員工薪酬設計簡介

第2章員工薪酬設計第一頁，共五十五頁。學習目標：了解薪酬設計的流程明確工作評價方法的適用范圍熟知薪酬調查的方法掌握薪酬體系的調整方法第二頁，共五十五頁。薪酬設計的基本流程：（1）工作分析和工作評價工作分析是確定薪酬的基礎。工作評價確保薪酬系統(tǒng)達成公平性。工作評價有兩個目的：一是比較企業(yè)內部各個崗位的相對重要性，得出崗位等級序列；二是為建立薪酬調查建立統(tǒng)一的崗位評估標準，使不同崗位之間具有可比性，為確保工資公平性奠定基礎。制作工作說明書。（2）確定薪酬策略。在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，集中反映各項戰(zhàn)略的具體要求。第三頁，共五十五頁。（3）薪酬調查與薪酬定位。保證企業(yè)工資制度的內在公平性和外在公平性，參考勞動力市場的工資水平。（4）薪酬結構設計。基本工資（根據個人的技能和資歷）、加班工資（考慮工作時間）、績效工資（依據個人績效）、薪酬福利（福利待遇）。（5）薪酬體系的實施和調整。及時的溝通、必要的宣傳和培訓保證薪酬體系順利實施。員工是否滿意，定期調整，保證薪酬的適用性。第四頁，共五十五頁。2.1工作評價技術2.1.1工作評價的含義工作評價的定義：對工作進行研究和分級，以便為合理的工資結構奠定基礎。根據每種職業(yè)、每個工種的內在要求，把他們分類、定級，指出什么級別應該獲得較高工資。核心是給工作標定級別。目標是同工同酬。如果一項工作需要相同的努力、技術和責任心，勞動報酬就應相同。工作評價的過程鼓勵員工參與，結果應該公開。第五頁，共五十五頁。2.1.2工作評價系統(tǒng)子系統(tǒng)：工作評價指標、評價標準、評價技術方法、評價結果的加工和分析1）工作評價指標工作評價是一種多因素的定量評價系統(tǒng)。只有正確選擇合適的因素，才能達到對崗位勞動進行全面、科學評價的目的。工作評價五要素：勞動責任、勞動技能、勞動心理、勞動強度、勞動環(huán)境從這五個方面進行工作評價，能較全面、科學地反映崗位的勞動消耗，不同崗位之間的勞動差別。第六頁，共五十五頁。評定指標：勞動責任、勞動技能、勞動心理測定指標（可以用儀器和其他方法測定）：勞動強度、勞動環(huán)境在進行工作評價時，應結合各自的實際情況，從中選擇合適的評價指標。第七頁，共五十五頁。2）工作評價標準是指由有關部門對工作評價的方法、指標及指標體系等方面所作的統(tǒng)一規(guī)定。包括評價指標標準和評價技術方法標準任何同類事物之間的比較都必須建立在統(tǒng)一的標準基礎上，以保證評價工作的正確性和評價結果的可比性。要用國家已頒布的有關標準和行業(yè)標準作為評價標準；暫時沒有國家標準的部分，根據制定國家標準的基本思想和要求制定統(tǒng)一的評價標準。第八頁，共五十五頁。3）工作評價技術方法排列法、分類法、因素比較法、要素計點法4）工作評價結果的加工和分析數據的加工整理是為了揭示被掩蓋的現象之間的相互關系，通過整理使這種固有的內在關系能明顯地用數量關系表現出來，使各崗位間的差異性表現出來評價結果的分析研究是對整個評價工作的綜合和分析，分析質量的好壞直接影響評價結果的合理運用。第九頁，共五十五頁。2.1.3工作評價方法1）排列法由工作評價人員對崗位的重要性做出判斷，根據崗位相對價值大小按升序或降序排列，確定崗位等級的方法。優(yōu)點：計算簡單，易操作；靠直覺判斷，能吸收更多員工參與缺點：主觀判斷，受評價委員個人品質的影響；不易找到熟悉所有工作的評價人員，各評價委員的評價結果差異很大；大企業(yè)耗時適合崗位設置較穩(wěn)定、規(guī)模小的企業(yè)第十頁，共五十五頁。