IBM的戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)體

IBM的戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)體制

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，從來就沒有固定不變的和適用于一切企業(yè)的最佳模式，總是要根據(jù)環(huán)境的變化和自身的發(fā)展進(jìn)行不斷地調(diào)整、改革和創(chuàng)新。

即使是世界最優(yōu)秀的企業(yè)也不例外，在西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制改革的浪潮中，著名的國際商用機(jī)器公司（IBM）的領(lǐng)導(dǎo)體制改革在很大程序上揭示了在新技術(shù)革命條件下競爭環(huán)境對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的要求。

IBM是美國也是世界最大的電子計(jì)算機(jī)制造商。創(chuàng)建于1911年。目前，在世界132個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有子公司和營業(yè)點(diǎn)，擁有39個(gè)生產(chǎn)廠、3個(gè)基礎(chǔ)研究部、22個(gè)產(chǎn)品研究所的13個(gè)科學(xué)中心。它的主要產(chǎn)品反映著當(dāng)代尖端技術(shù)發(fā)展的水平。

1970年至1984年，銷售預(yù)增了5.1倍，平均每年增長13％以上。凈利潤增加了5.5倍，平均每年增長34.7%。被譽(yù)為典型的超優(yōu)企業(yè)。然而，一個(gè)如此優(yōu)秀的企業(yè)，為什么要改革領(lǐng)導(dǎo)體制呢？其改革的背景和激發(fā)因素又是什么呢？

自70年代未以來，科學(xué)技術(shù)發(fā)展突發(fā)猛進(jìn)，特別是在微電子技術(shù)領(lǐng)域，產(chǎn)品更新周期日益縮短。平均不到三四年。電子計(jì)算機(jī)市場競爭處于炙熱化程度，國內(nèi)外許多資本、技術(shù)雄厚的企業(yè)紛紛染指這一雖有較高風(fēng)險(xiǎn)但很有發(fā)展前途的領(lǐng)域。IBM作為一個(gè)專門制造和銷售電子計(jì)算機(jī)的跨國公司，一時(shí)面臨著對手如林的局勢。

但是，當(dāng)時(shí)對IBM威脅最大的要數(shù)美國阿姆達(dá)爾公司。該公司推出了H/200插接兼容機(jī)，只要更換一下插頭，就可以與當(dāng)時(shí)世界最先進(jìn)的第三代電子計(jì)算機(jī)IBM/1400互換，由于H/200的運(yùn)算速度比IMB/1400快兩倍，價(jià)格便宜5％，從而直接威脅著IBM市場地位。IBM因不能立即拿出新產(chǎn)品對抗，只好憑借雄厚資金以降價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施反擊，其結(jié)果使資金不足的阿姆達(dá)爾公司陷于困境。

但是，阿姆達(dá)爾公司很快又找到了出路，它與出資金充足的日本計(jì)算機(jī)制造商富士通聯(lián)合起來，并推出新產(chǎn)口470v/7同IBM抗衡。與此同時(shí)，日立、三菱、日本電氣等制造電子計(jì)算機(jī)的廠商也聯(lián)合起來，積極開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場，向IBM發(fā)起新挑戰(zhàn)，致使IBM有失去市場主導(dǎo)權(quán)的危險(xiǎn)。要扭轉(zhuǎn)這一被動(dòng)局面，只有盡快開發(fā)出新一代產(chǎn)品。

為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動(dòng)權(quán)。

BM是一個(gè)以制造和銷售大型電子計(jì)算機(jī)為主的公司，小型計(jì)算機(jī)和微電腦市場則被日本廠商和國內(nèi)其它廠商所控制。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對IBM新的危機(jī)。

1980年，在計(jì)算機(jī)市場上，雖然在銷售額上IBM還占優(yōu)勢，但是在實(shí)物戰(zhàn)上日本廠商和國內(nèi)其它廠商的小型計(jì)算機(jī)占了上風(fēng)。

因此，IBM的利潤損失至少在5億美元以上。IBM決心進(jìn)入小型機(jī)和微電腦領(lǐng)域，進(jìn)行全面戰(zhàn)略反攻，矛頭直指日本富士通，力圖拿下小型機(jī)和微電腦市場的王位。IBM領(lǐng)導(dǎo)體制改革，正是為了實(shí)施其戰(zhàn)略反攻的要求。

