從傳統(tǒng)人士管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變

時(shí)間：2023年1月5日題目：第五屆光華新年論壇——從傳統(tǒng)人士管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變地點(diǎn)：光華102室何志毅：各位嘉賓、各位來(lái)賓、北京大學(xué)光華管理學(xué)院第五屆新年論壇F場(chǎng)現(xiàn)在開(kāi)始。今天的主題是從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。由我跟張志學(xué)老師主持，我叫何志毅是光華管理學(xué)院的院長(zhǎng)助理，管理案例中心的主任，營(yíng)銷(xiāo)系的老師。我們另一位主持人是張志學(xué)專(zhuān)家，是我們組織與人力資源系的副主任。我們今天請(qǐng)到場(chǎng)的有五位嘉賓。我按照姓氏拼音排列介紹，以示公平。第一位是程原女士，每個(gè)嘉賓都有很長(zhǎng)的，輝煌的歷史，我重點(diǎn)講三點(diǎn)。程原女士現(xiàn)在是光輝國(guó)際公司的總經(jīng)理，重要是從事獵頭公司的。也許她現(xiàn)在不樂(lè)意用獵頭這個(gè)詞，但還是在獵頭。她有社會(huì)學(xué)的背景，長(zhǎng)期以來(lái)從事人力資源管理和研究，特別擅長(zhǎng)戰(zhàn)略性人力資源管理。她是北京外語(yǔ)學(xué)院的本科生，牛津大學(xué)的博士。第二位是王石先生。王石先生的歷史在我這里是最長(zhǎng)的，但我撇開(kāi)材料，按自己的印象介紹。一方面他是我們國(guó)家的知名公司家，第二是知名的登山運(yùn)動(dòng)員，第三是知名的廣告模特?？磥?lái)他干的事情你們也很清楚。第三位是吳鷹先生，吳鷹先生是UT斯達(dá)康的創(chuàng)始人之一，現(xiàn)在是美國(guó)UT斯達(dá)康公司的副董事長(zhǎng)，中國(guó)UT斯達(dá)康公司的總裁。他是美國(guó)新澤西理工學(xué)院的碩士，研究數(shù)字通訊及數(shù)字信號(hào)解決，是我們國(guó)家著名的海歸派創(chuàng)業(yè)成功人士之一。即使他自己也很不樂(lè)意用海歸這個(gè)詞。此外2023年3月3號(hào)UT斯達(dá)康在納斯達(dá)克上市，現(xiàn)在的市值大家20億美元，大家應(yīng)當(dāng)可以理解現(xiàn)在是什么意思。非常成功的是他抓住中國(guó)市場(chǎng)一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，非常成功地推出了小靈通的項(xiàng)目。遺憾的是我們沒(méi)有把它寫(xiě)入北大的MBA教程，以后我們要找吳先生把這件事情寫(xiě)成一個(gè)經(jīng)典案例。我們臺(tái)下尚有兩位嘉賓，一位是張燕梅女士，美國(guó)南卡洛來(lái)納商學(xué)法院院MBA畢業(yè)，從90年至今在索尼服務(wù)。大家印象深刻的是連續(xù)四年在她的主持下，在北大光華管理學(xué)院搞了四屆索尼營(yíng)銷(xiāo)論壇，特別是這次請(qǐng)到了飛利浦科特勒，做得非常成功。尚有一位是林鋼先生。林鋼先生曾經(jīng)在朗訊，德勤等公司工作，現(xiàn)在是MOTOROLA公司領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)能力與業(yè)績(jī)優(yōu)化的高級(jí)經(jīng)理。讓我們對(duì)五位嘉賓的到場(chǎng)表達(dá)感謝。今天的議程一方面是張志學(xué)老師做一個(gè)開(kāi)場(chǎng)白，介紹一下會(huì)議的主題，然后我們臺(tái)上三位嘉賓，每人用15分鐘進(jìn)行演講，然后是嘉賓與嘉賓之間，主持人與嘉賓間以及同學(xué)與嘉賓之間進(jìn)行一場(chǎng)互動(dòng)論壇。下面請(qǐng)張志學(xué)老師介紹今天論壇的主題。大家歡迎。張志學(xué)：各位來(lái)賓，我們這場(chǎng)原定計(jì)劃是由我們組織行為與人力資源的系主任梁專(zhuān)家和此外一位非常有名的系主任專(zhuān)家主持，但是梁專(zhuān)家日前身體不佳，徐專(zhuān)家現(xiàn)在美國(guó)，所以組委會(huì)臨時(shí)決定由何志毅和我來(lái)主持。在前面大約有15分鐘的時(shí)間，我給大家簡(jiǎn)樸介紹一下我們?yōu)槭裁催x擇這樣一個(gè)主題。所有的公司要面臨兩個(gè)問(wèn)題，這兩個(gè)問(wèn)題回應(yīng)了中國(guó)古代一直流傳的兩句話，一是“和為貴”，一是“和氣生財(cái)”。所謂的合為貴和和氣生財(cái)指的是在公司運(yùn)營(yíng)中保持和諧也是非常重要的。和諧有兩個(gè)和諧，第一個(gè)和諧是公司與外部環(huán)境保持和諧。外部的環(huán)境從宏觀環(huán)境涉及社會(huì)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境。公司重要是微觀環(huán)境，涉及我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們的客戶(hù)、政府、群眾、社團(tuán)、供應(yīng)商以及其他與我們公司經(jīng)營(yíng)有關(guān)的人。一個(gè)公司假如成功地運(yùn)營(yíng)，必須和它的外部環(huán)境保持和諧。這是第一個(gè)和為貴。第二是公司內(nèi)部各個(gè)要素保持和諧。各個(gè)要素涉及領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)所發(fā)明的愿景，涉及公司的正式的組織架構(gòu)、涉及公司的文化，涉及公司的非正式群體以及公司的控制系統(tǒng)，這是內(nèi)部和諧。一個(gè)公司只有做到內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)和諧，那么這個(gè)公司就具有一個(gè)成功的基礎(chǔ)，這就是我們所說(shuō)的和為貴，或者和氣生財(cái)。剛才我們兩個(gè)和諧可以總結(jié)為外部適應(yīng)、內(nèi)部整合兩句話。我想先從內(nèi)部整合簡(jiǎn)樸說(shuō)一下。所有的公司在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，都遵循它基本的邏輯。也就是說(shuō)每個(gè)公司的存在都有其存在的理由。比如說(shuō)每個(gè)公司有它的使命，你究竟要達(dá)成什么樣一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目的？緊接著是這個(gè)公司要制定某個(gè)戰(zhàn)略實(shí)行這個(gè)使命。有了使命有了戰(zhàn)略之后，公司接著要做什么呢？公司有自己的架構(gòu)，就相稱(chēng)于我們建筑一個(gè)房屋同樣，在組織架構(gòu)中的核心是部門(mén)化設(shè)計(jì)，部門(mén)化設(shè)計(jì)的核心是什么？是里面每一個(gè)人，涉及部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)、員工、責(zé)權(quán)利分別是什么。接著我們向前再推一步，責(zé)權(quán)利是什么？責(zé)權(quán)利就是對(duì)每一個(gè)處在不同職位的人的工作進(jìn)行分解，再往前走一步工作是任務(wù)，每個(gè)人所做的工作有一些核心的任務(wù)需要完畢。到此為止，我們就清楚的，這個(gè)任務(wù)一旦擬定我們就要根據(jù)這個(gè)任務(wù)當(dāng)中的核心的緯度來(lái)尋找可以完畢這些任務(wù)的人，什么樣的人呢？具有與任務(wù)搭配的知識(shí)、技能、態(tài)度以及其他的因素。即我們平常所說(shuō)的KSAO等等。我們平常在人力資源當(dāng)中所講到的物色合適的人基本邏輯就是這樣。所以從大的公司使命以至于我們最后將公司使命步步細(xì)化，分解為KSAO，即我們所說(shuō)的勝任力、素質(zhì)等等。KSIO的規(guī)定就導(dǎo)引出高素質(zhì)的人力資源的重要，只有高素質(zhì)的人力資源才干支持公司的使命以及公司戰(zhàn)略的實(shí)行。剛才我們所講的每個(gè)環(huán)節(jié)的箭頭都可以倒過(guò)來(lái)，假如倒過(guò)來(lái)推，我們從高素質(zhì)的人力資源向回推，從知識(shí)技能、到任務(wù)到工作等等。這就是我們所講的人力資源的重要。這個(gè)人力資源是我們所講到的傳統(tǒng)人力資源在西方社會(huì)的演進(jìn)、研究中已非常成熟了，今天我們的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，我們講的不僅僅是這點(diǎn)，由于招聘工作、招進(jìn)的人員如何進(jìn)行發(fā)展、如何進(jìn)行考評(píng)的問(wèn)題，從六十年代西方已經(jīng)研究得很多了。我們?nèi)肆Y源的觀念從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變究竟體現(xiàn)在哪里呢？體現(xiàn)在我們剛才所講的外部適應(yīng)。即環(huán)境變化，公司的戰(zhàn)略跟著變，公司的戰(zhàn)略跟著變，為什么一個(gè)公司的中層和員工可以跟上老總的戰(zhàn)略和思維呢？這恰恰是我們今天人力資源面臨的問(wèn)題。公司的外部適應(yīng)在外部環(huán)境中有競(jìng)爭(zhēng)者，競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)越來(lái)越多，并且變得越來(lái)越強(qiáng)。第二點(diǎn)，消費(fèi)者變得越來(lái)越挑剔，本來(lái)我只需要180升的冰箱，現(xiàn)在每個(gè)人需要的是不同種類(lèi)甚至形狀都不同樣的冰箱，所以客戶(hù)變得越來(lái)越挑剔。技術(shù)更新得越來(lái)越快，政府和群眾團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的影響也越來(lái)越懂行。以前政府不太懂行，他出臺(tái)的政策公司可以鉆空子，現(xiàn)在隨著專(zhuān)業(yè)人士越來(lái)越多地加入政府和群眾團(tuán)隊(duì)，它對(duì)你的監(jiān)管是越來(lái)越到位。最后就是社區(qū)的人對(duì)于公司的規(guī)定也越來(lái)越高。所有這一切說(shuō)明公司所處的外在環(huán)境變得越來(lái)越不擬定。在這個(gè)不擬定的環(huán)境下公司的轉(zhuǎn)變是對(duì)現(xiàn)在公司家重要的挑戰(zhàn)。我個(gè)人研究發(fā)現(xiàn)整個(gè)過(guò)程經(jīng)歷這樣一個(gè)鏈條，前面是一個(gè)不擬定的環(huán)境，第二個(gè)環(huán)節(jié)是公司家是否看到過(guò)不擬定的環(huán)境，假如沒(méi)有看到過(guò)，在這點(diǎn)你就輸?shù)袅艘徊健５谌?，你看到了，你的解釋是否?duì)的。有人講一個(gè)笑話，說(shuō)看到了非洲看到大家都不穿鞋，感覺(jué)非洲沒(méi)有生意可做。第二個(gè)人則說(shuō)不，都不穿鞋，所以我們才有生意可以做，這就是不同的解釋。解釋之后要看你是否采用了對(duì)的的決策，對(duì)的決策后是否得到有效的抉擇。在公司家和外部環(huán)境互動(dòng)的過(guò)程中，不同的環(huán)節(jié)也許導(dǎo)致公司的衰退甚至死亡。在這個(gè)過(guò)程中我要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，第一就是在這個(gè)鏈條當(dāng)中，每一個(gè)鏈條對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)來(lái)講都是重要的，第二，我們可以看到后面四個(gè)環(huán)節(jié)就是我們今天所談到的公司家的素質(zhì)或者公司家精神。公司家精神和外部不擬定環(huán)境間是互相影響、互相作用的。所以我用了反彈和反饋這兩個(gè)詞，這就是我們看到很多公司做到一定的限度可以影響政府、影響消費(fèi)者。隨著公司的外部環(huán)境變得越來(lái)越不擬定，公司的內(nèi)部生產(chǎn)變得越來(lái)越復(fù)雜，并且公司內(nèi)部的員工的個(gè)性化越來(lái)越強(qiáng)，這就使得我們的公司在今天想保持兩個(gè)和諧（內(nèi)部和諧、外部和諧）時(shí)都面臨挑戰(zhàn)。