主要步驟：（1）進行工作分析將工作分析的結果制成工作說明書（2）排列工作順序①卡片排列法：將工作說明書用簡明文字寫在小卡片上，按次序排列。先確定最高和最低的工作，再確定中等的，然后確定最高和中等以及最低和中等之間的等級。②成對比較排列法：把每一崗位的工作與其他崗位的工作逐一比較，并作出不難、難度相同或者難的判斷。加總出難度次數。（3）確定最終的自然崗位序列第十一頁，共五十五頁。劃崗歸級：將崗位序列分成一定數目的崗位等級。原則：一是崗位等級不宜過多，上一級崗位與下一級崗位之間應能比較出難易差別；二是難易程度大致相同的崗位應劃為同一級。第十二頁，共五十五頁。2）分類法事先確定工作等級，給出等級定義，然后根據工作內容，將工作確定到相應等級中去。優(yōu)點：容易理解；比排列法更準確、客觀缺點：定義等級難度大，主觀判斷引起爭論適合崗位差別很明顯的公共部門和大企業(yè)的管理崗位第十三頁，共五十五頁。主要步驟：（1）建立工作類別或級別根據工作的性質、組織規(guī)模的大小、職能的不同和工資政策，確定等級數目（2）等級定義給建立起來的工作等級做出工作分類說明首先確定基本要素（技術要求、智力要求、腦力和體力耗費程度、需要的培訓和經驗、工作環(huán)境）其次在選定要素的指導下進行等級定義，等級定義要清楚地描述出不同等級工作的特征及其重要程度。必須使兩個等級之間的技術水平和責任大小顯而易見。第十四頁，共五十五頁。（3）評價和分類，決定每項工作應列入哪一等級在每個等級中先選定一個代表崗位，作為其他崗位的參照系。3）因素比較法確定工作評價的因素和關鍵工作，制作關鍵工作分級表，其余工作以此表為尺度決定地位。優(yōu)點：結果公正，客觀；耗費時間少缺點：因素重要性由評價人員主觀判斷；操作復雜適合能隨時掌握詳細的市場工資標準的企業(yè)第十五頁，共五十五頁。主要步驟：（1）確定工作評價需要的要素，一般包括腦力、技能、體力、責任和工作條件（2）選擇代表性工作或關鍵工作（具有廣泛代表性、現行工資合理的工作）（3）制作關鍵工作分級表（按照各因素對各工作的重要性）（4）將關鍵工作的現行工資適當分配（5）根據關鍵工作工資資料表，編制因素比較尺度表（6）以評判因素為核心，逐個判定與關鍵工作最類似的每項工作，求得該項工作的相應位置，查出各項因素工資，將各項因素工資相加，得出該項工作的總工資第十六頁，共五十五頁。4）要素計點法首先確定影響所有崗位的共同要素，將這些要素分級、定義、配點，建立起評價標準，其次，依據評價標準對所有崗位進行評價，并匯總出總點數。最后，將崗位評價點數轉化為工資等級。優(yōu)點：能夠量化；避免主觀；可經常調整缺點：設計比較復雜；對管理水平要求高；成本相對較高第十七頁，共五十五頁。主要步驟：（1）選擇一組影響所有崗位的要素，即劃分崗位等級所使用的標準（這些要素反映工作是如何增加組織價值）（2）確定各影響要素的定義（3）確定各影響要素的等級（4）確定各影響要素的點數與配點（5）確定各子要素等級的配點第十八頁，共五十五頁。2.2薪酬策略設計2.2.1薪酬策略的類型領先型、跟隨型、滯后型、混合型1）領先型薪酬水平高于市場平均工資水平高薪用人，突出高回報，薪酬具有競爭力人工成本大2）跟隨型（最常用的）薪酬水平等同于市場平均工資水平三個理由：①薪酬水平低于競爭對手會引起員工不滿，導致生產率下降②薪酬水平低還會制約企業(yè)在勞動力市場的招聘能力③關注同行業(yè)的市場薪酬水平，合理確定人工成本第十九頁，共五十五頁。3）滯后型薪酬水平落后于市場平均水平如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，也會增強員工的責任感，提高生產率適宜在經濟蕭條期或者在創(chuàng)業(yè)、轉型、衰退等特殊時期4）混合型根據不同的員工群體制定不同的薪酬策略，更具靈活性基薪較低，但是只要企業(yè)效益好，員工就可以通過績效工資或者激勵工資得到更高水平的報酬?？