品牌管理模式

品牌管理模式第一頁，共五十二頁。品牌管理的內(nèi)容第二頁，共五十二頁。品牌管理模式傳統(tǒng)品牌管理模式品牌經(jīng)理制度品牌管理的變革第三頁，共五十二頁。傳統(tǒng)品牌管理模式傳統(tǒng)品牌管理模式的概念

傳統(tǒng)的品牌管理模式主要是職能化品牌管理制度，這種制度中，品牌管理的責(zé)任主要由各個職能化部門的經(jīng)理以及外部廣告機構(gòu)的專業(yè)人員來共同承擔。1、業(yè)主負責(zé)制：業(yè)主直接負責(zé)，高度集權(quán)的管理。2、職能管理制：將品牌管理的職能分配到各個職能部門當中去。第四頁，共五十二頁。品牌經(jīng)理制度品牌經(jīng)理制度的概念

所謂品牌經(jīng)理制就是公司為每一個品牌的產(chǎn)品或產(chǎn)品線配備一名具有高度組織能力的經(jīng)理，使他對該品牌的產(chǎn)品開發(fā)（包括產(chǎn)品概念、價格與成本、材料要求、包裝要求、上市時間等）、產(chǎn)品銷售額、產(chǎn)品毛利率負全部責(zé)任，并由他來具體協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)部門、生產(chǎn)部門以及銷售部門的工作，負責(zé)品牌管理的全過程。

第五頁，共五十二頁。以制度力量聚集協(xié)調(diào)運作的合力貫徹市場導(dǎo)向維持了品牌的長期發(fā)展與整體形象改變了公司毛利實現(xiàn)的目標管理過程專人關(guān)注特定市場，以便能對變化的戰(zhàn)略和環(huán)境做出迅速反應(yīng)為將來的營銷經(jīng)理或更高層的營銷管理人員提供了一條訓(xùn)練途徑品牌經(jīng)理制度的作用第六頁，共五十二頁。品牌經(jīng)理制的缺陷品牌經(jīng)理制能夠有效地協(xié)調(diào)各種市場營銷職能，并對市場變化做出積極反應(yīng)。同時，由于有專門的品牌經(jīng)理，那些較小品牌產(chǎn)品可以不會受到忽視。該制度也存在不少缺陷：（1）缺乏整體觀念。在品牌經(jīng)理制度下，各品牌經(jīng)理相互獨立，他們會為保持各自產(chǎn)品的利益而發(fā)生摩擦，事實上，有些產(chǎn)品可能面臨著被收縮和淘汰的處境。（2）部門沖突。品牌經(jīng)理們未必能獲得足夠的權(quán)威，以保證他們有效地履行職責(zé)，這就要求他們得靠勸說的方法取得廣告部門、銷售部門、生產(chǎn)部門和其他部門的配合與支持。（3）多頭領(lǐng)導(dǎo)。由于權(quán)責(zé)劃分不清楚，下級可能會得到多方面的指令，例如，產(chǎn)品廣告經(jīng)理在制定廣告戰(zhàn)略時接受產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理的指導(dǎo)，而在預(yù)算和媒體選擇上則受制于品牌經(jīng)理。第七頁，共五十二頁。品牌經(jīng)理制度的實施在該品牌管理體制下，由市場總監(jiān)統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)銷售、市場研究、廣告促銷及各品類經(jīng)理的工作，各部門向市場總監(jiān)匯報工作。每個品類經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)各品牌經(jīng)理間的工作，并指導(dǎo)產(chǎn)品的營銷計劃和執(zhí)行工作。