1982年，IBM董事長卡里曾明確提出：要以對日戰(zhàn)略為中心進(jìn)行組織改革，集中全力對付日本富士通和日立制作所等對手。他認(rèn)為：“只要能夠?qū)Ω秮碜匀毡镜奶魬?zhàn)，那就可能戰(zhàn)勝世界上任何國家的挑戰(zhàn)。

然而，這一時(shí)期，美國電報(bào)公司（AT&T）進(jìn)行了分解改組，開始進(jìn)入計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，歐洲經(jīng)濟(jì)共同體的計(jì)算機(jī)制造業(yè)也迅速發(fā)展起來，在西歐市場上采取統(tǒng)一政策與IBM相對抗。

面對著國內(nèi)外新增的勁敵，特別是同時(shí)受到來自日本、歐洲共同體和美國國內(nèi)三方面挑戰(zhàn)的壓力，IBM不得不從整體上進(jìn)一步調(diào)整原先的戰(zhàn)略。

在1983年，提出80年代的新戰(zhàn)略，主要包括4個(gè)方面的重要目標(biāo)：（1）在情報(bào)產(chǎn)業(yè)的所有領(lǐng)域都能實(shí)現(xiàn)同行業(yè)的增長率。（2）在所有領(lǐng)域都有證明IBM的產(chǎn)品在技術(shù)的價(jià)值和質(zhì)量方面的卓越性，并發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。

（3）在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和管理的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)上，實(shí)現(xiàn)最高的效率。（4）確保企業(yè)成長所需要的高利潤，以便在世界情報(bào)處理產(chǎn)業(yè)中建立起牢固的地位。要實(shí)現(xiàn)這一新的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須按照專業(yè)化、效率化、科學(xué)化、民主化和智能結(jié)構(gòu)合理化的要求，調(diào)整和改革領(lǐng)導(dǎo)體制。

1983年，卡里主動(dòng)辭去董事長的職務(wù)，到董事會(huì)經(jīng)營委員會(huì)當(dāng)議長，推薦奧佩爾總裁任董事長，艾克斯任總裁。

于是，按照即定戰(zhàn)略要求，IBM開始了歷史上從未有過的大規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)體制改革，著手建立80年代的“現(xiàn)代經(jīng)營體制”。

IBM的領(lǐng)導(dǎo)體制改革過程，大致上分成三個(gè)階段：第一階段，進(jìn)行組織改革試點(diǎn)，在公司設(shè)立“風(fēng)險(xiǎn)組織”；第二階段，全面調(diào)整與改革總公司的領(lǐng)導(dǎo)組織，形成新的領(lǐng)導(dǎo)體制；第三階段，調(diào)整與改革子公司的領(lǐng)導(dǎo)體制。改革從1980年至1984年，歷時(shí)四年。

早在1980年，IBM就開始在公司內(nèi)設(shè)立“風(fēng)險(xiǎn)組織”的試驗(yàn)。3年內(nèi)，先后建立了15個(gè)專門從事開發(fā)小型新產(chǎn)品的“風(fēng)險(xiǎn)組織”。這種組織有兩種形式：一是獨(dú)立經(jīng)營單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對獨(dú)立的單位。獨(dú)立經(jīng)營單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。

總公司除了提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動(dòng)，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以設(shè)立自己的董事會(huì)，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財(cái)務(wù)、人事等方面被授于較大的自主權(quán)。設(shè)立這種組織的目的，在于激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造性和企業(yè)家精神，使大企業(yè)在組織上具有活動(dòng)力，能在小型機(jī)和微型機(jī)等急劇發(fā)展的高技術(shù)領(lǐng)域不斷開發(fā)出有競爭力的新產(chǎn)品和有未來前途的產(chǎn)品。

獨(dú)立經(jīng)營單位，由于既有小企業(yè)的的靈活性，又有大公司的實(shí)力（獎(jiǎng)金、技術(shù)、營銷系統(tǒng)），故而較之一般獨(dú)自創(chuàng)辦的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)有較大的優(yōu)越性。IBM將這一組織形成運(yùn)用于個(gè)人電腦開發(fā)，僅用了11個(gè)月就完成了通常需要4年的從研制到生產(chǎn)的全過程。

1984年，IBM個(gè)人電腦銷售達(dá)50億美元，占公司總銷售額的10％，占美國市場的21％。

戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是美國西屋電氣公司創(chuàng)建，被IBM于1980年引入采用。

