組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)理論組織結(jié)構(gòu)類型組織設(shè)計(jì)的目的、任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素第一頁，共九十頁。18.1組織與組織設(shè)計(jì)8.1.1組織設(shè)計(jì)的必要性

1.管理過程是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制2.勞動(dòng)分工3.產(chǎn)品更新4.生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大或發(fā)生其它變化5.外部環(huán)境發(fā)生變化6.權(quán)力與職責(zé)及效益第二頁，共九十頁。28.1.2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則①②1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍（2）編制職務(wù)說明書設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)（1）第三頁，共九十頁。3（3）組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)復(fù)雜性：分工、層級(jí)、管理層級(jí)、人員間、部門間的關(guān)系、人員和部門間的關(guān)系；個(gè)人、各部門所需信息及權(quán)限，個(gè)人、各部門應(yīng)該向他人和其它部門提供的信息（時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容的詳細(xì)程度）規(guī)范性：規(guī)章制度、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化集權(quán)性：集權(quán)與分權(quán)的程度第四頁，共九十頁。4總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運(yùn)輸主管參謀職能（4）典型組織結(jié)構(gòu)直線第五頁，共九十頁。5（5）組織設(shè)計(jì)思路

組織設(shè)計(jì)由下而上：任務(wù)崗位

崗位數(shù)量、各崗位權(quán)力與職責(zé)組織宗旨、目標(biāo)、內(nèi)外環(huán)境

設(shè)計(jì)部門組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景

設(shè)計(jì)層級(jí)——形成組織體系第六頁，共九十頁。62.組織設(shè)計(jì)的原則（1）統(tǒng)一指揮原則（2）控制幅度原則（P133）（3）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（4）柔性經(jīng)濟(jì)原則第七頁，共九十頁。7

8.1.3組織設(shè)計(jì)的影響因素管理學(xué)家西拉季認(rèn)為：影響組織設(shè)計(jì)的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)（見下頁圖）綜合而言為五個(gè)：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期1.環(huán)境的影響環(huán)境具有復(fù)雜性、變動(dòng)性、不確定性、不可控性第八頁，共九十頁。8組織結(jié)構(gòu)組合

影響

協(xié)調(diào)工作專業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門劃分領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)等級(jí)制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績效第九頁，共九十頁。9組織設(shè)計(jì)可通過下列原則性方法提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性（1）對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整（2）根據(jù)不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)（3）根據(jù)組織的差別性、整合程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)（4）通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測減少不確定性（5）通過組織間的合作減少組織自身要素對(duì)環(huán)境的過度依賴性第十頁，共九十頁。102.戰(zhàn)略的影響一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)階段，不同的階段應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)第一個(gè)階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）第二個(gè)階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化）第三個(gè)階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域發(fā)展到進(jìn)一步向其它領(lǐng)域發(fā)展）第四個(gè)階段：產(chǎn)品多樣化階段第十一頁，共九十頁。11研究發(fā)現(xiàn)：許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；實(shí)施多角化經(jīng)營的公司年，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)第十二頁，共九十頁。12

梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對(duì)決策的影響，總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型（1）防御者型：環(huán)境穩(wěn)定。集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（2）探險(xiǎn)者型：環(huán)境動(dòng)蕩。柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。研發(fā)新產(chǎn)品、尋找新市場、確立新目標(biāo)第十三頁，共九十頁。13（3）分析者型：環(huán)境動(dòng)蕩。目標(biāo)靈活，一方面，集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；另一方面，及時(shí)跟蹤更富有市場競爭力的產(chǎn)品。相應(yīng)構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化作出反應(yīng)（4）反應(yīng)者型環(huán)境動(dòng)蕩。限于決策者的市場判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動(dòng)應(yīng)變能力，組織者很難及時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化作出反應(yīng)，采用被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性第十四頁，共九十頁。143.技術(shù)的影響生產(chǎn)批量單件、小批成批大批量流程型技術(shù)復(fù)雜程度常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)型技術(shù)第十五頁，共九十頁。154.組織規(guī)模與生命周期的影響

組織規(guī)模規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律）

生命周期創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細(xì)階段第十六頁，共九十頁。168.2組織部門化8.2.1組織部門化的基本原則

部門化是指將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯進(jìn)行安排，劃分為若干個(gè)管理單位的活動(dòng)過程。部門化的基本原則①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則“事事有人做”“人人有事做”②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則③精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則第十七頁，共九十頁。178.2.2組織部門化的基本形式與特征比較1.職能部門化

