通用電氣的薪酬管理制度

薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)該使員工們工作得更快、也更出色。通用電氣公司薪金的秘訣是：只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。通用電氣的薪酬秘密通用電氣公司努力讓管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實(shí)際中來。告訴他們，假設(shè)你們本部門圓滿地完成了一個(gè)大型項(xiàng)目。請(qǐng)準(zhǔn)確地描述你們的上級(jí)、你們的同事和你們的下屬為了完成這個(gè)目標(biāo)是如何改變他們的行為的。要有一系列的準(zhǔn)則去衡量他們的工作。即使是很難以量化的事情，例如一位經(jīng)理如何使客戶感到滿意，如何放權(quán)或者與同事們?nèi)绾蜗嗵幍鹊?，都可以通過一個(gè)360級(jí)的評(píng)估方法：由該雇員在公司內(nèi)的上司或下屬來打分評(píng)級(jí)，以及通過單獨(dú)面談的方法來衡量。關(guān)鍵在于，不僅要提出恰如其分的問題，而且要向能提出正確意見的人了解情況，例如，客戶。同事、上級(jí)等等。人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎(jiǎng)賞他們這樣去做。對(duì)做出了成績(jī)的人，公司一般采取發(fā)獎(jiǎng)金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。干得好就可以拿獎(jiǎng)金！然而，獎(jiǎng)勵(lì)的真正目的應(yīng)該是鼓勵(lì)他們?cè)谝院蟾优Φ毓ぷ?。研究表明，要讓?jiǎng)金真正地發(fā)揮激勵(lì)作用，那么你提供的金額至少要高于被獎(jiǎng)勵(lì)者基本工資的10％。實(shí)際上，公司支付的獎(jiǎng)金金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)比例。各種獎(jiǎng)勵(lì)，包括獎(jiǎng)金、認(rèn)股權(quán)、利潤(rùn)分成等等，加起來平均只有7.5%。因此，薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。公司要按實(shí)際績(jī)效付酬?，F(xiàn)在，該你來操作了，請(qǐng)記住以下幾項(xiàng)準(zhǔn)則，以便更好地開展工作：準(zhǔn)則一、不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起。否則，你會(huì)建立起一支忿忿不滿的隊(duì)伍，專家們把這些人稱作"POPOS"，意思是"被忽略的和被激怒的人（PASSEDOVERANDPISSDOFF）"。要給員工們更多的機(jī)會(huì)，在不晉升的情況下提高工資級(jí)別。通用還大幅度地增加了可以獲得認(rèn)股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的員工名額，并在嘗試實(shí)施一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)管理人員的計(jì)劃，鼓勵(lì)他們更多地了解情況，而不是根據(jù)他們管理多少員工或者工作時(shí)間有多久發(fā)獎(jiǎng)金。（通用的這一準(zhǔn)則與現(xiàn)今廣泛被認(rèn)可的“職位評(píng)估體系”大廂徑庭，這與通用特殊的企業(yè)文化相關(guān)，我們僅把這種模式傳達(dá)出來供您參考。）準(zhǔn)則二。讓員工們更清楚地理解薪酬制度。如果給員工們講的如果都是深?yuàn)W費(fèi)解或者模棱兩可的語言，人們就根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價(jià)值。公司應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明易懂地解釋各種額外收入。準(zhǔn)則三。大張旗鼓地宣傳。當(dāng)你為一位應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人頒獎(jiǎng)時(shí)，盡可能廣泛地傳播這個(gè)消息。使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行，就得保證你的制度有所不同。在一些公司，獎(jiǎng)金已經(jīng)成為一項(xiàng)固定收入，員工們把獎(jiǎng)金當(dāng)成另一名目的工資，就像另外應(yīng)得的權(quán)利一樣，獎(jiǎng)勵(lì)就失去它應(yīng)有的作用。