營(yíng)銷師之分銷渠道管理

第四章分銷渠道管理1第二部分營(yíng)銷師知識(shí)與技能第一頁(yè)，共五十頁(yè)。第四章分銷渠道管理第一節(jié)制定渠道策略一、建立渠道模式二、選擇分銷商三、評(píng)估渠道績(jī)效第二節(jié)設(shè)計(jì)渠道系統(tǒng)一、設(shè)計(jì)渠道系統(tǒng)二、設(shè)計(jì)渠道寬度三、設(shè)計(jì)渠道廣度第三節(jié)實(shí)施渠道管理一、激勵(lì)渠道成員二、化解渠道沖突三、竄貨的管理四、進(jìn)行渠道管理第二頁(yè)，共五十頁(yè)。分銷渠道也稱銷售渠道、貿(mào)易渠道，它是指產(chǎn)品從制造商（生產(chǎn)者）向消費(fèi)者或用戶轉(zhuǎn)移過程中取得產(chǎn)品所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移所有權(quán)的所有組織或個(gè)人。

分銷渠道的概述第三頁(yè)，共五十頁(yè)。分銷渠道的作用使用中間商的經(jīng)濟(jì)效果圖MMMCCC聯(lián)系次數(shù)=M×C=3×3=9聯(lián)系次數(shù)=M+C=3+3=6MMMCCCDM=制造商C=顧客D=中間商第四頁(yè)，共五十頁(yè)。營(yíng)銷渠道中的五種不同的流程供應(yīng)商運(yùn)輸者倉(cāng)庫(kù)制造商運(yùn)輸者倉(cāng)庫(kù)經(jīng)銷商運(yùn)輸者顧客1、實(shí)體流供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商顧客

2、所有權(quán)流供應(yīng)商運(yùn)輸者倉(cāng)庫(kù)、銀行制造商運(yùn)輸者倉(cāng)庫(kù)、銀行經(jīng)銷商運(yùn)輸者銀行顧客4、信息流供應(yīng)商銀行制造商銀行經(jīng)銷商銀行顧客3、付款流供應(yīng)商廣告代理商制造商廣告代理商經(jīng)銷商顧客5、促銷流第五頁(yè)，共五十頁(yè)。分銷渠道的模式A、消費(fèi)品市場(chǎng)的分銷渠道零層渠道制造商消費(fèi)者制造商一層渠道消費(fèi)者零售商制造商二層渠道消費(fèi)者批發(fā)商零售商制造商三層渠道消費(fèi)者專業(yè)批發(fā)商批發(fā)商零售商制造商消費(fèi)者批發(fā)商代理商零售商第六頁(yè)，共五十頁(yè)。分銷渠道的模式B、產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的分銷渠道制造商零層渠道產(chǎn)業(yè)用戶制造商一層渠道產(chǎn)業(yè)用戶批發(fā)商制造商產(chǎn)業(yè)用戶代理商制造商產(chǎn)業(yè)用戶制造商的銷售機(jī)構(gòu)二層渠道制造商產(chǎn)業(yè)用戶代理商批發(fā)商制造商產(chǎn)業(yè)用戶制造商的銷售機(jī)構(gòu)批發(fā)商第七頁(yè)，共五十頁(yè)。第一節(jié)制定渠道策略一、建立渠道模式（一）傳統(tǒng)分銷模式定義：傳統(tǒng)分銷模式，是指一般的分銷組織形態(tài)，渠道各成員之間是一種松散的合作關(guān)系，各自追求自己的利潤(rùn)最大化，最終使用個(gè)分銷渠道效率低下。傳統(tǒng)分銷渠道模式，又稱為松散型的分銷模式，顧名思義，渠道各成員之間的關(guān)系是臨時(shí)的、偶然的、不穩(wěn)定的。優(yōu)勢(shì)（優(yōu)點(diǎn)）：傳統(tǒng)分銷渠道模式具有較大的靈活性，可以隨時(shí)、任意地淘汰或選擇分銷渠道。缺點(diǎn)：渠道成員各自追求自己利益最大化，不顧整體利益，結(jié)果會(huì)使整體分銷效益下降，同時(shí)渠道成員之間缺乏信任感和忠誠(chéng)度，自然也就缺乏合作的基礎(chǔ)，難以形成長(zhǎng)期和穩(wěn)定的渠道成員關(guān)系。選擇傳統(tǒng)分銷渠道模式的企業(yè)越來(lái)越少。第八頁(yè)，共五十頁(yè)。適合企業(yè)：一是小型企業(yè)，小型企業(yè)資金實(shí)力有限，產(chǎn)品類型與標(biāo)準(zhǔn)處于不穩(wěn)定狀態(tài)，不適合采取固定的分銷形式。二是小規(guī)模生產(chǎn)，產(chǎn)品數(shù)量太少，不可能形成一個(gè)穩(wěn)定的分俏系統(tǒng)。因?yàn)榇蠓咒N商不會(huì)與一個(gè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模相關(guān)懸殊的企業(yè)形成緊密型關(guān)系，小分銷商也常常尋找大生產(chǎn)商合作。在生產(chǎn)較為分散的日常用品、小商品生產(chǎn)領(lǐng)域，也普遍存在著傳統(tǒng)的分銷模式。第九頁(yè)，共五十頁(yè)。（二）垂直分銷渠道模式定義：是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，每個(gè)成員把自己視為分銷系統(tǒng)中的一分子，關(guān)注整個(gè)垂直系統(tǒng)的成功。優(yōu)勢(shì)：合理管理庫(kù)存，削減分銷成本，便于把握需求動(dòng)向，易于安排生產(chǎn)與銷售，渠道控制力強(qiáng)，有利于阻止競(jìng)爭(zhēng)者加入，商品質(zhì)量有保障，服務(wù)水平高。缺陷：維持系統(tǒng)的成本較高，經(jīng)銷商缺乏獨(dú)立創(chuàng)造性。垂直分銷渠道模式包括有三種形式：管理式所有式（又稱公司型）契約式第十頁(yè)，共五十頁(yè)。

