




版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進行舉報或認(rèn)領(lǐng)
文檔簡介
財務(wù)管理公司一把手的財務(wù)風(fēng)格與財務(wù)管理模式第1頁/共190頁“Theroadtosuccessisalwaysunderconstruction”成功之路總在建設(shè)中。。。。。。ProgressThroughKnowledge進步源于知識第2頁/共190頁財務(wù)管理轉(zhuǎn)型賬務(wù)處理型重視賬務(wù)處理利潤管理型重視財務(wù)管控價值管理型重視資本運作第3頁/共190頁CEO的職責(zé)統(tǒng)領(lǐng)公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展方向成功CEO的評判標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)力財務(wù)管理風(fēng)格企業(yè)家成敗的重要基因CEO的財務(wù)風(fēng)格必須與公司應(yīng)有的財務(wù)風(fēng)格相符合,才能引領(lǐng)公司持續(xù)健康發(fā)展第4頁/共190頁
關(guān)注焦點
公司一把手的財務(wù)風(fēng)格也會決定企業(yè)成敗不同的企業(yè)
需要具有不同財務(wù)風(fēng)格的公司一把手不同的企業(yè)發(fā)展階段
需要不同財務(wù)風(fēng)格的公司一把手攻占不同的市場
需要不同財務(wù)風(fēng)格的公司一把手第5頁/共190頁
九種財務(wù)風(fēng)格第6頁/共190頁財務(wù)風(fēng)格與財務(wù)數(shù)據(jù)第7頁/共190頁問題作為財務(wù)部門管理人員貴公司應(yīng)有的財務(wù)風(fēng)格是什么?是否了解貴公司一把手的財務(wù)風(fēng)格?貴公司一把手的財務(wù)風(fēng)格是否與貴公司應(yīng)有的財務(wù)風(fēng)格匹配?如何幫助貴公司一把手的財務(wù)風(fēng)格與公司的財務(wù)風(fēng)格匹配?第8頁/共190頁如何更好地提升掌握公司業(yè)務(wù)的深度?如何從資本運作和價值創(chuàng)造的角度解讀財務(wù)數(shù)據(jù)?如何不斷提升財務(wù)部門的地位?如何從流程監(jiān)控者向價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)型?如何始終處于核心信賴圈?第9頁/共190頁主題財務(wù)風(fēng)格分析工具四大應(yīng)用步驟1如何確定公司應(yīng)有的財務(wù)風(fēng)格2如何確定公司一把手現(xiàn)有的財務(wù)風(fēng)格3如何應(yīng)對公司和公司一把手風(fēng)格差異4財務(wù)管理團隊的行動計劃第10頁/共190頁
財務(wù)風(fēng)格分析工具
主講人:張卓奇miracle007@163.com
2011年3月公司一把手的財務(wù)風(fēng)格與理財模式
主講人:張卓奇miracle007@163.co/p>
2011年7月
第11頁/共190頁
九種財務(wù)風(fēng)格第12頁/共190頁衡量公司領(lǐng)導(dǎo)者財務(wù)風(fēng)格的兩項特征
“資源利用”
衡量他使用金錢和應(yīng)用資源的程度與方式
“價值增加”
衡量他為企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)增加價值的程度和方式
兩者決定公司領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)風(fēng)格第13頁/共190頁高揮霍型信奉“以錢搏錢”習(xí)慣支出的高標(biāo)準(zhǔn),期間費用支出很大敢于投資銷售背景的領(lǐng)導(dǎo)者,傾向于高資源利用節(jié)儉型想辦法降低成本嚴(yán)格地監(jiān)控支出投資減少到最低限度技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者,傾向于低資源利用財務(wù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者,傾向于低資源利用低資源利用第14頁/共190頁案例分析:秦池酒廠1995年11月8日,山東秦池酒廠以6666萬元競得“標(biāo)王”,高出第二位將近300萬元1996年11月8日,秦池酒,投標(biāo)金額為3.212118億元年份銷售額(千萬元)利稅(千萬元)19951831996952219976516第15頁/共190頁戴爾CEOMichaelDell低資源利用財務(wù)風(fēng)格英雄就是克勤克儉的人!
低成本+高效率+好服務(wù)
從1000美元起家發(fā)展為全球性大企業(yè)
戴爾模式
根據(jù)顧客的訂單裝配產(chǎn)品,然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個模式拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié),節(jié)省了成本,降低了產(chǎn)品價格。戴爾通常會在市場開始成熟、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成和配件供應(yīng)比較充分的情況下介入某一市場,并以低價格迅速搶占地盤。第16頁/共190頁微笑曲線第17頁/共190頁微笑曲線——以蘋果為例蘋果產(chǎn)品的價值主要來自于其概念、設(shè)計、定位、營銷、品牌,以及將所有這一切轉(zhuǎn)變?yōu)榫揞~利潤的能力
獨特的概念、蘋果品牌所代表的風(fēng)尚、精妙的設(shè)計及工藝蘋果擁有和控制定價權(quán)和分銷渠道蘋果并不生產(chǎn)iPod、iPhone、iPad,從芯片到硬盤到其他電子元件到組裝,全部外包
例如:在iPod微笑曲線最底部iPod的芯片來自德州儀器、三星等公司,硬盤來自東芝、三星和日立等最終由臺灣的英業(yè)達公司組裝而成
第18頁/共190頁高豐富型追求夢想對產(chǎn)品有敏銳的洞察力和開發(fā)熱情,注重產(chǎn)品開發(fā),并關(guān)注開發(fā)的細(xì)節(jié)關(guān)注長期利益技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者,傾向高價值增加極簡型遵循“夠用就好”的原則對增加產(chǎn)品的豐富性沒有興趣關(guān)注短期利益銷售背景的領(lǐng)導(dǎo)者,傾向低價值增加低價值增加第19頁/共190頁
BillGates–微軟創(chuàng)始人
1975年創(chuàng)辦了微軟
開發(fā)了全新的圖形用戶界面的DOS系統(tǒng),并稱之為Windows