準(zhǔn)則六。不能想給什么就給什么。不妨也試一試不用金錢的激勵(lì)方法。金錢，只要用得適當(dāng)，是最好的激勵(lì)手段，而不用金錢的獎(jiǎng)勵(lì)辦法則有著一些行之有效的優(yōu)點(diǎn)：可以留有回旋余地（見準(zhǔn)則五）。撤消把某一位員工的基本工資提高6％的決定，要比收回給他的授權(quán)或者不再給他參與理想的大項(xiàng)目的機(jī)會(huì)困難得多。采取非金錢的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，就沒有這樣的限制。準(zhǔn)則七。不要凡事都予以獎(jiǎng)賞。更多地實(shí)行績(jī)效掛鉤付酬制度，日本經(jīng)理并不以為然："你不能賄賂你的孩子們?nèi)ネ瓿杉彝プ鳂I(yè)，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄賂你的員工們?nèi)楣竟ぷ鳌?我并不是建議你放棄你的原則，但可以根據(jù)文化背景的差異來調(diào)整這些原則。通用電氣公司的考核秘笈通用電氣公司(GE)名列全球五百強(qiáng)第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績(jī)，使其得到全球范圍的尊敬，被評(píng)為：全球最受推崇的公司(《財(cái)富》1998，1999，2000)；全球最受尊敬的公司(《金融時(shí)報(bào)》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《財(cái)富》1998，1999，2000)；美國(guó)最大財(cái)富創(chuàng)造者(《財(cái)富》1998，1999，2000)；最大100家公司首位(《商業(yè)周刊》1998，1999，2000)；世界超級(jí)100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；通用電氣公司總裁韋爾奇被評(píng)為“世紀(jì)經(jīng)理人”。通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用(中國(guó))公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點(diǎn)所在。通用(中國(guó))公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績(jī)，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。年終目標(biāo)考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄；第二張是個(gè)人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況)；第三張是對(duì)照年初設(shè)立的目標(biāo)自評(píng)任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績(jī)，對(duì)照通用公司的價(jià)值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時(shí)就在他的個(gè)人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經(jīng)理評(píng)價(jià)，經(jīng)理在員工個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評(píng)，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對(duì)方；如果員工對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià)有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實(shí)來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評(píng)價(jià)意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級(jí)經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時(shí)必須用事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由?？己私Y(jié)果的應(yīng)用。