1、管理式分銷系統(tǒng)。它是指由一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有良好品牌聲望的大公司依靠自身影響，通過強(qiáng)有力的管理而將眾多分銷商聚集在一起而形成的分銷系統(tǒng)。第十一頁(yè)，共五十頁(yè)。2、公司式分銷系統(tǒng)。定義：它是指一家公司通過建立自己的銷售分公司、辦事處或通過實(shí)施產(chǎn)供銷一體化及橫向戰(zhàn)略而形成的分銷系統(tǒng)。它是渠道關(guān)系中最緊密的一種，是制造商、經(jīng)銷商以產(chǎn)權(quán)為紐帶，通過企業(yè)內(nèi)部的管理組織及管理制度而建立起來(lái)的。兩種方式：（１）制造商設(shè)立銷售分公司、建立分支機(jī)構(gòu)或兼并商業(yè)機(jī)構(gòu)，采用工商一體化的戰(zhàn)略而形成的銷售網(wǎng)絡(luò)。（２）大型商業(yè)企業(yè)擁有或統(tǒng)一控制眾多制造性企業(yè)和中小商業(yè)企業(yè)，形成工貿(mào)商一體化的銷售網(wǎng)絡(luò)。如日本的“綜合商社”、美國(guó)的“西爾斯”都屬于這種類型，相對(duì)于前者，具有更為強(qiáng)大的信息及融資優(yōu)勢(shì)。第十二頁(yè)，共五十頁(yè)。３、契約式分銷系統(tǒng)。定義：它是指廠商或分銷商與各渠道之間通過法律契約來(lái)確定它們之間的分銷權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，形成一個(gè)獨(dú)立的分銷系統(tǒng)。與前2者的區(qū)別：它與公司式分銷系統(tǒng)的最大區(qū)別是成員之間不形成產(chǎn)權(quán)關(guān)系。與管理式分銷系統(tǒng)的最大區(qū)別是用契約來(lái)規(guī)范各方的行為，而不是用權(quán)利和實(shí)力。作用：當(dāng)前越來(lái)越多的制造商或服務(wù)性企業(yè)通過契約將自己的產(chǎn)品、服務(wù)或商號(hào)、形象快捷地?cái)U(kuò)散到世界各地。契約式分銷系統(tǒng)主要形式有：（１）以批發(fā)商為核心的自愿連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。（２）零售商自愿合作銷售網(wǎng)絡(luò)。（３）特許經(jīng)營(yíng)銷售網(wǎng)絡(luò)。第十三頁(yè)，共五十頁(yè)。（三）水平分銷渠道模式定義：又稱為共生型營(yíng)銷渠道關(guān)系，它是指由兩個(gè)或以上成員相互聯(lián)合在一起，共同開發(fā)新的營(yíng)銷機(jī)會(huì)特點(diǎn)：是兩家或兩家以上的公司橫向聯(lián)合共同形成新的機(jī)構(gòu)，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)分銷系統(tǒng)有效、快速的運(yùn)行，實(shí)際上是一種橫向的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)目的：是通過聯(lián)合發(fā)揮資源的協(xié)同作用或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)：通過合作實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和規(guī)模效益；節(jié)省成本；快速拓展市場(chǎng)。缺陷：合作有一定沖突和困難。因此水平分銷渠道系統(tǒng)比較適合實(shí)力相當(dāng)而營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)。第十四頁(yè)，共五十頁(yè)。（四）多渠道分銷渠道模式。多渠道分銷渠道模式，是指一家公司建立兩條以上的渠道進(jìn)行分銷活動(dòng)。公司的每一種渠道都可以實(shí)現(xiàn)一定的銷售額。渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)既可能促進(jìn)銷售額的共同增加，也有可能發(fā)生沖突。第十五頁(yè)，共五十頁(yè)。三九企業(yè)集團(tuán)于1992年以南方藥廠經(jīng)貿(mào)部為基礎(chǔ)組建了三九經(jīng)貿(mào)公司,建立自己的銷售渠道。之后采取參股和控股的辦法兼并了寧波、無(wú)錫、長(zhǎng)沙等醫(yī)藥公司,建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。又以原三九經(jīng)貿(mào)公司國(guó)內(nèi)貿(mào)易部為基礎(chǔ)組建三九商業(yè)連鎖公司,向綜合商社邁進(jìn)。由于建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò),使三九集團(tuán)貼近了市場(chǎng),了解市場(chǎng),進(jìn)而大大開拓了市場(chǎng),贏得了市場(chǎng)。1994年,三九集團(tuán)通過自己的銷售網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)的銷售額達(dá)22億元,比其他渠道多一倍。案例：工商聯(lián)合出效益第十六頁(yè)，共五十頁(yè)。