品牌經(jīng)理制度品牌經(jīng)理生產(chǎn)財務(wù)研發(fā)調(diào)研廣告高層領(lǐng)導(dǎo)品牌經(jīng)理信息溝通政治環(huán)境社會環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境自然環(huán)境第八頁，共五十二頁。品牌經(jīng)理在企業(yè)整個營銷運作過程中，并不具有很大的權(quán)力，無權(quán)指揮其它部門。他們要獲得成功，必須依賴其它同仁的合作，盡量創(chuàng)造機會，幫助別人解決問題，提供點子，以便未來別人也對他們提供同樣的幫助。這就要求，品牌經(jīng)理的工作要綜合考慮一下幾個方面的因素：自身素質(zhì)工作職責(zé)市場需求品牌風(fēng)格生命周期公司整體考慮因素成功實施品牌經(jīng)理制的關(guān)鍵第九頁，共五十二頁。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，品牌管理模式也從傳統(tǒng)的職能式品牌管理模式，發(fā)展到品牌經(jīng)理模式，并在不斷的進行變化。在二十一世紀到來之際，隨著外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的變化，品牌管理制度面臨著前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。第十頁，共五十二頁。品類經(jīng)理制品類經(jīng)理制是品牌經(jīng)理制的演變，指為多個品牌構(gòu)成的一個產(chǎn)品類別，設(shè)置一名經(jīng)理，由其負責(zé)該品類的管理和盈利。第十一頁，共五十二頁。品牌管理委員會由高層管理者直接擔任品牌負責(zé)人，各職能部門和各類品類負責(zé)人擔任委員，注重個品類以及各職能協(xié)調(diào)。人員構(gòu)成：第十二頁，共五十二頁。制造商品牌與經(jīng)銷商品牌制造商品牌,是由制造商推出,并且用自己的品牌標定產(chǎn)品,進行銷售。制造商是該品牌的所有者。

象我們平常非常熟悉的一些品牌,如可口可樂、柯達、IBM等都是制造商品牌。雖然現(xiàn)在很多IT行業(yè)的公司將產(chǎn)品的零部件生產(chǎn)甚至所有的制造活動外包,但這些公司仍是該品牌的所有者,并且負責(zé)對該品牌進行管理。更為重要的是,這些品牌可以在全國和全球不同的零售業(yè)態(tài)中銷售,所以也稱為全國性品牌。第十三頁，共五十二頁。國內(nèi)外大多數(shù)行業(yè)的制造商都面臨一個兩難選擇。一方面，零售商紛紛推出自有品牌來搶占制造商的市場份額；制造商現(xiàn)階段普遍采用的銷售模式存在許多問題.另一方面，當制造商更多的涉足零售市場，積極樹立品牌形象的時候，以前的銷售網(wǎng)絡(luò)可能不再充當他們的銷售代理。第十四頁，共五十二頁。制造商品牌受到來自各方的沖擊部分零售商已經(jīng)開始利用自身的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和貼近消費者的信息距離優(yōu)勢，整合工業(yè)資本，通過開發(fā)自有品牌與制造商品牌競爭，以獲取獨特的市場利益。第十五頁，共五十二頁。制造商如何應(yīng)對來自自有品牌的挑戰(zhàn)

對小的制造商來說，戰(zhàn)略之一就是成為專業(yè)的自有品牌制造商。第十六頁，共五十二頁。

對大的制造商來說，合適的戰(zhàn)略是在生產(chǎn)自己品牌的同時，也為零售商生產(chǎn)自有品牌。參與自有品牌生產(chǎn)，可以緩解產(chǎn)能過剩的壓力，加強與大零售商的情感聯(lián)系，但這樣同時會降低公司對自己本身品牌的關(guān)注度，產(chǎn)生自己品牌和自有品牌之間關(guān)于質(zhì)量差異性、出貨時間等一系列矛盾，因價格透明而減少了自己向零售商調(diào)整溢價的能力。第十七頁，共五十二頁。對品牌制造商來說，它和自有品牌競爭最好的途徑就是推出創(chuàng)新的產(chǎn)品。