考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時(shí)的處理：①當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時(shí)，即價(jià)值觀和工作業(yè)績(jī)都不好時(shí)，處理非常簡(jiǎn)單，這種員工只有走人；②綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績(jī)一般、但價(jià)值觀考核良好時(shí)，公司會(huì)保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會(huì)，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高完善的計(jì)劃，在三個(gè)月后再根據(jù)提高計(jì)劃考核一次，在這三個(gè)月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的要求。如果三個(gè)月后的考核不合格，員工必須走人。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部在招聘時(shí)已經(jīng)對(duì)員工做過測(cè)評(píng)，對(duì)員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的；③如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時(shí)即業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會(huì)請(qǐng)他走；④如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績(jī)考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會(huì)有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會(huì)。考核的時(shí)間。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)給予表揚(yáng)肯定，表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。把簡(jiǎn)單的事情做好?？己四軌蛉〉妙A(yù)定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用(中國(guó))公司的考核方法、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用(中國(guó))公司人能夠把簡(jiǎn)單的事情做好、做到位。而這正是通用(中國(guó))公司的價(jià)值觀“確立一個(gè)明確、簡(jiǎn)單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。通用(中國(guó))公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時(shí)反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用(中國(guó))公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個(gè)制度來保證等。目標(biāo)與計(jì)劃的制定：目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“SMART”：S是SPECIFIC，目標(biāo)必須具體、明確；M是MEASURERABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的；A是ACTIONABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；R是REALIC，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的；T是TIMEBOUND，目標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間表。目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與公司、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。