戰(zhàn)略管理失敗案例

戰(zhàn)略管理失敗案例柯達(dá)的沒落第一頁，共三十九頁。一、柯達(dá)公司簡介

二、柯達(dá)公司戰(zhàn)略失誤分析

三、導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤的原因分析

四、柯達(dá)公司破產(chǎn)的啟示

第二頁，共三十九頁。伊士曼柯達(dá)公司EastmanKodakCompany，簡稱柯達(dá)公司，曾是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，總部位于美國紐約州羅切斯特市。1883年，伊士曼發(fā)明了膠卷，攝影行業(yè)發(fā)生了革命性的變化。2012年1月，柯達(dá)公司正式申請破產(chǎn)保護(hù)。

第三頁，共三十九頁。1880年，喬治·伊士曼發(fā)明了干版配方，并由此建立了伊士曼柯達(dá)公司。

1889年，由伊士曼柯達(dá)公司完全自主研發(fā)的第一卷商業(yè)透明卷裝膠片投入市場之后推出折疊便攜式柯達(dá)相機(jī)，該相機(jī)如今被視為現(xiàn)代卷裝膠片相機(jī)的鼻祖。

1932年，推出第一盤8毫米業(yè)余電影膠片、攝像機(jī)和投影儀

1937年推出第一臺幻燈片投影儀

1961年推出第一部極為成功的KODAKCAROUSEI投影儀。

第四頁，共三十九頁。

柯達(dá)從未停止創(chuàng)新的步伐，一心做大做強(qiáng)……

但是日新月異的科技變化給柯達(dá)提出了全新的挑戰(zhàn)，由于數(shù)碼時代的到來以及來自日本、中國數(shù)碼制造企業(yè)的威脅，柯達(dá)原有的膠片業(yè)務(wù)開始大幅萎縮

第五頁，共三十九頁。

2003年，柯達(dá)宣布實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加大對數(shù)碼產(chǎn)品的研發(fā)投入，但是仍然沒有扭轉(zhuǎn)其經(jīng)營頹勢

2011年，柯達(dá)股價跌幅超80%，公司市值十余年蒸發(fā)99%。

2012年1月3日，因平均收盤價連續(xù)30個交易日位于1美元以下，柯達(dá)收到紐交所的退市警告。

1月19日早間柯達(dá)提交了破產(chǎn)保護(hù)中請，此前該公司籌集新資金進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的努力宣告失敗。第六頁，共三十九頁。柯達(dá)“英雄末路”

的背后原因

到底是什么呢?第七頁，共三十九頁?？逻_(dá)公司的戰(zhàn)略失誤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緩慢陷入多元化、同質(zhì)化的戰(zhàn)略陷阱

產(chǎn)品組合策略選擇失誤

第八頁，共三十九頁。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緩慢企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要有兩個原因:一是被動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即企業(yè)所處環(huán)境發(fā)生變化，包括來自供應(yīng)商、顧客或者競爭對手的變化，需要適時調(diào)整戰(zhàn)略以更好地應(yīng)對市場的需求;二是主動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即企業(yè)為了提升綜合實力，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)更好更快的實現(xiàn)，而采取的一種積極的戰(zhàn)略調(diào)整?？逻_(dá)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事實上就是一種被動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是而對來自日本數(shù)碼相機(jī)進(jìn)軍美國市場爭奪市場份額的強(qiáng)勢挑戰(zhàn)而不得不做出的戰(zhàn)略調(diào)整。第九頁，共三十九頁。2002年底，柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率僅約為25%，而競爭對手富士已達(dá)到60%。這期間，柯達(dá)的決策者做出了錯誤的判斷，他們的重心，依舊放在傳統(tǒng)膠片上。“作為一個在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司，柯達(dá)的決策者們并不希望看到數(shù)字業(yè)務(wù)太過迅猛的局面?！币晃豢逻_(dá)員工回憶。第十頁，共三十九頁。博蓋咨詢合伙人高劍鋒認(rèn)為，“面臨著膠卷這個即將被數(shù)碼技術(shù)完全替代的產(chǎn)業(yè)，柯達(dá)不轉(zhuǎn)型必然會被淘汰;轉(zhuǎn)型動作過大，又會使公司失去賴以生存的現(xiàn)金流。柯達(dá)一直在這兩個方向上搖擺不定，從而錯過這個最好的轉(zhuǎn)型時機(jī)?！?/p>