第十八頁，共五十二頁。近幾年來，在與沃爾瑪博弈的過程中，寶潔一直在創(chuàng)新產(chǎn)品：玉蘭油新生系列產(chǎn)品采取高于百貨商店品牌策略，讓消費者以較低價格就可以得到抗衰老效果；牙齒美白在之前是牙科醫(yī)院才能做的昂貴手術(shù)，而寶潔的Whitestrip美白牙貼使得大部分消費者以25美元的低價就可以輕松美白牙齒；Actonel骨質(zhì)疏松藥物讓婦女在商店里就可以輕易進行骨質(zhì)密度測試，而不是一定要去醫(yī)生辦公室……這些創(chuàng)新產(chǎn)品，受到很多消費者的青睞，于是沃爾瑪不得不把它們擺放在強檔推銷貨架上。第十九頁，共五十二頁。如同一個行業(yè)專家就管理和沃爾瑪?shù)年P(guān)系時所說的那樣：“你必須給沃爾瑪新的產(chǎn)品——消費者需要的產(chǎn)品。因為只有這樣，沃爾瑪才沒有辦法壓低你的價格。它們沒有歷史數(shù)據(jù)，也沒有競爭對手，它們還沒有在自有品牌市場招標到產(chǎn)品。這就是你能夠有更好的價格并獲取更高利潤的原因了?！?/p>