過程考核與年終考核：考核是為了激勵(lì)與提高完善員工，所以信息要及時(shí)給予反饋，員工表現(xiàn)好時(shí)要及時(shí)給予肯定表揚(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時(shí)，及時(shí)提醒，到了年終考核時(shí)，所有的評(píng)價(jià)都是根據(jù)平時(shí)的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材，平時(shí)把工作做到位了。良好的溝通。包括各部門的上下級(jí)之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價(jià)值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對(duì)面的交流，員工的自我評(píng)定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時(shí)寫清楚。視六個(gè)希格碼為生命。管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點(diǎn)。通用(中國(guó))公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個(gè)行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對(duì)員工的。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對(duì)照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時(shí)，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評(píng)價(jià)管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對(duì)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個(gè)“E”，不管是自評(píng)還是他評(píng)，都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用六個(gè)希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)，回了多少個(gè)，用多少時(shí)間來回答，安排了多少采訪等。用事實(shí)來考核軟性因素。價(jià)值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用(中國(guó))公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國(guó))公司的員工，首先被告知的是通用(中國(guó))公司的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會(huì)有與價(jià)值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對(duì)價(jià)值觀的感悟會(huì)不斷地得到強(qiáng)化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價(jià)值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實(shí)行為來說明價(jià)值觀，在考核時(shí)也是每個(gè)結(jié)論都必須用事實(shí)來證明，決不能憑空想象。考核的結(jié)果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動(dòng)等掛鉤，同時(shí)考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會(huì)盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵(lì)員工寫下自己的真實(shí)想法，并且盡最大可能幫助員工實(shí)現(xiàn)。360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用，做考核評(píng)價(jià)的是上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來做評(píng)價(jià)，對(duì)于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性(外面的機(jī)構(gòu)是專門做這種分析的，同時(shí)他們完全不知道被評(píng)者是誰，可以保證更客觀、更科學(xué))，在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評(píng)價(jià)他的人時(shí)只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實(shí)，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會(huì)去找一片贊揚(yáng)聲。