勺兊男匠瓴呗钥梢源偈箚T工關注企業(yè)的財務狀況，刺激員工提高勞動生產率；希望員工與公司共同承受冒險的壓力；基薪低于市場平均水平，相對降低了勞動成本。第二十頁，共五十五頁。2.2.2影響薪酬策略的因素企業(yè)的支付能力、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)所屬的行業(yè)性質1）企業(yè)戰(zhàn)略的影響保守型、平穩(wěn)型、激進型滯后型跟隨型領先型2）外部環(huán)境的影響因素（1）勞動力的供求狀況供給充足：跟隨型或滯后型供給缺乏：領先型第二十一頁，共五十五頁。（2）生活費用和物價水平考慮當時的生活水平，在以后的年份根據政府公布的物價指數資料及時調整，以維持員工生活的安定。（3）地域的影響根據行業(yè)特點及本地區(qū)消費水平而定東部薪酬水平高于西部（4）社會經濟環(huán)境社會經濟環(huán)境較好的企業(yè)，員工的薪酬水平會較高第二十二頁，共五十五頁。（5）現行工資率國家對部分企業(yè)規(guī)定了工資率（6）薪酬相關的政策法規(guī)考慮政策因素，加強守法觀念3）內部環(huán)境的影響因素（1）企業(yè)特征對薪酬水平的影響企業(yè)所屬的行業(yè)、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所處的發(fā)展階段不同行業(yè)不僅薪酬水平不同，薪酬內部的各組成部分的比例也不同（制造業(yè)、銷售部門）企業(yè)的規(guī)模反映了企業(yè)內部結構的復雜程度發(fā)展階段：起步期、成長期（高薪吸引人）、成熟期、衰退期第二十三頁，共五十五頁。（2）企業(yè)決策層的薪酬態(tài)度董事會、經營領導班子對市場形勢、企業(yè)整體情況的判斷和理解、對薪酬問題的重視程度會影響企業(yè)的薪酬水平（3）企業(yè)的支付能力員工的薪酬水平應建立在企業(yè)經營水平之上，不可超過企業(yè)的支付能力（4）企業(yè)文化和人才價值觀（5）工會的影響第二十四頁，共五十五頁。2.3薪酬結構的設計2.3.1薪酬結構設計的目的1）對企業(yè)員工產生最大限度的有效激勵兩大原則：（1）外部競爭性。保留住核心人才（2）內部公平性。客觀的根據員工對企業(yè)的貢獻分配薪酬。2）增強企業(yè)發(fā)展的動力協調三方面的矛盾：（1）現在與將來的矛盾，既促進企業(yè)發(fā)展，又保持可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢（2）老員工與新員工的矛盾，考慮內在公平性，考慮企業(yè)的現實情況與組織成員的群體心理狀態(tài)（3）個體與團體的矛盾，考慮如何將個人利益與組織利益協調發(fā)展，如何將競爭與團隊合作協調發(fā)展第二十五頁，共五十五頁。3）強化企業(yè)的核心價值觀從思想到行動形成一股合力。4）培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力包括技術創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應能力、資源配置能力、員工學習能力、響應變革能力、自我修正能力?；谫Y源的競爭戰(zhàn)略，培育企業(yè)內部的核心資源優(yōu)勢，取得競爭優(yōu)勢。5）加強企業(yè)對環(huán)境的適應性變革會給員工帶來精神壓力和利益變化。