預(yù)算管理制度

成都拓利化工實業(yè)有限公司預(yù)算管理制度為了逐步建立和完善公司全面預(yù)算管理體系，規(guī)范全面預(yù)算編制和審批、執(zhí)行和限制、調(diào)整、報告和分析等預(yù)算業(yè)務(wù)流程，明確公司各部門、車間預(yù)算管理責(zé)任和預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，建立以實現(xiàn)預(yù)算目標為導(dǎo)向的激勵約束機制，依據(jù)相關(guān)指導(dǎo)規(guī)定并結(jié)合公司的實際狀況，制定本制度。第一章組織機構(gòu)、管理職能及預(yù)算內(nèi)容一、組織機構(gòu)1．公司預(yù)算管理組織體系由公司管理決策機構(gòu)、預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理委員會辦公室和預(yù)算責(zé)任單位組成；2．公司管理機構(gòu)包括股東會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理，分別按公司章程的規(guī)定行使預(yù)算管理權(quán)限和擔當預(yù)算管理責(zé)任；3．預(yù)算管理委員會經(jīng)董事會授權(quán)，作為公司預(yù)算工作的權(quán)力機構(gòu)，由總經(jīng)理任主任，財務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及各管理部門負責(zé)人參與。預(yù)算委員會實行主任負責(zé)制，在預(yù)算管理體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，受董事會領(lǐng)導(dǎo)，對董事會負責(zé)；4．預(yù)算管理委員會下設(shè)辦公室，由財務(wù)總監(jiān)任主任，設(shè)在財務(wù)部，是預(yù)算工作的綜合性協(xié)調(diào)機構(gòu)，具體負責(zé)預(yù)算編制、管理的日常聯(lián)系和協(xié)調(diào)事誼。5．預(yù)算責(zé)任單位是指在預(yù)算管理體系中擔當相應(yīng)預(yù)算責(zé)任的內(nèi)部組織單元，其中：各職能部門是相應(yīng)費用預(yù)算的責(zé)任單位，營銷部是銷售預(yù)算的責(zé)任單位，研發(fā)中心是研發(fā)項目費用預(yù)算的責(zé)任單位，生技部及車間是生產(chǎn)預(yù)算和成本預(yù)算的責(zé)任單位。二、管理職能1．預(yù)算管理委員會職能：(1)審議預(yù)算制度；(2)依據(jù)公司管理需求，提出預(yù)算改進要求；(3)依據(jù)董事會要求提出公司年度預(yù)算目標并上報董事會；(4)確定預(yù)算編制的重大前提與預(yù)算管理重點；(5)審議通過預(yù)算探討稿，提交董事會審議；(6)下達董事會批準的公司年度預(yù)算；(7)督促公司各部門、車間依據(jù)預(yù)算制度編制相應(yīng)的預(yù)算、執(zhí)行批準的預(yù)算方案和定期供應(yīng)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與差異分析；(8)協(xié)調(diào)公司預(yù)算日常管理工作；(9)按規(guī)定權(quán)限審批預(yù)算調(diào)整事項；(10)評價預(yù)算執(zhí)行狀況，審定公司年度預(yù)算執(zhí)行狀況報告。2．預(yù)算管理委員會辦公室主要職能：(1)起草預(yù)算管理制度和年度預(yù)算管理實施相關(guān)文件；(2)組織預(yù)算編制工作；(3)依據(jù)公司批準的預(yù)算目標，組織預(yù)算責(zé)任單位執(zhí)行、分析預(yù)算；(4)協(xié)調(diào)預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行工作；(5)跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過程，定期提交預(yù)算執(zhí)行報告；(6)對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差剛好調(diào)整；(7)幫助人力資源部實施績效考核。