而幫助公司保持這兩個(gè)和諧正是現(xiàn)代人力資源體系的重要責(zé)任。公司的變革兩個(gè)和諧很難保持公司怎么辦？要保持變革。在應(yīng)對(duì)外部不擬定的環(huán)境后，公司要做戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)規(guī)定公司在全方位做一些變化，這些變化大部分可以分為三種。第一種是結(jié)構(gòu)重組，第二種是人文塑造、第三種我們叫做技術(shù)創(chuàng)新。對(duì)于研發(fā)公司來(lái)講，我們說(shuō)是技術(shù)創(chuàng)新。對(duì)一些公司來(lái)講，雖然不叫技術(shù)創(chuàng)新，但是它引進(jìn)新的技術(shù)來(lái)使自己的公司信息平臺(tái)搭建得更好，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，這叫技術(shù)升級(jí)。無(wú)論如何，三種變革（人文、技術(shù)、結(jié)構(gòu)）最核心的東西是人文塑造。我們今天流行的說(shuō)法“文化塑造”指的就是這點(diǎn)，由于人文塑造使得公司可以使結(jié)構(gòu)重組以及技術(shù)變革得以成功的重要基礎(chǔ)。人文塑造就是現(xiàn)在我談到的“大人力資源管理”。我剛才講了兩個(gè)東西，前面我講公司內(nèi)部適應(yīng)的時(shí)候，由公司的使命到戰(zhàn)略到公司架構(gòu)到部門(mén)設(shè)計(jì)到職位到工作到任務(wù)分解到KSAO，以至于到最后的人力資本，這是我們傳統(tǒng)所講的“小人力資源”，現(xiàn)在我講的是“大人力資源”，在這里我特別提出這一點(diǎn)?，F(xiàn)代人力資源體系的使命綜合大人力資源和小人力資源，公司要達(dá)成兩個(gè)和諧，一是內(nèi)部整合、一是外部適應(yīng)。內(nèi)部整合需要我們通過(guò)各種各樣的人力資源的制度、技術(shù)、來(lái)激勵(lì)員工。在這里管理思想史上是有一個(gè)進(jìn)化的，泰勒時(shí)代人是機(jī)器，所以你在《摩登時(shí)代》的電影中可以看到，生產(chǎn)線上的工人和機(jī)器是同樣實(shí)現(xiàn)效益，人們不關(guān)心員工究竟有什么樣的需求，通過(guò)什么樣的方法，可以使員工生產(chǎn)績(jī)效最大化?；羯Ｐ?yīng)之后，人們發(fā)現(xiàn)人與人之間所積累的關(guān)系非常重要，從后來(lái)人們寫(xiě)的書(shū)的名字可以看到，梅爾寫(xiě)的書(shū)叫《工業(yè)文明眾人的問(wèn)題》，再往后有一個(gè)人又寫(xiě)了一本書(shū)，麥克布萊德寫(xiě)了《公司當(dāng)中的人信念》，即從霍桑效應(yīng)之后，假如你不滿(mǎn)足個(gè)人的需要，很難讓其發(fā)揮最大的效益。這就是激勵(lì)員工促使公司內(nèi)部資源整合的因素。由于外部環(huán)境變得不擬定，公司家就要調(diào)整自己的戰(zhàn)略，要想調(diào)整自己戰(zhàn)略，就得塑造人文系統(tǒng)。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)公司家的戰(zhàn)略調(diào)整但其中層經(jīng)理甚至高層經(jīng)理成員，跟不上老總的速度。有些老總經(jīng)常職責(zé)說(shuō)我的手下不善于學(xué)習(xí)，我的員工不思進(jìn)取跟不上。沒(méi)有跟上是由于公司家沒(méi)有恰本地將自己的戰(zhàn)略向公司的高中基層管理層和員工傳遞。那么在這個(gè)過(guò)程中如何傳遞？如何使公司所有人支持戰(zhàn)略？這需要重新塑造你的人文系統(tǒng)。這樣塑造的兩部分，一是內(nèi)部整合，一個(gè)是外部調(diào)整。假如達(dá)成這兩條，公司就可以達(dá)成永續(xù)經(jīng)營(yíng)，即現(xiàn)在《基業(yè)常青》書(shū)中提到的。前面我講到了小人力資源，后面講到了大人力資源，這兩者是結(jié)合在一起。走出人力管理中的困境談到這點(diǎn)，我想結(jié)合自己的研究，談?wù)劕F(xiàn)在中國(guó)公司的人力資源要解決的困境。一是人才與人性的困境。你不僅僅要看到人身上才這一部分，假如僅僅盯著才，不把人當(dāng)人，這個(gè)人就走了，人一走才就沒(méi)有了，這是物質(zhì)資本和人力資本的區(qū)別。所以既要重視這個(gè)才，又要重視人性。英雄與武館2023年我想英雄這個(gè)概念在中國(guó)會(huì)流行起來(lái)。飛雪、殘劍、長(zhǎng)空、無(wú)名、秦王都是英雄，這些英雄死掉了，就沒(méi)有了。前幾年臥虎藏龍里的男主角很強(qiáng)，但死了就沒(méi)有了。但是他師妹辦了一個(gè)武館，即使自己出事了，尚有傳人。所以我們中國(guó)的公司在剛開(kāi)始的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)一些魅力十足的英雄，但是英雄不在了，這個(gè)公司就要走向死亡。所以在大的人力資源管理中，我們既要有英雄，同時(shí)這個(gè)英雄要建立一個(gè)武館，培養(yǎng)出更多的英雄，那這個(gè)公司才干基業(yè)常青。第三點(diǎn)是公正與人情。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則是公平法則。作為一個(gè)公司也要公正，但中國(guó)是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會(huì)過(guò)渡過(guò)來(lái)的，我們的人際關(guān)系長(zhǎng)期是以追求和睦為目的，在這種情況下，人情法則就成為我們中國(guó)公司運(yùn)營(yíng)甚至老百姓處事的法則。一旦到了認(rèn)清法則，你做事就難了。費(fèi)曉通專(zhuān)家說(shuō)，中國(guó)的人際關(guān)系格局就像石頭扔到水面上去，石頭落水點(diǎn)很小，漣漪慢慢就擴(kuò)開(kāi)了。這就說(shuō)明中國(guó)人際關(guān)系是每個(gè)人都建立一個(gè)小圈子，在這個(gè)小圈子里，以人情法則來(lái)講就是要什么給什么，這是需求法則，公司內(nèi)部也采用這種情況。對(duì)圈子外面采用公事公辦的法則。費(fèi)先生的思想，影響了幾十年西方人對(duì)中國(guó)人際關(guān)系的見(jiàn)解。但這里有問(wèn)題，假如每個(gè)中國(guó)人都可以清楚地區(qū)分誰(shuí)是圈子里人，誰(shuí)是圈子外人，這個(gè)問(wèn)題就簡(jiǎn)樸了。為什么普通公司家涉及很多老百姓在碰到一些人的時(shí)候，感覺(jué)這個(gè)人提的規(guī)定我不知道怎么辦。比如一個(gè)結(jié)識(shí)的人說(shuō)讓王總給房子打折扣，王總感覺(jué)這個(gè)關(guān)系不到位，假如不打折，這個(gè)人跟不結(jié)識(shí)的人又有區(qū)別。所以說(shuō)有人情法則在就破壞了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法則，所以幾十年前一位德國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)中國(guó)發(fā)展不起市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，但這受到了挑戰(zhàn)。第三我們講規(guī)范與創(chuàng)新，今天我們每個(gè)人都在講創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等。創(chuàng)新是在已有的基礎(chǔ)上演進(jìn)出來(lái)的。我們有些公司到印度招引發(fā)人員，發(fā)現(xiàn)同樣一個(gè)題目，六位印度研發(fā)人員給出的答案是完全同樣的。但到中國(guó)大學(xué)招聘的時(shí)候，六個(gè)人提出六個(gè)不同的答案。這說(shuō)明什么問(wèn)題？我們過(guò)去的創(chuàng)新一直是依賴(lài)于公司家精神，沒(méi)有規(guī)矩。我們講沒(méi)有規(guī)矩的創(chuàng)新是不也許連續(xù)的。我經(jīng)常講我們的研發(fā)人員像在吃青春飯同樣，35歲以后干不成活了，這就是三十歲的人六十歲的心臟。最后我們講的是和諧的悖論。一個(gè)公司要想把事做成功，就得把不同的觀點(diǎn)帶到一個(gè)問(wèn)題的解決中，這樣就會(huì)產(chǎn)生一些沖突。但是中國(guó)社會(huì)由于人們將追求和睦和和諧作為一個(gè)生活和工作的目的，這樣就避免不和諧。一旦避免不和諧，不同的觀點(diǎn)就引發(fā)不出來(lái)，使得沖突和和諧間兩者不可調(diào)和，一切都是和為貴，在做事的時(shí)候也變成和為貴，所以創(chuàng)新是沒(méi)有的。我總結(jié)出六個(gè)悖論，是在大的人力資源體系管理中我們當(dāng)今公司要解決的問(wèn)題，這也是近幾年我對(duì)中國(guó)公司研究的過(guò)程中得到的幾個(gè)悖論。在這里我沒(méi)有時(shí)間多講。這些東西看似矛盾，但在現(xiàn)有的中國(guó)公司發(fā)展階段，兩個(gè)看似的矛盾是可以調(diào)和的。在這里我拋磚引玉，供大家思考。下面有更多的嘉賓可以提出更多的精采發(fā)言。謝謝大家。何志毅：下面由程原女士發(fā)言。程原：大家上午好，今天不久樂(lè)可以參與光華的論壇。記得幾年前我曾在這兒講過(guò)人力資源的課程，所以感覺(jué)還是挺親切的。剛才何老師在介紹的過(guò)程中把光輝國(guó)際還是稱(chēng)為獵頭，當(dāng)然我對(duì)此稍微有點(diǎn)意見(jiàn)。我給大家介紹一下光輝國(guó)際公司總部在洛杉磯，1999年成為一家紐約上市公司，目前是世界上最大的一家高級(jí)管理人才顧問(wèn)公司，入世之后，光輝國(guó)際成為第一家國(guó)際人力資源征詢(xún)跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的市場(chǎng)，我們現(xiàn)在在北京有一家合資的公司。光輝國(guó)際的焦點(diǎn)重要在高級(jí)管理人員，并且重要是在高級(jí)管理人員培訓(xùn)、招聘、評(píng)估各個(gè)方案的提供上。我想用十分鐘的時(shí)間給大家介紹一下光輝國(guó)際在近年內(nèi)世界范圍內(nèi)關(guān)于跨國(guó)公司如何培養(yǎng)只有領(lǐng)導(dǎo)力人才的調(diào)查結(jié)果。這些結(jié)果會(huì)是一些比較大的結(jié)論，有些數(shù)字也許不夠生動(dòng)，但我想盡量把它講得生動(dòng)一點(diǎn)。在今天我們?nèi)绾慰创粋€(gè)公司？假如一個(gè)好公司想變成一個(gè)偉大的公司，或者公司想超越自己、超越別人。假如一個(gè)好的公司想戰(zhàn)勝此外一個(gè)好的公司，這個(gè)時(shí)候公司要有幾個(gè)關(guān)鍵的致勝的戰(zhàn)略。在最近的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)人力資源或者說(shuō)人才的管理已經(jīng)被許多的公司老總、CEO認(rèn)為是公司致勝關(guān)鍵因素之一。在這里公司培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力人才就顯得更為關(guān)鍵，并且這個(gè)問(wèn)題越來(lái)越成為被很多CEO為之傾倒的問(wèn)題。帶著這些問(wèn)題，光輝國(guó)際這次在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查人數(shù)是160人，我們對(duì)75人進(jìn)行了面談訪問(wèn)，50％來(lái)自美洲，30％來(lái)自歐洲，其他有來(lái)自亞洲和拉丁美洲。他們的工業(yè)背景有30％來(lái)自高科技公司，30％人來(lái)自于不同的制造業(yè)背景，尚有其他10％來(lái)自于金融界。從他們的職位來(lái)說(shuō)，這是一群很高層的人，30％是跨國(guó)公司的CEO（董事長(zhǎng)）有30的人是總裁，副總裁，其別人員是高層的總監(jiān)或者高管人員。