終身目標(biāo)是將計算機放到每一個家庭的每一張桌子第20頁/共190頁喬布斯SteveJobs–蘋果創(chuàng)始人
一個以層出不窮的創(chuàng)意改變了世界的英雄
17歲那年,一段話對喬布斯產(chǎn)生了致命的影響:“如果你把每一天都當(dāng)作生命的最后一天過,總有一天你的假設(shè)會成為現(xiàn)實。”
SteveJobs的個人電腦思想引領(lǐng)他在計算機軟件和硬件領(lǐng)域完成了一列革命,改變了我們?nèi)粘9ぷ鳎瑠蕵放c交流的方式,他創(chuàng)造了簡潔,干凈的Web設(shè)計風(fēng)格。蘋果與Jobs的故事,是一個有關(guān)意志,創(chuàng)造,天才,以及創(chuàng)新熱情的故事
第21頁/共190頁蘋果從2001年至今發(fā)布了三個主要的產(chǎn)品iPod
(2001年10月)iPhone(2007年7月)iPad
(2010年4月)
蘋果的股價自iPod發(fā)布至今上漲3000%以上自iPhone發(fā)布至今上漲125%以上自iPad發(fā)布至今上漲20%以上第22頁/共190頁SteveJobs–蘋果創(chuàng)始人
SteveJobs的個人電腦思想引領(lǐng)他在計算機軟件和硬件領(lǐng)域完成了一列革命,改變了我們?nèi)粘9ぷ鳎瑠蕵放c交流的方式,他創(chuàng)造了簡潔,干凈的Web設(shè)計風(fēng)格。蘋果與Jobs的故事,是一個有關(guān)意志,創(chuàng)造,天才,以及創(chuàng)新熱情的故事
第23頁/共190頁財務(wù)風(fēng)格的財務(wù)衡量銷售收入減:銷售成本(不含折舊)
毛利減:銷售費用
行政管理費用
研究開發(fā)費用
折舊費用(經(jīng)營性)
息稅前利潤減:利息費用
稅前利潤衡量價值增加衡量資源利用第24頁/共190頁公司財務(wù)績效取決于領(lǐng)導(dǎo)者增加價值與使用資源的差異如果盈余差為正,企業(yè)價值增加多于資源使用,企業(yè)將基于內(nèi)源發(fā)展,整合外部資源,促成企業(yè)的長期發(fā)展如果盈余差為負(fù),企業(yè)只能依賴于外部資源支持,增加未來發(fā)展的不確定性第25頁/共190頁財務(wù)風(fēng)格的財務(wù)衡量——以微軟為例毛利80.2%銷售費用21.1%行政管理費用6.4%37.5%研究開發(fā)費用14%14%第26頁/共190頁財務(wù)風(fēng)格的財務(wù)衡量——以APPLE為例毛利39%銷售費用行政管理費用8%研究開發(fā)費用3%第27頁/共190頁
2009年蘋果公司收入只個人電腦行業(yè)總收入的7%
營運利潤占整個個人電腦行業(yè)的35%(DeutscheBank)
第28頁/共190頁財務(wù)風(fēng)格的財務(wù)衡量——以Dell為例毛利17.5%銷售費用行政管理費用12.2%研究開發(fā)費用
1.2%第29頁/共190頁財務(wù)風(fēng)格的財務(wù)衡量——以IBM為例
毛利37%46.1%20002010第30頁/共190頁公司數(shù)據(jù)
(近5年平均數(shù)據(jù))百度網(wǎng)易新浪搜狐盛大毛利率72.6%83.4%65.1%77.4%75.9%銷售費用和行政管理費用占銷售收入%21.3%15.4%33.5%26.1%23.9%研究開發(fā)費用占銷售收入比例%9.1%6.7%8.8%12.1%8%
凈資產(chǎn)收益率29.1%31.4%20.8%27.4%21.5%
資產(chǎn)回報率22.8%24.6%15.4%19.3%13.4%第31頁/共190頁中國移動中國聯(lián)通中國電信中石油毛利率89.5%79.0%87.0%51.8%銷售費用和行政管理費用占銷售收入%37.0%
39.2%40.9%12.1%研究開發(fā)費用占銷售收入比例%0000
凈資產(chǎn)收益率22.8%9.3%8.7%18.4%
資產(chǎn)回報率15.1%5.2%4.3%11.9%公司數(shù)據(jù)
(近5年平均數(shù)據(jù))第32頁/共190頁巨人網(wǎng)絡(luò)攜程如家漢庭7天毛利率89.6%81.1%30.7%26.9%19.9%銷售費用和行政管理費用占銷售收入%21.2%28.3%11.0%15%9.1%研究開發(fā)費用占銷售收入比例%5.2%14.0%00
凈資產(chǎn)收益率18.5%24.2%7.3%10.6%0.3%
資產(chǎn)回報率16.1%17.3%3.9%7.7%0.2%公司數(shù)據(jù)
(近5年平均數(shù)據(jù))第33頁/共190頁河南眾品新東方分眾傳媒平均毛利率13.265.2%53.2%銷售費用和行政管理費用占銷售收入%4.7%40.7%30.3%研究開發(fā)費用占銷售收入比例%0.1%00
凈資產(chǎn)收益率15.7%16.6%-13.3%
資產(chǎn)回報率
9.1%12.1%-11.4%公司數(shù)據(jù)
(近5年平均數(shù)據(jù))第34頁/共190頁
九種財務(wù)風(fēng)格第35頁/共190頁雙高類型——高價值增加與高資源利用案例1:A先生
一家小型公司CEO價值增加:開發(fā)面向知名人士的高級產(chǎn)品,不斷規(guī)劃產(chǎn)品的升級,提供更多的特性與功能;資源利用:A是一位極度樂觀與積極的領(lǐng)導(dǎo)者,相信必須“以錢搏錢”,在業(yè)務(wù)、營銷、研發(fā)等方面的支出非常大方;面臨的挑戰(zhàn):確保產(chǎn)品完美不一定能保證成功
公司持續(xù)發(fā)生巨額支出,董事會開始質(zhì)疑公司前景:如果客戶無法爭取到,如何消化巨額支出?
第36頁/共190頁雙低類型:低價值增加和低資源利用案例2:B先生一家家具公司的CEO價值增加:不關(guān)注產(chǎn)品的特性與功能,只想讓產(chǎn)品更精簡資源利用:注重降低成本,限制開發(fā)符合顧客需求的產(chǎn)品所需的投資面臨的挑戰(zhàn):雖然公司不需要很多投資,產(chǎn)品不具有競爭
力,產(chǎn)品毛利低,公司在谷底運行
第37頁/共190頁交叉類型:高價值增加和低資源利用案例3:C先生一家科技公司的CEO價值增加:工程技術(shù)出身,關(guān)注產(chǎn)品開發(fā),注重科技含量
資源利用:注重降低成本,盡可能控制支出
雖然富有,謹(jǐn)慎用錢,開二手車,出差共用房間面臨的挑戰(zhàn):如何平衡投入與產(chǎn)出的關(guān)系,打開公司盈利空間?
第38頁/共190頁交叉類型:低價值增加和高資源利用案例4:D先生一家留學(xué)咨詢公司的CEO價值增加:市場營銷背景,不關(guān)注專業(yè)服務(wù)的品質(zhì)提升
資源利用:關(guān)注營銷,招募大量市場拓展人員,對辦公場地進行豪華裝修,為拓展市場游走四方,旅行開支均為一流標(biāo)準(zhǔn)
面臨的挑戰(zhàn):如何平衡投入與產(chǎn)出的關(guān)系,巨額支出增加公司經(jīng)營風(fēng)險?