案例說明企業(yè)銷售渠道不是固定不變的，而是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)、規(guī)模、市場(chǎng)情況等因素的變化及時(shí)對(duì)渠道進(jìn)行調(diào)整；三九集團(tuán)在分銷渠道中采取了垂直渠道系統(tǒng)，實(shí)行以生產(chǎn)企業(yè)為主，工商聯(lián)合的策略，形成了有效的銷售網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大了銷售，增加了效益?！痉治鎏崾尽康谑唔?yè)，共五十頁(yè)。二、選擇分銷商（一）建立分銷商應(yīng)考慮的因素市場(chǎng)覆蓋范圍——分銷商選擇最關(guān)鍵的因素信譽(yù)——影響回款、網(wǎng)絡(luò)支持中間商的歷史經(jīng)驗(yàn)合作意愿產(chǎn)品組合情況分銷商的財(cái)務(wù)狀況分銷商的區(qū)位優(yōu)勢(shì)分銷商的促銷能力第十八頁(yè)，共五十頁(yè)。山西康美集團(tuán)是生產(chǎn)方便面、飲料、果糖、餅干、淀粉糖、兒童食品的企業(yè)。一開始，產(chǎn)品銷售采取“一點(diǎn)幅射法”，即企業(yè)把產(chǎn)品直接銷向市場(chǎng)。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)選擇了在全國(guó)各地設(shè)立數(shù)十個(gè)辦事處、總經(jīng)銷的“多點(diǎn)幅射法”，并制定了《獎(jiǎng)勵(lì)用戶方案》，根據(jù)年銷售額多少確定獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)。1997年春節(jié)過后，臨汾、西安、霍州等地20余家康美產(chǎn)品銷售大戶，獲得價(jià)值10萬(wàn)余元的獎(jiǎng)品，極大地調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性。案例：多點(diǎn)幅射第十九頁(yè)，共五十頁(yè)?？得兰瘓F(tuán)公司根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、市場(chǎng)狀況、渠道成員條件、企業(yè)因素，變“一點(diǎn)幅射法”為“多點(diǎn)幅射法”，采取了廣泛分銷渠道策略，實(shí)施了獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)銷商政策，擴(kuò)大了銷售，提高了企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，增加了效益?！痉治鎏崾尽康诙?yè)，共五十頁(yè)。（二）選擇分銷商的方法——評(píng)分法評(píng)價(jià)因素權(quán)數(shù)“候選人”1“候選人”2“候選人”3打分加權(quán)分打分加權(quán)分打分加權(quán)分1、市場(chǎng)覆蓋范圍0.208517701480162、聲譽(yù)0.157010.580128512.753、歷史經(jīng)驗(yàn)0.10909858.59094、合作意愿0.10757.5808757.55、產(chǎn)品組合情況0.1580129013.57511.256、財(cái)務(wù)狀況0.1580126097511.257、區(qū)位優(yōu)勢(shì)0.10656.5757.56068、促銷能力0.05703.5804703.5總分1.006157862076.562077.25第二十一頁(yè)，共五十頁(yè)。三、評(píng)估渠道績(jī)效思考：銷售網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)完成后，制造商要考慮的問題是什么？（一）分銷渠道評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1、經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)思考：分銷渠道評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中為什么說經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)最為重要？2、控制性標(biāo)準(zhǔn)3、適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)思考：分銷渠道評(píng)估依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何理解標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系第二十二頁(yè)，共五十頁(yè)。（二）分銷渠道評(píng)估的指標(biāo)分銷商監(jiān)測(cè)與評(píng)估：企業(yè)營(yíng)銷部門對(duì)其分銷渠道成員日常工作的監(jiān)管，考察其經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和對(duì)各種沖突現(xiàn)象的了解七個(gè)考評(píng)指標(biāo)：1、銷售績(jī)效2、財(cái)務(wù)績(jī)效3、分銷商的忠誠(chéng)4、分銷商的增長(zhǎng)5、分銷商的創(chuàng)新6、分銷商的競(jìng)爭(zhēng)7、顧客滿意度