第十一頁，共三十九頁。直到2005年，在全球傳統(tǒng)膠卷市場迅速萎縮的當(dāng)口，新任CEO彭安東上任,這被外界解讀為柯達(dá)加速轉(zhuǎn)型的一個重要信號，即柯達(dá)決心把自己帶入數(shù)碼時代。但這個決定已足足遲滯于市場5年時間，但一切似乎為時已晚。雖有起色，但2008年金融危機(jī)再次結(jié)束了柯達(dá)短暫的復(fù)蘇勢頭。第十二頁，共三十九頁。顯然，并非柯達(dá)不注意科技創(chuàng)新、也不是柯達(dá)不懂得世界發(fā)展的潮流。而是在自己創(chuàng)造了一種全新的生活方式同時，卻沒有勇氣再對面臨另外一種更新的生活方式帶來的產(chǎn)業(yè)革命，而是選擇繼續(xù)“沉迷過去的輝煌”，失去了最佳的轉(zhuǎn)型時機(jī)。第十三頁，共三十九頁。陷入多元化、同質(zhì)化的戰(zhàn)略陷阱企業(yè)施行多元化戰(zhàn)略主要是為了降低風(fēng)險，獲取整體規(guī)模優(yōu)勢和提高綜合競爭力。為此，除了進(jìn)一步研發(fā)完善已有產(chǎn)品提高已有顧客的忠誠度外，還有一種方式就是進(jìn)軍其他行業(yè)，吸引更多的潛在顧客，以獲取更大的市場份額。擁有百年基業(yè)的柯達(dá)公司在企業(yè)發(fā)展成熟之后開始實施非相關(guān)多元化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略，先后成立了伊士曼化學(xué)公司和伊士曼藥品事業(yè)部，之后又與法國領(lǐng)先藥業(yè)公司Sanoli簽定協(xié)議，擬在兩個公司之間建立多個合資企業(yè)。第十四頁，共三十九頁。轉(zhuǎn)型中的柯達(dá)將資源投入數(shù)碼相機(jī)及其附錄、數(shù)字醫(yī)療成像技術(shù)等，還要進(jìn)入噴墨打印和液晶顯示領(lǐng)域……進(jìn)入市場過多，多元化的市場讓柯達(dá)很難準(zhǔn)確劃定競爭的邊界，它所認(rèn)為的競爭對手未必是真的競爭對手，比如富士;而它所忽略的競爭對手在后來成了柯達(dá)的勁敵，比如佳能、惠普。”第十五頁，共三十九頁。2003年，柯達(dá)提出全面向數(shù)碼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，醫(yī)療成像是其重要發(fā)展方向之一。

2006年第二季度，該業(yè)務(wù)的營業(yè)利潤率為12%，遠(yuǎn)高于消費(fèi)數(shù)碼業(yè)務(wù)。不過，這并不表明它足以獨當(dāng)一面。截止到2006年9月30日，柯達(dá)醫(yī)療業(yè)務(wù)的年度銷售收入為25.4億美元，而通用電氣的醫(yī)療部門年收入高達(dá)150億美元。

第十六頁，共三十九頁?？逻_(dá)發(fā)展醫(yī)療成像業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與競爭對手是同質(zhì)的，它又缺乏對手們在醫(yī)療器械技術(shù)方面的雄厚實力。要么硬撐下去，要么及時抽身，而柯達(dá)則選擇了后者。第十七頁，共三十九頁。產(chǎn)品組合策略選擇失誤第十八頁，共三十九頁。第一象限的產(chǎn)品相對市場份額和銷售增長率都很高，被稱為“明星”產(chǎn)品，這類產(chǎn)品具有較大的發(fā)展?jié)摿?/p>

第二象限的產(chǎn)品被稱為“現(xiàn)金?！?，因為它為企業(yè)帶來了大量的現(xiàn)金收入。但市場增長率低，不應(yīng)是企業(yè)的重點投資對象

第三象限是“問號”類產(chǎn)品，需要投入大量的資金和設(shè)備以提高市場份額

第四象限是“瘦狗”類產(chǎn)品，是企業(yè)應(yīng)逐步放棄的產(chǎn)品。

第十九頁，共三十九頁。通過波士頓矩陣不難看出柯達(dá)公司的傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)就是“現(xiàn)金?！?，而早期研發(fā)出的數(shù)碼相機(jī)就是“問號”類產(chǎn)品。

膠片業(yè)務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的財富，是柯達(dá)公司前期成長發(fā)展的根本之所在，但是傳統(tǒng)的膠片市場而臨著來自數(shù)碼產(chǎn)品的巨大威脅，柯達(dá)公司卻仍然執(zhí)著于膠片業(yè)務(wù)，希望堅持原有的盈利模式，將從膠片業(yè)務(wù)賺來的錢還是投資在膠片業(yè)務(wù)上，忽視了對“問號”類產(chǎn)品的投入。第二十頁，共三十九頁。

