供應(yīng)鏈評價和企業(yè)激勵機制

供應(yīng)鏈企業(yè)績效

評價與激勵機制第一頁，共五十二頁。一、現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的特點現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動態(tài)運營情況?，F(xiàn)行企業(yè)績效評價指標主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行評價，更不能科學(xué)、客觀地評價整個供應(yīng)鏈的運營情況。現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進行實時評價和分析，而是側(cè)重于事后分析，因此，當發(fā)現(xiàn)偏差時，偏差已成為事實，其危害和損失已經(jīng)造成，并且往往很難補償。第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價特點及原則第二頁，共五十二頁。二、供應(yīng)鏈績效評價指標的特點

根據(jù)供應(yīng)鏈管理運行機制的基本特征和要達到的目的，供應(yīng)鏈績效評價指標應(yīng)該能夠恰當?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是孤獨地評價某一供應(yīng)商的運營情況。供應(yīng)鏈績效評價指標是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標。第三頁，共五十二頁。三、供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效指標進行重點分析。應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標體系。評價指標要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析要有價值得多。在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。第四頁，共五十二頁。四、供應(yīng)鏈績效評價指標的作用用于對整個供應(yīng)鏈的運行效果做出評價用于對供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)做出評價用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價對企業(yè)的激勵的作用第五頁，共五十二頁。五、供應(yīng)鏈績效評價特點及原則較之傳統(tǒng)的績效評價，供應(yīng)鏈評價指標更為集成化，這種方法使企業(yè)能更好地從整個供應(yīng)鏈的角度分析問題，而不單獨從一個企業(yè)自身分析，從而反映整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化。供應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強績效管理的前饋性。績效評價除了對企業(yè)內(nèi)部運作的基本評價之外，還把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內(nèi)外在績效上達到一致。非財務(wù)指標和財務(wù)指標并重，關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現(xiàn)兩個目標之間的有效傳遞。供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)注重指標之間的平衡。第六頁，共五十二頁。示例：供應(yīng)鏈管理在IT方面的支出圖1

SCM在IT方面的支出比例第七頁，共五十二頁。第二節(jié)績效評價理論一、供應(yīng)鏈管理思想對績效評價的沖擊

供應(yīng)鏈管理下的績效評價具有了新的特征：較之傳統(tǒng)的績效評價，供應(yīng)鏈評價指標更為集成化。供應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強績效管理的前饋性?？冃гu價在除去了對企業(yè)內(nèi)部運作的基本評價之外，更多的把注意力放在外部鏈的測控，以保證內(nèi)外在績效上達到一致。并重非財務(wù)指標和財務(wù)指標，關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現(xiàn)兩個之間的有效傳遞。供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)注重指標之間的平衡。第八頁，共五十二頁。二、供應(yīng)鏈績效評價的一般方法（一）ROF（Resources，Output，F(xiàn)lexibility）法

（二）SCOR（SupplyChainOperationsReference，供應(yīng)鏈運作參考模型）（三）ABC(Activity-BasedCosting，基于作業(yè)的成本法)第九頁，共五十二頁。三、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面（一）供應(yīng)鏈組織的角度柔性集成度協(xié)調(diào)性簡潔性穩(wěn)定性第十頁，共五十二頁。（二）供應(yīng)鏈采購供應(yīng)角度提前期的評價柔性的評價魯棒性的評價成本的評價（三）供應(yīng)鏈物流角度評價物流速度指標物流的可變性物流的可視性第十一頁，共五十二頁。第三節(jié)供應(yīng)鏈績效評價框架體系

一、現(xiàn)有供應(yīng)鏈績效評價體系評述

現(xiàn)有評價體系對供應(yīng)鏈的績效的各個方面進行了測評，并給出了相關(guān)的評價指標。但是由于研究的角度和目的不同，供應(yīng)鏈評價的側(cè)重和方面也各有不同，總體而言缺乏對于供應(yīng)鏈績效的整體把握。第十二頁，共五十二頁。二、供應(yīng)鏈績效評價的目的實施供應(yīng)鏈運作的目標有：