把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。

a.特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。第十八頁，共九十頁。18b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：①在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；③部門主管易于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。c.職能式的主要缺點(diǎn)：①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會(huì)片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會(huì)增多；③高層主管難于協(xié)調(diào)；④員工的專業(yè)化部門所有會(huì)使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。第十九頁，共九十頁。19第二十頁，共九十頁。20總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖第二十一頁，共九十頁。21第二十二頁，共九十頁。22產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理第二十三頁，共九十頁。23優(yōu)點(diǎn)：

①各類產(chǎn)品直接面對(duì)市場并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產(chǎn)品的績效易于客觀評(píng)估；④可以培養(yǎng)綜合管理人才。主要缺點(diǎn)：

①需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；②各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。第二十四頁，共九十頁。24

3.地域部門化

為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。第二十五頁，共九十頁。25地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財(cái)務(wù)部第二十六頁，共九十頁。26優(yōu)點(diǎn)：

①可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū)主管參與決策；②對(duì)本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點(diǎn)：

①需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經(jīng)營管理增加了難度；③管理成本很高。第二十七頁，共九十頁。27

4.顧客部門化建立以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢(shì)，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險(xiǎn)公司等）常采用。第二十八頁，共九十頁。28顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)理

批發(fā)商部

零售商部

法人團(tuán)體部第二十九頁，共九十頁。29優(yōu)點(diǎn)：

①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好；③易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL；④建立持久性競爭優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：

①并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；③需要更多的顧客專家。第三十頁，共九十頁。30第三十一頁，共九十頁。31流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機(jī)部汽輪機(jī)部燃煤供應(yīng)部第三十二頁，共九十頁。32優(yōu)點(diǎn)：

①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)；②規(guī)模經(jīng)濟(jì)；③易于管理；④簡化了培訓(xùn)。缺點(diǎn)：

①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②只有高層對(duì)利潤負(fù)責(zé)，成本管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。第三十三頁，共九十頁。338.3組織的層級(jí)化8.3.1組織的層級(jí)化與管理幅度1.管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。②組織層級(jí)：由于受管轄人數(shù)的限制，從最的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級(jí)。第三十四頁，共九十頁。34——互動(dòng)性：組織層級(jí)受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級(jí)與管理幅度成反比。即每個(gè)主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級(jí)就越少。第三十五頁，共九十頁。35③兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、8、64、512、4096錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)1、4、16、64、256、1024、4096

扁平組織優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級(jí)主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機(jī)會(huì)。第三十六頁，共九十頁。36錐形組織優(yōu)點(diǎn)：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個(gè)下屬；層級(jí)關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。第三十七頁，共九十頁。37

2.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素（1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)①組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所處的層次；③下屬工作的相似性；④計(jì)劃的完善程度；⑤非管理事務(wù)的多少。（2）管理人員的工作能力①主管的綜合能力、表達(dá)能力②下屬符合要求的能力第三十八頁，共九十頁。38（3）下屬人員的空間分布狀況①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點(diǎn)的相近性。（4）組織變革的速度環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級(jí)的請(qǐng)示就越必要，上級(jí)的管理幅度就越小。

（5）信息溝通的情況上下級(jí)溝通迅速橫向溝通便利第三十九頁，共九十頁。398.3.2組織的層級(jí)化與集分權(quán)1.職權(quán)的來源及其形式

巴納德認(rèn)為：職權(quán)被接受前有四個(gè)條件：在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的在做決定前，下屬在體力、精力應(yīng)能予以配合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍第四十頁，共九十頁。40職權(quán)來源于三個(gè)方面：特殊崗位所擁有的命令權(quán)技術(shù)能力等造成的專長權(quán)管理能力職權(quán)——權(quán)力與職責(zé)有所區(qū)別第四十一頁，共九十頁。412.組織層級(jí)化中的權(quán)力來源與分配強(qiáng)制權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力——權(quán)力與職權(quán)并不完全相同第四十二頁，共九十頁。423.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式

集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中

分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低層次上的分散第四十三頁，共九十頁。43戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：（1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大（2）較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大（3）較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大（4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大第四十四頁，共九十頁。44影響組織分權(quán)程度的主要因素有：（1）組織規(guī)模的大小（2）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（4）組織的可控性（5）組織所處的成長階段（P150）第四十五頁，共九十頁。454.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)（1）授權(quán)的含義及其有效性性有效授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。但負(fù)有報(bào)告責(zé)任，上級(jí)仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)授權(quán)含義（方式）：分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責(zé)任組織必須向授權(quán)者提供一些必要條件：共享的信息知識(shí)與技能權(quán)力對(duì)績效的獎(jiǎng)勵(lì)第四十六頁，共九十頁。46（2）授權(quán)的過程第一階段：授權(quán)診斷階段第二階段：授權(quán)實(shí)施階段第三階段：授權(quán)反饋階段（3）授權(quán)的原則重要性原則適度原則權(quán)責(zé)一致原則級(jí)差授權(quán)原則第四十七頁，共九十頁。478.3.3組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化

