長江商學(xué)院曾鳴集團公司戰(zhàn)略

集團公司戰(zhàn)略曾鳴教授長江商學(xué)院對集團公司戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)股東能輕易地自行分散投資以降低風(fēng)險。為證明公司總部存在的必要性，公司總體效率應(yīng)該比資本市場的表現(xiàn)更好。公司總部并無直接創(chuàng)造價值的途徑只有業(yè)務(wù)部門通過定位和競爭優(yōu)勢才能創(chuàng)造價值公司總部只能通過對各業(yè)務(wù)部門施加影響，才能創(chuàng)造價值總部所創(chuàng)造的價值應(yīng)該遠大于其成本集團公司的整體價值必須大于其各組成部分之和公司戰(zhàn)略三角能做什么：能力組合怎么做商業(yè)協(xié)同控制競爭優(yōu)勢想做什么：業(yè)務(wù)組合Newell創(chuàng)造價值的體系高低創(chuàng)造的市場價值一年兩年三年收購表現(xiàn)較差的企業(yè)公司的優(yōu)勢Newell化利用總部的經(jīng)驗保持和客戶的關(guān)系“最優(yōu)做法”的轉(zhuǎn)移發(fā)展采購能力改善客戶服務(wù)改進流程持續(xù)的改進保持控制實施財務(wù)控制安裝系統(tǒng)升級系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)部門制生產(chǎn)/EDI大規(guī)模國內(nèi)市場最先進的EDI系統(tǒng)庫存管理人事橫向調(diào)動統(tǒng)一的薪籌系統(tǒng)獎金：高百分比的獎勵總部2%費用360名員工：EDI，數(shù)據(jù)處理,等.15名非常有經(jīng)驗的高級經(jīng)理保持與零售商的關(guān)系給各部門出謀劃策創(chuàng)造“最佳做法”轉(zhuǎn)移的氛圍/環(huán)境銷售&市場“Push”戰(zhàn)略采購能力優(yōu)秀的客戶服務(wù)控制嚴格的財務(wù)制度“條狀”把關(guān)變化過大＝失控行為監(jiān)控Newell的組織結(jié)構(gòu)Newell戰(zhàn)略1967:Newell確定自己的基本業(yè)務(wù)是，制造大批量的諸多產(chǎn)品，售給大批量入貨的推銷商。將多種產(chǎn)品組合后大包賣給大的零售商，其營銷影響大于每項產(chǎn)品單賣的影響。Newell打算通過這種打包出貨的營銷手段進行發(fā)展。1997:使命：Newell為大買家生產(chǎn)消費品并提供全面的市場服務(wù)?；緫?zhàn)略：Newell以突出優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)為宗旨，生產(chǎn)多個品種的大宗消費品，以此樹立品牌形象，并為股東創(chuàng)造最大利益。Tyco如何做的并購自1993年來共700起并購全部談判由總部完成控制系統(tǒng)從上至下的嚴格預(yù)算體系每日現(xiàn)金流調(diào)配文化關(guān)注“數(shù)字”高度的個人責(zé)任著裝隨意不開會，不搞備忘錄獎勵系統(tǒng)基本工資低但獎勵大－沒有上限獎金與利潤掛鉤40人公司稅務(wù)&財務(wù)公關(guān)部投資者的關(guān)系籌集&分配資金“企業(yè)家精神“發(fā)展和執(zhí)行業(yè)務(wù)即組層面的戰(zhàn)略發(fā)展各種業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)并推進對并購目標(biāo)的盡職調(diào)查各組之間沒有多少整合夏普公司-科技發(fā)展高層i管理會議公司技術(shù)戰(zhàn)略會議實驗室主管會議GoldBadge特別項目團隊中期研發(fā)戰(zhàn)略中長期運營戰(zhàn)略研發(fā)規(guī)劃會議運營技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略運營技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略會議研發(fā)戰(zhàn)略會議研究實驗室公司研發(fā)組協(xié)調(diào)請求、技術(shù)轉(zhuǎn)移及技術(shù)交換研究實驗室制造組/部門夏普公司-種子&需求模型技術(shù)產(chǎn)品/市場種子需求未開發(fā)技術(shù)未開發(fā)市場需研發(fā)領(lǐng)域需開發(fā)產(chǎn)品已開發(fā)技術(shù)已開發(fā)市場電子元件/儀器資源連續(xù)體