第二十三頁(yè)，共五十頁(yè)。（三）渠道改進(jìn)策略1、渠道成員功能調(diào)整重新分配分銷成員所應(yīng)執(zhí)行的功能，使之能最大限度地發(fā)揮自身潛力，從而達(dá)到整個(gè)分銷渠道效率的提高思考：渠道偏平化與“搬箱子”2、渠道成員素質(zhì)調(diào)整通過提高分銷渠道成員的素質(zhì)和能力來(lái)提高分銷渠道的效率經(jīng)銷商的4不足3、渠道成員數(shù)量調(diào)整增減分銷渠道成員的數(shù)量以提高分銷渠道的效率4、個(gè)別分銷渠道調(diào)整某個(gè)分銷商渠道的目標(biāo)市場(chǎng)重新定位某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的分銷商渠道的重新選定第二十四頁(yè)，共五十頁(yè)。第二節(jié)設(shè)計(jì)渠道系統(tǒng)一、設(shè)計(jì)渠道長(zhǎng)度定義：是企業(yè)分銷渠道中中間環(huán)節(jié)的數(shù)目。而中間商是指同一產(chǎn)品的又買又賣者和幫助轉(zhuǎn)移商品所有權(quán)的機(jī)構(gòu)。商品在分銷中經(jīng)過的環(huán)節(jié)越多，分銷渠道就越長(zhǎng)；反之越短四種基本類型：零層渠道——短渠道——直接銷售——直銷一層渠道二層渠道長(zhǎng)渠道三層渠道第二十五頁(yè)，共五十頁(yè)。分析與選擇分銷渠道長(zhǎng)度時(shí)，企業(yè)需要考慮的因素：（一）市場(chǎng)因素對(duì)渠道長(zhǎng)度的影響市場(chǎng)規(guī)模大小、居民居住集中與分散（二）購(gòu)買行為因素對(duì)渠道長(zhǎng)度的影響顧客購(gòu)買量、顧客購(gòu)買季節(jié)、顧客購(gòu)買頻度、顧客購(gòu)買探索度（三）產(chǎn)品因素對(duì)渠道長(zhǎng)度的影響技術(shù)性、耐用性、規(guī)格化、輕重、價(jià)值、易腐性和周期性（四）中間商因素對(duì)渠道長(zhǎng)度的影響中間商的可利用性、選擇該中間商應(yīng)付出的成本、中間商的功能（五）企業(yè)因素對(duì)渠道長(zhǎng)度的影響企業(yè)財(cái)務(wù)能力、企業(yè)渠道管理水平、企業(yè)渠道控制力度的強(qiáng)弱第二十六頁(yè)，共五十頁(yè)。二、設(shè)計(jì)渠道的寬度定義：分銷渠道的寬度是根據(jù)某種產(chǎn)品的批發(fā)商數(shù)量、零售商數(shù)量、代理商數(shù)量來(lái)確定的。（一）渠道寬度的類型1、密集分銷制造商盡可多的選擇批發(fā)商、零售商大量性、高頻性、方便性最寬的分銷渠道零售密集分銷和批發(fā)密集方式2、選擇分銷制造商在某地區(qū)僅精心挑選幾個(gè)中間商3、獨(dú)家分銷制造商在某地區(qū)僅挑選一個(gè)中間商第二十七頁(yè)，共五十頁(yè)。（二）渠道寬度設(shè)計(jì)的影響因素1、市場(chǎng)因素對(duì)渠道寬度設(shè)計(jì)的影響2、購(gòu)買行為因素對(duì)渠道設(shè)計(jì)的影響3、產(chǎn)品因素對(duì)渠道寬度設(shè)計(jì)的影響4、企業(yè)因素對(duì)渠道寬度設(shè)計(jì)的影響第二十八頁(yè)，共五十頁(yè)。三、設(shè)計(jì)渠道廣度定義：是寬度的一種擴(kuò)展和延伸，使指廠商選擇幾條渠道進(jìn)行某產(chǎn)品的分銷活動(dòng)，而非幾個(gè)批發(fā)商或幾個(gè)零售商的問題兩種類型：一條渠道，是指廠商僅利用一條渠道進(jìn)行某種產(chǎn)品分銷多種渠道，是指廠商利用多渠道進(jìn)行某種產(chǎn)品的分銷多渠道的主要類型：集中型組合方式選擇型組合方式混合型組合方式第二十九頁(yè)，共五十頁(yè)。第三節(jié)實(shí)施渠道管理一、激勵(lì)渠道成員定義：激勵(lì)渠道成員是渠道管理中不可缺少的環(huán)節(jié)。