第39頁/共190頁不確定性的來源環(huán)境風(fēng)險影響經(jīng)營模式變動的不確定性影響經(jīng)營模式實施的不確定性過程風(fēng)險影響做出價值創(chuàng)造決策所需信
息的可信性與可靠性的風(fēng)險決策所需
信息風(fēng)險風(fēng)險來源第40頁/共190頁企業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生的10大來源“急功近利”:不恰當(dāng)?shù)囊?guī)?;梆W餅”或“陷阱”:投資失誤和不恰當(dāng)?shù)亩嘣半p刃劍”:不恰當(dāng)?shù)娜谫Y行為“沒有整合好資源”:運營模式的失誤“在鋼絲上跳舞”:法規(guī)遵循的重大缺陷“傲慢的代價”:不知道“自己不知道”“團隊的價值”:核心團隊缺乏“體系的力量”:管理體系的缺乏“逆勢而為”:政策的變化或調(diào)整“關(guān)聯(lián)的弊端”:企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化第41頁/共190頁市場銷量息稅前利潤凈利潤財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險每股收益股票價格總市值第42頁/共190頁企業(yè)風(fēng)險的財務(wù)衡量銷售收入減:銷售成本(不含折舊)
毛利減:銷售費用
行政管理費用
研究開發(fā)費用
折舊費用(經(jīng)營性)
息稅前利潤減:利息費用
稅前利潤經(jīng)營風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險第43頁/共190頁企業(yè)風(fēng)險的財務(wù)衡量風(fēng)險(機會)風(fēng)險(危機)銷售收入
減:銷售成本
(不含折舊)
毛利減:銷售費用
行政管理費用
研究開發(fā)費用
折舊費用(經(jīng)營性)
息稅前利潤減:利息費用
稅前利潤第44頁/共190頁案例:步鑫生的錯誤決策1984年秋,創(chuàng)辦年產(chǎn)30萬套西裝廠,負(fù)債80萬美元,當(dāng)時固定資產(chǎn)只有50萬人民幣
1984年,浙江省海鹽襯衫總廠外景一角。清晨,步鑫生在廠門口迎接工人上班第45頁/共190頁財務(wù)風(fēng)格的財務(wù)衡量銷售收入減:銷售成本(不含折舊)
毛利減:銷售費用
行政管理費用
研究開發(fā)費用
折舊費用(經(jīng)營性)
息稅前利潤減:利息費用
稅前利潤衡量價值增加衡量資源利用第46頁/共190頁
九種財務(wù)風(fēng)格第47頁/共190頁企業(yè)風(fēng)險的財務(wù)衡量銷售收入減:銷售成本(不含折舊)
毛利減:銷售費用
行政管理費用
研究開發(fā)費用
折舊費用(經(jīng)營性)
息稅前利潤減:利息費用
稅前利潤經(jīng)營風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險第48頁/共190頁市場銷量息稅前利潤凈利潤財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險每股收益股票價格總市值第49頁/共190頁財務(wù)戰(zhàn)略的制定高財務(wù)風(fēng)險低經(jīng)營風(fēng)險高財務(wù)風(fēng)險高經(jīng)營風(fēng)險低財務(wù)風(fēng)險低經(jīng)營風(fēng)險低財務(wù)風(fēng)險高經(jīng)營風(fēng)險
財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險第50頁/共190頁第51頁/共190頁財務(wù)風(fēng)格與公司運營(執(zhí)行力)開拓者強執(zhí)行力高價值增加針對產(chǎn)品和運營盡所能尋求低成本的執(zhí)行方式,以獲得更多利潤贏利者風(fēng)投者執(zhí)行力不強高價值增加針對產(chǎn)品革新,但未針對運營出現(xiàn)無法及時供應(yīng)產(chǎn)品情形套利者批發(fā)商整合者平價商具有強執(zhí)行力盡所能尋求低成本的執(zhí)行方式,以避免頻臨破產(chǎn)的命運交易商工業(yè)者弱執(zhí)行力處于成熟市場,害怕改變高資源利用的習(xí)慣刻意精打細(xì)算和缺乏財務(wù)資源,
是激發(fā)公司提升運營方面執(zhí)行力的驅(qū)動力第52頁/共190頁三類財務(wù)風(fēng)格盈利型財務(wù)風(fēng)格:以價值為中心,將會在長期內(nèi)有盈利表現(xiàn)平衡型財務(wù)風(fēng)格在長期內(nèi)既不會盈利也不會虧本虧損型財務(wù)風(fēng)格以資源為中心,在長期內(nèi)將會虧本,但是短期內(nèi)可能盈利第53頁/共190頁平衡型風(fēng)格盈利型風(fēng)格虧損型風(fēng)格
九種財務(wù)風(fēng)格第54頁/共190頁
如何確定公司
應(yīng)有的財務(wù)風(fēng)格公司一把手的財務(wù)風(fēng)格與理財模式第55頁/共190頁公司6+6+1因素分析6政治經(jīng)濟科技社會文化法律環(huán)境6進入行業(yè)的門檻行業(yè)內(nèi)競爭激烈程度有無替代品與供應(yīng)商的關(guān)系與客戶的關(guān)系行業(yè)監(jiān)管1
獲取財務(wù)資源與人力資源的能力第56頁/共190頁針對“資源利用”作出選擇A
低資源利用:保持低調(diào),嚴(yán)格控制預(yù)算,盡量發(fā)生最少的費用B中資源利用:只要能在短期內(nèi)創(chuàng)造價值,愿意進行必要的投入C高資源利用:無論長期或短期,即使價值創(chuàng)造無法立竿見影,也愿意全力投資以加強競爭實力第57頁/共190頁針對“價值增加”作出選擇A低價值增加:提供僅能維持基本客戶滿意度的產(chǎn)品與服務(wù)B中價值增加:提供相當(dāng)程度的產(chǎn)品與服務(wù),以建立市場的競爭地位C高價值增加:提供最豐富的客戶體驗,爭取市場的主導(dǎo)權(quán)或優(yōu)勢地位第58頁/共190頁
九種財務(wù)風(fēng)格第59頁/共190頁高揮霍型信奉“以錢搏錢”習(xí)慣支出的高標(biāo)準(zhǔn),期間費用支出很大敢于投資銷售背景的領(lǐng)導(dǎo)者,傾向于高資源利用節(jié)儉型想辦法降低成本嚴(yán)格地監(jiān)控支出投資減少到最低限度技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者,傾向于低資源利用財務(wù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者,傾向于低資源利用低資源利用第60頁/共190頁高豐富型追求夢想對產(chǎn)品有敏銳的洞察力和開發(fā)熱情,注重產(chǎn)品開發(fā),并關(guān)注開發(fā)的細(xì)節(jié)關(guān)注長期利益技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者,傾向高價值增加極簡型遵循“夠用就好”的原則對增加產(chǎn)品的豐富性沒有興趣關(guān)注短期利益銷售背景的領(lǐng)導(dǎo)者,傾向低價值增加低價值增加第61頁/共190頁評判標(biāo)準(zhǔn)資源利用定性分析:工作與個人層面的支出與節(jié)約模式定量分析:費用率價值增加定性分析:創(chuàng)造力定量分析:毛利率第62頁/共190頁
九種財務(wù)風(fēng)格第63頁/共190頁開拓者的財務(wù)風(fēng)格(HV/LR)傾向于掌控市場以低支出賺取暴利能夠以一種他人從未想過的方式,開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù),經(jīng)營企業(yè)絕對不會花很久時間耐心研發(fā)一項產(chǎn)品或服務(wù)善于在產(chǎn)品、市場與公司文化等多種限制中,找出賺錢的機會結(jié)果:公司持續(xù)地快速成長與提高利潤
第64頁/共190頁贏利者的財務(wù)風(fēng)格(HV/MR)傾向于掌控市場對于風(fēng)險較低的產(chǎn)品或服務(wù),希望保持高毛利一般而言,對于發(fā)展周期較短而且能獲得一定現(xiàn)金流的產(chǎn)品,即使毛利較低,也可以接受如果以高毛利賺錢為目的,愿意以中度支出配合結(jié)果:公司穩(wěn)定成長與獲利