構(gòu)成公司優(yōu)勢基礎(chǔ)的資源是沿一個連續(xù)區(qū)分布的，一端是高度專業(yè)化的資源，另一端是非常一般的資源。公司在這一區(qū)中所處的位置，限制了公司應(yīng)參與競爭的業(yè)務(wù)，并限制了公司在以下其他方面就組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可做的選擇。資源性質(zhì)一般性專業(yè)性寬窄業(yè)務(wù)范圍與擁有較一般資源的公司相比，擁有專業(yè)化資源的公司將在較窄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)競爭。協(xié)調(diào)機制轉(zhuǎn)移分享資源越一般，公司就越可能通過轉(zhuǎn)移（而不是分享）來有效部署它?？刂葡到y(tǒng)公司辦公室規(guī)模財務(wù)運營大小隨著資源的越來越專業(yè)化，從財務(wù)控制轉(zhuǎn)向運營控制的價值也就增加。資源越一般，分享的需要就越小，公司辦公室也應(yīng)就越小。三個協(xié)調(diào)很好的戰(zhàn)略

TYCO公司NEWELL公司SHARP公司資源性質(zhì)一般專業(yè)性業(yè)務(wù)范圍寬窄協(xié)調(diào)機制轉(zhuǎn)移分享控制系統(tǒng)財務(wù)運營公司總部規(guī)模小大公司總部應(yīng)有多少人？Tyco公司年收入120億美元6個分部有員工50人Newell公司年收入30億美元20個分部有員工375人夏普公司年收入140億美元5個分部有員工1,500人80年代的GE戰(zhàn)略第一或第二:調(diào)整、出售、關(guān)閉(Fix,Sell,Close)核心業(yè)務(wù)–重點追加投資于生產(chǎn)力和質(zhì)量高的部門(例如：照明、家電)高科技–投資于旨在保持原有優(yōu)勢項目的研發(fā)(例如：航空、醫(yī)療系統(tǒng))服務(wù)業(yè)–重心放于人才(如：建筑、核服務(wù))結(jié)構(gòu)減少-總部員工-組織機構(gòu)的層次(94)縮減規(guī)模-減少123,450人×$50,000=節(jié)約至少$60億(1986年的凈收入為$25億)系統(tǒng)戰(zhàn)略計劃-詳細的文獻5頁playbooks實施預(yù)算-過去比較外部標(biāo)準(zhǔn)90年代的GE

增值生產(chǎn)力增長強勁全球化建立長期的能力解決問題發(fā)展新程序、職能及關(guān)系生產(chǎn)力定義新的職能由基層提議管理層加以指導(dǎo)形成文化速度、簡單、自信人才/領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思路和管理風(fēng)格投資于Crontonville大學(xué)Jack的個人示范作用50％都和人才有關(guān)開除“第四類人”減少組織機構(gòu)層次－從9至10層減少到4至5層。分散決策。重新調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃－從正式的、文件密集的分析向直接面對面的討論關(guān)鍵問題。重新確定總部的作用－從檢查者、詢問者和權(quán)力機構(gòu)向促進者、幫助者和支持者轉(zhuǎn)變?？偛康膮f(xié)調(diào)作用－公司總部在創(chuàng)建不斷出現(xiàn)創(chuàng)新和新思想，存在橫向協(xié)調(diào)的“無邊界公司”中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，以面對新的機遇；換句話說，共享核心能力?？偛孔鳛檗D(zhuǎn)變機構(gòu)－公司總部促進不斷進行組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變（如“六西格瑪”）。