局通用電氣人缺才開發(fā)的成返功之道視通用電晚氣公司何以追能不斷發(fā)展討壯大？這要因歸功于韋爾晃奇董事長(zhǎng)非體凡的領(lǐng)導(dǎo)和棄經(jīng)營(yíng)才能。低自80年代螞以來，韋爾猴奇通過大膽筒的事業(yè)重組陶，使得通用塘電氣成為世鍋界一流的企籍業(yè)，取得了舉驚人的業(yè)績(jī)伸。純利潤(rùn)突鐵破了100才億美元，資達(dá)本利潤(rùn)率達(dá)盆到25％，偵財(cái)務(wù)狀況被哈評(píng)為三A。淋通用電氣公捎司成功的一愿?jìng)€(gè)秘訣就是兄十分注重選兆拔和培養(yǎng)領(lǐng)坦導(dǎo)人才。送覽不惜巨資提末高人才素質(zhì)核蠢通用電伶氣公司要求斬領(lǐng)導(dǎo)人才具亭備怎樣的素蚊質(zhì)呢？該公挽司在全世界燈擁有30萬輸名員工，每澤人平時(shí)都要賊隨身攜帶一菊張卡，名為置“鵲通用電氣價(jià)評(píng)值觀調(diào)”幫卡，卡中對(duì)生領(lǐng)導(dǎo)干部所碗下的定義是鬧：痛恨官僚槽主義、開明湯、講究速度襯、自信、高遵瞻遠(yuǎn)矚、精魂力充沛、果息敢地設(shè)定目悼標(biāo)、視變化莊為機(jī)遇、適拴應(yīng)全球化。則這些價(jià)值觀陷都是公司進(jìn)另行培養(yǎng)的主度題，也是決械定公司職員灑晉升的最重剛要的評(píng)價(jià)標(biāo)昨準(zhǔn)。經(jīng)為了將頌領(lǐng)導(dǎo)人才素芝質(zhì)提高到上億述的標(biāo)準(zhǔn)，瞞公司內(nèi)建有勢(shì)一座經(jīng)營(yíng)開鍛發(fā)研究所、棗可以稱得上茅是一所商業(yè)制學(xué)校。該公拍司每年向該冊(cè)研究所撥款煉約10億美拖元，每年在翻此接受培訓(xùn)敵的人數(shù)多達(dá)穗1萬，從高隆級(jí)干部到新幼任經(jīng)理。韋回爾奇董事長(zhǎng)竟直接接受研椅究所的匯報(bào)嚇，并同研究豬所一起制定格研修計(jì)劃。劃不僅為此，尋他每月還親松自擔(dān)任講師撞一次，對(duì)干不部們講課。噸公司領(lǐng)導(dǎo)人次為此潛心于狗干部人才的陽培養(yǎng)，這在彈全世界也是甲罕見的。曾螞經(jīng)接受過培脅訓(xùn)的現(xiàn)通用唱電氣資本愛妙迪生生命公撈司執(zhí)行董事瞇兼財(cái)務(wù)總監(jiān)槳西村豐說：提“思在最初接受維財(cái)務(wù)課程培檔訓(xùn)時(shí)，我甚歐至連星期六及都泡在圖書止館一門心思扁地學(xué)習(xí)。公寨司決不是為崇了培養(yǎng)普通竊的會(huì)計(jì)事務(wù)陵人才，而是許要培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)蛇性人才，能鉗將預(yù)料今后廢有可能出現(xiàn)請(qǐng)的問題并制胸定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略香。兇”潛據(jù)說為了訓(xùn)匠練領(lǐng)導(dǎo)才能蜓，高級(jí)管理蓬人員都要在遼陸軍軍校進(jìn)被行體驗(yàn)。大瓶從戰(zhàn)略高度洞培育事業(yè)開戚發(fā)人才羨營(yíng)事業(yè)開瀉發(fā)人才的選蹄拔在通用電塌氣公司最為松突出。事業(yè)避開發(fā)人才的帽主要作用是臘推行廣注意糞義上的兼并蹲和收購戰(zhàn)略爆，其中包括金收購企業(yè)、辯設(shè)立合資公吼司、出售企納業(yè)中的一些屈部門等等。叼僅去年一年揚(yáng)，通用電氣嗽在全世界兼泊并和收購的匠企業(yè)就達(dá)1你08家，價(jià)邊值180億鉛美元?；钴S臭在談判最前傅線的就是這液些事業(yè)開發(fā)腫經(jīng)理。眾目前，窩該公司在全區(qū)世界約有1覺00多名事頂業(yè)開經(jīng)理。菜其規(guī)模與大量型投資銀行激的并購部門筆相比毫不遜掌氣。198減1年走馬上抽任的韋爾奇左董事長(zhǎng)在多斑個(gè)事業(yè)部門謎中都安插了傷事業(yè)開發(fā)人壺才，并且每彈年都在增加借。用這種方賊式來有意識(shí)促地建立推進(jìn)滋企業(yè)并購的強(qiáng)體制。特別陶有趣的是事布業(yè)開發(fā)人才豐的選拔方式音。幾乎所有卸的事業(yè)開發(fā)備經(jīng)理都是設(shè)翅法從外部兼“古挖阿”照過來的。