在年齡上40％以上的人在50歲左右，一方面說(shuō)明跨國(guó)公司中年齡和他們的職位是相輔相成的，另一方面也說(shuō)明這群人的職位是很高的。這次我們的調(diào)查得出了以下幾個(gè)結(jié)論。第一個(gè)結(jié)論很簡(jiǎn)樸，作為公司的CEO一定要明白一點(diǎn)，并不是每個(gè)人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)人，所以那些在性格上不太相符、在文化上不太認(rèn)同，在能力上有所欠缺的人不要浪費(fèi)你的時(shí)間。大家一致認(rèn)為所謂領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源，來(lái)自童年能力的培養(yǎng)，絕大多數(shù)時(shí)間來(lái)自于工作上的鍛煉。在這個(gè)過(guò)程中大家告訴我們一些精采的東西，他們不相信公司通過(guò)培訓(xùn)課程可以培訓(xùn)出領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)。培訓(xùn)來(lái)自于平常工作中反反復(fù)復(fù)的鍛煉。其中一位CEO跟我說(shuō)，我參與過(guò)公司無(wú)數(shù)次的培訓(xùn)課程，但我作為領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)是觀測(cè)其他的領(lǐng)導(dǎo)人，看他們?nèi)绾纬晒?，如何失敗，看他們的好也看他們的壞。?duì)于CEO的首要任務(wù)，遠(yuǎn)見(jiàn)是第一位的，我想張老師剛才也提到了這點(diǎn)。公司如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人？我們給了很多不同的選擇，最后大家把這條列出來(lái)了，第一條是變換工作崗位和地區(qū)環(huán)境。第二條是故意快速提高。但是他們又告訴我們，在決定快速提高誰(shuí)的時(shí)候，一定要注意，那些有特別好學(xué)術(shù)背景、很好工作背景的人不一定最終成為公司的領(lǐng)導(dǎo)，相反那些在簡(jiǎn)歷上看起來(lái)比較平常但具有特別素質(zhì)和性格的人往往成為公司的領(lǐng)導(dǎo)。最關(guān)鍵的是在含苞欲放的時(shí)候，把這個(gè)才挑出來(lái)，把他放到一個(gè)快速成長(zhǎng)的通道上。第三條是梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃。大家說(shuō)應(yīng)當(dāng)把一個(gè)要培養(yǎng)的人和他的方向結(jié)合起來(lái)，無(wú)論你是市場(chǎng)、人力資源還是財(cái)務(wù)，這樣你可以在不同的環(huán)境下觀測(cè)這個(gè)人的弱勢(shì)，再有力地進(jìn)行培養(yǎng)。在座的各位將來(lái)都會(huì)成為公司的領(lǐng)導(dǎo)，你們也許非常好奇，跨國(guó)公司中用什么樣的途徑可以最快捷地成為CEO呢？十年前光輝國(guó)際在做這個(gè)題目的時(shí)候，大家給我們的結(jié)論是兩個(gè)，第一市場(chǎng)管理、第二財(cái)務(wù)管理。但是在最近的一次調(diào)查中，我們看到市場(chǎng)管理仍然高居第一位，但國(guó)際經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)代替財(cái)務(wù)管理，成為當(dāng)之無(wú)愧的第二位。所以這兩者假如可以強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的話，對(duì)于跨國(guó)公司的CEO來(lái)說(shuō)是一個(gè)最快捷的途徑。當(dāng)然了除此之外，關(guān)于CEO尚有一些其他見(jiàn)解上的變化。由于我們十年前做過(guò)一次調(diào)查，最近又做了一次調(diào)查，比如語(yǔ)言上，十年前的CEO當(dāng)時(shí)是比較注重公司的設(shè)計(jì)、公司的控制、公司的管理，你聽(tīng)這些話，全都是自上而下的。今天CEO更多注重的是權(quán)力的下方、責(zé)任、決策過(guò)程的下方等等，所以公司變得比較“平”了。從風(fēng)格上來(lái)說(shuō)，十年前的CEO更多的是家長(zhǎng)式的CEO，是自上而下的，而今天他們變得更加平易。此外我們發(fā)現(xiàn)在此后公司領(lǐng)導(dǎo)人中，女性會(huì)逐漸增長(zhǎng)。大家認(rèn)為女性CEO和男性CEO在性格上有些差異，這些差異導(dǎo)致他們的管理風(fēng)格的不同。第九點(diǎn)就是所謂對(duì)CEO業(yè)績(jī)的調(diào)整。十年前大家把對(duì)股民的回報(bào)作為第一，近年中已把客戶(hù)的滿(mǎn)意度作為第一，第二仍是對(duì)投資者的回報(bào)。在調(diào)查結(jié)束的時(shí)候，我問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，你覺(jué)得作為一個(gè)公司發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)人有沒(méi)有固定的模式？不知道在座的各位怎么想這個(gè)問(wèn)題。有人說(shuō)沒(méi)有，12％的人認(rèn)為主線就沒(méi)有，公司的領(lǐng)導(dǎo)不是培養(yǎng)出來(lái)的，是天生造就的。68％的人，認(rèn)為沒(méi)有一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的模式。剩下的人認(rèn)為有一個(gè)基本的模式，但可以在不同的形勢(shì)下進(jìn)行小小的微調(diào)，于是乎這種模式可以適合各種不同的公司，我今天就講到這兒，我想下面的嘉賓對(duì)這幾種對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)不同模式的培養(yǎng)，還會(huì)有不同的見(jiàn)解，我想聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)。謝謝。何志毅：謝謝程原女士給了我們一個(gè)精采的，有數(shù)據(jù)支撐的演講，下面歡迎王石先生演講。王石：剛才程原女士講了之后，老師說(shuō)非常感謝她用數(shù)字支撐。數(shù)字支撐是非常重要的，我本來(lái)也準(zhǔn)備了一個(gè)用數(shù)字支撐的稿，后來(lái)感覺(jué)由于和同學(xué)是面對(duì)面交流，所以這個(gè)稿沒(méi)帶來(lái)。我的發(fā)言不是用數(shù)字支撐，我覺(jué)得數(shù)字支撐是絕對(duì)必要的，但往往數(shù)字支撐是陷井。剛才程原女士說(shuō)了，我們一個(gè)同學(xué)來(lái)回答一下，我覺(jué)得我們北大生是非常厲害的，沒(méi)一個(gè)人回答。事實(shí)上她早有了答案，你們沒(méi)有回答的時(shí)候，她已經(jīng)說(shuō)了，百分之十幾是什么樣的回答，百分之六十幾怎么回答。用數(shù)字支撐的調(diào)查帶有相稱(chēng)的局限性，完全可以用另一種方式進(jìn)行調(diào)查。所以不能迷信數(shù)字。我想說(shuō)的有幾點(diǎn)，我們?cè)谧腗BA學(xué)員對(duì)CEO比較感愛(ài)好，無(wú)論是大CEO還是小CEO。我們談的話題也是關(guān)于此，我們?cè)谥耙策M(jìn)行了爭(zhēng)論，爭(zhēng)論到最后張維迎出來(lái)干涉，說(shuō)我們爭(zhēng)論歸爭(zhēng)論，但是不能不文明。我說(shuō)你的意思是我的爭(zhēng)論不大文明吧？程原女士還是非?？蜌獾毓ЬS我們光華管理學(xué)院，說(shuō)要培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理，培養(yǎng)“皇帝”，最后我說(shuō)“皇帝”不能培養(yǎng)，這就開(kāi)始了爭(zhēng)論。我說(shuō)CEO是不能培養(yǎng)出來(lái)的，但不是說(shuō)CEO不是不能被培養(yǎng)。，不被培養(yǎng)的皇帝不是好皇帝，但是皇帝是培養(yǎng)不出來(lái)的。無(wú)論是作為管理者還是被管理者學(xué)習(xí)是很重要的，不僅僅停留在大學(xué)、MBA的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是一個(gè)過(guò)程，并且從某種角度說(shuō)，假如你在平時(shí)著重學(xué)習(xí)，那么你在專(zhuān)門(mén)受MBA訓(xùn)練的時(shí)候效果會(huì)更好。以我為例，我是非常愛(ài)學(xué)習(xí)的人，我講一個(gè)簡(jiǎn)樸的我愛(ài)學(xué)習(xí)的例子。今年的四月份，中國(guó)留學(xué)生學(xué)生會(huì)組織了一個(gè)亞洲經(jīng)濟(jì)論壇、中國(guó)展望，我被請(qǐng)去了，當(dāng)然還請(qǐng)了一些其他的政府官員和中國(guó)公司家。我接受邀請(qǐng)的時(shí)候，當(dāng)然用中國(guó)話發(fā)言，每個(gè)人有二十分鐘的發(fā)言，我是4月份接受邀請(qǐng)，主持人認(rèn)為我是海歸派，當(dāng)然我的形象感覺(jué)還是不錯(cuò)，不像土鱉派，跟我說(shuō)你最佳用英文發(fā)言。我說(shuō)為什么呢？他說(shuō)你用中文發(fā)言，由于每個(gè)人不是以語(yǔ)言來(lái)擬定發(fā)言時(shí)間，但是你用中文發(fā)言，必須帶一個(gè)中國(guó)翻譯，這樣給你的時(shí)間量就是10分鐘。當(dāng)時(shí)我沒(méi)有躊躇就拿英文發(fā)言了。雖然我是本土派，但我想上去念稿肯定沒(méi)有問(wèn)題，我們傳統(tǒng)叫啞巴英語(yǔ)，我想反正尚有兩個(gè)月，找個(gè)口語(yǔ)老師，念篇稿是沒(méi)有問(wèn)題的。結(jié)果事實(shí)上第二天就要上飛機(jī)了，口語(yǔ)老師還沒(méi)有請(qǐng)到。中文稿是我準(zhǔn)備的，英文稿是香港翻譯公司翻譯的。我看翻譯的是非常文雅的，傳統(tǒng)的英國(guó)式的，從句非常多的那種稿，我一看這念起來(lái)會(huì)很辛勞。到美國(guó)的時(shí)候，賓州一個(gè)管理學(xué)院說(shuō)你能否先上我們這兒講一下，我說(shuō)好啊，先去練練英文吧。結(jié)果到了費(fèi)城沃頓學(xué)院把稿一拿出來(lái)感覺(jué)脖子就硬了，結(jié)果越念聲音越小，但是汗是越冒越多。20分鐘的稿用35念完了，下面有掌聲。但我們知道掌聲有好多種。我感覺(jué)這個(gè)掌聲就像是跑馬拉松最后一名運(yùn)動(dòng)員跑回來(lái)的那種掌聲。就是說(shuō)你能把它念完就不簡(jiǎn)樸。從費(fèi)城到波士頓的路上我一直在念這個(gè)稿，結(jié)果念一念我不念了，由于我知道我再怎么努力就是這個(gè)水平了，就是再努力也沒(méi)用。第二有點(diǎn)信心了。我為什么在沃頓出汗呢？不在于我念不好出汗，而是由于我緊張出汗，為什么出汗呢？由于我沒(méi)有準(zhǔn)備，就是說(shuō)你沒(méi)有準(zhǔn)備你去念一個(gè)東西是不負(fù)責(zé)任的，但我在費(fèi)城到波士頓的時(shí)候我準(zhǔn)備了，雖然我就是這個(gè)水平，但我準(zhǔn)備了。我們幾個(gè)人一起去的，有一個(gè)人告訴我，你上去念的時(shí)候聲音越念越大，反正老外聽(tīng)不懂你念什么，但你聲音小了，證明你沒(méi)有底氣，人家看不起你。第二要交流，比如哪個(gè)同學(xué)感覺(jué)比較贊許的時(shí)候，你要多看他兩眼。所以說(shuō)念一段無(wú)論脖子怎么硬也得抬起來(lái)。但是你回去的時(shí)候不要找不到你念的那一段。就這樣到了哈佛，上去念果然效果非常好。第一，我在路上一直在念，到西典軍校也沒(méi)有心思，都在練，并且越念聲音越大，并且用眼神交流。這回掌聲不同樣了，一直在響，我看我趕緊下去吧，要不然再要發(fā)問(wèn)我就漏怯了，得用翻譯了。當(dāng)時(shí)芝加哥大學(xué)、麻省說(shuō)你得到我們那兒去講講。事隔半年，我又專(zhuān)門(mén)去了耶魯，第二次去了哈佛，這次是用中文講的。他說(shuō)你不用中文講顯示不出你的魅力。