第二十頁，共五十二頁。如果在一個產(chǎn)業(yè)中，投放新產(chǎn)品的數(shù)量不斷上升，那么自有品牌在這個品類中的份額就要下降。近年來，制造商品牌在牙刷和酸奶上新產(chǎn)品大量出現(xiàn)，這兩個品類中的自有品牌份額都有所下降。如果一個產(chǎn)業(yè)中品牌制造商始終如一地使用新科技并不斷創(chuàng)新，那么這個產(chǎn)業(yè)的自有品牌就相當弱勢。第二十一頁，共五十二頁。在進行產(chǎn)品創(chuàng)新時，品牌制造商必須有規(guī)劃好自己的品類和產(chǎn)品組合，只在那些市場領(lǐng)域或者高端品牌領(lǐng)域進行創(chuàng)新，因為二線品牌無法抵擋來自分銷商自有品牌的沖擊。第二十二頁，共五十二頁。例如聯(lián)合利華已經(jīng)將它旗下的品牌從1600個壓縮為400個，其余的不是被出售，就是被剔除或者合并了。聯(lián)合利華進行品牌管理的標準就是品牌力量，它只保留那些在它所屬品類市場中領(lǐng)先的，并且讓消費者感到必不可少的產(chǎn)品。第二十三頁，共五十二頁。專注生產(chǎn)，積極貼牌——盡管一些制造商通過自建網(wǎng)絡(luò)來掌控終端，但自建網(wǎng)絡(luò)投入大，對企業(yè)營銷隊伍整體的職業(yè)化水平要求較高，并不是每個制造商都適合采用。制造商也可以采取環(huán)節(jié)集中戰(zhàn)略，即不涉足很多環(huán)節(jié)，將經(jīng)營重點集中在自己最有優(yōu)勢的一個或幾個環(huán)節(jié)。第二十四頁，共五十二頁。如格蘭仕就是環(huán)節(jié)集中的典范，其戰(zhàn)略定位是：專心搞生產(chǎn)，決不涉足流通領(lǐng)域。格蘭仕將銷售交給零售商負責(zé)，全心全意做大產(chǎn)品規(guī)模，降低成本，使自己的優(yōu)勢得到了充分發(fā)揮，從而使企業(yè)經(jīng)營獲得成功?？梢?，專注生產(chǎn)、積極貼牌的策略也適用于大型制造商。第二十五頁，共五十二頁。制造商進入零售業(yè)代價很高，風(fēng)險也很大，絕大多數(shù)制造商都只能望而卻步。第二十六頁，共五十二頁。經(jīng)銷商品牌自創(chuàng)品牌，英文成為PB（privatebrand）商品，也稱為自有品牌商品或經(jīng)銷商品牌商品，即商業(yè)企業(yè)通過搜集、整理、分析消費者對某類商品的需求特性的信息，開發(fā)出新產(chǎn)品功能、價格、造型等方面的設(shè)計要求，自設(shè)生產(chǎn)基地或選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進行加工生產(chǎn)，最終由商業(yè)企業(yè)使用自己的商標對該新產(chǎn)品注冊并在本企業(yè)銷售的商品。第二十七頁，共五十二頁。自有品牌成功案例？第二十八頁，共五十二頁。零售商自有品牌商品是以零售商這一品牌名稱為主體開發(fā)出來的，其開發(fā)、銷售最終完全由零售商本身來承擔，這就對零售商在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計能力上提出了更高的要求，必須能了解顧客的需求及其變化，設(shè)計出深受消費者喜歡的商品。在實施自有品牌策略的過程中，由熟悉市場的企業(yè)提出新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計要求，這樣的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)具有產(chǎn)品項目開發(fā)周期短、風(fēng)險小、產(chǎn)品開發(fā)成本低等特征。第二十九頁，共五十二頁。推出自有品牌要承擔較大的風(fēng)險，由于多種商品共用一個品牌或幾個品牌，任何一種商品出現(xiàn)問題都會或多或少地對其他商品信譽產(chǎn)生損害。這就對零售企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、供應(yīng)能力等方面的要求更高更嚴。同時零售商進入生產(chǎn)領(lǐng)域，成為市場營銷活動的主體，其承擔的風(fēng)險也相應(yīng)地從流通領(lǐng)域延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域，這些都要求零售商具備很強的營銷管理能力、公關(guān)能力和市場把握能力。第三十頁，共五十二頁。沃爾瑪、家樂福等在每一類商品中,往往只挑選前兩位或者前三位的品牌在店中銷售,用領(lǐng)導(dǎo)品牌將顧客吸引入門,然后再向他們推銷自有品牌。自有品牌往往會占據(jù)顯要的貨架位置,具有價格上的優(yōu)勢。第三十一頁，共五十二頁。在沃爾瑪,有30％的銷售額、50％以上的利潤來自它的自有品牌。2000年沃爾瑪在中國采購了100億美元,但這些產(chǎn)品在被貼上山姆精選(SamsChoice)、喬治服飾(George)等眾多沃爾瑪自有品牌后,卻創(chuàng)造了270億美元的銷售額。而在英國,自有品牌今天已經(jīng)成了英國購物文化中特有的一部分,占到零售份額的45％。第三十二頁，共五十二頁。零售商品牌迅速發(fā)展的原因1、零售業(yè)在近幾十年內(nèi)飛速發(fā)展，從歐美及日本來看，零售業(yè)發(fā)展日益集團化、連鎖化、國際化。2、企業(yè)本身擁有的信譽已樹立起一定的品牌形象，它們創(chuàng)立的自有品牌自誕生起就具備了名牌的許多特征，極易被顧客認可。其下數(shù)百家的連鎖店鋪更為其自有品牌商品提供了天然的銷售渠道。這些零售商的信譽和每年上百億的銷售額使其具有足夠的能力與廠商抗衡。第三十三頁，共五十二頁。3．隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，市場需求結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)層次化、多樣化，特別是由于外商進入我國零售業(yè)而導(dǎo)致的商業(yè)零售業(yè)之間的激烈競爭，我國一部分大型零售企業(yè)在通過連鎖經(jīng)營獲得規(guī)模擴張的同時，必然會借鑒西方國家的成功經(jīng)驗，利用“后發(fā)性”優(yōu)勢，實施零售商品牌戰(zhàn)略，謀求自身在新的商業(yè)零售體系中的市場地位。因此，零售商品牌戰(zhàn)略將成為我國大型零售企業(yè)進一步發(fā)展的必然選擇。第三十四頁，共五十二頁。零售商品牌戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢1．價格優(yōu)勢。與生產(chǎn)者品牌相比，零售商品牌戰(zhàn)略具有的一大優(yōu)勢便是價格低。其主要原因在于：第一，商業(yè)零售企業(yè)直接從廠家進貨或者自己生產(chǎn)，省去了許多中間環(huán)節(jié)，降低了交易費用和流通成本；第二，由于零售商品牌商品僅在開發(fā)商品的商業(yè)零售企業(yè)內(nèi)銷售，其廣告宣傳主要是借助其商業(yè)信譽，費用大為降低；第三，大型零售企業(yè)擁有眾多的連鎖店，可以大批量銷售，取得規(guī)模效益，降低了產(chǎn)品成本。第三十五頁，共五十二頁。