1.組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式（1）層級(jí)組織運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級(jí)化設(shè)計(jì)的理想形式是形成所謂的層級(jí)組織（亦稱機(jī)械式組織、官僚式組織、封閉式組織）強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級(jí)結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等——典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織第四十八頁，共九十頁。48（2）有機(jī)組織現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機(jī)組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標(biāo)要求進(jìn)行工作無過多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對(duì)職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強(qiáng)的組織對(duì)員工的技術(shù)和知識(shí)層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責(zé)任心強(qiáng)——典型的原子結(jié)構(gòu)型組織第四十九頁，共九十頁。492.組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化與有機(jī)化（1）職能型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售部財(cái)務(wù)部培訓(xùn)科勞資科A車間B車間甲地區(qū)乙地區(qū)職能型結(jié)構(gòu)示意圖第五十頁，共九十頁。50優(yōu)點(diǎn)：①各部門可配備該領(lǐng)域的專家；②由于各管理人員只需要熟悉相對(duì)較窄的一些技能，所以簡化了培訓(xùn)，易于控制和監(jiān)督；③能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層管理人員的決策順利執(zhí)行。不利影響：①?zèng)Q策因?yàn)榭赡苊撾x市場或顧客的實(shí)際情況而變得低效、緩慢和官僚；②易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難；③對(duì)責(zé)任和組織績效較難確認(rèn)；④不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。第五十一頁，共九十頁。51（2）分部型結(jié)構(gòu)a.基本內(nèi)容和模式：

分部式結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個(gè)基本的要素：獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主經(jīng)營權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。第五十二頁，共九十頁。52第五十三頁，共九十頁。53c.典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)部甲事業(yè)部戊事業(yè)部丁生產(chǎn)處財(cái)務(wù)處采購處市場處A車間B車間第五十四頁，共九十頁。54d.分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①可以使高層主管只用關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策；②各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)；③有利于培養(yǎng)綜合管理人才；④提高各事業(yè)部對(duì)市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性，充分發(fā)揮分權(quán)組織的優(yōu)點(diǎn)；⑤真正了解顧客的需要第五十五頁，共九十頁。55e.分部式結(jié)構(gòu)的不足之處：①缺乏職能式結(jié)構(gòu)的規(guī)模效益，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本增加；②事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，甚至出現(xiàn)無效競爭。f.適用范圍：當(dāng)環(huán)境多變，組織規(guī)模很大，技術(shù)是非常規(guī)的，部門之間的依賴程度較高，目標(biāo)是外部最優(yōu)時(shí)，分部式結(jié)構(gòu)是合適的結(jié)構(gòu)。第五十六頁，共九十頁。56g.超事業(yè)部制西方國家大型企業(yè)近年出現(xiàn)的超事業(yè)部制

是對(duì)SBU式分部型結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)。這主要是企業(yè)規(guī)模過于龐大，事業(yè)部過多而導(dǎo)致管理幅度過大，因而在總公司與各事業(yè)部之間又增加了一層管理組織機(jī)構(gòu)——超事業(yè)部。目的是加強(qiáng)對(duì)各事業(yè)部組織活動(dòng)的協(xié)調(diào)，進(jìn)一步減輕最高管理層的繁雜行政事務(wù)，使其能夠集中于企業(yè)更重的戰(zhàn)略決策與指揮第五十七頁，共九十頁。57（3）矩陣型結(jié)構(gòu)a.基本內(nèi)容和模式：

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。第五十八頁，共九十頁。58研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理b.典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖第五十九頁，共九十頁。59c.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①組織可以滿足環(huán)境的多重要求；②資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時(shí)地對(duì)外部需求的變化作出反應(yīng)；③員工可以依據(jù)個(gè)人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。第六十頁，共九十頁。60d.矩陣式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；②矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費(fèi)大量的時(shí)間在開會(huì)上，并且可能提高管理成本。第六十一頁，共九十頁。61f.適用范圍：矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實(shí)現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個(gè)有機(jī)的結(jié)構(gòu)，可以及時(shí)討論解決不可預(yù)料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。第六十二頁，共九十頁。62（4）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)a.基本內(nèi)容和模式：是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式。其是基于信息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)和市場競爭的日益激烈而發(fā)展起來的一種臨時(shí)性組織。有時(shí)也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組織的外部關(guān)系。第六十三頁，共九十頁。63b.典型的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理小組獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)制造廠商獨(dú)立分銷商廣告代理商第六十四頁，共九十頁。64c.優(yōu)點(diǎn)：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；②組織結(jié)構(gòu)簡單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理效率更高了。d.缺點(diǎn)：①組織可控性很差；②組織風(fēng)險(xiǎn)性大；③員工的組織忠誠度低。第六十五頁，共九十頁。65e.適用范圍：