第65頁/共190頁風(fēng)投者的財務(wù)風(fēng)格(HV/HR)
傾向于掌控市場擁有遠(yuǎn)見,強調(diào)以不尋常的手法增加市場占有率有大量使用資源的傾向,不擅長精打細(xì)算具有耐心的投資人,認(rèn)為長期投資就等于高利潤相信只要公司繼續(xù)投資,在某個階段就可以通過高附加值與高利潤的產(chǎn)品或服務(wù)而獲利結(jié)果:公司間歇性成長
第66頁/共190頁套利者的財務(wù)風(fēng)格(MV/LR)重視利潤,但很少付出大量的資本來爭取
追求賺取豐厚利潤(中度獲利)的機會,但是以低
成本來爭取
在中高端市場經(jīng)營
結(jié)果:適中盈利,公司緩慢成長第67頁/共190頁批發(fā)商的財務(wù)風(fēng)格(MV/MR)
折衷型財務(wù)風(fēng)格謹(jǐn)慎型財務(wù)風(fēng)格不是規(guī)劃宏偉藍圖的戰(zhàn)略家不喜歡從事辛苦的低毛利生意不會為度過難關(guān),而做出重大投資在產(chǎn)品方面,偏愛增加性能,而非研發(fā)產(chǎn)品
實施中間路線,不經(jīng)營低端產(chǎn)品,也不進行大量投資,注重規(guī)模取勝結(jié)果:沒有穩(wěn)定的成長與盈利第68頁/共190頁整合者的財務(wù)風(fēng)格(MV/HR)善于通過內(nèi)部發(fā)展或采取收購的方式,建立一套產(chǎn)品與服務(wù)的組合,獲得中度毛利產(chǎn)品沒有特別的個性,但是也非一般消費品結(jié)果:可能短期獲利,長期會呈現(xiàn)負(fù)成長和虧損第69頁/共190頁平價商的財務(wù)風(fēng)格(LV/LR)重視現(xiàn)金,極度規(guī)避風(fēng)險不做投機生意強調(diào)降低資源利用以維持相同的毛利注重市場占有的分布點與毛利不主導(dǎo)市場結(jié)果:一時生存沒有問題第70頁/共190頁工業(yè)家的財務(wù)風(fēng)格(LV/HR)不在意產(chǎn)品或服務(wù)的附加價值,不注重產(chǎn)品開發(fā)在銷售、營銷、行政或研發(fā)方面,傾向高度利用資源通過高支出,而非通過產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)勢,增加市場占有率
通常身處大型企業(yè)集團內(nèi)喜好投機與擴張活動,以大企業(yè)擴張方式,進行公司運營結(jié)果:導(dǎo)致公司負(fù)成長,面臨倒閉第71頁/共190頁交易商的財務(wù)風(fēng)格(LV/MR)以低價購買和低價提供低附加值的產(chǎn)品或服務(wù),能夠巧妙地使毛利覆蓋其經(jīng)營成本一般任職于小型公司由于缺乏大公司的資源,只能實施不需要重大財務(wù)支持和投資的計劃
結(jié)果:導(dǎo)致公司緩慢負(fù)成長第72頁/共190頁Page73第73頁/共190頁BILLGATES
MICROSOFT開拓型財務(wù)風(fēng)格1975年,19歲的比爾·蓋茨從哈佛大學(xué)退學(xué),和他的高中校友保羅·艾倫創(chuàng)建了微軟公司W(wǎng)indows操作系統(tǒng)(中文翻譯為“視窗”)是微軟公司最著名的產(chǎn)品,它占據(jù)了全世界幾乎所有個人電腦的桌面
20%—25%的銷售收入做廣告,15%—20%投入研究與開發(fā)
毛利率達到了80%以上
在IT軟件行業(yè)流傳著這樣一句告誡:“永遠(yuǎn)不要去做微軟想做的事情”。微軟的巨大影響已經(jīng)對軟件同行構(gòu)成了極大的壓力,也把自己推上了反壟斷法的被告位置。連多年來可靠的合作伙伴Intel也與之反目,對簿公堂第74頁/共190頁李彥宏百度公司創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官,全面負(fù)責(zé)百度公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營管理2011福布斯富豪榜的中國內(nèi)地首富以“腦”制勝從山西陽泉的一個默默無聞的學(xué)生,到北大的意氣風(fēng)大的少年,再到美國布法羅紐約州立大學(xué)時具有初步夢想的思想者,李彥宏帶領(lǐng)他的百度走上了冷靜、準(zhǔn)確的創(chuàng)業(yè)之路2005年8月,百度在美國納斯達克成功上市百度已經(jīng)牢牢占據(jù)中文搜索引擎超過7成的市場份額第75頁/共190頁第76頁/共190頁套利者財務(wù)風(fēng)格伯克希爾·哈撒韋公司CEO沃倫·巴菲特(WarrenBuffett)2億--2000億的創(chuàng)富神話第77頁/共190頁第78頁/共190頁第79頁/共190頁RobertoGoizuetaCEOCoca-cola個人特征:批發(fā)商財務(wù)風(fēng)格(MV/MR)剝離裝瓶作業(yè)使可口可樂公司專注于制造飲料和營銷業(yè)務(wù),提升執(zhí)行力第80頁/共190頁張近東VS黃光裕
第81頁/共190頁第82頁/共190頁第83頁/共190頁第84頁/共190頁第85頁/共190頁
陳曉
2011年3月9日,陳曉正式宣布離職關(guān)鍵利益集團:
黃光裕家族和貝恩資本
持有國美電器42.25%的股權(quán)2009年6月貝恩資本只用16億元人民幣,入股成本為1.12港元/股,就獲得了國美電器9.98%的股權(quán);如今,其市值為38.4億元,使貝恩資本的收益率超過140%2010年9月28日
在11人的國美電器董事局中擁有4個席位,比重接近40%貝恩對陳曉的支持的前提
在3到5年內(nèi),從國美電器獲得300%甚至更高的投資回報。對國美電器的要求是,既要改善經(jīng)營,提高利潤,也就是“每股盈利”,又要保持?jǐn)U張,提升市場占有率,也就是“成長性”陳曉的謹(jǐn)慎擴張計劃——“未來5年新增700家門店”(主要競爭對手蘇寧的計劃則是“未來10年新增3000家門店”)黃光裕家族持有的372家未上市門店的不確定性第86頁/共190頁思考陳曉:“減店增利”戰(zhàn)略大股東:增店擴張戰(zhàn)略風(fēng)格資本時代:以日后資產(chǎn)是否增值為惟一的博弈目標(biāo)考量惟一能夠與中國大型民營企業(yè)創(chuàng)始人抗衡的,是資本的力量,而不是職業(yè)經(jīng)理人第87頁/共190頁財務(wù)風(fēng)格與風(fēng)險態(tài)度開拓者追求低風(fēng)險、高收益傾向于掌控市場,并讓企業(yè)擁有可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢贏利者中等風(fēng)險傾向于掌控市場,并讓企業(yè)擁有可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢風(fēng)投者必須冒風(fēng)險傾向于掌控市場,并讓企業(yè)擁有可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢套利者追求低風(fēng)險、高收益批發(fā)商行事謹(jǐn)慎整合者敢于冒風(fēng)險平價商極度規(guī)避風(fēng)險交易商中等風(fēng)險工業(yè)者敢于冒風(fēng)險第88頁/共190頁財務(wù)風(fēng)格與理財環(huán)境開拓者內(nèi)源發(fā)展為基礎(chǔ)贏利者風(fēng)投者依賴外部資源支持套利者批發(fā)商整合者平價商融資困難,靠自我發(fā)展交易商工業(yè)者依賴外部資源支持第89頁/共190頁財務(wù)風(fēng)格與財務(wù)呈現(xiàn)開拓者高毛利率高收益低負(fù)債高自由現(xiàn)金流量贏利者風(fēng)投者高毛利率高支出收益不穩(wěn)定套利者批發(fā)商整合者平價商低毛利率低支出收益不穩(wěn)定交易商工業(yè)者低毛利率高負(fù)債高支出負(fù)收益第90頁/共190頁公司數(shù)據(jù)
(近5年平均數(shù)據(jù))百度網(wǎng)易新浪搜狐盛大毛利率72.6%83.4%65.1%77.4%75.9%銷售費用和行政管理費用占銷售收入%21.3%15.4%33.5%26.1%23.9%研究開發(fā)費用占銷售收入比例%9.1%6.7%8.8%12.1%8%