并且基本上從明年開(kāi)始，一年兩次，春天、秋天去哈佛、耶魯，我這里講的例子是說(shuō)明學(xué)習(xí)是非常重要的。剛才講了那么多的大公司的CEO，我只有一個(gè)符合標(biāo)準(zhǔn)，就是平均年齡是50歲，其他的我就尚有距離了。在這個(gè)年紀(jì)還要學(xué)習(xí)無(wú)至盡。學(xué)習(xí)是非常重要的，在這樣個(gè)開(kāi)放、全球化的過(guò)程中學(xué)習(xí)是非常重要的，你在哪里工作是不重要，你的業(yè)務(wù)自身就是一個(gè)國(guó)際性的概念，業(yè)務(wù)自身絕對(duì)是本土性的，但學(xué)習(xí)和吸取絕對(duì)是全球性的。第二點(diǎn)，有人曾經(jīng)問(wèn)我王總你在想什么問(wèn)題？我現(xiàn)在在思考的是萬(wàn)科五十年、一百年以后的事。中國(guó)改革開(kāi)放才二十幾年，從歷史發(fā)展來(lái)講，現(xiàn)代公司的概念已超過(guò)了22023，所以才出現(xiàn)了百年老店，中國(guó)二十幾年的改革開(kāi)放，涉及萬(wàn)科在內(nèi)可以說(shuō)明一些問(wèn)題，也可以不說(shuō)明一些問(wèn)題。就是說(shuō)公司的變換是非?？斓?。我們看2023年評(píng)出來(lái)的中國(guó)的十大首富，二富、三富剛評(píng)出來(lái)已經(jīng)一個(gè)流亡海外，一個(gè)鋃鐺入獄，這都是在一年內(nèi)發(fā)生的，幾個(gè)月前，你也許還把他評(píng)為中國(guó)知名公司家，但幾個(gè)月后就面目全非了。所以看一個(gè)公司是否可以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，你一定要把歷史的時(shí)間拉得長(zhǎng)一點(diǎn)來(lái)看。就是五十年之后萬(wàn)科還存在不存在，你假如不存在，也許在光華管理學(xué)院的案例庫(kù)里是失敗的案例。也許當(dāng)時(shí)的老師不是何老師、張老師，也許萬(wàn)科的案例還在那里，老師也許這樣講，當(dāng)時(shí)表面看起來(lái)成功，為什么表面成功？再分析因素。當(dāng)時(shí)你希望自己的公司是成功的案例，就是說(shuō)萬(wàn)科當(dāng)時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)了，現(xiàn)在還存在。我們請(qǐng)的嘉賓中有兩位都和萬(wàn)科有關(guān)，一是和萬(wàn)科過(guò)去有關(guān)，一個(gè)是和萬(wàn)科現(xiàn)在有關(guān)，一個(gè)是索尼公司。萬(wàn)科是販賣(mài)日本電器出身的，當(dāng)時(shí)都是日本重要的公司，像索尼、松下，受影響最深的是索尼公司。我們?cè)?988年以后，基本商標(biāo)法就和索尼公司沒(méi)有什么業(yè)務(wù)來(lái)往了，和它沒(méi)有業(yè)務(wù)來(lái)往已過(guò)去了2023，但萬(wàn)科深受索尼一些公司文化的影響，其中影響最深的一點(diǎn)就是索尼的售后服務(wù)。我們知道索尼的產(chǎn)品自身在技術(shù)上是非常先進(jìn)，質(zhì)量也非常好，當(dāng)然價(jià)格也是非常貴。由于這三點(diǎn)，我們賣(mài)它的設(shè)備的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他建立了一個(gè)非常完善的售后服務(wù)系統(tǒng)，我說(shuō)既然質(zhì)量這么好，一般來(lái)說(shuō)不會(huì)壞的。索尼不僅考慮到使用的前兩年，還考慮到使用的后兩年怎么為消費(fèi)者服務(wù)。由于時(shí)間關(guān)系，這個(gè)問(wèn)題就不展開(kāi)了。一提萬(wàn)科的房地產(chǎn)，就說(shuō)萬(wàn)科的物業(yè)管理好，事實(shí)上萬(wàn)科的管理就來(lái)源于索尼的售后服務(wù)。并且接受了摩托羅拉一款手機(jī)的形象代言人。在此之前幾家公司都邀請(qǐng)我做形象代言人，我什么都沒(méi)考慮，一口回絕了。很故意思的時(shí)候，摩托羅拉邀請(qǐng)的時(shí)候，我什么也沒(méi)有考慮，一口就答應(yīng)了。因素很簡(jiǎn)樸，一方面摩托羅拉是通訊、科技創(chuàng)新的公司，從經(jīng)營(yíng)理念上是萬(wàn)科學(xué)習(xí)的公司，并且“商務(wù)運(yùn)動(dòng)”的廣告詞，我感覺(jué)正符合我的狀態(tài)，時(shí)間關(guān)系就說(shuō)到這里。歡迎同學(xué)們提問(wèn)，雖然萬(wàn)科2023了，但萬(wàn)科現(xiàn)在非常簡(jiǎn)樸，破綻也比較少，所以非常環(huán)境同學(xué)們提出挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。何志毅：非常感謝王石先生用案例給我們說(shuō)了如何演講以及跟摩托羅拉和索尼兩個(gè)公司的關(guān)系。下面歡迎吳鷹先生演講。吳鷹：每次在王總后面演講，挑戰(zhàn)性都很大。他的口才非常好，我在七年前廣州做留學(xué)生中國(guó)人員創(chuàng)業(yè)報(bào)告會(huì)的時(shí)候，我也在王總后面談。我覺(jué)得自己真不喜歡“海歸派”，很多媒體把歸寫(xiě)成龜。所以我喜歡稱(chēng)自己是留學(xué)生。剛才王總講的皇帝，是沒(méi)有什么可講的，皇帝都是世襲的，第一個(gè)皇帝一般是推翻前朝皇帝，一般不會(huì)培養(yǎng)。第二點(diǎn)學(xué)習(xí)很重要。此外關(guān)于英文的問(wèn)題，不用緊張?zhí)?，江澤民主席，我?8年聽(tīng)到他在一個(gè)場(chǎng)合用英文對(duì)話。其實(shí)講了很多，但里頭發(fā)音標(biāo)準(zhǔn)，語(yǔ)病比較多。但今年他從APEC回來(lái)，通過(guò)舊金山的時(shí)候，沒(méi)有進(jìn)城，就在機(jī)場(chǎng)里開(kāi)了一個(gè)小的招待會(huì)，他在這里講的英文幾乎沒(méi)有錯(cuò)誤，并且很自然地講了很多，只是某些詞忘掉，并且詞忘掉立即會(huì)問(wèn)周邊的翻譯。一般的領(lǐng)導(dǎo)人感覺(jué)這樣好象很沒(méi)面子，但老外非常欣賞你這點(diǎn)。江主席表現(xiàn)得非常優(yōu)秀，又唱歌等等。我講三個(gè)比較簡(jiǎn)樸的問(wèn)題，作為UT斯達(dá)康是一個(gè)留學(xué)生創(chuàng)建的公司，這幾年可以吸引人才不斷加盟公司，在這種高速發(fā)展的情況下，可以維持這么數(shù)年的高速的發(fā)展，這對(duì)于人才的壓力是非常非常大的。第二我簡(jiǎn)樸地跟大家分享一下我們采用了哪些措施。第三我想講講我個(gè)人對(duì)于人力資源的一些觀點(diǎn)，時(shí)間有限。我爭(zhēng)取把時(shí)間縮一下。第一為什么UT斯達(dá)康可以吸引很多的人才？從留學(xué)生的角度。我們這兒有300多個(gè)留學(xué)生。也許是世界規(guī)模最大的留學(xué)生的公司，當(dāng)然我們的規(guī)模也是最大的，當(dāng)然不一定是最佳的。第一，有一個(gè)大的環(huán)境，中國(guó)最吸引人的地方是有很大的機(jī)會(huì)在這里。不講別的行業(yè)，我們做IT行業(yè)的時(shí)候，寬帶（互聯(lián)網(wǎng)2），到2023年的時(shí)候，很也許形成一個(gè)20萬(wàn)億美金的市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)在下一次的信息產(chǎn)業(yè)，不一定是由美國(guó)領(lǐng)先作為世界的龍頭老大，我覺(jué)得中國(guó)是很有機(jī)會(huì)。其中一個(gè)重要的機(jī)會(huì)是美國(guó)顧不上這些，反恐去了。由于美國(guó)歷史上因素，很多主線的問(wèn)題沒(méi)有探索到。反恐反了本拉登尚有別人，一個(gè)接一個(gè)，此外別人為什么這么恨美國(guó)？他們現(xiàn)在沒(méi)有結(jié)識(shí)到，有很多的問(wèn)題要解決。中國(guó)沒(méi)有這樣的問(wèn)題，并且中國(guó)13億人口，將來(lái)互聯(lián)網(wǎng)最大的市場(chǎng)肯定在中國(guó)。市場(chǎng)最大，基金肯定會(huì)跟著它跑，技術(shù)由此產(chǎn)生。所以我覺(jué)得此后的十年、二十年是中國(guó)最有機(jī)會(huì)產(chǎn)生超大公司的機(jī)遇。第二由于UT斯達(dá)康給大家提供了很好的機(jī)會(huì)。我們從95年有兩家比較中小型的留學(xué)生公司合并二成的。95年之前是斯達(dá)康和UT在做，我們跟摩托羅拉也有關(guān)系，我們回中國(guó)第一筆生意也是代理摩托羅拉集群的產(chǎn)品，淘了第一桶金，這是原始積累。但從95年發(fā)展到現(xiàn)在，每年幾乎都是百分之八、九十的高速增長(zhǎng)。在前年到了三十多億人民幣之后。又有一個(gè)高速增長(zhǎng)，還達(dá)成60個(gè)億。2023年我們是上市公司，還不能公布業(yè)績(jī)，預(yù)計(jì)在一百億左右。在這種高速成長(zhǎng)的情況下，給很多人提供了機(jī)會(huì)。我現(xiàn)在面試人員的機(jī)會(huì)不是太多，高層的主管一方面面試，一方面經(jīng)常要挖人家的優(yōu)秀人才。這時(shí)候我就講UT斯達(dá)康的工資也許不比別人高，但提供了很好的機(jī)遇，在高速成長(zhǎng)的過(guò)程中提供了一個(gè)機(jī)遇。不光是機(jī)遇，并且有相應(yīng)的措施保證有這樣的機(jī)遇，比如內(nèi)部部門(mén)的變換，以及破格提拔這樣很好的機(jī)遇。所謂破格提拔我們一直有一個(gè)很好的觀點(diǎn)，我們高層主管都認(rèn)同，用人你應(yīng)當(dāng)把他放在什么地方？把他放在做起來(lái)很輕松如意的地方呢？還是讓他跳一下才可以到的地方？當(dāng)然你假如把它放在天花板上他再跳也跳不上去，所以高個(gè)一點(diǎn)點(diǎn)是讓人才發(fā)展最佳的位置。我們經(jīng)常給很數(shù)年輕人機(jī)會(huì)，使他們可以被提拔出來(lái)。今天講的是人力資源體系的一個(gè)轉(zhuǎn)變，我們現(xiàn)在的人力資源的高管也是在摩托羅拉做事的。我們以前的管理人員在成熟度、經(jīng)驗(yàn)上來(lái)講，都比現(xiàn)在的人力資源管理經(jīng)理都豐富，當(dāng)時(shí)我們做決定的人意見(jiàn)都非常一致，我們認(rèn)為這個(gè)人力資源管理現(xiàn)在已經(jīng)處在上升階段，此外一個(gè)人現(xiàn)在已處在高峰，由于管理上百億一個(gè)公司的人力資源并不是一個(gè)簡(jiǎn)樸的事。人力資源管理內(nèi)部經(jīng)常變化，要進(jìn)行調(diào)和，非常不容易，所以我們做了這樣的選擇。第三，之所以可以吸引很多的好的留學(xué)生，是由于UT斯達(dá)康有很好的文化。產(chǎn)品、技術(shù)等東西都可以拷貝，在座有很多的光華學(xué)院的學(xué)員、領(lǐng)導(dǎo)在這里，大家都知道一個(gè)公司的文化是很難拷貝的。很難講這個(gè)公司這個(gè)文化比別人的文化好很多。比如在人才管理上，可以用財(cái)務(wù)手段管理，第二可以提標(biāo)語(yǔ)，第三是給人機(jī)會(huì)做。我們是第三種方式。UT斯達(dá)康用很好的文化和機(jī)會(huì)保證人員可以發(fā)展，我相信人是最注重機(jī)會(huì)的。我們美國(guó)公司的CEO叫陸宏亮，他是我的伙伴，他雖然是寧波人，但很小就父母了，他的父母在日本開(kāi)了一個(gè)很小的面條店，這個(gè)店開(kāi)得很成功，這個(gè)店開(kāi)了之后，旁邊開(kāi)了一個(gè)很大的店，生意不見(jiàn)得比它好，他爺爺、父親一起在這里吃，也許一代代就吃下去了。他母親非常喜歡他，說(shuō)你的腦子不如你哥哥，你考試不如你哥哥好，我將來(lái)把面條店給你，以后你就做下去。這是很好的事，做面條店的老板，吃喝也不愁，也算中高產(chǎn)階級(jí)了。但是他說(shuō)不行，這不是我將來(lái)看到的機(jī)會(huì)。所以就選擇到了到美國(guó)念書(shū)，假如他接受了美國(guó)給的機(jī)會(huì)，世界上只會(huì)多一個(gè)平常的面條店老板，我不久樂(lè)他選擇了后來(lái)的機(jī)會(huì)，最后跟我們合作，在公司做得非常優(yōu)秀。