早期適合于一些勞動(dòng)密集型企業(yè)，如：飛機(jī)制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，更多的知識(shí)型企業(yè)（高新技術(shù)企業(yè)為主體）選擇了這種組織結(jié)構(gòu)或制定了虛擬運(yùn)作的企業(yè)外擴(kuò)張的成長戰(zhàn)略。第六十六頁，共九十頁。663.剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)剛性結(jié)構(gòu)

柔性結(jié)構(gòu)

1.有正式組織和明確的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

1.領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不明確，常有變動(dòng)

2.分工細(xì)，明確的任務(wù)和權(quán)責(zé)規(guī)定

2.分工粗，任務(wù)和權(quán)責(zé)需要經(jīng)常調(diào)整3.有規(guī)范化的規(guī)章制度和程序

3.規(guī)范化的規(guī)章制度、程序較少

4.決策權(quán)限集中在上層

4.決策權(quán)限下授

5.主要靠縱向溝通

5.主要靠橫向溝通第六十七頁，共九十頁。674.組織的附加結(jié)構(gòu)

有時(shí)組織需要在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時(shí)，增加組織結(jié)構(gòu)的靈活性，這時(shí)候就可以將一個(gè)具有柔性的結(jié)構(gòu)附加在整體結(jié)構(gòu)之中。組織中的附加結(jié)構(gòu)主要有兩種：工作小組和委員會(huì)。第六十八頁，共九十頁。68(1)工作小組：是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織成員構(gòu)成，因而是一種矩陣式結(jié)構(gòu)。(2)委員會(huì)：是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)施群體決策的一群人的集合?？梢允桥R時(shí)的，也可以是常設(shè)的。針對(duì)具體問題定期或不定期開會(huì)。往往起著建議、決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等作用。第六十九頁，共九十頁。69案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

美國杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀(jì)以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。第七十頁，共九十頁。701.成功的單人決策及其局限性

歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1802年，兒子們?cè)谔乩A州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時(shí)是個(gè)火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學(xué)家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。整個(gè)19世紀(jì)中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。第七十一頁，共九十頁。71亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經(jīng)營管理”。

這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。他全力加速帳款回收，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)公司負(fù)債高達(dá)50多萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。第七十二頁，共九十頁。72在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋海?）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400萬美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競爭對(duì)手難以超越；（4）市場變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。第七十三頁，共九十頁。73但是，正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財(cái)務(wù)長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。第七十四頁，共九十頁。74

2.集團(tuán)式經(jīng)營的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識(shí)，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方法的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請(qǐng)?zhí)├债?dāng)過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營的公司。第七十五頁，共九十頁。75集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。第七十六頁，共九十頁。761918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門主管、94個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。執(zhí)行委員會(huì)每周召開一次會(huì)議，聽取情況匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。對(duì)于各種問題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會(huì)。第七十七頁，共九十頁。77各單位申請(qǐng)的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對(duì)于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)行委員會(huì)作出的預(yù)測與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門詳盡報(bào)告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢(shì)；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。第七十八頁，共九十頁。78由于在集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全美總產(chǎn)量的64%～74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊(duì)40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。第七十九頁，共九十頁。793.充分適應(yīng)市場的多分部體制

杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以后逐步走向多角化經(jīng)營，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對(duì)企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力。1919年，公司的一個(gè)小委員會(huì)指出：問題在于過去的組織結(jié)構(gòu)沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。這使人們認(rèn)識(shí)到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。第八十頁，共九十頁。80繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯(cuò)誤的。一個(gè)能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對(duì)于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。第八十一頁，共九十頁。81在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴帯８鞣植渴仟?dú)立核算單位，分部經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動(dòng)。高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標(biāo)加以控制，使他們的產(chǎn)品流量與波動(dòng)需求相適應(yīng)。第八十二頁，共九十頁。82由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務(wù),把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項(xiàng)政策。

新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)極具效率的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要的變化。這使杜邦公司得以在20世紀(jì)20年代建立起美國第一個(gè)人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%～100%,壟斷了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。第八十三頁，共九十頁。83

4.“三頭馬車式”的體制

杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理結(jié)構(gòu)，是在不斷對(duì)集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會(huì)都不了解，因此又一次作了改革；一些高級(jí)副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系,負(fù)責(zé)將部門的情況匯報(bào)給執(zhí)行委員會(huì),并協(xié)助各部門按執(zhí)行委員會(huì)的政策和指令辦事。60年代以后，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。第八十四頁，共九十頁。84新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以