它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團(tuán)。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域?yàn)橹行牡慕M織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位?！帮L(fēng)險(xiǎn)性組織”的試驗(yàn)成功，使IBM得到啟發(fā)，現(xiàn)代大企業(yè)必須重視分權(quán)管理，同時(shí)要加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)。

到1983年，IBM著手于改組最高決策層和總管理層，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)體制。①改善最高決策組織。把原來僅由董事長和總裁兩人組成的企業(yè)辦公室與作為協(xié)議機(jī)構(gòu)的經(jīng)營會(huì)議合并改組為企業(yè)管理辦公室，使正式成員由原6人增加到16人，新增成員有董事會(huì)經(jīng)營委員會(huì)會(huì)議長、副董事長、常務(wù)副總裁、主管科學(xué)組織和研究開發(fā)的副總裁以及地區(qū)總公司經(jīng)理。這一改組是為了吸收更多的人參與最高決策，從而改進(jìn)決策層智力結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)集體決策機(jī)制。

②建立政策委員會(huì)和事業(yè)營運(yùn)委員會(huì)。政策委員會(huì)由董事長、總裁、副董事長和2名常務(wù)副總裁5個(gè)人組成，負(fù)責(zé)長期戰(zhàn)略決策。事業(yè)營運(yùn)常委員會(huì)由參加政策委員會(huì)的一名常務(wù)副總裁負(fù)責(zé)，外加主管公司計(jì)劃財(cái)務(wù)的副總裁、分管事業(yè)部門的常副總裁及分管地區(qū)總公司的常務(wù)副總裁和其他副總裁等10個(gè)組成，負(fù)責(zé)短期戰(zhàn)略決策。政策委員會(huì)是企業(yè)管理辦公室決策的戰(zhàn)略指導(dǎo)核心，事業(yè)營運(yùn)委員會(huì)是企業(yè)管理辦公室決策的戰(zhàn)略指導(dǎo)核心，事業(yè)營運(yùn)委員會(huì)是企業(yè)管理辦公室決策機(jī)構(gòu)。③調(diào)整總管理層。IBM的行政指揮系統(tǒng)共由4級組成：總公司－事業(yè)部組織（執(zhí)行部）和地區(qū)性公司－事業(yè)部和地區(qū)子公司－工廠。其中，總公事、事業(yè)部門組織和地區(qū)性公司屬總管理層?？偣竟芾韺拥母慕M，是通過成立企業(yè)管理辦公室、政策委員會(huì)和事業(yè)部營運(yùn)委員會(huì)完成的。而副業(yè)部門組和地區(qū)性公司的，則是通過大規(guī)模改組進(jìn)行的。IBM原有的數(shù)據(jù)市場組、數(shù)據(jù)產(chǎn)品組和通用商業(yè)組等3個(gè)事業(yè)部組，經(jīng)改組成為信息系統(tǒng)和技術(shù)組、信息系統(tǒng)和庫存組、信息系統(tǒng)和產(chǎn)品組以及信息系統(tǒng)通訊組5個(gè)事業(yè)部門。

改組中，IBM突出了信息和通訊事業(yè)部的重要地位，并按專門化、效率化等原則對下屬事業(yè)部進(jìn)行的增減、合并或調(diào)整，強(qiáng)調(diào)了向個(gè)人計(jì)算機(jī)、中小型計(jì)算機(jī)通訊系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的新方向。

IBM原有3個(gè)地區(qū)性公司：IBM世界貿(mào)易總公司、IBM世界貿(mào)易洲－遠(yuǎn)東公司和IBM世界貿(mào)易歐洲－中東－非洲公司，分別由IBM貿(mào)易總公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)，管理著130多個(gè)國家和地區(qū)的子公司。這些子公司并列接受地區(qū)性公司指揮，沒有中間領(lǐng)導(dǎo)層次，管理跨度很大。改組中，IBM根據(jù)地區(qū)、市場和產(chǎn)品專業(yè)化等情況。建立自主經(jīng)營的事業(yè)體，把各國的子公司合理集中起來，以加強(qiáng)指導(dǎo)管理。例如，IBM世界貿(mào)易歐洲－中東－非洲公司的85個(gè)國家和地區(qū)的子公司改組為5個(gè)事業(yè)體，IBM世界貿(mào)易美洲－遠(yuǎn)東公司的46全國家和地區(qū)的子公司重組為3個(gè)事業(yè)體：亞洲和太平洋集團(tuán)（亞太集團(tuán)）、加拿大IBM以及中南美洲IBM。