凈資產(chǎn)收益率29.1%31.4%20.8%27.4%21.5%
資產(chǎn)回報率22.8%24.6%15.4%19.3%13.4%權(quán)益乘數(shù)1.51.7資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.60.4應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率29.743.94.711.231.5第91頁/共190頁中國移動中國聯(lián)通中國電信中石油毛利率89.5%79.0%87.0%51.8%銷售費用和行政管理費用占銷售收入%37.0%
39.2%40.9%12.1%研究開發(fā)費用占銷售收入比例%0000
凈資產(chǎn)收益率22.8%9.3%8.7%18.4%
資產(chǎn)回報率15.1%5.2%4.3%11.9%權(quán)益乘數(shù)1.52.01.81.8資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.20.7存貨周轉(zhuǎn)率4.9應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率5.829公司數(shù)據(jù)
(近5年平均數(shù)據(jù))第92頁/共190頁巨人網(wǎng)絡(luò)攜程如家漢庭7天五年平均毛利率89.6%81.1%30.7%26.9%19.9%銷售費用和行政管理費用占銷售收入%21.2%28.3%11.0%15%9.1%研究開發(fā)費用占銷售收入比例%5.2%14.0%000
凈資產(chǎn)收益率18.5%24.2%7.3%10.6%0.3%
資產(chǎn)回報率16.1%17.3%3.9%7.7%0.2%權(quán)益乘數(shù)1.41.5資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.90.8存貨周轉(zhuǎn)率682.4387.3應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率218.35.890.4277.2公司數(shù)據(jù)
(5年平均數(shù)據(jù))第93頁/共190頁河南眾品新東方分眾傳媒中國南航五年平均毛利率13.2%65.2%53.2%20.4%銷售費用和行政管理費用占銷售收入%4.7%40.7%30.3%11.3%研究開發(fā)費用占銷售收入比例%0.1%00
凈資產(chǎn)收益率15.7%16.6%-13.3%-2.3%
資產(chǎn)回報率
9.1%12.1%-11.4%-1.0%權(quán)益乘數(shù)8.4資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率27.210.6應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率16.1211.72.3公司數(shù)據(jù)
(5年平均數(shù)據(jù))第94頁/共190頁財務(wù)風(fēng)格與公司價值軌跡開拓者贏利者風(fēng)投者套利者批發(fā)商整合者平價商交易商工業(yè)家資源利用價值增加第95頁/共190頁如何改變公司價值軌跡?
發(fā)生了并購
企業(yè)產(chǎn)品重新定位
企業(yè)市場重新定位
整個行業(yè)架構(gòu)發(fā)生很大變化
通過CEO努力第96頁/共190頁
如何應(yīng)對公司和
公司一把手財務(wù)風(fēng)格差異公司一把手的財務(wù)風(fēng)格與理財模式第97頁/共190頁實證研究結(jié)論管理者的財務(wù)風(fēng)格是決定財務(wù)業(yè)績的關(guān)鍵因素財務(wù)決策會受到個人先天財務(wù)特征的影響,而這些財務(wù)特征是我們平時很難意識到的不同的財務(wù)特征使領(lǐng)導(dǎo)者用一種特定的方式做出財務(wù)決策通過理解這種特定的方式,將有可能預(yù)測管理者如何做出財務(wù)決策,從而預(yù)測執(zhí)行團隊的財務(wù)表現(xiàn)經(jīng)研究,大多數(shù)管理者的財務(wù)風(fēng)格不會帶來盈利業(yè)績第98頁/共190頁
不同的企業(yè)需要具有不同財務(wù)風(fēng)格的公司一把手不同的企業(yè)發(fā)展階段需要不同財務(wù)風(fēng)格的公司一把手攻占不同的市場需要不同財務(wù)風(fēng)格的公司一把手第99頁/共190頁公司領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)風(fēng)格應(yīng)當(dāng)與公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)調(diào)整相一致應(yīng)當(dāng)符合市場結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)類型的要求應(yīng)當(dāng)與公司特定的的市場、產(chǎn)品與企業(yè)發(fā)展階段相匹配為實現(xiàn)公司長期性盈利目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者的成功在于其財務(wù)風(fēng)格是否與組織目標(biāo)匹配成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往在意識到自己的財務(wù)風(fēng)格后,會主動地進行自我修正,使自己的財務(wù)風(fēng)格達到滿足企業(yè)應(yīng)有財務(wù)風(fēng)格的要求第100頁/共190頁怎樣選擇具有符合企業(yè)發(fā)展的CEO領(lǐng)導(dǎo)能力財務(wù)靈敏度適應(yīng)能力學(xué)習(xí)能力精神方面比較開放,非常善于去接受一些意見第101頁/共190頁零散市場整合市場成熟市場參與者眾多,不斷進出產(chǎn)品與服務(wù)很新穎市場發(fā)展迅速,市場具有高度不確定性市場成長率高>100%參與者少,5-10家瓜分沒有新產(chǎn)品,只有拓展性產(chǎn)品市場成長率10%-30%1-2家參與者沒有或很少創(chuàng)新產(chǎn)品市場停滯穩(wěn)占市場第102頁/共190頁第103頁/共190頁零散型市場結(jié)構(gòu)整合型市場結(jié)構(gòu)成熟型市場結(jié)構(gòu)
財務(wù)風(fēng)格與市場結(jié)構(gòu)第104頁/共190頁當(dāng)競爭圍繞著改進產(chǎn)品的傳統(tǒng)性能,并將改進后的產(chǎn)品推銷給主要消費者來進行時,市場領(lǐng)先企業(yè)幾乎總是最后的贏家當(dāng)競爭圍繞著降低產(chǎn)品的傳統(tǒng)性能,但要提高其他不同方面的性能來進行時,市場領(lǐng)先企業(yè)幾乎總是最后的輸家第105頁/共190頁
財務(wù)風(fēng)格與產(chǎn)業(yè)類型低投資中投資高投資第106頁/共190頁第107頁/共190頁財務(wù)風(fēng)格與企業(yè)發(fā)展不同階段的最佳匹配在企業(yè)起步階段,企業(yè)需要的是掠奪者(HV/LR)財務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)進入成長后期,企業(yè)需要的是贏利者(HV/MR)財務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)進入成熟期,企業(yè)需要的是套利者財務(wù)風(fēng)格(MV/LR)的領(lǐng)導(dǎo)者第108頁/共190頁掠奪者贏利者套利者創(chuàng)投者整合者批發(fā)商交易商平價商第109頁/共190頁企業(yè)一般應(yīng)選擇盈利型財務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在某些特殊情況下,可以考慮選擇其他財務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者,但只限短期第110頁/共190頁財務(wù)風(fēng)格修正原則領(lǐng)導(dǎo)者無法改變其財務(wù)風(fēng)格,只能修正其行為領(lǐng)導(dǎo)者可能會在特定情況下,恢復(fù)本性領(lǐng)導(dǎo)者會向預(yù)期的方向修正,但跨度有限:價值增加:一般是從低到中,或從中到高資源利用:一般是從高到中,或從中到低第111頁/共190頁地帶2地帶4地帶3地帶5