企業(yè)在價值分配上應倡導變革，對員工響應變革給予獎勵，阻礙變革給予處罰。第二十六頁，共五十五頁。2.3.2薪酬結構設計中應注意的價值評價要素1）勞動力市場。包括勞動力市場的平均薪酬水平（確定薪酬水平的下限，高于市場平均水平，吸引潛在求職者）和競爭對手的薪酬水平（高于競爭對手的薪酬水平吸引高素質人才，獲得人才優(yōu)勢）。2）工作績效。五項原則：明確具體、可量化、可以實現、與企業(yè)的經營目標一致、有時間限制。3）工作能力。在實現工作目標過程中體現出來，與員工的工作效果密切相關?？吹靡姷男袨榉绞交蚩捎醚哉Z的形式表現出來（組織能力與表達能力）；潛在的素質（個人的認知能力、人際影響力）4）工作責任。由職位決定，體現職位在企業(yè)內相對責任的大小和難度。第二十七頁，共五十五頁。2.3.3四種典型企業(yè)的薪酬組合方式1）職能導向型組織的薪酬組合特點：（1）基本工資。職能導向型強調嚴密的職位層級關系。工資等級的確定完全取決于職位，員工的工資等級就是職位的等級。一個組織職位等級數目20個左右。（2）獎金。分兩種，一種是對個人的突出表現而實施的獎勵；另一種是針對團隊活動的成功實施的獎勵。獎金的數額不會太大，占員工總報酬的比例也小，以年度為周期。很少獎勵團隊。第二十八頁，共五十五頁。（3）員工福利。福利的數量和形式比較固定，占員工總報酬的比重很小。員工的假期較多，長短與員工的服務年限有關，形式也較固定。2）過程導向型組織的薪酬組合最大的特點時使客戶的滿意度最大化。外部表現為對客戶的理解、重視對客戶的承諾、獲得客戶的信任；內部表現為從以產品為中心到以工作流程為中心，從部門間嚴格的責任劃分到部門間的團隊合作。第二十九頁，共五十五頁。五個特點：（1）以客戶滿意為導向確定每個流程的價值；（2）基于團隊和相互學習的工作關系，共同承擔責任；（3）非常強調質量和改進；（4）以定量和定性方法來測量結果；（5）部門的設定圍繞工作的流程和供應鏈。第三十頁，共五十五頁。過程導向型組織的薪酬組合特點：（1）基本工資。強調流程之間的配合，強調團隊合作和員工的主動精神。個人的價值取決于其對工作過程的貢獻。組織的工資帶較寬且工資的等級相應較少，淡化崗位價值對薪酬設計的約束，強調員工實際做出的貢獻、員工的能力及其擔任的角色。（2）獎金。針對員工個人實行績效獎金，臨時性支付，沒有固定的時間限制。針對團隊獎勵，實行增益共享、對小組和團隊實施統(tǒng)一獎勵。（3）員工福利。福利比較固定缺乏靈活性。處于中下等，假期的長短與員工服務的年限有關。第三十一頁，共五十五頁。3）時效導向型組織的薪酬組合想辦法以最快速度把新產品和服務推向市場。在組織戰(zhàn)略中，速度是第一位的，其次才是技術和客戶滿意。鼓勵員工培養(yǎng)多種能力。盡最大可能利用人力和財力資源，以非常靈活的方式和最快的速度抓住機會，使市場最大化。特點：強調高增長和進入新市場；項目驅動；權力取決于對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家。第三十二頁，共五十五頁。時效導向型組織的薪酬組合特點：（1）基本工資。強調市場的快速響應和機會導向?？赡軙S時組成臨時性的工作團隊。對員工的工作評價基于員工在工作團隊中擔任的真正角色。工資帶較寬、工資等級較少，淡化職位的作用，強調個人的實際貢獻和角色作用。把員工的基本工資中相當大的一部分拿出來當作可變工資，可變工資與個人的實際業(yè)績掛鉤來進行浮動。強調員工績效對薪酬的影響。第三十三頁，共五十五頁。（2）獎金。通常在項目結束之后支付獎金，沒有固定的時間規(guī)定。支付獎金即針對員工也針對團隊，共同分享組織收益成果。（3）福利。具有較大的靈活性，與員工的個人表現有關。處于中上等。假期很少，與員工服務年限和職位有關，靈活性很大。