3．預(yù)算責(zé)任單位是公司各職能部門和各車間，主要職能是：(1)依據(jù)公司預(yù)算管理目標編制、分解本部門的各項預(yù)算；(2)編制本單位責(zé)任預(yù)算，報預(yù)算委員會辦公室審核平衡；（3）貫徹執(zhí)行預(yù)算委員會下達給本單位的責(zé)任預(yù)算；(4)報告和分析本單位責(zé)任預(yù)算執(zhí)行狀況；(5)接受預(yù)算委員會對本單位預(yù)算責(zé)任的考核。三、預(yù)算內(nèi)容體系預(yù)算內(nèi)容體系及主要預(yù)算項目包括：(1)生產(chǎn)目標（產(chǎn)量）；(2)生產(chǎn)預(yù)算（產(chǎn)量預(yù)算）；(3)標準用料消耗；(4)標準燃料和動力消耗；(5)預(yù)算價格（材料、動力等）；(6)生產(chǎn)成本預(yù)算；(7)管理費用預(yù)算；(8)營業(yè)費用預(yù)算；(9)銷售預(yù)算（銷量、品種、價格、區(qū)域等）；(10)存貨預(yù)算；(11)材料選購 預(yù)算；(12)外購燃料和動力預(yù)算；(13)人力資源配置和人工成本預(yù)算；(14)固定資產(chǎn)折舊預(yù)算；(15)固定資產(chǎn)修理費預(yù)算；(16)固定資產(chǎn)零購預(yù)算；(17)固定資產(chǎn)處置預(yù)算；(18)基本建設(shè)預(yù)算；(19)技術(shù)改造預(yù)算；(20)研發(fā)項目及費用預(yù)算；(21)對外投資預(yù)算；(22)融資預(yù)算；(23)財務(wù)預(yù)算(包括現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負債表和預(yù)算利潤表)；(24)年度預(yù)算總說明書。其次章預(yù)算工作流程一、預(yù)算編制和審批工作流程1．制定并下達年度預(yù)算編制綱要預(yù)算管理委員會提出年度生產(chǎn)經(jīng)營總體目標，預(yù)算管理辦公室組織協(xié)調(diào)相關(guān)部門編制預(yù)算綱要，作為各預(yù)算責(zé)任單位、預(yù)算歸口管理部門編制預(yù)算草案的依據(jù)，包括：(1)預(yù)算管理委員會依據(jù)公司規(guī)劃制定年度生產(chǎn)經(jīng)營目標；(2)預(yù)算內(nèi)容體系和預(yù)算表格（預(yù)算責(zé)任單位負責(zé)的預(yù)算編制內(nèi)容）；(3)生技部制定的標準用料表；(4)由生技部制定標準燃料和動力消耗表；(5)由選購 部制定材料預(yù)算價格表。2.各部門、車間按其預(yù)算職責(zé)范圍編制預(yù)算草案在規(guī)定的時間內(nèi)，預(yù)算責(zé)任單位分別編制本單位的預(yù)算草案，在按規(guī)定的業(yè)務(wù)流程審核后，報預(yù)算管理辦公室。3．預(yù)算管理辦公室綜合平衡預(yù)算草案預(yù)算管理辦公室在各預(yù)算責(zé)任單位編制的預(yù)算草案基礎(chǔ)上，經(jīng)過審核、匯總、綜合平衡。4．審批年度預(yù)算預(yù)算管理辦公室將預(yù)算綜合平衡稿提交預(yù)算管理委員會探討通過后，上報公司董事會審議，由股東會批準預(yù)算方案。5．下達預(yù)算方案預(yù)算方案經(jīng)批準后，以公司文件的形式下發(fā)各預(yù)算責(zé)任單位。二、預(yù)算執(zhí)行和限制工作流程1．各預(yù)算責(zé)任單位依據(jù)預(yù)算目標及各自工作職責(zé)組織預(yù)算實施。2．各預(yù)算責(zé)任單位對各自的預(yù)算執(zhí)行過程進行自我限制，按規(guī)定報告和分析預(yù)算執(zhí)行狀況。3．預(yù)算管理辦公室對預(yù)算執(zhí)行狀況進行匯總分析、差異分析，并督促相關(guān)部門緊圍目標組織資源實現(xiàn)預(yù)算。4．各預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中因特別狀況須要調(diào)整或追加預(yù)算，依據(jù)預(yù)算調(diào)整程序報批后實施。