我們的COO姓周，我們的平常管理都是由他來(lái)做，要管理一個(gè)數(shù)百億營(yíng)業(yè)額的公司很不簡(jiǎn)樸，特別是你的產(chǎn)品自己設(shè)計(jì)、自己生產(chǎn)、自己銷(xiāo)售、維護(hù)、支持等等。并且產(chǎn)品自己做的時(shí)候，在高科技行業(yè)里少了一個(gè)很重要的芯片甚至少了一個(gè)電溶整個(gè)一套系統(tǒng)都不能做了。這個(gè)周總在實(shí)驗(yàn)室里是中國(guó)人做得最高的，做得不錯(cuò)，但只管一個(gè)研發(fā)部門(mén)，后來(lái)他到了UT斯達(dá)康，有了很好的機(jī)會(huì)。最早他自己想做手機(jī)，但當(dāng)時(shí)手機(jī)機(jī)會(huì)不夠大，從我們的實(shí)力來(lái)講，也不能這樣做。我們不小心也是做了很大量的手機(jī)，今年也許上幾千萬(wàn)的量。但他有一個(gè)機(jī)會(huì)把自己的管理理念和方式實(shí)現(xiàn)了。UT的管理是東西方結(jié)合在一起的，所以從人事管理也好，公司管理也好，的確沒(méi)有一個(gè)固定的模式。我覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)力人員怎么培養(yǎng)沒(méi)有一個(gè)固定的模式，一定要集合東西方的優(yōu)勢(shì)。第二我講講我們采用了哪些措施吸引人才。對(duì)于人才你要提供一個(gè)機(jī)會(huì)，但沒(méi)有措施保證，比如鼓勵(lì)人才流動(dòng)的機(jī)制，比如在效績(jī)的培養(yǎng)上與公司的發(fā)展如何結(jié)合，UT斯達(dá)康不是給很高的工資，我們的工資跟別人比也許是低的。但比較幸運(yùn)的是在公司比較早的時(shí)候，直至今天我們是一個(gè)所謂的資本共產(chǎn)主義公司，資本股票雖然是美國(guó)上市公司，美國(guó)公司股票的股權(quán)中國(guó)員工也持股。我們基本的原則是在年終評(píng)選A、B、C、D、E，A是及其優(yōu)秀的，B有10％，C是50％，假如你評(píng)到C，有一年以上的工作時(shí)間，都可以拿到持股權(quán)，當(dāng)然尚有其他的措施。大家利益統(tǒng)一后，扎針、放氣的也少很多，都互相支持。當(dāng)然股權(quán)不是一個(gè)唯一的手段，我們?cè)诠芾砩咸峁┮恍┓浅＞唧w的措施。比如說(shuō)一個(gè)公司的發(fā)展，在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)選的時(shí)候，很多公司是這樣的，比如我是搞銷(xiāo)售的，北京公司要做16個(gè)億的銷(xiāo)售額，這個(gè)主管說(shuō)達(dá)成當(dāng)初的目的16個(gè)億，是否做到17億就是很好的評(píng)分呢？也許不行，這只占50％，此外50％是對(duì)公司文化、理念的認(rèn)可。由于再優(yōu)秀的人，假如單干，不能融入團(tuán)隊(duì)是做不起來(lái)的。這跟剛才張專(zhuān)家講的英雄概念是相結(jié)合的。UT很幸運(yùn)的一點(diǎn)是集合了非常多的優(yōu)秀人才，不是我吳鷹很優(yōu)秀，而是我們有一堆比我們優(yōu)秀的人。前些日子我跟一個(gè)朋友在聊天，這個(gè)朋友非常聰明，是我所見(jiàn)過(guò)的公司家里最聰明的人，我說(shuō)你現(xiàn)在的規(guī)模做得為什么沒(méi)有UT大呢？我說(shuō)其實(shí)你比我們UT高層的人都聰明，但你下面的人沒(méi)有人比你厲害，而我們UT是下面有很多人比我厲害。我今年43歲，但我覺(jué)得我肯定做不到國(guó)際跨國(guó)公司。由于現(xiàn)在集團(tuán)業(yè)績(jī)中我已經(jīng)不合格了，我們要做的事是發(fā)現(xiàn)一層可以帶領(lǐng)這個(gè)公司更上一個(gè)臺(tái)階的人。趁機(jī)也在這兒做一下廣告，光華管理學(xué)院是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的，我們要造一層，給大家這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。最后我想講講關(guān)于人力資源管理的一些觀點(diǎn)。從HR來(lái)講，我覺(jué)得一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人最重要的事是花多的時(shí)間在HR管理上。張專(zhuān)家也許對(duì)此很認(rèn)同，一個(gè)好的公司管理人員應(yīng)當(dāng)有30％－50％甚至更多的時(shí)間花在人才的培養(yǎng)或者挖掘上。我不是一個(gè)好的管理人員，我大約只花了25％的時(shí)間來(lái)做這件事。不同管理層人員，作一些要培養(yǎng)的對(duì)象的師傅。傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源的管理，我們這個(gè)年齡正好夠大，知道以前的人事部門(mén)，以前的人事部門(mén)現(xiàn)在也在轉(zhuǎn)變。政府機(jī)構(gòu)和國(guó)企里人事部門(mén)的問(wèn)題比較嚴(yán)重一點(diǎn)，人事部門(mén)容易讓人產(chǎn)生敬畏感，敬是好的，大家尊重你，畏不好，假如人事部門(mén)成為人家膽怯的部門(mén)，這是失敗的。為什么要叫人力資源部門(mén)呢？事實(shí)上是要和業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，要做業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴。我們現(xiàn)在的人事部門(mén)要積極調(diào)整我們的策略，很多國(guó)際大公司在大量裁人的時(shí)候，跟我們的業(yè)務(wù)相結(jié)合，我們?cè)诖罅空腥恕＿@個(gè)時(shí)候是最佳的機(jī)會(huì)到別的公司挖好人才。由于最佳的人才并不見(jiàn)得意識(shí)到自己不會(huì)被裁掉，這個(gè)時(shí)候你假如給他很好的機(jī)會(huì)他會(huì)考慮。我們的人事部在這點(diǎn)做得的確不錯(cuò)，最近進(jìn)了一批非常優(yōu)秀的人才。比如在美國(guó)排名前一、兩名的公司，把美國(guó)人弄到韓國(guó)來(lái)做事他也樂(lè)意做。由于別的公司業(yè)績(jī)?cè)谙陆档臅r(shí)候，我們的公司業(yè)績(jī)還以60％的速度增長(zhǎng)。由于時(shí)間關(guān)系講一點(diǎn)粗淺的見(jiàn)解。也想多留點(diǎn)時(shí)間跟大家探討一下。并且我個(gè)人認(rèn)為在回答問(wèn)題的時(shí)候，也是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，最佳有我們回答不上來(lái)的問(wèn)題，這樣我們也才覺(jué)得公平，這才是互動(dòng)。謝謝大家。何志毅：謝謝吳鷹在又在王總之后給了我們一個(gè)精采的發(fā)言，希望第三次發(fā)言你在他的前面，假如還由我們安排。下面我們進(jìn)入三方互動(dòng)。下面一方面我來(lái)提三個(gè)問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題跟今天的主題比較切，第三個(gè)問(wèn)題跟主題比較遠(yuǎn)。今天的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變。請(qǐng)三位嘉賓各自用自己的體會(huì)和語(yǔ)言簡(jiǎn)樸地描述一下這兩者之間的區(qū)別。先請(qǐng)吳鷹先生，王石先生跟在你身后。吳鷹：我的確佩服王總的口才，大家也許注意到了公司家一般都很能說(shuō)，作為溝通的需要這也是一個(gè)很重要的技巧。這個(gè)問(wèn)題還不是太確切。中國(guó)在十年前、二十年前沒(méi)有人力資源管理。以前都是所謂人事的管理，事實(shí)上那是管人的，在很大限度上，并且由于制度上的因素，給了很大的權(quán)力。政府部門(mén)有政府部門(mén)的需要，也許要有一套保證的體系，我們?cè)谶@里不去評(píng)價(jià)。我是覺(jué)得在公司里絕對(duì)不能延用政府的一套東西，很多地方把名字改了，叫人力資源部，但是假如不能做公司業(yè)務(wù)的伙伴，不能真正促進(jìn)公司的發(fā)展，我跟我們的人力資源經(jīng)理經(jīng)常在談，公司下一步發(fā)展的時(shí)候需要哪些人才，他經(jīng)常跟我們溝通，我們也經(jīng)常跟他溝通。我覺(jué)得兩者最大的一個(gè)差別在于它不是一個(gè)從上往下管別人的部門(mén)，而是一個(gè)支持的部門(mén)。這樣大家才樂(lè)意講心里話，我們的人力資源部門(mén)有一個(gè)員工信箱。其實(shí)我們是很開(kāi)放的，哪怕最普通的員工可以給我打電話，發(fā)E－mail。但假如剛過(guò)來(lái)，也許有些話不好講，人力部門(mén)就給了他這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他樂(lè)意講心里話，這是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變。但從主線來(lái)講，人力資源部門(mén)對(duì)公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。人才資源是第一資源，這個(gè)提法我覺(jué)得挺故意思，中國(guó)其實(shí)最缺的就是很優(yōu)秀的人才，用到好的地方。何志毅：請(qǐng)王石。王石：我們現(xiàn)在談得比較模糊。事實(shí)上中國(guó)現(xiàn)在正在構(gòu)筑一個(gè)現(xiàn)代的國(guó)家，所以我們的改革開(kāi)放就是走入現(xiàn)代。中國(guó)的傳統(tǒng)是不乏經(jīng)商的優(yōu)秀人才，有人問(wèn)我你是哪的人，我說(shuō)祖籍安徽，人家說(shuō)徽。中國(guó)古代最出名的是徽商，晉商，為什么現(xiàn)在煙消云散了？由于這個(gè)經(jīng)商的跟和現(xiàn)代的傳統(tǒng)是不對(duì)的。我們現(xiàn)在批判官商，其實(shí)你看胡學(xué)原靠的就是湘軍，靠拉軍人的財(cái)產(chǎn)放進(jìn)去。當(dāng)然湘軍左中堂不行了，自己胡也不行了。我們?cè)倏磿x商，于先生曾經(jīng)有一個(gè)《懷抱山西》的文章，夸獎(jiǎng)山西商人，并且其結(jié)論就是為什么山西可以出大鹽商？由于他們走街口、能吃苦。由于于秋雨這篇文章，使得山西幾個(gè)晉商的發(fā)源地成了旅游點(diǎn)，所以山西專(zhuān)門(mén)給于秋雨做了一個(gè)扁。我說(shuō)這個(gè)于秋雨先生的文章我挺喜歡讀，但對(duì)晉商的考證絕對(duì)是想當(dāng)然的，主線和走街口沒(méi)有什么關(guān)系。就由于明朝征了三十萬(wàn)的軍隊(duì)，需要軍事給養(yǎng)，政府又沒(méi)錢(qián)，所以誰(shuí)把糧食運(yùn)到那兒和政府換鹽的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。山西商人種糧食，或在那里種，換了鹽寅，當(dāng)時(shí)陜西的商人也很有名，十大商邦中還涉及陜商，所以有時(shí)候叫晉陜商。后來(lái)陜西商人之所以滅了，是由于出了李自成，吃大戶(hù)，把陜西商人滅了。所以追溯歷史，發(fā)展起來(lái)的都是官商?，F(xiàn)在還是繼承這個(gè)傳統(tǒng)。西方公司管理的標(biāo)準(zhǔn)是什么？最簡(jiǎn)樸的就是機(jī)會(huì)均等，選擇權(quán)、尊重隱私。中世紀(jì)出現(xiàn)的文藝復(fù)興啟蒙主義對(duì)這些講的是基本的東西。我是土鱉派，相對(duì)于海歸派，這點(diǎn)吳先生聽(tīng)了也許非常舒適了，跟我們土鱉對(duì)上了。盡管我是土鱉派，但基本沒(méi)有到深圳的時(shí)候，我的思想是現(xiàn)代的。由于在少年、中學(xué)時(shí)代我讀了大量西方所謂的名著，比如我最喜歡的小說(shuō)家是英國(guó)的狄更斯。狄更斯就是寫(xiě)了人本主義的東西，資本主義把美好的追求都?xì)w結(jié)在這些，萬(wàn)科在成立的時(shí)候，就講這個(gè)東西。