系的缺乏；原因九：“逆勢而為”：政策的變化或調(diào)整；原因十：“關(guān)聯(lián)的弊端”：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化

第三十一頁，共六十九頁。企業(yè)面臨的風(fēng)險分析風(fēng)險一：資金斷鏈風(fēng)險——企業(yè)的“心肌梗塞”或“腦血栓”風(fēng)險二：回款風(fēng)險----“溫水煮青蛙”風(fēng)險三：投資風(fēng)險----“機(jī)會”還是“災(zāi)難”風(fēng)險四：法律風(fēng)險——多行不義必自斃風(fēng)險五：政策風(fēng)險――順勢者昌，逆勢者亡風(fēng)險六：核心團(tuán)隊流動風(fēng)險——企無人則止風(fēng)險七：市場風(fēng)險風(fēng)險八：產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險風(fēng)險九：擔(dān)保風(fēng)險風(fēng)險十：企業(yè)主個體風(fēng)險第三十二頁，共六十九頁。能人管理系統(tǒng)－－優(yōu)點與缺點法制管理系統(tǒng)－－優(yōu)點與缺點第三十三頁，共六十九頁。授課大綱風(fēng)險管控體系怎樣建立風(fēng)險管控體系建立管控體系的構(gòu)成要素與框架如何讓風(fēng)險管控體系運轉(zhuǎn)第三十四頁，共六十九頁。企業(yè)風(fēng)險管理框架一個基礎(chǔ)三道防線管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門董事會風(fēng)險管理內(nèi)部審計審計風(fēng)險管理第三十五頁，共六十九頁。如何建立第一道防線了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及可能影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險識別風(fēng)險類別對相關(guān)風(fēng)險作出評估決定轉(zhuǎn)移、避免或減低風(fēng)險的策略計設(shè)及實施風(fēng)險策略的相關(guān)內(nèi)部控制第三十六頁，共六十九頁。企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險、信貸風(fēng)險、市場風(fēng)場和操作風(fēng)險等等，系統(tǒng)化地進(jìn)行分析、確認(rèn)、度量、管理和監(jiān)控企業(yè)需要把評估風(fēng)險與內(nèi)控措施的結(jié)果進(jìn)行記錄和存檔，對內(nèi)控措施的有效性不斷進(jìn)行測試和更新第一道防線：總結(jié)第三十七頁，共六十九頁。第二道防線：風(fēng)險管理單位防線第二道防線是在業(yè)務(wù)單位之上建立一個更高層次的風(fēng)險管理功能，它的組成部份可能包括風(fēng)險管理部門、信貸審批部門、投資審批部門風(fēng)險管理部的責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司內(nèi)各單位在管理風(fēng)險方面的工作，它的職責(zé)包括：編制規(guī)章制度對各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險進(jìn)行組合管理度量風(fēng)險和評估風(fēng)險的界限建立風(fēng)險信息系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)、厘定關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)負(fù)責(zé)風(fēng)險信息披露、溝通、協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的工作按風(fēng)險與回報的分析，為各業(yè)務(wù)單位分配經(jīng)濟(jì)資本金第三十八頁，共六十九頁。第三道防線：內(nèi)審單位防線第三道防線涉及一個獨立于業(yè)務(wù)單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關(guān)心的問題第三十九頁，共六十九頁。2010年管控主題課程如何建立有效的內(nèi)部控制體系企業(yè)控制制度的設(shè)計與實施有效降低成本的策略與方法財務(wù)分析與資產(chǎn)有效利用現(xiàn)金流管理中的風(fēng)險控制與價值創(chuàng)造財務(wù)工作中的“貓鼠游戲”——企業(yè)財務(wù)檢查技術(shù)

新全面預(yù)算管理實務(wù)與操作

第四十頁，共六十九頁。什么是內(nèi)部控制？第四十一頁，共六十九頁。內(nèi)控系統(tǒng)五要素架構(gòu)監(jiān)督控制活動風(fēng)險評估控制環(huán)境信息與溝通信息與溝通第四十二頁，共六十九頁。信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動監(jiān)控第四十三頁，共六十九頁。內(nèi)部控制要素－內(nèi)部環(huán)境價值觀員工勝任能力管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)責(zé)任的分配與授權(quán)人力資源的政策董事會與審計委員會錯弊及報告第四十四頁，共六十九頁。信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動監(jiān)控