三、預(yù)算調(diào)整工作流程1．自然調(diào)整事項股東會、董事會作出涉及預(yù)算內(nèi)容的決議，視為預(yù)算的自然調(diào)整事項，除此之外，不能在預(yù)算調(diào)整程序外，作出調(diào)整預(yù)算的確定。2．特地調(diào)整事項預(yù)算特地調(diào)整事項由預(yù)算責(zé)任單位提出申請，預(yù)算管理辦公室審核分析后，提交預(yù)算管理委員會審議批準，按規(guī)定應(yīng)由董事會批準的預(yù)算調(diào)整事項，由總經(jīng)理提交董事會審議。四、預(yù)算報告和分析工作流程各預(yù)算責(zé)任單位在年末依據(jù)規(guī)定時間編制決算及預(yù)算執(zhí)行報告提交預(yù)算管理辦公室；預(yù)算管理辦公室編制公司預(yù)算管理執(zhí)行報告，報告提交預(yù)算管理委員會審議。五、預(yù)算考核工作流程預(yù)算管理辦公室組織相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門對各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行審查、考核、評價；對各責(zé)任單位實施業(yè)績考核、獎懲兌現(xiàn)。第三章預(yù)算管理要求一、編制要求1．預(yù)算目標明確，并且滿意公司經(jīng)營與管理要求，符合戰(zhàn)略管理須要；2．預(yù)算編制實行“兩下一上、上下結(jié)合、平衡協(xié)調(diào)”的原則，最終實現(xiàn)單項預(yù)算與專業(yè)預(yù)算平衡、專業(yè)預(yù)算與總預(yù)算平衡、現(xiàn)金流量項目之間的預(yù)算平衡；3．預(yù)算管理辦公室制定預(yù)算編制管理制度，確定預(yù)算編制內(nèi)容及其責(zé)任單位，制訂統(tǒng)一的公司各項業(yè)務(wù)預(yù)算編制流程、各項業(yè)務(wù)預(yù)算表格，并指導(dǎo)各預(yù)算責(zé)任單位編制具體的預(yù)算上報稿；4．各預(yù)算責(zé)任單位明確預(yù)算工作責(zé)任人，依據(jù)年度預(yù)算工作綱要按當年的預(yù)算管理工作時間與預(yù)算目標等要求編制相關(guān)預(yù)算方案；5．各類預(yù)算方案由預(yù)算表和預(yù)算編制說明書兩部分組成；6．各單項業(yè)務(wù)預(yù)算均包括財務(wù)性目標和非財務(wù)性目標，財務(wù)性目標采納量化指標，非財務(wù)性目標盡量采納量化指標，不能量化的指標在定性描述時運用無歧異語句；7．各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算數(shù)據(jù)必需在詳盡分析、專業(yè)推斷下作出，并對預(yù)算數(shù)據(jù)的假設(shè)條件、參數(shù)或閱歷數(shù)據(jù)進行說明；8．公司相關(guān)部門負責(zé)制訂統(tǒng)一的各項成本、費用定額。二、審批要求1．預(yù)算管理辦公室制定預(yù)算管理審批制度，明確各類、各項預(yù)算的審批流程、審批單位或主管領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)；2．公司的各類、各項預(yù)算在未經(jīng)審批之前預(yù)算管理辦公室保密；3．綜合平衡稿必需是經(jīng)過各預(yù)算責(zé)任單位之間充分溝通相互認可并經(jīng)主管副總審核后才能上報預(yù)算管理委員會，經(jīng)預(yù)算管理委員會審議通過形成預(yù)算草案才能上報董事會，經(jīng)董事會批準形成送審稿才能上報股東大會審批，股東大會審批后形成最終的預(yù)算審定稿；4．預(yù)算的審批可以由股東大會授權(quán)董事會執(zhí)行；5．年度預(yù)算經(jīng)過審批后，完整的預(yù)算內(nèi)容僅送公司董事會、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理，其他單位按職能分具體內(nèi)容送達。三、執(zhí)行與限制要求1．