我在世界華人圈當(dāng)作功的例子都是跟中國(guó)傳統(tǒng)文化有關(guān)。像萬(wàn)安觀點(diǎn)，中國(guó)的傳統(tǒng)是非常頑固的，比如中國(guó)胃，出去十?dāng)?shù)年一定還吃中餐。我們出國(guó)考察，一去兩周，到一個(gè)城市到處找唐人街吃中餐，然后要喝點(diǎn)啤酒，之后打著飽嗝想睡覺(jué)。一天一兩頓中國(guó)餐才踏實(shí)。資源整合、結(jié)構(gòu)整合、文化重塑。但文化的重塑幾乎是不也許的，萬(wàn)科在童年有的哪些東西再改變幾乎是不也許的。在萬(wàn)科要機(jī)會(huì)均等就要絕對(duì)均等。我在萬(wàn)科十八、九年過(guò)去了，萬(wàn)科沒(méi)有我的戰(zhàn)友、朋友、同學(xué)、親戚，當(dāng)然我不是清華建筑系的，否則一定有我的同學(xué)，由于那是專(zhuān)業(yè)人才。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是選擇，你不給它選擇，市場(chǎng)不行。尊重隱私是最起碼的權(quán)力，在中國(guó)的文化，自殺都是沒(méi)有權(quán)力的，你自殺不是對(duì)自己的背叛，是背叛社會(huì)，叛黨、叛國(guó)。事實(shí)上生命是自己的，我就是不想活了，為什么不可以自殺？何志毅：過(guò)去叫自絕于人民，自絕于黨。王石：中國(guó)人樂(lè)意把簡(jiǎn)樸問(wèn)題復(fù)雜化，律師最喜歡這點(diǎn)，這樣才干掙到訴訟費(fèi)、律師費(fèi)。作為現(xiàn)代的公司，所以我說(shuō)文化沒(méi)法再造，遺傳基因已決定了。所以非常有幸，我在我們那個(gè)年代的思想是稀有的，由于你能從多方面結(jié)識(shí)、把握，所以從這個(gè)觀點(diǎn)看問(wèn)題很故意思。從公司的再造來(lái)看，萬(wàn)科走了很多的錯(cuò)誤，比如萬(wàn)科是干什么的？萬(wàn)科現(xiàn)在可以說(shuō)得非常清楚，但在數(shù)年前你說(shuō)不清楚。并且中國(guó)很多公司以前可以說(shuō)得清楚自己做什么，現(xiàn)在說(shuō)不清楚了。比如海爾現(xiàn)在是做什么的？說(shuō)不清楚了，什么都做，所以海爾只有把GE作為自己的目的。我們光華管理學(xué)院姜專(zhuān)家將世界一流的公司做了大量的對(duì)比，我覺(jué)得這非常好，他講得非常清楚，說(shuō)GE是一個(gè)特例。資源有一個(gè)極限，GE可以做得成功，在各個(gè)行業(yè)都取得前三名是一個(gè)特例，諾基亞可以成功是一個(gè)常例。從公司這個(gè)層面來(lái)講，行業(yè)選擇上萬(wàn)科走了相稱(chēng)長(zhǎng)的一段路。第二段叫做技術(shù)升級(jí)，萬(wàn)科怎么升級(jí)？比如UT斯達(dá)康可以說(shuō)進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，萬(wàn)科的優(yōu)勢(shì)在什么地方？按照現(xiàn)在萬(wàn)科的方式能否成功我不知道，所以我很關(guān)注傳統(tǒng)到現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變。程原：不好意思，現(xiàn)在輪到我在王總后面說(shuō)話。從現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)化，從我自己比較獨(dú)特的角度來(lái)看，每一年在過(guò)去的六年左右，很多公司都希望我們給他們找非常好的人力資源總監(jiān)，我非常希望可以找到好的伙伴，可以在同一振幅振動(dòng)，為公司發(fā)明價(jià)值。這個(gè)尋找的過(guò)程非常這么困難？特別對(duì)中國(guó)公司來(lái)說(shuō)更難？假如跨國(guó)公司在中國(guó)是國(guó)家性的運(yùn)作，很多制度是在國(guó)外嫁接過(guò)來(lái)在中國(guó)進(jìn)行執(zhí)行，進(jìn)行一定的本土化就可以做到了。但對(duì)中國(guó)的公司來(lái)說(shuō)，就像王總所講的同樣，眼前是非常開(kāi)闊的一個(gè)陣線，該走到哪里？人力資源總監(jiān)自身在人力資源管理方面也應(yīng)當(dāng)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。怎么來(lái)衡量呢？我們傳統(tǒng)上把人力資源當(dāng)作一個(gè)支持的部門(mén)，是一個(gè)與員工有關(guān)的部門(mén)，但是很少看到假如積極、正向地引導(dǎo)人力資源管理的職能的話，使它為公司增值、為公司的投資增值，我是這樣理解人力資源。請(qǐng)?jiān)试S我再說(shuō)一個(gè)數(shù)字，好象離開(kāi)數(shù)字活不了似的。最近在跨國(guó)公司人力管理方面排名前十名的公司，他們對(duì)自己股民的回報(bào)的確高于其他公司的22％，就是說(shuō)這個(gè)人力資源管理的確有其積極作用。何志毅：第二個(gè)問(wèn)題，土鱉派的先驅(qū)，原北大工作館的管理人員，毛主席曾經(jīng)說(shuō)過(guò)兩句話，第一是“出主義”第二是“用干部”，用海歸派的語(yǔ)言反復(fù)一下，第一是戰(zhàn)略管理，第二是現(xiàn)代人力資源管理。問(wèn)三位嘉賓是否批準(zhǔn)這個(gè)觀點(diǎn)，再加一件事，作為公司的管理人員，毛主席的排序是對(duì)的的，你是否批準(zhǔn)這個(gè)順序。假如叫你加一件事，第三件事是什么？后面尚有一個(gè)小的問(wèn)題，山東人民曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“關(guān)系是第一生產(chǎn)力”，這是據(jù)說(shuō)，沒(méi)有考證。吳鷹說(shuō)某某領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)人力資源是第一生產(chǎn)力，鄧小平同志說(shuō)過(guò)科技是第一生產(chǎn)力，我們有個(gè)專(zhuān)家研究過(guò)公司家的時(shí)間比例分派。找了一堆秘書(shū)，征得了公司家的批準(zhǔn)后，做了研究，就是你把你老板跟誰(shuí)接觸的時(shí)間比較多，記錄下來(lái)，我來(lái)分析他是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系有很多，有客戶(hù)關(guān)系、政府關(guān)系、內(nèi)部人力資源關(guān)系，我們今天講的是內(nèi)部人力資源關(guān)系，吳鷹說(shuō)好的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)跟內(nèi)部人才花很多的時(shí)間，他說(shuō)自己做得不夠好，只花了25％的時(shí)間，各位領(lǐng)導(dǎo)人，假如說(shuō)得不夠仔細(xì)，但可以說(shuō)一下我在內(nèi)部人才花的時(shí)間是多少，現(xiàn)在倒過(guò)來(lái)說(shuō)，由程原女士開(kāi)始。程原：我們的公司現(xiàn)在很小，由于一直是代表處，現(xiàn)在剛剛成立了合資公司，所以大部分時(shí)間還在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段，在這個(gè)階段我很多時(shí)間花在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，所以很小的時(shí)間花在內(nèi)部，差不多15％。王石：此一時(shí)、彼一時(shí)，你剛才引用了誰(shuí)誰(shuí)怎么說(shuō)，其實(shí)那是特定的環(huán)境，很難做語(yǔ)錄引用，這種引用肯定是錯(cuò)誤的。公司在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，生存是第一位的。假如你生存都生存不下來(lái)，任何問(wèn)題都是空。中國(guó)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，我有一句話在公司家中非常受用，由于公司家都不樂(lè)意講自己曾經(jīng)的歷程，所以我說(shuō)“英雄不問(wèn)出處”。我王石以前的故事非常精采，絕對(duì)可以說(shuō)得清清楚楚，所以我才有資格說(shuō)這話，顯得比較坦蕩。我想我們海歸派不存在這樣的問(wèn)題。但是經(jīng)營(yíng)中，沒(méi)有什么特例。我記得在IT熱的時(shí)候，這些年輕人說(shuō)你們傳統(tǒng)公司道德倫理危機(jī)，在我們這里沒(méi)有。我不喜歡這種說(shuō)法，在當(dāng)初我看不清楚的時(shí)候，一個(gè)SD、PCD公司嘩嘩就上去了，改個(gè)公司名，改個(gè)IT名就上去了。你再怎么改，房地產(chǎn)的公司怎么成為IT公司？現(xiàn)在的情況大家都看到了，此一時(shí)彼一時(shí)。2023年我的時(shí)間怎么安排？重要是學(xué)習(xí)。1999年我辭去總經(jīng)理職務(wù)的時(shí)候，給我壓力非常大。你看不到新經(jīng)濟(jì)是怎么回事，但它撲面而來(lái)。我當(dāng)時(shí)壓力非常大，專(zhuān)門(mén)跑到硅谷，走訪惠普、蘋(píng)果公司，跟中國(guó)的創(chuàng)業(yè)人員暢談，我說(shuō)要用一年的時(shí)間弄懂，我說(shuō)一年的時(shí)間我還弄不懂，董事長(zhǎng)的職務(wù)我也辭掉。一年之后我說(shuō)我還沒(méi)弄懂，但董事長(zhǎng)職務(wù)我不辭。何志毅：結(jié)果很多IT公司的董事長(zhǎng)辭職了。王石：我的理由是我不懂，很多人也不懂。我在力圖弄懂，所以我覺(jué)得我這個(gè)董事長(zhǎng)尚有價(jià)值。所以現(xiàn)在對(duì)我來(lái)說(shuō)學(xué)習(xí)要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間，從時(shí)間計(jì)算，在2023年中，12個(gè)月中我只有2個(gè)月的時(shí)間待在公司，10個(gè)月在外面，其中4個(gè)月在國(guó)外。對(duì)于我們本土派，要用一些時(shí)間到外面去感受。僅僅憑你少年時(shí)代看的外國(guó)名著是不夠的，所以學(xué)習(xí)非常重要。具體說(shuō)到管理，公司一些東西我也許不知道，但我會(huì)隨時(shí)把握信息的情況。比如我接到了沈陽(yáng)公司洋洋灑灑三千字的一個(gè)事務(wù)報(bào)告，就是在掃雪期間兩個(gè)掃雪女工不講道德把雪掃到了我們公司管理的園子里，通過(guò)了干涉，干涉的結(jié)果是廝打起來(lái)，我們的人員又如何理解地解決，最后還是廝打了。最后媒體又曝光，如何如何。一般像這樣的客戶(hù)投訴天天都有，但一般來(lái)說(shuō)我主線不理，但我看到這個(gè)之后，我即刻就批了，錯(cuò)了就錯(cuò)了，沒(méi)有什么好解釋的，趕緊賠禮道歉。只但是我們?cè)趻哐?，只但是掃雪的女工把雪倒到你物業(yè)管理的地方，又不是垃圾。你保安跟掃雪女工整治過(guò)程中，你說(shuō)掃雪女工不講文明，顯然你是以強(qiáng)調(diào)規(guī)范化掩飾自己。現(xiàn)在不要辯解沒(méi)有錯(cuò)，趕緊賠禮道歉，趕緊認(rèn)錯(cuò)，我一般是解決這樣的事，但具體來(lái)說(shuō)，比如戶(hù)型如何考慮的，社區(qū)如何管理的我不知道。但在九十年代初，我們基本是考察戶(hù)型，拿來(lái)主義，就這樣做?，F(xiàn)在我們就是考察城市、考察文化，很多時(shí)間你考察回來(lái)，只有感覺(jué)，寫(xiě)不出什么東西?，F(xiàn)在在中國(guó)這樣一個(gè)浮躁的氣氛中，感受什么是現(xiàn)代國(guó)家，現(xiàn)代生活，需要時(shí)間去感覺(jué)。第一你一方面得賺錢(qián)，得生存，所以我說(shuō)生存是第一的。當(dāng)然在生存過(guò)程中，很多人是不擇手段的，你要在灰色狀態(tài)中變成好人很困難，這個(gè)轉(zhuǎn)化是很困難的。所以到底如何花時(shí)間，此一時(shí)彼一時(shí)。但有一點(diǎn)，就是你的底線是什么，這是非常重要的，換句話說(shuō)，你這個(gè)公司的原則，做人的原則，底線是不可動(dòng)的。吳鷹：王石說(shuō)數(shù)據(jù)不是絕對(duì)的，也許會(huì)誤導(dǎo)。