時間壓縮提高柔性減少浪費資本利潤第十三頁，共五十二頁。三、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力行業(yè)特征競爭者技術(shù)客戶經(jīng)濟以及社會環(huán)境第十四頁，共五十二頁。四、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力流程機制合作伙伴組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上、下游的位置（positionofsupplychain）第十五頁，共五十二頁。五、績效評價選擇的原則及方法

供應(yīng)鏈績效評價的選擇原則:

供應(yīng)鏈績效評價必須直接與供應(yīng)鏈績效戰(zhàn)略相一致，同時也要和各公司的戰(zhàn)略相容。必須考慮非財務(wù)指標，而且特別強調(diào)非財務(wù)指標在評價中的主要地位?？冃гu價指標應(yīng)該易于用于基準的制定?？冃藴时仨毺幱谠u價單位的直接控制之下。

第十六頁，共五十二頁?？冃е笜藨?yīng)當簡單易行，能夠給出準確的目標和計算方式。績效指標能夠提供及時的反饋，同時考慮到前饋信息的重要性?？冃е笜四軌蚣罱M織進行持續(xù)的改進，而不只是監(jiān)控。相對比例指標要優(yōu)于絕對指標，客觀指標要優(yōu)于主觀指標。各個指標之間能夠反映彼此的因果關(guān)系，減少彼此的相互沖突和抵觸。第十七頁，共五十二頁。績效評價選擇方法:以功能型評價為基礎(chǔ)包含基于流程的企業(yè)級的績效評價建立跨企業(yè)的評價指標第十八頁，共五十二頁。六、平衡供應(yīng)鏈記分法評價的角度及其指標（一）平衡記分法概述（BalancedSCMScorecards，簡稱BSC-SC）（二）平衡供應(yīng)鏈記分法四個評價角度客戶方面供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期客戶保有率客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認同客戶價值客戶銷售增長以及利潤第十九頁，共五十二頁。供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面產(chǎn)品改良、創(chuàng)新過程評測經(jīng)營過程評測未來發(fā)展性方面

供應(yīng)鏈未來發(fā)展性直接關(guān)系到供應(yīng)鏈的價值。嚴峻的全球競爭要求供應(yīng)鏈必須不斷的改進和創(chuàng)新，發(fā)掘整合供應(yīng)鏈內(nèi)部和外部的資源，提高現(xiàn)有流程、產(chǎn)品服務(wù)和開發(fā)新產(chǎn)品的能力。第二十頁，共五十二頁。財務(wù)價值方面供應(yīng)鏈資本收益率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率供應(yīng)鏈總庫存成本供應(yīng)鏈的庫存天數(shù)第二十一頁，共五十二頁。（三）BSC-SC績效測量的因果關(guān)系

在平衡的思想前提下，必須加強信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供應(yīng)鏈決策過程，試圖在供應(yīng)鏈的平臺下建立有效的協(xié)同計劃，減少非增值活動，重點在于建立和維持強有力的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，供應(yīng)商不再只是機械的適應(yīng)買方的要求，而是具有互動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略關(guān)系?？蛻舴矫娴挠绊懸呀?jīng)深入到管理的內(nèi)核，必須在集成的基礎(chǔ)上將客戶的要求反映到管理的各個層面，這樣客戶源才能不斷的擴大。第二十二頁，共五十二頁。第四節(jié)、供應(yīng)鏈績效評價體系的建立

一、供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ)技術(shù)層面組織層面第二十三頁，共五十二頁。二、績效評價體系的建立