激勵(lì)渠道成員是制造商激勵(lì)成員的動(dòng)機(jī)，使其產(chǎn)生內(nèi)在動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的活動(dòng)過程，目的是調(diào)動(dòng)渠道成員的積極性（一）了解經(jīng)銷商經(jīng)銷商具有相對(duì)獨(dú)立性，他們并不認(rèn)為自己是制造商雇傭的一條供應(yīng)鏈中的一員。并且經(jīng)過一些實(shí)踐后，他們安于某種經(jīng)營(yíng)方式，執(zhí)行實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)所必需的職能，在自己可以自由決定的范圍內(nèi)制定自己的政策。對(duì)經(jīng)銷商而言，最重要的是客戶而不是制造商。他感興趣的是顧客要從他那兒購(gòu)買什么，而不是生產(chǎn)商要向他提供什么。經(jīng)銷商往往會(huì)把他銷售的所有商品當(dāng)作一個(gè)整體來(lái)看。他關(guān)心的是整個(gè)產(chǎn)品組合的銷量，而不是單個(gè)商品種類的銷量。如果沒有一定的激勵(lì)，經(jīng)銷商不會(huì)記錄其出售的各種品牌的銷售情況。生產(chǎn)商無(wú)法從經(jīng)銷商非標(biāo)準(zhǔn)化記錄中獲得有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)、定價(jià)、包裝或者促銷計(jì)劃的信息。有時(shí)候，經(jīng)銷商還會(huì)故意隱瞞實(shí)際情況。思考：”胡蘿卜加大棒”政策第三十頁(yè)，共五十頁(yè)。（二）直接激勵(lì)定義：通過給與中間商物質(zhì)、金錢的激勵(lì)來(lái)激發(fā)中間商的積極性，從而實(shí)現(xiàn)公司銷售目標(biāo)直接激勵(lì)主要有以下幾種形式：1、返利。在制定返利政策時(shí)一定要考慮如下因素（１）返利的標(biāo)準(zhǔn)。一定要分清品種、數(shù)量、坎級(jí)、返利額度。制定時(shí)，一要參考競(jìng)爭(zhēng)中對(duì)手的情況，二要考慮現(xiàn)實(shí)性，三要防止拋售、倒貨。（２）返利的形式。是現(xiàn)價(jià)返，還是以貨物返，還是二者結(jié)合，一定要注明；貨物返能否作為下月任務(wù)數(shù)，也要注明。（３）返利的時(shí)間。是月返、季返不是年返，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特性、貨物流轉(zhuǎn)周期而定。返利兌現(xiàn)的時(shí)間內(nèi)完成返利的結(jié)算，否則時(shí)間一長(zhǎng)，搞成一團(tuán)糊涂賬，對(duì)雙方都不利。（４）返利的附屬條件。為了能使返利這種形式促進(jìn)銷售，而不是相反（倒貨），一定要加上一些附屬條件，比如嚴(yán)禁跨區(qū)域銷售、嚴(yán)禁擅自降價(jià)、嚴(yán)禁拖欠貨款等，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，取消返利。第三十一頁(yè)，共五十頁(yè)。２、價(jià)格折扣。（１）數(shù)量折扣（２）等級(jí)折扣（３）現(xiàn)金折扣（４）季節(jié)折扣（５）根據(jù)提貨量給予一定的返點(diǎn)，返點(diǎn)率可根據(jù)產(chǎn)品特征、市場(chǎng)銷貨等情況而定。第三十二頁(yè)，共五十頁(yè)。３、開展促銷活動(dòng)。應(yīng)注意的問題：（１）促銷目標(biāo)。（２）促銷力度的設(shè)計(jì)。注意：設(shè)計(jì)促銷力度要考慮的問題（３）促銷內(nèi)容。（４）促銷時(shí)間。（５）促銷考評(píng)。（６）促銷內(nèi)容申報(bào)。（７）促銷活動(dòng)的管理。思考：低價(jià)轟炸市場(chǎng)