九種財務(wù)風(fēng)格地帶1
第112頁/共190頁蘋果公司CEO喬布斯典型的修正型領(lǐng)導(dǎo)早期創(chuàng)業(yè)時,他是風(fēng)投者財務(wù)風(fēng)格(平衡性財務(wù)風(fēng)格)兩次創(chuàng)辦公司(Next電腦公司和皮克斯電影公司)均以大投入和高增值而著稱Next電腦公司卻以失敗而告終,皮克斯公司成功通過自我修正,史蒂夫最終由風(fēng)投者財務(wù)風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€贏利型財務(wù)風(fēng)格第113頁/共190頁風(fēng)投者財務(wù)風(fēng)格VS贏利者財務(wù)風(fēng)格風(fēng)投者財務(wù)風(fēng)格傾向于掌控市場擁有遠(yuǎn)見,強調(diào)以夸張的手法增加市場占有率有大量使用資源的傾向,不擅長精打細(xì)算具有耐心的投資人,認(rèn)為長期投資就等于高利潤——只要公司繼續(xù)投資,在某個階段就可以通過高附加值與高利潤的產(chǎn)品而獲利結(jié)果:公司間歇性成長贏利者財務(wù)風(fēng)格傾向于掌控市場喜歡風(fēng)險較低的產(chǎn)品或服務(wù),但是還要保持高毛利一般而言,對于發(fā)展周期較短而且可以獲得一定現(xiàn)金流的產(chǎn)品或服務(wù),即使毛利較低也可以接受如果以高毛利風(fēng)格賺大錢為目的,就必須以中度支出配合結(jié)果:公司穩(wěn)定成長與獲利第114頁/共190頁蘋果公司的CEO史蒂夫·喬布斯典型的修正型領(lǐng)導(dǎo)早期創(chuàng)業(yè)時,他是個風(fēng)投者財務(wù)風(fēng)格(平衡性財務(wù)風(fēng)格)兩次創(chuàng)辦公司(Next電腦公司和皮克斯電影公司)均以大投入和高增值而著稱Next電腦公司卻以失敗而告終,皮克斯公司成功通過自我修正,史蒂夫最終由風(fēng)投者財務(wù)風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€贏利型財務(wù)風(fēng)格第115頁/共190頁2011.3.3喬布斯現(xiàn)身蘋果iPad2發(fā)布會
第116頁/共190頁
財務(wù)管理團隊
的行動計劃
公司一把手的財務(wù)風(fēng)格與理財模式第117頁/共190頁
第118頁/共190頁高端財務(wù)的價值
2010年A中國公司CFO薪酬Salary工資$74,516.00Bonus$0.00Restrictedstockawards限制性股票獎勵$1,031,500.00Allothercompensation其他$48,192.00TotalCompensation總計$1,154,208.00第119頁/共190頁
財務(wù)管理團隊的
“因勢利導(dǎo)”與“拾遺補缺”
各類管理人員在財務(wù)管理中的角色和定位“因勢利導(dǎo)”——針對不同財務(wù)風(fēng)格,財務(wù)管理模式的動態(tài)更新“拾遺補缺”——針對不同財務(wù)風(fēng)格,資源配置與風(fēng)險管控的動態(tài)優(yōu)化第120頁/共190頁現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理組織設(shè)置董事會CEOCFO經(jīng)營部門會計主管財務(wù)主管財務(wù)會計經(jīng)理成本會計經(jīng)理數(shù)據(jù)處理經(jīng)理
稅務(wù)經(jīng)理投資預(yù)算經(jīng)理財務(wù)計劃經(jīng)理
現(xiàn)金經(jīng)理
信用經(jīng)理第121頁/共190頁各種管理人員在財務(wù)管理中的角色和定位董事長制定公司財務(wù)戰(zhàn)略選擇并委派財務(wù)總監(jiān)關(guān)注財務(wù)危機與財務(wù)風(fēng)險關(guān)注投資回報關(guān)注企業(yè)價值增長高層協(xié)調(diào)經(jīng)理層業(yè)績評價和激勵總經(jīng)理負(fù)責(zé)實施財務(wù)戰(zhàn)略控制財務(wù)風(fēng)險與財務(wù)危機負(fù)責(zé)投資回報和公司價值增長負(fù)責(zé)上下級的直線溝通與協(xié)調(diào)按照董事會的激勵政策制定獎懲制度第122頁/共190頁各種管理人員在財務(wù)管理中的角色和定位財務(wù)總監(jiān)財務(wù)戰(zhàn)略實施財務(wù)風(fēng)險防范策略投資回報資本運作稅務(wù)風(fēng)險防范理財文化建設(shè)盈利模式設(shè)計財務(wù)制度建設(shè)財務(wù)經(jīng)理會計核算預(yù)算管理資金管理財務(wù)控制財務(wù)分析納稅管理第123頁/共190頁其他部門投資中心:投資報酬率EVA現(xiàn)金流量利潤中心:銷售增長成本費用率利潤額與利潤率現(xiàn)金流量成本費用中心:成本費用水平每元費用產(chǎn)出效果現(xiàn)金流量各種管理人員在財務(wù)管理中的角色和定位第124頁/共190頁強化財務(wù)管理的原則調(diào)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者對財務(wù)管理的認(rèn)知清晰在財務(wù)管理中的角色定位職責(zé)清晰合理分工有效溝通風(fēng)險共擔(dān)目標(biāo)一致激勵到位第125頁/共190頁財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)?”客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)?”內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功
因素,什么業(yè)務(wù)
流程應(yīng)最優(yōu),資源如何優(yōu)化配置?”學(xué)習(xí)與成長面
“我們能保持
創(chuàng)新,變化和
不斷提高?”使命和策略第126頁/共190頁第127頁/共190頁控制風(fēng)險,數(shù)據(jù)說話堅守“穩(wěn)健”方針財務(wù)管理工具化和制度化第128頁/共190頁
九種財務(wù)風(fēng)格第129頁/共190頁CEO視角VSCFO視角CEO關(guān)注企業(yè)持續(xù)的增長CFO關(guān)注資產(chǎn)的安全和現(xiàn)金流量的控制如何平衡財務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系?如何平衡資產(chǎn)安全和業(yè)務(wù)增長的關(guān)系?如何獲得發(fā)展所需資源?第130頁/共190頁成功企業(yè)的因素責(zé)任感和使命感商業(yè)模式商業(yè)資源獲取與整合能力行業(yè)屬性品牌影響力第131頁/共190頁改變觀念:資源整合引導(dǎo)公司高管重視財務(wù)工作及提升參與度建立盈利的財務(wù)文化設(shè)定基于資源支持的發(fā)展計劃用制度解決發(fā)展中的問題第132頁/共190頁第133頁/共190頁
從財務(wù)視角:持續(xù)思考的問題關(guān)于企業(yè)盈利模式
是否大而全?是否外包?是否重視研發(fā)?是否具有核心競爭力?單一行業(yè)經(jīng)營或多元化經(jīng)營?資產(chǎn)的“輕”與“重”?關(guān)于企業(yè)發(fā)展方式
是內(nèi)在發(fā)展還是并購擴張?是快速發(fā)展還是慢速發(fā)展?
第134頁/共190頁如何實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的協(xié)同?是否進行銷售網(wǎng)絡(luò)的擴張?