我也批準(zhǔn)他的觀點(diǎn)，記得.COM最的時(shí)候，一家公司是賣(mài)豬肉的，成立了一個(gè).COM，股票就升了好幾塊錢(qián)，這是一個(gè)真UT斯達(dá)康，最后兩個(gè)字中有COM，他們說(shuō)在COM加個(gè)點(diǎn)，我說(shuō)我們不能隨大流。我想先回答問(wèn)題，毛澤東講一是出主義，一是用干部，這是非常精辟的。但是現(xiàn)在的發(fā)展，除了出主義外，以前的人事部門(mén)沒(méi)有做好，還起了整人的作用，這非常不好，是最大的忌，作為人事部門(mén)對(duì)公司的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)要提供很好的意見(jiàn)。我很批準(zhǔn)王石的觀點(diǎn)，公司發(fā)展不同的時(shí)期，需要的人才也不同樣。并且假如人事部門(mén)可以預(yù)見(jiàn)到公司下一步的發(fā)展，比如我們的下一步目的是成為一個(gè)國(guó)際性的目的，現(xiàn)在還不是，在這段時(shí)間內(nèi)，一、兩年前就應(yīng)當(dāng)儲(chǔ)備這方面的人才。另一方面，人力部門(mén)一個(gè)很重要的事，在發(fā)展過(guò)程中不能絕對(duì)照搬。UT斯達(dá)康是典型的東西方結(jié)合的方式，所以任何管理模式也許不能照搬，要結(jié)合公司的文化、公司的產(chǎn)品、公司的特點(diǎn)來(lái)改善。結(jié)合實(shí)際情況是非常重要的，這使我們想到一件事。我們跟一些外國(guó)公司家尚有一些做得不太好的留學(xué)人員交流的時(shí)候，他們講一件事，他們說(shuō)吳鷹你老講中國(guó)有很多的機(jī)會(huì)，把我們這些人煽熱了回來(lái)做事，你說(shuō)中國(guó)遍地黃金，而我們回來(lái)看到很多的失敗案例。我說(shuō)中國(guó)的確遍地黃金，黃金是什么顏色呢？黃金是黃色的，但非常不幸的是石頭也是黃色的，你要會(huì)挑。我們小時(shí)候?qū)W一個(gè)時(shí)傳祥這個(gè)勞模，重要是看你個(gè)人怎么做。人力資源要和公司的發(fā)展結(jié)合起來(lái)做，這是我的一點(diǎn)見(jiàn)解謝謝。何志毅：雖然兩個(gè)嘉賓沒(méi)有回答我的問(wèn)題，由于時(shí)間的問(wèn)題，我就不追問(wèn)了。第三個(gè)問(wèn)題是關(guān)于英雄的，假如今天有一個(gè)關(guān)鍵詞，英雄起碼排在第二位，第一位是人力資源管理。現(xiàn)在公眾形成了一個(gè)基本的觀念，政治公眾領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)可以和一般人不同樣。從本.拉登和小布什來(lái)看，本.拉登違反了社會(huì)道德，但很多人同情他，由于他沒(méi)辦法，社會(huì)功德是美國(guó)為首的北約制定的，所以用了一套此外的道德標(biāo)準(zhǔn)。小布什反過(guò)來(lái)要打本.拉登，甚至公開(kāi)鼓勵(lì)暗殺本.拉登、薩達(dá)姆。說(shuō)到英雄這個(gè)電影，《英雄》現(xiàn)在非常熱，張藝謀說(shuō)你們看完之后，不用仔細(xì)推敲情節(jié)，我相信你們一定會(huì)記住它，是由于它的畫(huà)面和場(chǎng)面，我看了兩遍，蠻時(shí)髦的，我覺(jué)得很好看。我覺(jué)得它的邏輯有一些破綻，假如補(bǔ)一下就特別好。我最近寫(xiě)了篇文章，也許找個(gè)小報(bào)去發(fā)表，殘劍的故事我不說(shuō)了，殘劍、飛雪殺進(jìn)大殿，如入無(wú)人之境，飛雪擋住千軍萬(wàn)馬，殘劍用劍在秦始皇脖子上畫(huà)一條血痕就走了，秦始皇非常感動(dòng)，說(shuō)一個(gè)常人可以用政治家的道德來(lái)衡量我，所以殘劍是我的知己。我覺(jué)得情節(jié)應(yīng)當(dāng)改一下，殘劍進(jìn)去的時(shí)候秦始皇應(yīng)當(dāng)在看滿(mǎn)案的文案。殘劍走到二、三步的時(shí)候秦始皇再拔劍。秦始皇后面應(yīng)當(dāng)有很大的幕，幕上面是地圖，后來(lái)劍打過(guò)來(lái)，把幕打下來(lái)，上面寫(xiě)著“天下”“車(chē)同軌”這些字，是為天下老百姓不再受難，以此感動(dòng)殘劍。在這方面再解決一下就好了，當(dāng)時(shí)雖然交代了，但交代得不夠，不能隨便劃一下脖子就走了。第三個(gè)情節(jié)是過(guò)招，過(guò)來(lái)過(guò)去發(fā)現(xiàn)秦始皇可以抵擋殘劍幾十招，殘劍也許想，他是政治家，我是練武的，我是專(zhuān)門(mén)練武要?dú)⑺?，最后他作為一個(gè)政治家可以接我這么多的招，這個(gè)人實(shí)在是厲害，文武全才，所以服了，抹一刀走算了。所以我寫(xiě)了一篇文章“與張藝謀論英雄”，假如在座哪個(gè)小報(bào)樂(lè)意發(fā)表，我樂(lè)意投給它?，F(xiàn)在的公司已可以和國(guó)家匹敵了，在全球記錄一下，一百大經(jīng)濟(jì)單位有50個(gè)是公司，不是國(guó)家。公司領(lǐng)導(dǎo)人的道德標(biāo)準(zhǔn)可以不可以和社會(huì)常人不同樣？請(qǐng)問(wèn)王石先生。王石：第一我覺(jué)得沒(méi)有什么不同樣，只人人們覺(jué)得他有資源可以不同樣，但是最佳還是同樣吧。由于剛才說(shuō)了，一半以上的人沒(méi)有看過(guò)英雄，我也沒(méi)有看過(guò)。我剛從摩爾本探親回來(lái)，看我女兒，她在摩爾本皇家理工大學(xué)學(xué)社會(huì)心理學(xué)，我談?wù)勎腋遗畠航佑|的感覺(jué)，我非常喜歡跟她一起看電視劇，我的感受和英雄的感受不同樣。今天我們講了傳統(tǒng)和現(xiàn)代。張藝謀的畫(huà)面是非常美的，我相信他的目的達(dá)成的，由于就是一個(gè)商業(yè)操作。但是顯然何院長(zhǎng)的理解是一種傳統(tǒng)的理解方式。何志毅：對(duì)不起，何院長(zhǎng)助理。（掌聲）王石：我沒(méi)有這個(gè)意思。何志毅：我更沒(méi)有這個(gè)想法。（掌聲）王石：你這一說(shuō)我倒有了。我為什么喜歡和女兒看電視劇呢？除了種種因素之外，我們不要談?dòng)H情了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)隔代之間心理完全不同樣。比如何專(zhuān)家談的感覺(jué)是二十歲追星族沒(méi)有的。我女兒跟我說(shuō)一定要看《逃亡大追殺》，是翻版的。是日本未來(lái)的幻想片，由于日本經(jīng)濟(jì)問(wèn)題、現(xiàn)代青年不求進(jìn)取，日本教育管理委員會(huì)出的一個(gè)辦法，就是一年在日本選出一個(gè)班放在一個(gè)島上廝殺，最后只剩一個(gè)人，當(dāng)然這是幻想片，但情節(jié)非常真實(shí)，把現(xiàn)代人的精神，通過(guò)同班同學(xué)的廝殺來(lái)展現(xiàn)。我非常驚訝，我說(shuō)我女兒怎么喜歡這種片子，血淋淋的。顯然感覺(jué)到現(xiàn)代生活的壓力不僅僅是我們成年人感受到，她們學(xué)生時(shí)代已經(jīng)感覺(jué)到了。這個(gè)題材假如由我選擇，我不會(huì)看。但我女兒要看，我陪她看，發(fā)現(xiàn)這種情節(jié)就是我們現(xiàn)在生活的現(xiàn)實(shí)，只但是日本的導(dǎo)演用極端的方法來(lái)表現(xiàn)的，就表現(xiàn)人現(xiàn)在生存的情況。比如四個(gè)同學(xué)非常要好，怎么辦？有的人選擇殺掉對(duì)方，有人自己上吊，尚有的人由于互相誤會(huì)，大家互相殺掉?？赐曛螅野l(fā)現(xiàn)年輕人絕不像我們想象的簡(jiǎn)樸，我們數(shù)年來(lái)的感受，他們也在感受。所以像《英雄》反映出的東西，從反映現(xiàn)代的心態(tài)來(lái)講，更多的還是對(duì)過(guò)去的一種懷舊，盡管它的場(chǎng)面是非常非?，F(xiàn)代的。程原：我覺(jué)得道德觀念應(yīng)當(dāng)是和常人同樣的，這是一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題。我們天天的工作中在被客戶(hù)選擇，特別是公司領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，也經(jīng)常面臨一些道德沖突。我想給大家講一件親身經(jīng)歷的事，有一次我為一個(gè)公司尋找CEO的時(shí)候，這個(gè)項(xiàng)目做得很苦，做了八個(gè)月，終于找到一個(gè)合適的人。這個(gè)人無(wú)論從成功的記錄、經(jīng)驗(yàn)都是存在的，客戶(hù)非常快樂(lè)，并且樂(lè)旨在一個(gè)不久的時(shí)間給他一個(gè)職位，讓他上任。我在做最后一項(xiàng)工作的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他對(duì)自己的薪金問(wèn)題上稍微做了一點(diǎn)膨脹。比如假如是10的話，他說(shuō)到12和13，在這種情況下，我希望把這件事確認(rèn)一下。客戶(hù)已經(jīng)捧著這個(gè)職位到這個(gè)城市跟他見(jiàn)面，談妥就可以去上任了。這個(gè)時(shí)候假如我包庇一下，這件事就成了，而假如我把這件事告訴客戶(hù)，那么我就要重新工作。我最后做了一個(gè)比較難的決定，就是把這件事跟客戶(hù)進(jìn)行直接的交流，這件事沒(méi)有成，八個(gè)月的工作就算白搭了，但我內(nèi)心來(lái)講做了一件事，是對(duì)的的決定，對(duì)客戶(hù)，對(duì)我們自己，涉及對(duì)對(duì)方都是負(fù)責(zé)任的。吳鷹：程原的現(xiàn)場(chǎng)廣告做得非常成功。但是我覺(jué)得講的是一個(gè)很真實(shí)的問(wèn)題，是非常重要的。一方面我想回答一下“何院助”的問(wèn)題。但是我結(jié)識(shí)的很多的“王部助”“李院助”最后都成了院長(zhǎng)。何志毅：謝謝。吳鷹：并且我發(fā)現(xiàn)何院助的口才比我們公司家要好。張志學(xué)：他也是公司家。吳鷹：可惜我沒(méi)有拿到博士學(xué)位，不能到大學(xué)工作。剛才談到公司家是否遵守道德規(guī)范的問(wèn)題，是否遵守道德規(guī)范的約束，我覺(jué)得肯定要這樣做的。但我覺(jué)得公司家的道德境界應(yīng)當(dāng)比常人高。由于他的資源多很多你的影響非常大。比如這次美國(guó)的安然公司和世通公司一些主管做了一些不道德的事，對(duì)很多人的影響是非常非常大的。安然公司員工中百分之七、八十的退休金就套在里面。美國(guó)這點(diǎn)還是不錯(cuò)，雖然是世界第七大的公司，不會(huì)由于這點(diǎn)國(guó)家來(lái)保護(hù)它。一方面要進(jìn)行市場(chǎng)處罰，市場(chǎng)處罰后還要起訴，甚至也許坐牢。公司家有這么多的資源這么大的影響力，應(yīng)當(dāng)為社會(huì)多做一些事，出現(xiàn)一些正面的影響，使社會(huì)越來(lái)越好。但是我也相信，人的道德和觀念是可以提高。比如溫州在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期的時(shí)候，很多公司做假，前一段時(shí)間我看一位遵守道德的公司家被評(píng)為十大公司家?，F(xiàn)在很多公司家隨著公司不斷做大，道德標(biāo)準(zhǔn)也在不斷提高，公司家應(yīng)當(dāng)有更高的道德標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們的社會(huì)才會(huì)越來(lái)越好。謝謝大家。張志學(xué)：何專(zhuān)家剛才這個(gè)問(wèn)題提得非常好，很多嘉賓都講到公司的社會(huì)責(zé)任問(wèn)題。有人研究了美國(guó)最佳的公司和次佳的公司，不是差公司也不是一般的公司，最佳的公司和次佳的公司，都發(fā)現(xiàn)最佳的公司都不是以追求利潤(rùn)最大化為點(diǎn)，這應(yīng)了中國(guó)的話，欲速則不達(dá)，桃李不言，其下成奚，圍魏救趙。