第三十三頁(yè)，共五十頁(yè)。（三）間接激勵(lì)思考：1、直接激勵(lì)作用日益削弱2、經(jīng)銷商的理智是怎樣產(chǎn)生的？面對(duì)經(jīng)銷商的理智該怎么辦？間接激勵(lì)的幾種形式：1、幫助經(jīng)銷商建立進(jìn)銷存報(bào)表，做安全庫(kù)存數(shù)和先進(jìn)先出庫(kù)存管理。

2、幫助零售商進(jìn)行零售終端管理

3、幫助經(jīng)銷商管理其客房網(wǎng)來(lái)加強(qiáng)經(jīng)銷商的銷售管理工作。

4、伙伴關(guān)系管理

思考：“我們?cè)?990年的目標(biāo)是公司無(wú)界限，我們將拆除隔離彼此的圍墻，且讓我們的主要贊助商走進(jìn)來(lái)……和我們攜手并進(jìn)，為了一個(gè)共同目標(biāo)——顧客滿意”（韋爾奇語(yǔ)）如何理解？第三十四頁(yè)，共五十頁(yè)。制造商和中間商在簽訂伙伴協(xié)議的時(shí)候應(yīng)注意三點(diǎn)（１）如果以前沒有做過，則制造商在產(chǎn)品的有用性、技術(shù)支持、定價(jià)及相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的協(xié)議中應(yīng)予以明確說明。完成以后，渠道成員的任務(wù)及其報(bào)酬就比較清楚了。（２）評(píng)估現(xiàn)有分銷商完成任務(wù)的能力。（３）制造商應(yīng)持續(xù)地評(píng)估方案的恰當(dāng)性，以指導(dǎo)渠道成員的關(guān)系。在變化迅速的環(huán)境中，沒有一套渠道方案可以長(zhǎng)久地保持不變。第三十五頁(yè)，共五十頁(yè)。（四）取信分銷商的營(yíng)銷新招——輸出經(jīng)理人第三十六頁(yè)，共五十頁(yè)。二、化解渠道沖突思考：春蘭空調(diào)的“受控代理制”到“終端制”的啟示渠道沖突定義：當(dāng)分銷渠道中的一方將另一方成員視為對(duì)手，且對(duì)其進(jìn)行傷害、設(shè)法阻撓或在傷害該成員的基礎(chǔ)上獲得稀缺資源的情景（一）渠道沖突的類型1、水平渠道沖突2、垂直渠道沖突思考：零售商與制造商在市場(chǎng)力量上的較量與轉(zhuǎn)移3、多渠道沖突第三十七頁(yè)，共五十頁(yè)。（二）分析渠道沖突的起因1、角色失稱2、感知偏差3、決策主導(dǎo)分歧4、目標(biāo)不相容5、溝通困難6、資源缺乏第三十八頁(yè)，共五十頁(yè)。（三）制定化解渠道沖突的對(duì)策思考：1、適度制造渠道競(jìng)爭(zhēng)可以使銷售額的最大化2、如何制止高水平的渠道沖突？對(duì)策：1、銷售促進(jìn)激勵(lì)注意：折衷與修改2、進(jìn)行協(xié)商談判識(shí)別問題——獲取事實(shí)——解決途徑——評(píng)估待選解決辦法——選擇方案——執(zhí)行方案——結(jié)果評(píng)估3、清理渠道成員4、使用法律手段——最后的選擇,（四）因特網(wǎng)引發(fā)的渠道沖突第三十九頁(yè)，共五十頁(yè)。三、竄貨的管理（一）竄貨的形式1、自然性竄貨2、良性竄貨3、惡性竄貨4、更惡性竄貨——經(jīng)銷商銷售假冒偽劣產(chǎn)品