第三十四頁，共五十五頁。4）項目導向型組織的薪酬組合內部沒有嚴密的層級關系，員工都是根據項目而臨時組織在一起的。強調個人的特殊性貢獻。強調以團隊合作方式共同為公司總目標服務。特點：以合伙人方式分配權利；強調對公司總體目標的貢獻；以“合同”方式在主要合伙人間形成網絡。第三十五頁，共五十五頁。項目導向型組織的薪酬組合的特點：（1）基本工資。沒有明確的工資等級，根據勞動力市場價格進行工資定位?；竟べY比例較小，員工報酬主要來自組織總體效益回報。（2）獎金。平時很少使用獎金，只有在投資取得收益時才分享獎金。（3）福利。靈活性很大，與員工個人表現關系很大。假期很少，假期與員工在項目中所扮演的角色有很大關系。第三十六頁，共五十五頁。2.4薪酬調查薪酬調查是薪酬設計的基礎。需要考慮三方面問題：第一，企業(yè)薪酬現狀調查。從薪酬水平的三個公平（內部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現有薪酬體系中的主要問題以及形成問題的原因。第二，薪酬水平調查。收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、薪酬結構對比、職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。第三，薪酬影響因素調查。綜合考慮外部影響因素和內部影響因素。第三十七頁，共五十五頁。2.4.1薪酬調查的目標薪酬調查是采集、分析競爭對手所支付薪酬水平的過程。為公司提供競爭對手的薪酬數據，有助于公司制定競爭性的薪酬策略。薪酬調查主要目標：1）聘用并留住有能力的員工組織的成功依靠有能力的員工。有價值的員工是能幫助組織解決問題，有助于組織增加產出和降低成本的員工。為了生存，組織必須不斷尋找最有價值的求職者并努力留住在公司受過培訓的員工。薪酬調查有助于組織了解勞動力市場的工作價位，朝著保持甚至超過勞動力市場價位的方向努力。第三十八頁，共五十五頁。2）控制勞動力成本3）提高員工的工作效率如果員工覺得自己的工資是公平的，工作效率就好大大提高4）建立一個合理的工資結構研究勞動力市場中的同行業(yè)競爭者的工資率，對組織的橫向職位調換和縱向職位晉級有個很好的了解，并且要了解總體報酬與工資結構的關系。只有這樣，才能報酬薪酬設計方案的可行性和連續(xù)性，才能建立起一個合理的工作結構。第三十九頁，共五十五頁。2.4.2薪酬調查的程序1）確定調查的范圍確定企業(yè)內部需求；決定去哪尋找所需的數據；找出哪些員工是從勞動力市場中雇傭來的，確定這些員工是否來自同行業(yè)的競爭對手那里。得到勞動力市場中所有參與競爭的企業(yè)真實的薪酬支付情況。2）確定被調查的企業(yè)本著企業(yè)薪酬可比性的原則進行選擇，要選擇被調查企業(yè)雇傭的勞動力崗位與本企業(yè)具有可比性的公司。通常調查10家以上企業(yè)為宜。3）確定被調查企業(yè)中需調查的崗位在選擇調查崗位時，應選擇其工作責權、工作內容與本企業(yè)需調查崗位的責權具有可比性的崗位。主要崗位。第四十頁，共五十五頁。4）確定調查的方法（1）委托調查法委托商業(yè)性、專業(yè)性的咨詢公司進行薪酬調查。費用多。（2）公開信息收集調查法收集政府所公布的信息獲得薪酬調查信息。數據針對性不強，費用比委托調查法低。（3）企業(yè)相互調查法通過不同企業(yè)員工之間的相互聯系收集調查數據。適合對外關系良好的企業(yè)。（4）問卷調查法大量的、復雜的崗位薪酬調查第四十一頁，共五十五頁。