如何形成產(chǎn)品與市場的組合?如何獲得財務(wù)資源?如何保持資產(chǎn)的安全性?不同運行模式下的管理團隊的執(zhí)行力公司組織形式與財務(wù)管控有限財務(wù)資源的合理配置資源的有效利用資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)
從財務(wù)視角:持續(xù)思考的問題第135頁/共190頁財務(wù)管理者實現(xiàn)職業(yè)潛力的方式從自己和財務(wù)管理團隊成員開始,創(chuàng)建一個盈利的財務(wù)文化,并使財務(wù)文化成為企業(yè)文化的一部分在工作上與人力資源部門保持密切的關(guān)系,在人力資源規(guī)劃與財務(wù)業(yè)績之間建立明確的關(guān)系關(guān)注員工的招聘、提升和發(fā)展,參與公司發(fā)展計劃、高潛質(zhì)新興管理者和領(lǐng)導(dǎo)者計劃、繼任規(guī)劃方案以及管理者財務(wù)敏感度方案的制定與執(zhí)行不斷提升自己改善公司財務(wù)戰(zhàn)略第136頁/共190頁韓穎
亞信集團CFO
在亞信公司,韓穎是公認(rèn)的僅次于董事長、CEO的NO.3,但她更認(rèn)同自己是“0”號人物,“沒有亞信的平臺就沒有我,沒有1,0什么都不是,如果1頂天立地,0便使其價值無限增大。”2001年,47歲的韓穎被著名的《ASIACFO》雜志評選為2000年度“亞洲CFO融資最佳成就獎、亞洲最佳CFO”,是此獎設(shè)立以來獲獎的中國第一人1979年3月,借調(diào)入中國海洋石油總公司任項目分析員1981-1985年廈門大學(xué)西方會計專業(yè)畢業(yè)1985年2月-1988年8月中國海洋石油總公司財務(wù)部財務(wù)分析員1988年9月-1998年5月中國惠普公司,歷任財務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)營部經(jīng)理等職1998年1月-2006年1月亞信集團副總裁,首席財務(wù)官(CFO)
第137頁/共190頁到任前:43歲,惠普中國有限公司財務(wù)總監(jiān)前3個月與創(chuàng)始人田溯寧、丁健等技術(shù)背景高管溝通“做事”與“做生意”的區(qū)別公司150名中高層員工進行長達三天的“生存體驗”游戲3個月后,歷時6個月理順公司的財務(wù)系統(tǒng),建立ERP系統(tǒng),調(diào)整公司的機構(gòu)并對工作流程進行重組業(yè)績1998年~1999年,憑借豐富的財務(wù)經(jīng)驗和敏銳的財務(wù)洞察力完成亞信三次成功的融資,為亞信的發(fā)展注入強大的動力建立了亞信嚴(yán)格高效的企業(yè)運營管理系統(tǒng),保證了亞信的健康運轉(zhuǎn)亞信的收入能見度和有效的成本管理及資金運作能力,幫助公司準(zhǔn)確掌握發(fā)展情況并判斷戰(zhàn)略實施的最佳時機,使企業(yè)具有高抗風(fēng)險能力2003年,亞信CEO易人,亞信高管中的6位“創(chuàng)業(yè)元老”全線淡出,公司轉(zhuǎn)由職業(yè)經(jīng)理人控制管理,協(xié)助新任CEO帶領(lǐng)亞信盡快轉(zhuǎn)型有效溝通嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)求實效地表達觀點,用數(shù)字說話第138頁/共190頁發(fā)揮信息優(yōu)勢德魯克“作為管理者,其唯一的優(yōu)勢就是信息”應(yīng)當(dāng)利用信息優(yōu)勢回答:1、發(fā)生了什么?2、到底發(fā)生了什么?3、應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生?4、應(yīng)該怎樣發(fā)生?第139頁/共190頁使信息對稱CEO一般都很有創(chuàng)造力和想象力,思維跳躍CFO一般較嚴(yán)謹(jǐn),相對于機會來說會更看重風(fēng)險CEO有的想法比較超前,公司的資源不一定能夠匹配CFO應(yīng)針對性地了解市場、客戶和競爭對手,用這些客觀數(shù)據(jù)和情況與CEO做有效的討論,最后根據(jù)重要性和可行性將CEO想法排序,說服CEO分批次執(zhí)行第140頁/共190頁與CEO進行有效的信息溝通洞察CEO的期望具備跨部門視角清晰地傳遞信息將準(zhǔn)確的信息以一種能產(chǎn)生共鳴的方式傳遞第141頁/共190頁
九種財務(wù)風(fēng)格第142頁/共190頁最優(yōu)策略價值增加策略資源效率策略復(fù)合策略第143頁/共190頁套利者(MV/LR)和平價商(LV/LR)財務(wù)風(fēng)格強項弱項
財務(wù)改善策略(價值增加策略)對企業(yè)實行嚴(yán)謹(jǐn)管理,嚴(yán)格控制毛利,保持利潤來源建立新穎的物流和經(jīng)銷系統(tǒng)具有敏銳的成本意識強于內(nèi)部控制
短期有限投資難以提升產(chǎn)品與服務(wù)靠控制成本得來的毛利難以長久長期投資不足,難以形成競爭力最終會失去市場,維持盈利困難制訂改善毛利方案引入以毛利為基礎(chǔ)的銷售薪酬體系進行競爭分析,關(guān)注競爭對手如何增加毛利研究品質(zhì)改善方案研究產(chǎn)品策略內(nèi)部總結(jié)創(chuàng)造較高毛利的經(jīng)驗和方法進行產(chǎn)品功能分析削減成本研究新的定價策略競爭價格分析第144頁/共190頁贏利者(HV/MR)和
風(fēng)投者(HV/HR)財務(wù)風(fēng)格強項弱項
財務(wù)改善策略(資源效率策略)以具有高附加值的產(chǎn)品與服務(wù),領(lǐng)先于相關(guān)行業(yè)與市場可能是所在領(lǐng)域的先驅(qū)人物,具有革新能力,能夠創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)方向披荊斬棘、開創(chuàng)新局
短期需要頗高的資源和支出支持其特殊策略不可避免地導(dǎo)致利潤問題,甚至威脅企業(yè)的生存長期即使目前產(chǎn)品領(lǐng)先,長遠(yuǎn)看,終究無法永遠(yuǎn)領(lǐng)先企業(yè)承擔(dān)著被邊緣化甚至失敗的風(fēng)險集思廣益,擬定正式的產(chǎn)品投資計劃在銷售、研發(fā)與行政部門,支出比例隨營業(yè)收入的增加而減少薪酬安排結(jié)合支出目標(biāo)考核實施內(nèi)部競爭,降低成本實施全面預(yù)算體系實施目標(biāo)管理建立平衡積分卡體系第145頁/共190頁開拓者(HV/LR)財務(wù)風(fēng)格強項弱項
改進策略(最優(yōu)策略)市場上無人可敵的產(chǎn)品或服務(wù)低投入,高盈利
短期企業(yè)自滿傾向,易導(dǎo)致客戶不滿強調(diào)減少支出,影響產(chǎn)品品質(zhì)長期無法洞察創(chuàng)新的道路允許毛利略微降低集思廣益,找出新產(chǎn)品的投資領(lǐng)域集思廣益,謹(jǐn)慎評估投資與支出的領(lǐng)域改善產(chǎn)品品質(zhì),增加對客戶服務(wù)的支出增加改善公共關(guān)系的費用第146頁/共190頁
風(fēng)險管控點毛利率下降固定費用增加現(xiàn)金不足應(yīng)收賬款過多存貨過多固定資產(chǎn)過多資產(chǎn)減值準(zhǔn)備不足短款長用應(yīng)付賬款賬期的不正常延長擔(dān)保負(fù)債未決訴訟舉債過度第147頁/共190頁主題財務(wù)風(fēng)格分析工具四大應(yīng)用步驟1如何確定公司應(yīng)有的財務(wù)風(fēng)格2如何確定公司一把手現(xiàn)有的財務(wù)風(fēng)格3如何應(yīng)對公司和公司一把手風(fēng)格差異4財務(wù)管理團隊的行動計劃第148頁/共190頁