風(fēng)險是一種潛在的問題或損失。風(fēng)險評估：

確定什么地方可能出錯，會有什么影響？第四十五頁，共六十九頁。內(nèi)控要素－風(fēng)險評估目標(biāo)設(shè)立風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險應(yīng)對第四十六頁，共六十九頁。信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動監(jiān)控為防范風(fēng)險所采取的措施和行動?？刂苹顒影ǎ航M織機(jī)構(gòu)、政策、標(biāo)準(zhǔn)、流程的建立，授權(quán)、批準(zhǔn)，復(fù)核經(jīng)營業(yè)績，保護(hù)資產(chǎn)，職責(zé)分離控制活動能夠抵償風(fēng)險第四十七頁，共六十九頁。內(nèi)控要素－控制活動職責(zé)分工控制授權(quán)控制預(yù)算控制財產(chǎn)保護(hù)控制會計系統(tǒng)控制經(jīng)濟(jì)活動分析控制績效考評控制信息系統(tǒng)控制第四十八頁，共六十九頁。信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動監(jiān)控為了實現(xiàn)控制目標(biāo)，保證內(nèi)部控制各個要素的可靠性，有關(guān)信息必須及時溝通。信息溝通貫穿于整個控制

內(nèi)部控制的神經(jīng)系統(tǒng)第四十九頁，共六十九頁。內(nèi)控要素－信息與溝通信息控制溝通第五十頁，共六十九頁。信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動監(jiān)控

監(jiān)督和評估內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計合理性和運行有效性。第五十一頁，共六十九頁。內(nèi)控要素－－－監(jiān)控監(jiān)督方式內(nèi)部審計報告缺陷第五十二頁，共六十九頁。內(nèi)部制度設(shè)計內(nèi)部控制制度設(shè)計的注意要點內(nèi)部控制評價的最新進(jìn)展第五十三頁，共六十九頁。內(nèi)部控制制度設(shè)計的注意要點把握內(nèi)部控制制度設(shè)計的12項原則突出5項大方面第五十四頁，共六十九頁。把握內(nèi)部控制制度設(shè)計的12項原則合法性原則（公司法、稅法、合同法、會計法、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范、會計準(zhǔn)則等）適應(yīng)性原則（符合企業(yè)經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)特點、風(fēng)險狀況等）全面性原則（風(fēng)險控制系統(tǒng)涉及到控制環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等）相互牽制原則（橫向、縱向）協(xié)調(diào)性原則（強(qiáng)調(diào)效率，避免重復(fù)與矛盾）有效性原則（權(quán)威性、不能例外性）成本效益原則第五十五頁，共六十九頁。授權(quán)控制原則可容性原則（保持一定的彈性，同時具有一定的覆蓋性）獨立性原則預(yù)防為主原則電子信息技術(shù)基礎(chǔ)原則第五十六頁，共六十九頁。突出5項大方面組織系統(tǒng)圖設(shè)計職責(zé)劃分設(shè)計工作說明書設(shè)計方針和程序手冊設(shè)計業(yè)務(wù)流程圖設(shè)計第五十七頁，共六十九頁。授課大綱風(fēng)險管控體系怎樣建立風(fēng)險管控體系建立管控體系的構(gòu)成要素與框架如何讓風(fēng)險管控體系運轉(zhuǎn)第五十八頁，共六十九頁。增長方式變化：自然增長變成規(guī)劃增長對人的轉(zhuǎn)變：游擊隊轉(zhuǎn)變成正規(guī)軍第五十九頁，共六十九頁。崗位責(zé)任體系預(yù)算編制體系業(yè)績跟蹤體系激勵考核體系管理體系模式第六十頁，共六十九頁。管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工公司部門個人實施和控制公司戰(zhàn)略和策略公司年度目標(biāo)體系部門預(yù)算部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實施和控制崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第六十一頁，共六十九頁。確定目標(biāo)的前提是量化戰(zhàn)略第六十二頁，共六十九頁。經(jīng)營/管理計劃三個構(gòu)成量化的經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵行動措施風(fēng)險分析與資源要求第六十三頁，共六十九頁。崗位責(zé)任體系目標(biāo)編制體系業(yè)績跟蹤體系管理考核體系管理模式－為什么要再造目標(biāo)管理系統(tǒng)－崗位分析－關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的確立第六十四頁，共六十九頁。管理目標(biāo)下達(dá)管理編制管理考核管理控制65NJU-GSMSE第六十五頁，共六十九頁。崗位責(zé)任體系目標(biāo)編制體系業(yè)績跟蹤體系管理考核體系企業(yè)財務(wù)管理模式－管理考評的基本原理－管理考評體系－獎懲激勵體系第六十六頁，共六十九頁?！癐fyoucan’t