將績效評價體系建立于供應(yīng)鏈的基于流程的過程當中，使得評價體系在各自的流程范圍內(nèi)發(fā)揮作用。績效評價體系本身就是一個收集、整合、交流資料的一個過程和準則。它整合供應(yīng)鏈關(guān)鍵的績效方面，有效的分析問題，并將這種分析結(jié)果指導(dǎo)實際的運作。第二十四頁，共五十二頁。三、供應(yīng)鏈績效改進策略供應(yīng)鏈績效的改進策略則是要從下面的幾個方面進行：供應(yīng)鏈流程的遍歷供應(yīng)鏈績效評價體系建立供應(yīng)鏈績效的改進框架的設(shè)計供應(yīng)鏈流程的績效管理第二十五頁，共五十二頁。四、供應(yīng)鏈績效評價指標體系表1供應(yīng)鏈競爭能力用戶集成內(nèi)部整合物料/服務(wù)供應(yīng)商整合技術(shù)與計劃測評關(guān)系整合分割深度交叉職能的統(tǒng)一戰(zhàn)略聯(lián)盟信息管理職能評價角色專門化相關(guān)性標準化運作重點內(nèi)部溝通基于活動和總成本方法指南響應(yīng)性簡單化財務(wù)聯(lián)系連通性全面測量信息共享柔性服從供應(yīng)商管理合作預(yù)測與計劃財務(wù)效果風(fēng)險共享結(jié)構(gòu)適應(yīng)性第二十六頁，共五十二頁。供應(yīng)鏈績效測量模型

對供應(yīng)鏈全面績效測量用戶服務(wù)資產(chǎn)管理成本管理運作質(zhì)量管理生產(chǎn)力供應(yīng)鏈圖2全面績效測量第二十七頁，共五十二頁。圖3供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標第二十八頁，共五十二頁。圖4供應(yīng)鏈的投資收益與績效供應(yīng)鏈的投資收益與績效第二十九頁，共五十二頁。表2績效矩陣用戶服務(wù)成本管理運作質(zhì)量生產(chǎn)率資產(chǎn)管理用戶滿意度物流成本交貨可靠性信息系統(tǒng)支持庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品柔性響應(yīng)性完成訂單的能力資產(chǎn)回報率交貨速度訂單柔性先進的發(fā)運通知系統(tǒng)交貨柔性第三十頁，共五十二頁。表3

企業(yè)績效與供應(yīng)鏈競爭力關(guān)系分析績效因素相關(guān)系數(shù)用戶服務(wù)用戶滿意度0.394產(chǎn)品定制0.181交貨速度0.306成本管理物流成本0.382運作質(zhì)量交貨可靠性0.276響應(yīng)性0.239訂單柔性0.217交貨柔性0.327生產(chǎn)率信息系統(tǒng)支持0.533滿足訂單的能力0.316先進運輸通知系統(tǒng)0.307資產(chǎn)管理庫存周轉(zhuǎn)0.285資產(chǎn)回報率0.235全面績效0.524第三十一頁，共五十二頁。表4調(diào)查結(jié)果(取值范圍:最低=1.0,最高=7.0)競爭維數(shù)戰(zhàn)略重要性相對競爭者的績效平均值標準偏差平均值標準偏差柔性產(chǎn)量柔性5.321.125.281.13產(chǎn)品組合柔性4.811.435.281.21轉(zhuǎn)換柔性5.091.215.141.17修改柔性5.251.275.231.07創(chuàng)新性產(chǎn)品創(chuàng)新5.960.805.421.16設(shè)計質(zhì)量5.951.045.581.07流程創(chuàng)新5.581.025.231.25質(zhì)量產(chǎn)品耐用性5.261.345.751.02產(chǎn)品的可靠性5.751.295.880.91質(zhì)量的一致性6.051.115.950.91成本低生產(chǎn)成本6.280.805.051.25全面降低成本6.510.635.041.18第三十二頁，共五十二頁。例：TPL的業(yè)績考評準時發(fā)貨率準時交付率提貨準確率訂貨完成率產(chǎn)品線完成率庫存準確率缺損損失每公里成本貨物進庫時間倉儲運營成本第三十三頁，共五十二頁。評價TPL服務(wù)要素重要度的排序目標為客戶提供良好服務(wù)評價指標交付時間的可靠性0.365 產(chǎn)品完好的可靠性0.202 緊急交付的柔性0.149 生產(chǎn)(服務(wù))能力的柔性0.134 增值性服務(wù)能力 0.084 成本水平 0.066第三十四頁，共五十二頁。第五節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制