很速多人來自資校詢公司和投喬資銀行，以捆30多歲的軌年富力強(qiáng)的慮年輕人為主勤。進(jìn)入公司鋒后，他們以作事業(yè)開發(fā)經(jīng)疑理的身份參跑與并購戰(zhàn)略爆，在幾年內(nèi)始很快就成為漲收購后的企驚業(yè)或各事業(yè)食部門的干部防。通用電氣岔（日本）公簡(jiǎn)司的事業(yè)開欠發(fā)經(jīng)理不僅你負(fù)責(zé)并購等蛋新事業(yè)的開妹發(fā)，而且還并定期參加有召關(guān)各事業(yè)部要人事和資金懷調(diào)配等共同浩課題的討論雄，從中發(fā)揮跨協(xié)調(diào)作用。盒當(dāng)韋爾奇董洪事長(zhǎng)等總公現(xiàn)司干部來日皇本訪問客戶肅時(shí)，事業(yè)開逃發(fā)經(jīng)理也隨課同前往。他聯(lián)們跟隨公司不最高領(lǐng)導(dǎo)層俊參加高級(jí)談浪判，從中學(xué)緒到很多東西顧。有時(shí)，他角們抓住談判蒜中流露出的池一些意向，罵進(jìn)一步從中程做工作，使塵得事業(yè)開發(fā)問取得了重大耍成果。侍晌統(tǒng)一步調(diào)塑俱建公司價(jià)值的觀個(gè)包括事他業(yè)開發(fā)經(jīng)理臘在內(nèi)，通用軟電氣公司要似求所有的干饑部都具備本蝕公司的價(jià)值栽觀。該公司擺人事部的最紅大作用，在浸于保持本公闖司員工的統(tǒng)墻一性，增強(qiáng)皆其作為公司痰一員的歸屬著意識(shí)。為了諸培養(yǎng)代表本涼公司文化的鐘領(lǐng)導(dǎo)干部，諒?fù)ㄓ秒姎庠谔叟嘤?xùn)方面可趨謂不惜工本疫。在培養(yǎng)接山班人方面，厘該公司具有途一套獨(dú)特的昏做法。對(duì)各全員工的評(píng)價(jià)固和職業(yè)安排貓是通過與上鼻司的面談和忙部門內(nèi)的討促論來決定的波。盡管評(píng)價(jià)微是按工作成育績(jī)和公司價(jià)明值觀兩套標(biāo)城準(zhǔn)進(jìn)行的，誰不過，公司燥更注重的是攔員工所具有刻的價(jià)值觀。巖在這一過程敞中，賴“遞360度評(píng)禮價(jià)她”綱可以稱得上室是通用電氣異的一大特色層。每個(gè)員工雁都要接受上絲司、同事、硬部下以及顧漠客的全方位秒評(píng)價(jià)，由大產(chǎn)約15個(gè)人雄分五個(gè)階段溫作出。同樣們，評(píng)價(jià)的標(biāo)割準(zhǔn)也是日常潛工作中是否赤按照公司的耀價(jià)值觀行事親。韋爾奇董渣事長(zhǎng)明確表女示：冤“買即使工作成蘇績(jī)出色，但蓄如果不具備賽公司的價(jià)值系觀，那么這硬樣的人公司妹也不會(huì)要。袍”么從外部選拔興干部候選人帳，使之成為要公司現(xiàn)有的咽力量，這可巾以說是通用坡電氣公司的播文化，這種賺做法使得公蛇司內(nèi)部的組英織更加靈活駕，從而激發(fā)壘了通用電氣恩式的經(jīng)營(yíng)活哥力。饅西門子公司舅人力資源開晌發(fā)戰(zhàn)略希人事部門地提位高、有權(quán)刺威隔各層的筐人事主管都怕是領(lǐng)導(dǎo)班子就的成員，人勝事總裁值馬力探先生就是西慚門子公司董枕事會(huì)的董事雪。這樣做，跑對(duì)于把人力尤資源管理與捎開發(fā)納入到類企業(yè)經(jīng)營(yíng)總家戰(zhàn)略和總決蘇策之中是非倘常有利的，紀(jì)有人曾經(jīng)調(diào)屆查過歐洲宏1000家打大型企業(yè)，階結(jié)果表明，傲50％以上泰企業(yè)的人事勞主管都是由侮董事兼任的榆，西門子公憶司的做法就隨是例證。歐彼洲出現(xiàn)這一崖特點(diǎn)不是偶補(bǔ)然的，這與沙發(fā)展所處的座時(shí)代背景有職著直接的關(guān)系系。有人曾帳對(duì)歐洲企業(yè)網(wǎng)近幾十年來機(jī)的用人情況銷作過這樣的狼分析：19北45—19誦55年10暢年間，由于男二戰(zhàn)導(dǎo)致商筆品極度匱乏繡，企業(yè)大多肢注意從生產(chǎn)咱人員中選拔志高層主管；餡1955—煮1965年酷10年間，預(yù)由于市場(chǎng)飽臺(tái)和、產(chǎn)品滯染銷，企業(yè)大丘多注意從銷被售人員中選辯拔高層主管座；1965刷—1975押年10年間饞，由于合資鼠經(jīng)營(yíng)、跨國(guó)尺經(jīng)營(yíng)的出現(xiàn)兇，財(cái)務(wù)問題閱日趨復(fù)雜起聽來，企業(yè)大境多注意從財(cái)塵務(wù)人員中選故拔高層主管非；1975籃年以來，由棗于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)潛加劇，人才妄問題越來越癢成為各種競(jìng)謹(jǐn)爭(zhēng)之關(guān)鍵，材因此選拔高運(yùn)層主管的注灰意力開始轉(zhuǎn)沃向人力資源憑管理開發(fā)上桐來。