九種財務(wù)風(fēng)格第149頁/共190頁公司CEO財務(wù)團隊VISION愿景POSITION定位MISSION使命ACTION行動第150頁/共190頁0SuccessUseofknowledgeInnovativethinking第151頁/共190頁案例1:酷6網(wǎng)為什么更換CEO?第152頁/共190頁
案例1酷6網(wǎng)CEO李善友離職
酷6毛利率39.2%銷售費用和行政管理費用占銷售收入%36.6%研究開發(fā)費用占銷售收入比例%3.1%凈資產(chǎn)收益率-12.3%資產(chǎn)回報率-10.6%權(quán)益乘數(shù)1.6資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.2存貨周轉(zhuǎn)率344.9應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2.42011年3月14日3億元豪賭失敗,對于先天落后的企業(yè),要彎道超車并非易事酷6在2010年虧損了5050萬美元,酷6目前賬上的現(xiàn)金有2730萬美元,只夠維持2-3個季度李善友與陳天橋?qū)τ诳?的未來戰(zhàn)略存在意見分歧,李善友想做影視劇,陳天橋卻想做成本較低、一直情有獨鐘的視頻新聞影視劇才是視頻網(wǎng)站的未來,競爭對手是市場前兩名的優(yōu)酷和土豆網(wǎng)酷6迫切需要做出些改變,要么開源(增加廣告收入、裝入現(xiàn)金流好的資產(chǎn)),要么節(jié)流(壓縮開支)只有創(chuàng)新能避免慘烈的同質(zhì)化競爭,才真正為用戶創(chuàng)造價值,才能從市場和用戶那里獲得回報,才能生存第153頁/共190頁第154頁/共190頁第155頁/共190頁案例2:惠普公司為什么更換CEO?第156頁/共190頁案例:惠普公司為什么更換CEO
卡莉·費奧里娜CarlyS.Fiorina在美國電話公司(AT&T)從管理實習(xí)生一路升到主管硬件和系統(tǒng)的副總裁,然后擔(dān)任AT&T分劃出來的朗訊公司的全球業(yè)務(wù)服務(wù)總裁2001年8月26日被正式任命成為惠普的首位女CEO財富20強公司中首位女性CEO2005年2月被解除惠普首席執(zhí)行官職務(wù)第157頁/共190頁
2001年9月,便實施惠普并購全球第二大計算機公司康柏的驚人之舉,交易總值高達250億美元卡莉?qū)蛋氐牟①徥歉叱杀镜臄U張舉措,引起了董事會的不滿,惠普創(chuàng)始人家族也公開反對并購康柏,為并購設(shè)置障礙2002年,菲奧莉娜終于成功完成交易并購后,惠普整體市值縮水,而后是高度消耗資本的整合企業(yè)面臨資源高度消耗和低價值、低效率的雙重窘境卡莉是富于變革的,也有領(lǐng)導(dǎo)力,這是惠普需要的,但是她在財務(wù)風(fēng)格方面顯然不符合惠普所面臨的市場環(huán)境公司后幾年的發(fā)展坎坷,導(dǎo)致她2005離職案例:惠普公司為什么更換CEO第158頁/共190頁馬克赫德(MarkHurd)接任后提高了惠普運營效率,使得惠普超越IBM,成為全球最大的IT公司?;萜詹①徔蛋匾步议_了接下來十年科技業(yè)收購&并購案的序幕,之后越來越多的IT業(yè)大企業(yè)采用收購策略壯大規(guī)模,擴展業(yè)務(wù)案例:惠普公司為什么更換CEO第159頁/共190頁馬克·赫德在惠普的功績2006年,惠普超越IBM,成為全球最大的IT企業(yè)在赫德上任之初,惠普正因收購康柏電腦未能達到預(yù)期收益而顯得步伐沉重,隨即進行了一系列大刀闊斧的改革,包括裁員1.25萬人和對公司進行業(yè)務(wù)重組隨后的一系列重大收購活動,使惠普業(yè)務(wù)范圍不再局限于打印機和計算機,而進一步向IT服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸惠普業(yè)績增長中的2/3來自于并購,1/4來自于有機增長,1/10則來自于新的想法在出任惠普CEO的5年多時間里,赫德把惠普打造成了一家戰(zhàn)略清晰、財務(wù)穩(wěn)健的企業(yè)案例:惠普公司為什么更換CEO第160頁/共190頁案例:雅虎為什么頻繁更換CEO案例3第161頁/共190頁JerryYangandDavidFilo-atStanfordin1994
TimKoogle“TheTop25ExecutivesoftheYear”in1999and2000.1995-2001第162頁/共190頁2007.062001CarolBartz2008.11第163頁/共190頁第164頁/共190頁
案例4:
“餅干大王”變“IT大王”第165頁/共190頁
1993年,郭士納接手IBM時,這家超大型企業(yè)虧損高達160億美元,正面臨著被拆分的危險,媒體將其描述為"一只腳已經(jīng)邁進了墳?zāi)?.
兩個最突出的貢獻:1保持了IBM這頭企業(yè)巨象的完整2讓IBM公司成功地從生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)為提供服務(wù),成
溫馨提示
- 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
- 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
- 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
- 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
- 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
- 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
- 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。
最新文檔
- 礦石買賣運輸合同范本
- 危廢處置合同范本
- 醫(yī)院標(biāo)識設(shè)計合同范本
- 農(nóng)村聯(lián)營合同范本
- 反恐安全運輸合同范例
- 上半年政務(wù)工作總結(jié)
- 危運司機合同范本
- 設(shè)備保養(yǎng)合同范本
- 合伙做母嬰店合同范本
- 產(chǎn)品批發(fā)代銷合同范本
- AQ6111-2023個體防護裝備安全管理規(guī)范
- GGD交流低壓配電柜運行、維護說明書、安裝、操作手冊
- JCT2354-2016 衛(wèi)生陶瓷企業(yè)安全生產(chǎn)規(guī)范
- 2024年全國國家版圖(中小學(xué)組)知識競賽題庫及答案
- QBT 2605-2003 工業(yè)氯化鎂行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
- 2024年江西機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院單招職業(yè)適應(yīng)性測試題庫帶答案
- 《拒絕沉迷手機遠(yuǎn)離“垃圾快樂”》班會課件
- 普通高中政治課程標(biāo)準(zhǔn)測試題及答案
- 2024年知識競賽-《民用爆炸物品安全管理條例》知識競賽筆試參考題庫含答案
- 屋頂 屋頂?shù)呐潘O(shè)計 屋頂?shù)呐潘绞剑ńㄖ?gòu)造)
- Web-of-sciencenew文獻檢索-課件
評論
0/150
提交評論