雖然率先研發(fā)出“明星”產(chǎn)品—數(shù)碼相機(jī)，但對其卻投資不足，未能實現(xiàn)“問號”類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為“明星”類產(chǎn)品，其結(jié)果是“金?！睒I(yè)務(wù)發(fā)展成為了“瘦狗”業(yè)務(wù)，“明星”業(yè)務(wù)也發(fā)展成為了“瘦狗”業(yè)務(wù)，遭受到數(shù)碼產(chǎn)品的毀滅性打擊。第二十一頁，共三十九頁。導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤的原因分析

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊保守多變森嚴(yán)的等級制度“自信”的企業(yè)文化第二十二頁，共三十九頁。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊保守多變成功的企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展起著十分重要的作用，蘋果公司的再度崛起是與喬布斯的回歸密不可分的，同樣，柯達(dá)的發(fā)展也與其領(lǐng)導(dǎo)層密切相關(guān)，只不過其領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)生了負(fù)面影響，主要表現(xiàn)在兩個方面:第二十三頁，共三十九頁。一、領(lǐng)導(dǎo)層有一種保守的基因

很顯然的例子是當(dāng)1975年柯達(dá)的程師發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)時，其管理層的態(tài)度是“先不要讓別人知道”，原因是膠片的利潤還沒有賺夠，自認(rèn)為膠片和數(shù)碼市場還有一段相當(dāng)長的共存期，結(jié)果當(dāng)數(shù)碼時代的風(fēng)暴席卷全球時措手不及。曾經(jīng)的柯達(dá)大中華區(qū)總裁陳志軒曾說，“想法可以激進(jìn)，但做事最好還是謹(jǐn)慎些”。領(lǐng)導(dǎo)層過于保守的心態(tài)，使柯達(dá)轉(zhuǎn)型延之又延，以致于錯過了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最佳時機(jī)。

第二十四頁，共三十九頁。二、就是隨著柯達(dá)領(lǐng)導(dǎo)層不斷更換，制定的發(fā)展戰(zhàn)略沒有得到有效地銜接

1993至1999年擔(dān)任柯達(dá)CEO的喬治·費(fèi)舍爾認(rèn)為柯達(dá)核心優(yōu)勢在于成像，于是賣掉了化學(xué)業(yè)務(wù)，之后來自惠普公司的彭安東擔(dān)任柯達(dá)CEO，一方而推動數(shù)碼轉(zhuǎn)型，另一方而大力發(fā)展數(shù)碼打印業(yè)務(wù)，殊不知這是惠普的強(qiáng)項，柯達(dá)與其競爭并不占優(yōu)勢。不斷變化的發(fā)展戰(zhàn)略使柯達(dá)在轉(zhuǎn)型路上不斷徘徊，困難重重。第二十五頁，共三十九頁。森嚴(yán)的等級制度盡管柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治·伊士曼早已在1932年作古，他的影響力卻一直牢牢統(tǒng)治著這個公司，其中最為顯著的就是他影響了柯達(dá)的公司文化——過于迷信領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威和森嚴(yán)的等級制度。第二十六頁，共三十九頁。伊士曼認(rèn)為，一個團(tuán)體若想發(fā)展良好，必須具有良好的精神引導(dǎo)，而這個團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人物必須擔(dān)此重任?！八麆?chuàng)立并管理柯達(dá)公司的模式和喬布斯的模式簡直如出一轍——對每個細(xì)節(jié)都實行絕對的控制，因為他們想要最好的質(zhì)量?！笨逻_(dá)公司前發(fā)言人保爾·艾倫如此評價伊士曼。柯達(dá)歷史上有段時間甚至自己養(yǎng)牛，因為伊士曼需要從牛骨中自行提取用于制造照相明膠的物質(zhì)。第二十七頁，共三十九頁。前任CEO喬治·費(fèi)希爾認(rèn)為，“柯達(dá)公司存在一套不適合自身的教科書式的東西：決策過程太緩慢、人們不愿擔(dān)風(fēng)險、等級制非常森嚴(yán)，以至于每個人都看著他上司的眼色行事。這就導(dǎo)致責(zé)任的分散。”第二十八頁，共三十九頁?！白孕拧钡钠髽I(yè)文化曾經(jīng)在1984年的洛杉磯奧運(yùn)會上，柯達(dá)出價400萬美元贊助，并且認(rèn)為憑借自己在膠片業(yè)的地位和市場影響，一定能夠拿到贊助權(quán)。而此時富士卻出價700萬美元，毫無懸念地從柯達(dá)手中搶走了贊助權(quán)，并以此為契機(jī)通過削價競爭大舉進(jìn)入美國市場。而此時柯達(dá)的第一反應(yīng)是“不相信美國人會買柯達(dá)以外的膠卷!”等到富士搶占了柯達(dá)的市場份額時，領(lǐng)導(dǎo)層才意識到危險。第二十九頁，共三十九頁。柯達(dá)公司破產(chǎn)的啟示積極發(fā)展創(chuàng)新及其成果的實現(xiàn)要正確認(rèn)識市場，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略重視企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)軟實力