齒實(shí)施允“息愛發(fā)談話兔”思制度笑夫“洗愛發(fā)談話蜘”采是西門子公畫司實(shí)行的一及項(xiàng)人事制度叔，主題是覺“排發(fā)展、促進(jìn)肺、贊許齊”聞，德文縮寫限是耍EFA.極在西門款子公司坐40萬員工早中，有26蛙000溪名是高級(jí)管核理者，實(shí)行肯年薪制，其下余一律按工剛資稅章表領(lǐng)卷取工資。翼“呀愛發(fā)談話牧”乞的對(duì)象是實(shí)片行年薪制的久各領(lǐng)域高級(jí)便管理人員，每談話每年一擊次，成為制份度。有怕“掏愛發(fā)談話孫”狗由職員、上良司、主持人橋三方參加。求職員，即轟26000旋名高級(jí)管辮理者；上司延，即談話對(duì)臺(tái)象的直接主部管；主持人飾，通常是人寸事顧問。庭這種斷“迷愛發(fā)談話篩”匠是以談心方太式進(jìn)行的，鋪上司是主角澇，在談話中疊處于主動(dòng)地奉位，但是他贏不是以上司躬身份出現(xiàn)，格而是教練角悅色，從心理約上與職員構(gòu)腳成伙伴關(guān)系名，設(shè)身處地驅(qū)幫助職員分踩析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)叢，幫助職員弱更好地實(shí)現(xiàn)超個(gè)人的設(shè)想危。職員在談扇話中的任務(wù)鍋是：客觀分嬸析自己的現(xiàn)議狀，找出自沾己的強(qiáng)項(xiàng)和夕弱項(xiàng)，提出王培訓(xùn)進(jìn)修的肝意愿，根據(jù)勾自己的興趣騙、愛好、潛彼力以及目前稱所處的位置弱設(shè)計(jì)調(diào)整生伍涯規(guī)劃，達(dá)爸到關(guān)心自我私、拓展職能役、確立目標(biāo)敬之目的。主桂持人的任務(wù)持是：協(xié)調(diào)談承話各方、咨霸詢有關(guān)問題渾、提供市場(chǎng)洪信息。為了避保證談話效忙果，在談話凍前三方都要孔做好必要的棟準(zhǔn)備，尤其縱是上司的準(zhǔn)丹備必須充分亞。盡其中包醒括：了解談醉話對(duì)象當(dāng)年耕完成任務(wù)情條況、能力狀甩況、有何要賊求等，這些污情況可以事悠先通過問卷扛調(diào)查獲取，粒包括：企業(yè)麗能為職員發(fā)予展提供什么流樣的可能性醬；對(duì)職員的策能力、優(yōu)劣棵勢(shì)、目前狀屈況、所在位威置的評(píng)價(jià)意灰見。為了提扣高談話能力戚，公司還組醬織了鍛80名專家員對(duì)800練名談話者進(jìn)軌行專項(xiàng)培訓(xùn)翻，然后再由徐800名申經(jīng)過培訓(xùn)的暈談話者去實(shí)咐施對(duì)260加00踏人的玉“花愛發(fā)談話暑”題，談話結(jié)果鴉三方簽字后細(xì)歸入人事檔形案，作為確增定年薪、崗紗位變動(dòng)、職掏務(wù)升遷、培墻訓(xùn)進(jìn)修的重懇要依據(jù)。在崗“莖愛發(fā)談話豬”煮基礎(chǔ)上實(shí)施暗的高級(jí)管理葵人員培訓(xùn)的近針對(duì)性極強(qiáng)毛，缺什么補(bǔ)池什么，參加估培訓(xùn)者不是好強(qiáng)迫而是自婆愿參加。群大力開舞發(fā)國(guó)際化經(jīng)蘇營(yíng)人才愿西門子薪公司的業(yè)務(wù)掏幾乎覆蓋了乒整個(gè)世界。僅經(jīng)濟(jì)一體化朋和經(jīng)營(yíng)國(guó)際掛化程度之高巖都是其他企罵業(yè)不可及的倘。西門子公跳司的戰(zhàn)略是糧：把西門子油公司的發(fā)展莖融入所在國(guó)糖的經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)之中。為此斤，公司作出慰規(guī)定，選拔丙領(lǐng)導(dǎo)干部必蠻須具有特1悲至藏3年的國(guó)錄外工作經(jīng)驗(yàn)艇，而且把外盡語以及對(duì)所章在國(guó)家文化吊狀況的了解晴作為重要條交件。撫人才資腥源開發(fā)投資盾力度大笛西門子這公司的管理霸者認(rèn)為：創(chuàng)牢新是公司的管命脈，技術(shù)遭是造福人類填的力量，領(lǐng)且先的技術(shù)是釘立于不敗之年地的保障?；币虼耍麄冸p始終把人才浪開發(fā)、推動(dòng)撤科技進(jìn)步作沖為公司發(fā)展環(huán)的首選之策產(chǎn)。從世界上跑第一臺(tái)指針憐式發(fā)報(bào)機(jī)的蒙誕生到現(xiàn)代歉高科技太陽寫能芯片的生睛產(chǎn)，在門100竟多年的科技朗發(fā)展較量中肉，西門子公輪司在同領(lǐng)域蛇始終是一路細(xì)領(lǐng)先。該公副司現(xiàn)有員工汽中大學(xué)以上氏學(xué)歷者已超林過廚50％。目效前每年還要顛接收300飽0名新大學(xué)克生，僅用于揚(yáng)這批學(xué)生的活繼續(xù)教育費(fèi)固，公司每年必就要撥3撥億馬克。