2．信譽優(yōu)勢。信譽是商業(yè)企業(yè)的一筆巨大的無形資產(chǎn)，信譽好的企業(yè)無疑對消費者具有很大的吸引力，特別是假貨泛濫的時代，信譽就幾乎成了質(zhì)量的保證。第三十六頁，共五十二頁。

3．準確把握市場需求動向優(yōu)勢。市場營銷的核心就是如何去滿足消費者的需求，而消費者需求是變化的。零售企業(yè)直接面對消費者，與消費者保持密切的接觸，因而在把握消費者需求上具有天然的優(yōu)勢。第三十七頁，共五十二頁。國零售商自有品牌的現(xiàn)狀，差距是客觀存在的。從經(jīng)營水平看，除國美、蘇寧、百聯(lián)、華潤萬家等少數(shù)幾個企業(yè)在全國范圍形成規(guī)?；季滞?，其他很多零售企業(yè)無論門店數(shù)量、銷售額還是利潤水平都很不夠；從戰(zhàn)略規(guī)劃看，國內(nèi)零售企業(yè)對自有品牌尚未完全提上戰(zhàn)略高度，缺少長遠的考慮和謀劃，大多本土零售商一再表示自己未來的核心競爭力會放在商品流通和服務(wù)上；從營銷細節(jié)來看，國內(nèi)零售商在產(chǎn)品質(zhì)量控制、信息傳播溝通、品牌策略實施以及與供應(yīng)商關(guān)系處理方面還有很大提高空間，國美、永樂等都曾推出過一些自有品牌商品但收效欠佳，。第三十八頁，共五十二頁。零售商品牌戰(zhàn)略的實施方式1．委托生產(chǎn)商制造。即商業(yè)企業(yè)根據(jù)市場動態(tài)對商品的質(zhì)量規(guī)格、類型、原料、包裝、結(jié)構(gòu)等方面進行設(shè)計，然后委托生產(chǎn)企業(yè)按照具體生產(chǎn)要求制造，在銷售時使用自有品牌。第三十九頁，共五十二頁。這種形式有以下幾個特點：

（1）商業(yè)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間是一種較為松散的協(xié)作關(guān)系，在市場競爭中兩者關(guān)系較不穩(wěn)定，對于商業(yè)企業(yè)而言，這種形式會增加風(fēng)險系數(shù)。

（2）這種形式中，生產(chǎn)商規(guī)模小，但質(zhì)量高。這種小的生產(chǎn)企業(yè)由于資金規(guī)模限制，無法與使用零售商品牌的商品競爭。大型零售企業(yè)正是利用這一點，以利潤為紐帶，使這些小企業(yè)為其生產(chǎn)，實現(xiàn)互惠互利。第四十頁，共五十二頁。2．自設(shè)生產(chǎn)基地。所謂自設(shè)生產(chǎn)基地是指商業(yè)企業(yè)自己設(shè)計、開發(fā)，自設(shè)生產(chǎn)基地生產(chǎn)加工某些商品，使用自己的品牌銷售。這種方式有以下幾個優(yōu)點：

（1）穩(wěn)定性強。在這種形式中，生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)之間不是交易關(guān)系而是一種協(xié)作關(guān)系，他們具有共同的利益與目標，融為一個利益的整體。

（2）由于將企業(yè)間的交易行為化為分工協(xié)作關(guān)系，在企業(yè)規(guī)模的有效邊界之內(nèi)可以節(jié)省交易費用。采用這種形式的商業(yè)企業(yè)必須具備以下條件：一是有充足的人力及合理的人力結(jié)構(gòu)，使得由策劃、設(shè)計到生產(chǎn)、銷售都有相應(yīng)的專業(yè)人才；二是擁有充足的財力用來建廠、購買設(shè)備，并支付人員開支。三是專營程度較好，或者某種商品的絕對銷售額大，這樣設(shè)第四十一頁，共五十二頁。經(jīng)銷商做自有品牌好處：