一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的重要性

如何設(shè)計出對供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點企業(yè)的激勵機制，對保證供應(yīng)鏈的整體利益是非常重要的。

第三十五頁，共五十二頁。二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的特點

供應(yīng)鏈激勵是供應(yīng)鏈管理的一項重要工作。供應(yīng)鏈包含組織層（即供應(yīng)鏈層）、企業(yè)層和車間層等三個層面，可激勵對象包括供應(yīng)鏈自身、成員企業(yè)、企業(yè)管理人員、一般員工。其中管理人員（企業(yè)家）和一般員工的激勵屬于企業(yè)激勵機制的范疇，因此供應(yīng)鏈激勵主要專注于供應(yīng)鏈環(huán)境下的成員企業(yè)。第三十六頁，共五十二頁。供應(yīng)鏈的激勵機制包含激勵對象（又稱激勵客體、代理方）、激勵的目標、供應(yīng)鏈績效測評（包括評價指標、指標測評和評價考核）和激勵方式（正激勵和負激勵，物質(zhì)性激勵、精神性激勵和感情性激勵）等內(nèi)容。事實上，根據(jù)供應(yīng)鏈激勵的特點，供應(yīng)鏈的激勵機制還隱含了兩個內(nèi)容：供應(yīng)鏈協(xié)議和激勵者（又稱激勵主體、委托方）?？疾旒钪黧w實質(zhì)是站在什么角度去實現(xiàn)激勵行為，達到什么目的。第三十七頁，共五十二頁。三、激勵機制的內(nèi)容激勵機制的內(nèi)容:激勵主體與客體核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵制造商（下游企業(yè)）對供應(yīng)商（上游企業(yè)）的激勵制造商（上游企業(yè)）對銷售商（下游企業(yè)）的激勵供應(yīng)鏈對成員企業(yè)的激勵成員企業(yè)對供應(yīng)鏈的激勵激勵目標激勵手段第三十八頁，共五十二頁。激勵模式價格激勵訂單激勵商譽激勵信息激勵淘汰激勵新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)組織激勵第三十九頁，共五十二頁。第六節(jié)績效管理方法一、顧客盈利能力分析(CustomerProfitabilityAnalysis)顧客贏利能力分析的意義CPA可以揭示哪些客戶的貢獻比較大、哪些客戶的貢獻是負的訂單處理成本隨其復(fù)雜性不同而不同，CAP可以發(fā)現(xiàn)發(fā)生在訂單處理中的各種成本的構(gòu)成發(fā)現(xiàn)隱性成本對客戶服務(wù)的成本的影響，因為有些隱性成本增加了供應(yīng)商的負擔(dān)，他們很少將其分攤到客戶身上去CPA的基本原理就是找出某客戶的所有相關(guān)成本，然后提出：如果我不為該客戶提供這種服務(wù)，我該如果避免該項成本的發(fā)生？第四十頁，共五十二頁。表5客戶損益科目收入減成本（可歸類成本）凈銷售收入銷售成本（實際產(chǎn)品組合）傭金銷售保證金帳務(wù)管理時間促銷獎金和折扣訂單處理成本促銷成本（顯性和隱性）廣告推銷成本非標準包裝/組合專用的庫存維持成本專用的倉儲空間物料搬運成本運輸成本文檔/溝通成本退貨/拒收貿(mào)易信貸第四十一頁，共五十二頁。