第三十頁，共三十九頁。積極發(fā)展創(chuàng)新并保證其成果的實現(xiàn)柯達(dá)雖然重來沒有停比創(chuàng)新的步伐，但是卻缺乏將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益的及時反應(yīng)能力。它發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，并為用戶提供了在線發(fā)布和分享照片功能，卻成就了Iacebook。因此，對于企業(yè)而言，不僅僅是要重視創(chuàng)新，加大科研投入，不斷研發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，同時還要積極促進(jìn)創(chuàng)新效果的轉(zhuǎn)化，重視產(chǎn)品的宣傳和推廣，吸引潛在消費(fèi)群體，增加企業(yè)新的利潤增長點，以更好地應(yīng)對未知的變化第三十一頁，共三十九頁。要正確認(rèn)識市場，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略柯達(dá)之所以破產(chǎn)，就在于對市場沒有做出正確的預(yù)期，低估了數(shù)碼時代的到來速度，導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗。從長遠(yuǎn)來看，需要從橫向和縱向上了解產(chǎn)業(yè)演變的規(guī)律。其中最為常用的是斯坦福研究院擬定的六項步驟法（明確決策焦點、識別關(guān)鍵因素、分析外在驅(qū)動力量、選擇不確定的軸向、發(fā)展情景邏輯、分析情景內(nèi)容）。通過橫向和縱向的綜合分析，企業(yè)就能更為全而地認(rèn)識到自己所處的競爭環(huán)境，選擇合適的產(chǎn)品組合策略，制定相宜的發(fā)展戰(zhàn)略，從而為順利地實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)演變做好準(zhǔn)備第三十二頁，共三十九頁。重視企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)軟實力企業(yè)需要建立完善企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)軟實力。企業(yè)軟實力包括:文化力、形象力、整合力和創(chuàng)新力。要增強(qiáng)企業(yè)軟實力有以下途徑:第三十三頁，共三十九頁。一、明晰企業(yè)愿景，打造卓越的企業(yè)文化。

企業(yè)愿景是企業(yè)在未來一段時間內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)，對員工的行為會產(chǎn)生重大影響，要充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力;其次要重視品牌形象建設(shè)，提高顧客忠誠度。

第三十四頁，共三十九頁。二、要重視品牌形象建設(shè)，提高顧客忠誠度

柯達(dá)雖然破產(chǎn)，但其品牌價值并未完全喪失，如果充分利用好品牌的影響力，對于其復(fù)興是有積極作用的

第三十五頁，共三十九頁。三、要加強(qiáng)資源整合，提高資源利用率

當(dāng)今社會競爭日益激烈，更要求企業(yè)加強(qiáng)資源整合，發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢所在，注重培養(yǎng)自己的核心競爭力第三十六頁，共三十九頁。四、企業(yè)文化也要重視創(chuàng)新

比爾·蓋茨說過“微軟離過時只有十二個月”，蘋果也正是因為喬布斯天才式的創(chuàng)造性思維，才不斷開發(fā)出深受消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品，由此可見，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的根基，是應(yīng)對未知變化的必要武器，也是實現(xiàn)宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段。

第三十七頁，共三十九頁。因此，當(dāng)前的企業(yè)應(yīng)該注重如何提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力、如何有效的保證創(chuàng)新成果的實現(xiàn)、如何提高和維持企業(yè)的核心競爭力等方面，同時，還應(yīng)將企業(yè)文化與發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)一步的結(jié)合起來。

應(yīng)該積極汲取柯達(dá)公司的教訓(xùn)，在為公司制定戰(zhàn)略時應(yīng)該：深刻認(rèn)識所處的競爭環(huán)境、選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略;積極構(gòu)建創(chuàng)新平臺、促進(jìn)科研成果的轉(zhuǎn)化;重視企業(yè)文化建設(shè)，增進(jìn)員工對企業(yè)的認(rèn)同度；增強(qiáng)企業(yè)軟實力，促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。只有這樣才能使企業(yè)在競爭的市場