5）確定調查的內容包括：（1）了解企業(yè)所在行業(yè)的工資水平；（2）了解本地區(qū)的工資水平；（3）調查工資結構；（4）查找企業(yè)內部工資不合理的崗位；（5）了解工資動態(tài)與發(fā)展潮流6）進行數據統(tǒng)計分析（1）統(tǒng)計抽樣薪酬調查的結果取決于統(tǒng)計的有效性，選用哪些可靠的數據進行統(tǒng)計分析是實現統(tǒng)計有效性的關鍵。抽樣調查可以幫助企業(yè)獲取所需的薪酬數據。第四十二頁，共五十五頁。第一，隨機抽樣?？傮w中的每一個單位都有相同的被抽中的概率。第二，分類隨機抽樣。將總體分成幾個不同的組，在某一組內隨機抽樣。第三，分配權重。為所調查企業(yè)分配權重。抽樣和賦予權重的目的是將偏離樣本的影響最小化，選擇最合適的分析樣本。第四十三頁，共五十五頁。（2）數據分析第一，數據排列法，將調查的同一類數據由高到低排列，再計算出數據排列的中間數據，25%、50%和75%點處。薪酬水平定位高的企業(yè)應注意75%甚至90%點處的薪酬水平；薪酬水平定位低的企業(yè)應注意25%點處的薪酬水平；一般的企業(yè)應注意中點或50%點處的薪酬水平。第二，頻率分析法了解在各薪酬額度內，企業(yè)平均薪酬水平出現的頻率，來了解企業(yè)的一般薪酬水平。第三，回歸分析法通過SPSS等數據分析軟件的回歸分析功能，分析兩種或多種薪酬水平數據之間的關系，找出影響因素，并預測發(fā)展趨勢。第四十四頁，共五十五頁。7）提交薪酬調查分析報告包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析、薪酬水平或制度調整的建議等。第四十五頁，共五十五頁。2.4.3薪酬調查的工作要點1）恰到的職位匹配最容易出現錯誤或不足的地方是對不同崗位的工資進行配比。準確的進行崗位配比很困難。2）收集有用的薪酬信息3）保證有一個可接受的組織和職位樣本沒有一個組織是所有職位的競爭者，為了獲得不同種類職位的薪酬數據，就必須對不同的組織進行調查。4）將數據與組織的薪酬政策相聯系薪酬政策的制定者和決策者相信市場，相信市場工資率。薪酬調查應該為組織薪酬政策的制定提供輔助和有價值的信息。第四十六頁，共五十五頁。5）了解調查設計者和執(zhí)行者的調查動機調查設計者和執(zhí)行者可能有著相異的調查動機。充分了解動機，有助于我們使用調查數據時進行理性的判斷與選擇。6）準確預測市場工資率大多數薪酬調查的一個主要目標就是準確地預測市場工資率，需要對所收集的薪酬信息進行分析和推理工作7）福利水平的調查盡可能獲取被調查企業(yè)福利水平的數據8）讓第三方進行調查職位類型繁多和可相互比較的組織適合使用第三方的調查數據，廣開言路，不止使用一個“第三方”的數據第四十七頁，共五十五頁。2.5薪酬體系的調整2.5.1薪酬調整的四大影響因素不可逆向性：員工的工資只可增加不可減少，否則將影響士氣普遍調整：公司整體薪酬水平調整（基于市場薪酬變化、社會宏觀環(huán)境、公司業(yè)績的變化、公司發(fā)展狀況）個別調整：針對員工能力的變化和業(yè)績的表現調整1）績效考核因素（最重要）一個員工績效考核的好壞、貢獻價值的多少，直接關系到是否調薪、調薪幅度第四十八頁，共五十五頁。2）勞動力市場薪酬定位企業(yè)的薪酬只有在市場上具有足夠的競爭力，才能留住既有的人才，并有足夠的吸引力吸引其他企業(yè)的人才加盟。3）企業(yè)盈利水平以一種動態(tài)的管理是薪酬與企業(yè)管理的方方面面相適應，實現投入與產出的最佳組合。當企業(yè)盈利良好時，通過薪酬調整，將企業(yè)的經營成果與大家分享，員工才能保持高昂的士氣；當企業(yè)盈利欠佳時，通過薪酬調整，將企業(yè)的現狀傳達給每一位員工，激發(fā)員工的斗志，同心同德、共同奮斗，企業(yè)才能有所轉機。第四十九頁，共五十五頁。4）物價指數物價指數上