預(yù)算管理辦公室制定公司預(yù)算的執(zhí)行與限制管理制度，明確預(yù)算執(zhí)行的協(xié)作條件、預(yù)算執(zhí)行的程序、預(yù)算執(zhí)行與限制的方法、預(yù)算限制的過程、預(yù)算限制的內(nèi)容(要素)；建立預(yù)算信息報告制度；2．公司經(jīng)營層、預(yù)算管理部門應(yīng)定期或不定期的組織召開預(yù)算管理工作實施協(xié)調(diào)與總結(jié)會，調(diào)動各職能部門、車間的利潤意識，主動貫徹執(zhí)行公司分解的預(yù)算目標；3．審定后的預(yù)算方案以文件的方式下達后，各預(yù)算執(zhí)行單位(預(yù)算管理辦公室、預(yù)算責(zé)任單位)必需仔細組織學(xué)習(xí)、貫徹實施，將各項指標層層分解、落實到每季度、各環(huán)節(jié)、各班組；4．各預(yù)算責(zé)任單位主動組織資源分步實施預(yù)算目標，在預(yù)算范圍內(nèi)的各項經(jīng)濟活動按會計內(nèi)部限制制度和預(yù)算執(zhí)行程序執(zhí)行；5．預(yù)算執(zhí)行應(yīng)以現(xiàn)金流量的預(yù)算管理為重點，按時組織現(xiàn)金收入，嚴格限制現(xiàn)金支付，注意資金平衡；6．各預(yù)算責(zé)任單位在執(zhí)行預(yù)算時假如發(fā)覺預(yù)算節(jié)余，不得違反經(jīng)濟活動的常規(guī)性而用完預(yù)算，避開消耗性資源奢侈；7．公司預(yù)算管理辦公室定期或不定期的組織相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行狀況進行檢查、與預(yù)算目標進行比較，并就有關(guān)問題提出改進建議。四、調(diào)整要求1．預(yù)算管理辦公室制定預(yù)算調(diào)整管理制度，明確預(yù)算的調(diào)整范圍、調(diào)整幅度、調(diào)整程序、調(diào)整事項所涉及的部門或領(lǐng)導(dǎo)職能與權(quán)限；2．公司年度預(yù)算的總目標一般不作調(diào)整，對預(yù)算總目標前提下的分目標可以依據(jù)年度內(nèi)公司的實際經(jīng)營環(huán)境按規(guī)定程序進行預(yù)算調(diào)整；3．預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司總目標；4．堅持預(yù)算的固有剛性，預(yù)算調(diào)整只限于發(fā)生重大變更的條件下才進行，預(yù)算調(diào)整的重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵差異方面；5．預(yù)算調(diào)整事項由預(yù)算責(zé)任單位提出，經(jīng)過預(yù)算管理辦公室進行審核分析后，提交預(yù)算管理委員會審議，按公司章程、董事會議事規(guī)則等規(guī)定應(yīng)由董事會審批調(diào)整的事項，由總經(jīng)理提交董事會審議。五、分析要求1．預(yù)算管理辦公室制定預(yù)算分析制度，明確預(yù)算分析的方法、預(yù)算分析的步驟，預(yù)算分析報告的形成與提交；2．各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算分析須說明本預(yù)算差異對公司預(yù)算總目標的影響，預(yù)算管理辦公室的預(yù)算分析必需說明差異對公司戰(zhàn)略目標的影響；3．預(yù)算分析不僅要找出差異，還必需明確差異產(chǎn)生的緣由及權(quán)責(zé)歸屬、提出改進建議；4．預(yù)算分析報告從定性、定量兩個方面闡述，信息充分。六、考核要求1．預(yù)算管理辦公室協(xié)同人力資源部制定基于公司預(yù)算目標執(zhí)行結(jié)果為重點的公司績效考核制度，明確預(yù)算考核的原則、預(yù)算考核的層次、預(yù)算考核的內(nèi)容、預(yù)算完成與預(yù)算責(zé)任單位及個人的獎懲關(guān)系；2．預(yù)算考核必需以預(yù)算目標、經(jīng)審核的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為依據(jù)；3．嚴格執(zhí)行績效考核制度，不得因個別緣由人為變更獎懲幅度。