另謎外，公司每筒年還要投入來70億美元欄和4500乒0名人員袍專門用于研糠究與發(fā)展，呆以迎接本領(lǐng)架域的挑戰(zhàn)。岔著力于份團(tuán)隊(duì)精神培架養(yǎng)留這是西惰門子公司的布人才開發(fā)的紡一個(gè)最大特披點(diǎn)。西門子徑公司的管理虧者認(rèn)為，企粥業(yè)的未來在多很大程度上跟取決于人才路資源的開發(fā)堡，企業(yè)主應(yīng)事當(dāng)通過與員旦工的真誠(chéng)合段作來增加公弄司的價(jià)值，次要愛護(hù)自己浸的員工，在崗創(chuàng)造一個(gè)人梯就業(yè)機(jī)會(huì)的考同時(shí)創(chuàng)造一繳個(gè)人的發(fā)展申機(jī)會(huì)，努力離培養(yǎng)員工對(duì)乖本企業(yè)的歸暢屬意識(shí)，把射個(gè)人的發(fā)展崗?fù)髽I(yè)命運(yùn)早緊密地聯(lián)系爽在一起。在徑西門子公司魚，企業(yè)主與夏員工的伙伴之關(guān)系體現(xiàn)得挑非常充分。商當(dāng)外界問及李西門子公司段的員工在哪胳兒工作時(shí)，慶回答近乎異語口同聲：在屆西門子公司瞧！這回答聽繼起來似乎很慨平常，但就厘在這平常之悟中卻展現(xiàn)出拒西門子公司練員工熱愛企嶄業(yè)、視廠為陵家的主人翁居責(zé)任感，這虧就是西門子柄文化所培養(yǎng)剪出來的西門舊子人。是西逝門子文化給雞企業(yè)不斷注鋒入了活力，蹤使企業(yè)發(fā)展柔始終充滿著神生機(jī)。旱西門子不公司在一個(gè)現(xiàn)半世紀(jì)里取餐得的成功經(jīng)舞驗(yàn)是極其寶嫂貴的，具有改普遍的指導(dǎo)土意義。尤其監(jiān)是它在人才防資源開發(fā)方叢面的一些有局效舉措，對(duì)翅于我國(guó)正在亦構(gòu)建的現(xiàn)代蠶人事制度有嘴著重要的參幣考價(jià)值，我乘們應(yīng)當(dāng)很好酬地加以研究臉、借鑒。摟陵[案例評(píng)購點(diǎn)]澇西門子果公司是一家逢擁有牛40萬名員狂工，以電子轟、電器為主僚產(chǎn)品的高科妥技跨國(guó)公司巷。迄今為止恨已整整走完犯了150白年的發(fā)展歷為程，據(jù)有關(guān)坐人士調(diào)查結(jié)桌果表明，歐兇洲的企業(yè)平壤均壽命通常尚都在南20年—4朱0年之間，語許許多多的雜競(jìng)爭(zhēng)者在國(guó)應(yīng)際工商業(yè)大繡舞臺(tái)上來去船匆匆，轉(zhuǎn)瞬仁即逝，起落拜無跡。那么攏，西門子公離司為什么能馳夠一改故轍秩，不僅成功涼地走出了一道條長(zhǎng)盛不衰變之路，而且齒在強(qiáng)手如林吳、競(jìng)爭(zhēng)劇烈蠶的今天仍然認(rèn)保持著一股尤強(qiáng)勁的發(fā)展時(shí)勢(shì)頭令世人嗚所矚目呢？譯這個(gè)問題的差確耐人尋味追，發(fā)人深思急。狗目前西陶門子公司已害在世界上毀190多攀個(gè)國(guó)家和地創(chuàng)區(qū)設(shè)立了代灰表處，經(jīng)濟(jì)脊全球化戰(zhàn)略疤已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，鍬西門子公司父在50多個(gè)掠國(guó)家建有4趨00塵多個(gè)生產(chǎn)廠魚家，僅中國(guó)侍就有西門子謎公司的合資龍和獨(dú)資企業(yè)竊39家，投蓋資額已達(dá)7或億馬克，史約合3.9拳疫億美元。預(yù)以計(jì)到娘2000年廈可增至10犯億美元，西窯門子公司還些設(shè)有投資公志司1000渡多家，業(yè)務(wù)風(fēng)擴(kuò)展到能源皺、交通、信照息、醫(yī)療、蠅家電等15脹個(gè)大的商務(wù)永領(lǐng)域，19咐96年度訂悶單額已達(dá)1衛(wèi)000多億嫁馬克。敗西門子酬公司總結(jié)了麻自己長(zhǎng)盛不洞衰的經(jīng)驗(yàn)：弓（具l）始終汪一貫地謹(jǐn)慎粗處理財(cái)務(wù)問狀題；（2匪）不斷開發(fā)撈新產(chǎn)品；（蛇3）高度奴重視人才資邀源開發(fā)；（柴4結(jié)）公司對(duì)內(nèi)羨部、外部環(huán)餅境的靈活適處應(yīng)性；（表5）科學(xué)你地培養(yǎng)員工仆的歸屬意識(shí)建等。君建立有效的雄薪酬制度遞對(duì)于總經(jīng)褲理和人力資杠源經(jīng)理來說義，設(shè)計(jì)與管際理薪酬制度溜是一項(xiàng)最困禿難的人力資譯源管理任務(wù)刮。如果建立派了有效的薪論酬制度，企坑事業(yè)組織就河會(huì)進(jìn)入期望碗－創(chuàng)新的舟良性循環(huán)；壟而如果這些境制度失靈，莖那么接踵而枝至的便是員肥