思考：“沒有竄貨的銷售是不紅火的銷售，大量竄貨的銷售是很危險(xiǎn)的銷售”第四十頁(yè)，共五十頁(yè)。（二）竄貨現(xiàn)象的成因分析根本原因：商品流通的本性是從低價(jià)區(qū)向高價(jià)區(qū)流動(dòng)，從滯銷區(qū)向暢銷區(qū)流動(dòng)。因此，只要價(jià)格存在地區(qū)差異，或者只要同種商品在不同地區(qū)的暢銷程度不同，就必然產(chǎn)生地區(qū)間的流動(dòng)“越區(qū)銷售”的原因：1、管理制度有漏洞2、管理監(jiān)控不力3、獎(jiǎng)勵(lì)措施失偏頗4、代理選擇不合適5、拋售處理品和滯銷品第四十一頁(yè)，共五十頁(yè)。（三）治理竄貨的對(duì)策1、歸口管理，權(quán)責(zé)分明2、簽訂不竄貨亂價(jià)的協(xié)議3、加強(qiáng)銷售通路管理4、外包裝區(qū)域差異化5、建立合理的差價(jià)體系6、加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)與管理第四十二頁(yè)，共五十頁(yè)。四、進(jìn)行渠道整合案例：長(zhǎng)城電腦與長(zhǎng)城寬帶定義：是一個(gè)互動(dòng)聯(lián)盟，它能通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，營(yíng)造集成增勢(shì)的效果，從而在縱深兩方面強(qiáng)化渠道競(jìng)爭(zhēng)力渠道整合中要特別注意以知識(shí)為核心的活性要素的作用互動(dòng)聯(lián)盟是一項(xiàng)能夠極大提升渠道優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)工程（一）渠道網(wǎng)絡(luò)的隱患1、分銷商素質(zhì)低，經(jīng)營(yíng)意識(shí)落后2、竄貨問題3、分銷商忠誠(chéng)度下降4、廠商之間的信用度在惡化5、分銷商不具備對(duì)品牌的運(yùn)作能力和市場(chǎng)的控制能力6、分銷渠道的經(jīng)營(yíng)模式復(fù)雜、混亂第四十三頁(yè)，共五十頁(yè)。（二）渠道整合的好處1、有利于實(shí)現(xiàn)渠道的整體優(yōu)化思考：知識(shí)為核心的活性要素的作用2、借雞生蛋思考：親和度3、實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”4、化解渠道沖突思考：”各種文化價(jià)值才是抑制或加速經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)”（法國(guó)朗索瓦.佩魯）第四十四頁(yè)，共五十頁(yè)。（三）渠道整合寶典思考：“現(xiàn)代企業(yè)無(wú)非兩大職能——營(yíng)銷和創(chuàng)新，而市場(chǎng)營(yíng)銷渠道便是兩大職能的后勤”（彼得.德魯克）1、渠道扁平化思考：1、傳統(tǒng)銷售渠道的先天不足2、如何理解恰當(dāng)?shù)谋馄交?、為什么就中國(guó)國(guó)情而言核心代理是渠道不可缺的？2、渠道品牌化思考：1、專賣店的優(yōu)點(diǎn)（四心）、精髓（三化）2、長(zhǎng)城電腦3、渠道集成思考：渠道集成是解決渠道沖突的最好辦法4、渠道關(guān)系伙伴化思考：1、廠商與經(jīng)銷商的命運(yùn)共同體關(guān)系2、理解“東方龍馬世紀(jì)伙伴計(jì)劃”5、決勝終端思考：1、市場(chǎng)重心下沉2、終端制勝的關(guān)鍵3、根本思路第四十五頁(yè)，共五十頁(yè)。案例分析1：實(shí)達(dá)電腦營(yíng)銷策略借鑒：變分銷商為物流平臺(tái)實(shí)達(dá)電腦在前不久提出了讓分銷去做物流，在部分區(qū)域初步建立區(qū)域物流平臺(tái)運(yùn)作體系的想法，并很快地付之以行動(dòng)。實(shí)達(dá)的這種做法不僅拓展了渠道建設(shè)，保證了渠道的良性循環(huán)，更保證了消費(fèi)者更好地享受到實(shí)達(dá)的政策。