圖5客戶盈利能力分析的基本模型總銷售收入凈銷售收入生產(chǎn)貢獻貿(mào)易折扣生產(chǎn)成本直接成本間接成本客戶相關(guān)成本（直接）銷售保證金店內(nèi)和合作銷售獎金廣告管理費用（間接）銷售人員管理國內(nèi)廣告活動客戶相關(guān)成本（直接）運輸包裝/組合倉儲庫存貿(mào)易信貸銷售成本分銷服務(wù)成本營銷貢獻客戶毛盈利能力客戶對企業(yè)利潤的貢獻第四十二頁，共五十二頁?？蛻粲芰仃嚨透叻?wù)成本高低客戶凈銷售收入保持區(qū)成本改進區(qū)發(fā)展區(qū)危險區(qū)圖6盈利能力矩陣第四十三頁，共五十二頁。二、面向客戶的成本(Customre-orientedCosts)面向客戶的成本的意義，不是了解它的平均成本，而是根據(jù)不同的客戶、不同的批量、不同的訂單類型及其它關(guān)鍵因素而確定的具體價值。低平均高訂單處理庫存維持成本揀貨和運送廠間送貨和處理流出物流運送傭金0.21.10.30.02.82.42.62.60.70.77.13.17.410.22.52.514.14.4表6客戶服務(wù)成本占銷售收入的%第四十四頁，共五十二頁。表7特定客戶的收益和成本分析總銷售收入100，000減：折扣10，000凈銷售收入90，000減：銷售直接成本20，000毛貢獻70，000減：銷售和營銷費用銷售保證金3，000聯(lián)合促銷1，000廣告3，00063，000減：分銷成本訂單處理成本500存放與搬運600庫存與財務(wù)費用700運輸2，000包裝300拒收500小計4，600客戶毛貢獻58，400減：其它客戶相關(guān)成本信貸成本1，500退貨500小計2，000客戶凈貢獻56，400第四十五頁，共五十二頁。三、倉儲物流標準成本與柔性預(yù)算方法第一步：定義倉儲物流的運作特點。首先要確定度量單位（量綱），如箱、件、車次、SKU、到達數(shù)，等等。其次是把倉儲活動按特點分成幾種類型，基本內(nèi)容包括接收（卸貨、清點等）、轉(zhuǎn)運（清點和集中貨物）、安放、補充庫存、定單分揀、第二層包裝等。第二步：調(diào)查收集相關(guān)數(shù)據(jù)。例如，用抽樣調(diào)查法記錄下來各種活動的數(shù)據(jù)，以備下一步分析之用。如表1是45天的抽樣調(diào)查結(jié)果。第四十六頁，共五十二頁。表8各種物流活動的調(diào)查數(shù)據(jù)（45天抽樣）功能度量單位平均值(單位/天)標準偏差(單位/天)接收功能：到貨到達數(shù)1814卸貨735731存放735731補貨功能：補充數(shù)量SKU2000輸送功能：揀貨件27972二層包裝件8537定單定單11331整貨運輸托運單6114散貨運輸件8324裝車件863198第四十七頁，共五十二頁。第三步：知道了運作特點和活動水平，下一步是確定出各種活動的標準。一般采用實證研究的方法獲得這些數(shù)據(jù)。例：如表2所示。第四步：現(xiàn)在，日常活動特點、每天的活動水平、作業(yè)流程的花費都已知道了，這些數(shù)據(jù)可以用來確定標準成本，見表3。第四十八頁，共五十二頁。表9活動標準運作功能度量單位時間標準(單位/人工-小時)倉儲：接收卸車件250驗收貨物件167文書工作件500存放貨物件150運送揀貨品項30包裝件22.7

UPS/小件運輸件100整貨運輸托運單15存貯散裝件70貨架件50第四十九頁，共五十二頁。表10標準成本功能度量單位日常活動標準時間(單位/人工-小時)小時成本元/人工-小時標準成本（元/單位）接收卸貨件7352507.50.03驗收件7351677.50.045文書工作件7355007.50.015存放貨物