我們今天到了兩位非常優(yōu)秀的人力資源管理者，UT斯達(dá)康已經(jīng)完畢了傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)榈默F(xiàn)代人力資源管理，也就是說(shuō)人力資源管理部門(mén)已成為一個(gè)業(yè)務(wù)的伙伴，摩托羅拉在這點(diǎn)也是做得非常不錯(cuò)，下面請(qǐng)林鋼先生來(lái)談?wù)劇Ａ咒摚杭偃缱屛艺剛鹘y(tǒng)和現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變，今天幾位嘉賓都談到我想談的觀點(diǎn)。一個(gè)是吳鷹說(shuō)的HR的作用從比較獨(dú)立的，過(guò)去讓人感覺(jué)畏懼的或者讓人感覺(jué)做的都是一些婆婆媽媽事情的工作，轉(zhuǎn)成一個(gè)真正的業(yè)務(wù)伙伴，無(wú)論在我過(guò)去工作的單位還是現(xiàn)在的摩托羅拉，人力資源部人都是很少，大批搞人力資源的人都是放在業(yè)務(wù)部門(mén)中，和業(yè)務(wù)部門(mén)的人一起工作。你假如不能真正了解業(yè)務(wù)不你怎么從戰(zhàn)略上最有效地幫助他們？這是一個(gè)最重要的轉(zhuǎn)變。此外今天談到了領(lǐng)導(dǎo)力，王總剛才談到的是學(xué)習(xí)，我現(xiàn)在管理的部門(mén)就叫做領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)與業(yè)績(jī)優(yōu)化部，摩托羅拉和我本人都是與時(shí)俱進(jìn)的。無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)力還是學(xué)習(xí)，摩托羅拉專(zhuān)門(mén)成立這個(gè)團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)了第二個(gè)轉(zhuǎn)變，無(wú)論談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力還是學(xué)習(xí)，都是為此后和將來(lái)所做的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)力面臨不可擬定的未來(lái)，可以致勝的能力。就是說(shuō)第二個(gè)轉(zhuǎn)變是從關(guān)注今天或者關(guān)注明天、后天的使命變成真正關(guān)注明年、后年，我們的業(yè)務(wù)要做什么，我需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，需要學(xué)習(xí)什么，我想這對(duì)公司來(lái)說(shuō)是比較困難的轉(zhuǎn)變。大家想想，假如把人力資源部門(mén)想成一個(gè)消防部門(mén)，它的業(yè)績(jī)是看撲滅多少場(chǎng)火，如何更快趕到現(xiàn)場(chǎng)，如何滅火，如何把水管支得更高。我們?nèi)肆Y源的確天天都在忙這些具體的事務(wù)，但問(wèn)題是如何更好地避免火災(zāi)的發(fā)生？即你的工作重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是如何向不同的單位灌輸防火意識(shí)，使他們知道防火措施是什么？假如把火災(zāi)扼殺在萌芽中，不比你滅一百場(chǎng)火更好嗎？所以以后應(yīng)當(dāng)關(guān)注有什么樣的人才，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力可以使這個(gè)公司更好地發(fā)展？現(xiàn)在有兩本書(shū)非常暢銷(xiāo)，一是《基業(yè)常青》，如何使自己的，如何從優(yōu)秀到卓越？假如你讓火滅了你只是一個(gè)優(yōu)秀的負(fù)責(zé)人，假如你能防火，才是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。張志學(xué)：下面請(qǐng)索尼公司的張燕梅女士做一個(gè)發(fā)言。張燕梅：索尼和我本人來(lái)說(shuō)，沒(méi)有像前面幾位做到老總，我在公司是做職業(yè)經(jīng)理人的工作。我闡述一些自己實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，第一做業(yè)務(wù)伙伴這句話，我目前不是特別批準(zhǔn)，大家覺(jué)得HR應(yīng)當(dāng)做公司領(lǐng)導(dǎo)的合作者。我本來(lái)也是海歸，已經(jīng)回國(guó)十年，所以和國(guó)內(nèi)的人沒(méi)有多大的區(qū)別，還是用中國(guó)傳統(tǒng)的漢字來(lái)理解我的工作。我在公司有一些簡(jiǎn)樸的東西，用漢字看人，一撇一捺，這是最簡(jiǎn)樸的字。我不會(huì)看人力資源，我一方面會(huì)看人，一撇一捺是我們最基本的工作，即員工和公司，其實(shí)一撇是公司，一捺是員工，公司的存在是靠一撇一捺相結(jié)合的產(chǎn)物。我假如只做了商業(yè)的伙伴又做了公司的伙伴，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是不公平的。所以我們的工作是做人的工作，是中介。我的工作分幾步，第一我們假如要過(guò)英文這一關(guān)，我們一方面要做E的工作，即工作有什么樣的規(guī)定？需要什么樣的人才？我批準(zhǔn)王總提到的“此一時(shí)、彼一時(shí)”，就是在公司創(chuàng)業(yè)的時(shí)候需要什么樣的人才？公司發(fā)展的時(shí)間需要什么樣的人才？公司將來(lái)需要什么樣的人才？所以我們第一步工作E是讓員工和公司達(dá)成一個(gè)契約。第二步我們做的是C的工作，對(duì)員工來(lái)說(shuō)我們一定要聽(tīng)員工的規(guī)定，員工在進(jìn)來(lái)的時(shí)候要看他們有什么樣的規(guī)定。我們?nèi)绾巫龅诙降腃的工作呢？我一定左耳朵聽(tīng)員工怎么講，員工反映給你的東西不一定當(dāng)時(shí)要有結(jié)論，但一定要認(rèn)真地聽(tīng)。第二個(gè)C是給公司做顧問(wèn)的工作，我們把從員工聽(tīng)到的規(guī)定，員工對(duì)公司的反映，給公司做一個(gè)比較好的方案。就是說(shuō)當(dāng)顧問(wèn)的不能聽(tīng)到員工說(shuō)的反映上去就可以了。我們要把員工反映的東西，通過(guò)交流的過(guò)程反映給公司，這就是顧問(wèn)。第三步的公司是S的工作，即我們把東西反映給公司后，需要拿出一個(gè)解決方案，我們老板說(shuō)對(duì)什么事不要說(shuō)你喜歡，要說(shuō)為什么喜歡，為什么不喜歡？你作為顧問(wèn)要想賺錢(qián)，一定要給方案。給員工的話，我們得出的是什么呢？即我們部門(mén)的發(fā)展一開(kāi)始勞務(wù)部是把員工雇來(lái)，第二是人力資源部，假如我們運(yùn)用員工是很不公平，很不道德的事，所以我們現(xiàn)在也很時(shí)尚，把我們的名字改為人力資源發(fā)展部。這個(gè)發(fā)展是指什么呢？即員工和公司共同的發(fā)展，即員工在公司里要關(guān)注員工自身的利益。我們作為顧問(wèn)要提供方案，對(duì)員工來(lái)說(shuō)就是一個(gè)體系，涉及招聘體系，發(fā)展體系，這樣形成一個(gè)公司的戰(zhàn)略。所以我們做戰(zhàn)略伙伴，一定不僅僅是公司的戰(zhàn)略伙伴，而是公司和員工的戰(zhàn)略伙伴。現(xiàn)在比較時(shí)尚的話，大家提到整體解決方案，我們的標(biāo)題很簡(jiǎn)樸，我們做人事部門(mén)，以前員工說(shuō)你們是人事沒(méi)做，現(xiàn)在我們?cè)谧鋈说墓ぷ?，現(xiàn)在我們?cè)谌耸律显趺醋?？在人下面加兩劃，就是中介的介字，讓公司和員工都滿(mǎn)足。公司和員工都是我們的客戶(hù)，我們要讓雙方的利益都得到最大化，這是人事的工作。最后回到今天比較時(shí)髦的單詞，就是“英雄”，索尼都是英雄，但都是無(wú)的英雄，大家都是索尼的員工，但看到的是索尼的成功，而不是單個(gè)的英雄，這就像英雄和武館的關(guān)系，我們希望索尼公司是武館，員工個(gè)人都是英雄。索尼常用的詞，公司是航空母艦。大家都需要一個(gè)機(jī)會(huì)和平臺(tái)，在這里可以得到所有需要的供應(yīng)和維護(hù)。涉及培訓(xùn)。你自己達(dá)成什么樣的目的要看你自己的技能，從公司來(lái)說(shuō)要是一個(gè)航空母艦，本來(lái)的話叫武館，現(xiàn)在索尼稱(chēng)它為航空母艦。我個(gè)人的理解也許和老總不太同樣，我做的是實(shí)實(shí)在在的工作，希望員工和公司都對(duì)我們滿(mǎn)意。謝謝。何志毅：今天的嘉賓發(fā)言非常精采，時(shí)間非常緊張。后面我們只剩15分鐘，我們爭(zhēng)取回答五個(gè)問(wèn)題。假如問(wèn)題提得好，大家鼓掌就熱烈一點(diǎn)，假如嘉賓聽(tīng)著掌聲不是很熱烈，就可以回答得更簡(jiǎn)樸。？我是恒源祥的人力資源總監(jiān)，我不在這里做廣告，我以后到北大好幾次了，我們北大的學(xué)生很熱情，大家不要聽(tīng)我們的CEO吹，由于他們有自己的道德觀。我很喜歡摩托羅拉和索尼的兩位人力資源高管，我是這樣想的，假如有一天把我們的王石放到毛澤東時(shí)代，他販賣(mài)索尼不會(huì)成功，由于這是投機(jī)倒把，因素是環(huán)境。所以我們?nèi)肆Y源一方面要發(fā)明環(huán)境，這個(gè)環(huán)境一方面是符合王石的道德觀，即符合CEO的道德觀。王石很聰明，只是掃雪這件小事，已發(fā)現(xiàn)了公司的道德觀和自己的道德觀不同樣。我不提問(wèn)題，我第二點(diǎn)想說(shuō)的是我們要有薪水。我們到這個(gè)公司一方面看這個(gè)公司是否符合我的需求，符合我的薪水。這也是很關(guān)鍵的東西。但是回過(guò)頭看，假如這個(gè)愛(ài)好符合王石的需求，那么你投入進(jìn)去，不符合需求，趁早不要到王石手下干活。由于我們自己要生存。所以我告訴在座各位，第一你必須要有符合這個(gè)公司需求的愛(ài)好。第二有符合自己生存的薪水，第三一定要自己會(huì)培養(yǎng)出自己愛(ài)好的環(huán)境。所以我歸納了六個(gè)字，一個(gè)是愛(ài)好，一個(gè)是薪酬，一個(gè)是環(huán)境。謝謝大家。何志毅：給王石先生兩句話答辯的時(shí)間。王石：我剛才舉的掃雪例子不是一個(gè)道德觀念。假如倒垃圾就有一個(gè)倒在什么地方的問(wèn)題，但她倒的是雪，倒雪不是什么大問(wèn)題。并且雪會(huì)化成水，沈陽(yáng)是一個(gè)缺水的城市，這不是一個(gè)道德的觀念。所以沒(méi)有必要辯解，你應(yīng)當(dāng)認(rèn)可錯(cuò)誤。對(duì)方是女工，你是小伙子，女工一定是弱者。所以在這種情況下，你應(yīng)當(dāng)?shù)狼?，這是一個(gè)原則問(wèn)題。？想問(wèn)吳總一個(gè)例子，您是拿25％的時(shí)間放在人事管理上，您的下屬也可以給您發(fā)郵件和打電話，這樣是否有一個(gè)越級(jí)管理，您做這么多，您的HR做什么？吳鷹：這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得非常好，這是管理鏈的問(wèn)題，我的手機(jī)是印在公司內(nèi)部的通訊錄上，我們公司二、三千人都有我的號(hào)碼。我們是要溝通的，假如他不是直接報(bào)告給我，我不會(huì)給任何指令。我們是有一個(gè)溝通的渠道。我假如告訴他你應(yīng)當(dāng)做什么，他的上級(jí)做什么？不要做事了。但是我們某一個(gè)省的銷(xiāo)售人員在緊急的情況下，要安排和非常重要的客戶(hù)見(jiàn)面，點(diǎn)名讓我去，直接一個(gè)電話打給我，時(shí)間很緊，我又去了。假如大家都按很死板的按部就班的方式，一級(jí)級(jí)報(bào)上來(lái)，也許要七級(jí)，電話打到我這兒也許就要七天，這樣效率就不行。所以這在管理上其實(shí)是很故意思也是很大的挑戰(zhàn)。公司發(fā)展到大規(guī)模來(lái)說(shuō)，雖然我認(rèn)為是小公司，但從營(yíng)業(yè)額來(lái)說(shuō)，從中國(guó)來(lái)說(shuō)不算小公司，是否還可以保持小公司的靈活？這是人事管理中很重要的問(wèn)題，人事管理部門(mén)說(shuō)這樣不行，你現(xiàn)在做的東西還是跟在小公司三、五個(gè)人的時(shí)候同樣的做法不行。你要有一個(gè)規(guī)程，這樣也許效率下降很多。假如你是混亂的創(chuàng)新，沒(méi)有管理的創(chuàng)新，也不行。所以要有一個(gè)快速結(jié)合的方法，