物流平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)2003年，實(shí)達(dá)電腦結(jié)合自身特點(diǎn)，提出相對(duì)的扁平化策略。即在部分區(qū)域初步建立區(qū)域物流平臺(tái)運(yùn)作體系，同時(shí)在渠道基礎(chǔ)比較雄厚的區(qū)域和三、四級(jí)市場(chǎng)發(fā)展比較成熟的地區(qū)，變革零售渠道模式，大力發(fā)展金牌專賣店體系，建立強(qiáng)大的終端零售渠道。區(qū)域物流平臺(tái)是以實(shí)達(dá)電腦現(xiàn)有的核心分銷商為主體，負(fù)責(zé)除商用電腦產(chǎn)品以外所有產(chǎn)品物流及貨款回收工作。作為區(qū)域物流平臺(tái)，將不再與實(shí)達(dá)電腦直接發(fā)生交易行為，也不再有銷售量和庫(kù)存的壓力。在這樣的模式下，實(shí)達(dá)電腦可以把原來(lái)給分銷商的有限資源最大限度地投入到終端渠道去，開發(fā)重點(diǎn)區(qū)域三、四級(jí)市場(chǎng)，并進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)銷售一線業(yè)務(wù)管理和開拓向終端轉(zhuǎn)移的目標(biāo)。

實(shí)現(xiàn)自我提升的轉(zhuǎn)型

第四十六頁(yè)，共五十頁(yè)。

分銷商通過轉(zhuǎn)型，改做區(qū)域物流平臺(tái)之后，所有的分貨都由實(shí)達(dá)調(diào)配，區(qū)域物流平臺(tái)只負(fù)責(zé)在區(qū)域的物流和貨款回收工作。他們雖然沒有了分銷的利潤(rùn)，但是仍然可以賺取物流費(fèi)用，而且不再承擔(dān)庫(kù)存和壓貨的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)達(dá)這樣做一方面可以逐步推進(jìn)渠道的扁平化，另一方面也可以幫助那些合作關(guān)系好的有實(shí)力的分銷商實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

行家認(rèn)為，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷白熱化，直接導(dǎo)致了廠商和分銷商利潤(rùn)的降低，為了充分保證激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，各廠商在不斷完善產(chǎn)品品質(zhì)、降低生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本的同時(shí)，紛紛打出了渠道扁平化的大旗，力求通過壓縮和降低產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的成本來(lái)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)達(dá)電腦的此次嘗試，它一方面最大限度的降低了企業(yè)在流通環(huán)節(jié)的成本，提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，也最大限度的保護(hù)了長(zhǎng)久以來(lái)與企業(yè)同生死共患難的分銷商的利益，得到了眾多分銷商的積極響應(yīng)和擁護(hù)。為國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型提供了一條值得借鑒的新路。思考：渠道策略的設(shè)計(jì)及管理。第四十七頁(yè)，共五十頁(yè)。案例分析2：樂凱膠片公司的渠道建設(shè)1993年，國(guó)內(nèi)彩色膠卷銷量4000萬(wàn)卷，1994年上升到1億卷，1995年則達(dá)到1.25億卷。中國(guó)彩卷市場(chǎng)總體上是城鎮(zhèn)大于鄉(xiāng)村。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1991年美國(guó)人均年消費(fèi)膠卷3.5個(gè)，而中國(guó)只有0.053個(gè)。據(jù)權(quán)威人士估計(jì)，中國(guó)的膠卷市場(chǎng)將以15%的速度增長(zhǎng)。

中國(guó)彩卷市