其中，亞太集團(tuán)是根據(jù)以對日本戰(zhàn)略為中心的要求組建的戰(zhàn)略事業(yè)體。反映了這些IBM體制改革的重要特點(diǎn)。這樣，就在最高決策組織和決策執(zhí)行組織之間，通過政策委員會(huì)、企業(yè)管理辦公室和事業(yè)營運(yùn)會(huì)等機(jī)構(gòu)，建立了一個(gè)以戰(zhàn)略為中心的領(lǐng)導(dǎo)體制新形式。

IBM在建立新的領(lǐng)導(dǎo)體制和改組原有地區(qū)公司的基礎(chǔ)上，積極實(shí)行管理授權(quán)與分析，分層次有秩序地?cái)U(kuò)大授權(quán)范圍和推進(jìn)分析管理。一是給總公司事業(yè)營運(yùn)委員會(huì)以較大的自主權(quán)，使它能根據(jù)市場需要能動(dòng)地發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)。二是允許某些事業(yè)部擴(kuò)大銷售職能，如新建的信息系統(tǒng)組增設(shè)了地區(qū)銷售部。三是對新地區(qū)事業(yè)體系采取分散化管理原則，使它在開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等方面比原子公司具有更大的經(jīng)營自主權(quán)，以提高競爭能力。四是授予亞太集團(tuán)的戰(zhàn)略事業(yè)體的核心主力（日本IBM）在組織上和經(jīng)營上的完全自主權(quán)，并由總公司派出得力的副總裁直接擔(dān)任最高領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)揮亞太集團(tuán)特別是日本IBM在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略中的尖兵作用。

奧佩爾的這些改革與放權(quán)措施，在IBM歷史上是找不到的。通過調(diào)整、改組、改革和授權(quán)，把分散的子公司適當(dāng)集中，對集中起來的事業(yè)體實(shí)行分散管理。IBM不僅建立起了一個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)體制，而且形成了一個(gè)集中與分權(quán)相統(tǒng)一的管理體制，從而使它有可能用集中決策與分散經(jīng)營相結(jié)合等方式來適應(yīng)激變的市場環(huán)境。

為了提高領(lǐng)導(dǎo)體制的適應(yīng)性，IBM還進(jìn)一步改善了其支持系統(tǒng)。（1）健全咨詢會(huì)議和董事會(huì)下的各種委員分，聘請社會(huì)名流參加咨詢、擔(dān)任董事、組成有威望的咨詢班子、工作班子和監(jiān)督班子。（2）嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)報(bào)告制度，建立評價(jià)與指標(biāo)系統(tǒng)，普及五步?jīng)Q“THINK”，即一切職員都必須經(jīng)常向直屬上司報(bào)告工作，上級和下級要通過定期總結(jié)，評價(jià)立法改進(jìn)工作，各級在決策處理問題都必須做到看、聽、分析、綜合和做明確判斷等。（3）實(shí)行“門戶開放”政策，建立“進(jìn)言”制度。董事長和總裁敞開辦公室大門，歡迎職工來訪。普設(shè)保密意見箱，鼓勵(lì)下屬直言上訴，認(rèn)為：這種“進(jìn)言”制度是一種很好的溝通，可以緩和職工不滿情緒，有利于防止官僚主義。（4）堅(jiān)持IBM的宗旨，即“尊重”、“服務(wù)”、和“追求卓越”。所謂“尊重”，是倡導(dǎo)尊重個(gè)人的權(quán)利和尊嚴(yán)，激發(fā)員工進(jìn)取精神；所謂“服務(wù)”，是強(qiáng)調(diào)提供世界上最出色的服務(wù)，樹立良好的信譽(yù)；所謂“追求卓越”，是指所有的工作都要以最優(yōu)秀的方式完成，其最終目就是要保證產(chǎn)品和服務(wù)完美無缺。改革前

公司認(rèn)為：戰(zhàn)略可以變，組織可以改，而宗旨永遠(yuǎn)不能改變。IBM支持系統(tǒng)的改善，開通了信息渠道，提高了決策效率，從而使領(lǐng)導(dǎo)體制具有較好的適應(yīng)性。

改革后