第四章協(xié)助支撐體系一、責(zé)任會計核算體系為了剛好、精確反映各預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行狀況；公司須逐步建立責(zé)任成本核算體系、責(zé)任費用核算體系等；二、會計內(nèi)部限制制度體系為了嚴格執(zhí)行并保證公司預(yù)算目標的順當實現(xiàn)，加強過程限制，公司必需建立以貨幣資金管理、實物資產(chǎn)管理、工程項目管理、銷售與收款管理、選購 與付款管理、成本管理、費用管理、投資管理、融資管理、擔保管理等為主體的會計內(nèi)部限制制度。三、信息化管理平臺在實施預(yù)算管理過程中，預(yù)算編制及調(diào)整、分析的工作量很大，本身具有較高的管理成本，但是預(yù)算管理一旦逐步規(guī)范后，可以形成制度化的程序；因此，可通過建立信息管理平臺，收集預(yù)算管理相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)(資源)共享、適時處理，縮短管理周期使事后管理變成適時管理，強化達到預(yù)算管理的效果。附件一：《預(yù)算管理流程》；附件二：《預(yù)算編制業(yè)務(wù)流程》附件三：《預(yù)算草案編報流程》一、預(yù)算管理流程股東會董事會預(yù)算委員會預(yù)算執(zhí)行部門步驟審批審批64審議并制定《年度預(yù)算方案》審批64審議并制定《年度預(yù)算方案》審批結(jié)束107對預(yù)算執(zhí)行狀況進行考核97對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析87調(diào)整年度預(yù)算并下達調(diào)整方案組織下達年度預(yù)算54匯總、整理形成年度預(yù)算草案13制定預(yù)算管理制度組織編制、審議、平衡年度預(yù)算草案2起先擬定預(yù)算目標和預(yù)算政策結(jié)束107對預(yù)算執(zhí)行狀況進行考核97對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析87調(diào)整年度預(yù)算并下達調(diào)整方案組織下達年度預(yù)算54匯總、整理形成年度預(yù)算草案13制定預(yù)算管理制度組織編制、審議、平衡年度預(yù)算草案2起先擬定預(yù)算目標和預(yù)算政策供應(yīng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)協(xié)作、協(xié)作77預(yù)算調(diào)整申請嚴格執(zhí)行預(yù)算4供應(yīng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)協(xié)作、協(xié)作77預(yù)算調(diào)整申請嚴格執(zhí)行預(yù)算4參與編制、平衡年度預(yù)算D1D2D32．預(yù)算編制流程預(yù)算編制業(yè)務(wù)流程階段股東大會董事會預(yù)算委員會預(yù)算執(zhí)行部門審批審批6下達年度預(yù)算審議形成年度預(yù)算方案審批6下達年度預(yù)算審議形成年度預(yù)算方案審批結(jié)束預(yù)算編制資料歸檔組織分解各部門執(zhí)行預(yù)算54總體平衡預(yù)算3召開預(yù)算平衡會議分解預(yù)算并發(fā)布預(yù)算大綱起先1依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定預(yù)算目標匯總、審核各部門預(yù)算草案77結(jié)束預(yù)算編制資料歸檔組織分解各部門執(zhí)行預(yù)算54總體平衡預(yù)算3召開預(yù)算平衡會議分解預(yù)算并發(fā)布預(yù)算大綱起先1依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定預(yù)算目標匯總、審核各部門預(yù)算草案77嚴格執(zhí)行預(yù)算修正部門預(yù)算4編制本部門預(yù)算草案2召開部門預(yù)算會議嚴格執(zhí)行預(yù)算修正部門預(yù)算4編制本部門預(yù)算草案2召開部門預(yù)算會議D1D2D33．預(yù)算草案編報流程不相容責(zé)任部門/責(zé)任人的職