1、不用花費大量資金進行固定資產(chǎn)投資，風(fēng)險小，遇事好調(diào)頭；2、不用顧忌生產(chǎn)廠家的政策變化，集中力量擴大渠道網(wǎng)絡(luò)，加快產(chǎn)品市場消化速度；3、不用在一個區(qū)域市場束縛自己，可以針對細分市場靈活開發(fā)針對型品牌，利潤面廣；4、一旦通過貼牌造就了自己的品牌，就將是一本萬利之舉；5、經(jīng)銷商比廠家更接近消費者，更了解市場行情，比廠家更了解市場需求，容易生產(chǎn)暢銷產(chǎn)品。第四十二頁，共五十二頁。危機：1、通路日益集中，與制造商品牌之間的價格競爭更加激烈；2、不擅長制造管理，疏于對產(chǎn)品的質(zhì)量管理，致使最終產(chǎn)品質(zhì)量不能得到有效控制，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問題引發(fā)品牌危機；3、產(chǎn)品定位與銷售過程中會與廠家的既有利益產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致代工關(guān)系中斷，租借期限也是一個問題。第四十三頁，共五十二頁。自創(chuàng)品牌風(fēng)險，其主要表現(xiàn)在四大方面1）消費者：是否接受產(chǎn)品的賣點，是否認同產(chǎn)品的質(zhì)量，是否能保障品質(zhì)的穩(wěn)定性。2）經(jīng)銷商自己：是否能提高利潤率，是否能保持利潤穩(wěn)定。3）制造廠家：是否能保持合作，是否能保證產(chǎn)品質(zhì)量和加工工藝的穩(wěn)定，是否會參與市場競爭，是否會與現(xiàn)有產(chǎn)品沖突。4）市場：是否會有模仿者或后來進入者，是否會有競爭加劇的趨勢。第四十四頁，共五十二頁。零售商品牌戰(zhàn)略的條件

1．零售商企業(yè)應(yīng)達到相當?shù)囊?guī)模，并且具有良好的商業(yè)信譽，兩者缺一不可。零售商品牌戰(zhàn)略的目的就是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營、降低成本，并且運用企業(yè)良好的商譽，取得消費者的信賴，從而把自有品牌的商品銷售出去。第四十五頁，共五十二頁。2．保證商品的質(zhì)量，必須擁有高素質(zhì)的質(zhì)檢人員和技術(shù)人員。3．商業(yè)企業(yè)擁有一批與之密切合作的生產(chǎn)企業(yè)。商業(yè)零售企業(yè)實施零售商品牌戰(zhàn)略，除了商業(yè)企業(yè)本身的商譽與實力外，其所選擇生產(chǎn)企業(yè)的合作態(tài)度也相當重要。第四十六頁，共五十二頁。加快我國零售商自有品牌建設(shè)的思考1、自有品牌定位

零售商經(jīng)營自有品牌，首先要解決品牌的定位問題。商品的價格、包裝、質(zhì)量、促銷都依賴于定位。做好自有品牌定位，除了要保持自有品牌定位的統(tǒng)一性、避免定位混亂之外，還應(yīng)著重思考以下幾個問題：第一，自有品牌本身的風(fēng)格是什么？能提供怎樣的價值？自有品牌形象又是什么？第二，與競爭者相比，自有品牌的差異是什么？第四十七頁，共五十二頁。2、選擇合適的制造商

零售商通常把自有品牌的產(chǎn)品外包給其他制造商來生產(chǎn)，因此，如何選擇合適的制造商對實施有效的自有品牌策略來說是非常關(guān)鍵的問題。在評估供應(yīng)商時，應(yīng)考慮制造商的生產(chǎn)能力、交貨能力、應(yīng)變能力以及制造商的信譽。商家應(yīng)多考慮生產(chǎn)能力過剩而市場開拓能力較弱的制造商。第四十八頁，共五十二頁。3、選擇合適的自有品牌產(chǎn)品類別

不同屬性的產(chǎn)品，消