黃金創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)組建方案

初創(chuàng)企業(yè)設(shè)立與管理..第六章第六章..主講人：XXX～～～～～～～～～～【本章導(dǎo)讀】在電影《中國(guó)合伙人》中，由佟大為飾演的王陽(yáng)在自己的婚宴上對(duì)一起創(chuàng)業(yè)的兩個(gè)兄弟說(shuō)：不要和最好的朋友合伙開公司。但問(wèn)題是，我們應(yīng)該和什么樣的人合伙開公司？風(fēng)投界名言：寧愿投資一流團(tuán)隊(duì),

二流項(xiàng)目；不投一流項(xiàng)目,

二流團(tuán)隊(duì)。什么樣的團(tuán)隊(duì)是一流團(tuán)隊(duì)？初創(chuàng)業(yè)者怎么組建一流團(tuán)隊(duì)？這一章我們通過(guò)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)組建與管理的知識(shí)，通過(guò)制定團(tuán)隊(duì)組建方案、人才吸引方案、人才招募方案、股權(quán)設(shè)計(jì)方案、提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效方案等，逐一破解初創(chuàng)企業(yè)“識(shí)人難”“用人難”“留人難”的難題。本章內(nèi)容思維導(dǎo)圖

..6.1黃金創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)組建方案第6章初創(chuàng)企業(yè)設(shè)立與管理6.1.1初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)組建模式【課堂引入】視覺(jué)傳播成立于2012年5月，公司8位創(chuàng)立者（4位股東）意氣風(fēng)發(fā)，借助影視配樂(lè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，通過(guò)入園答辯正式進(jìn)駐創(chuàng)業(yè)園。公司負(fù)責(zé)人小王當(dāng)時(shí)制定的經(jīng)營(yíng)策略是以廣告業(yè)務(wù)為生存依靠，同時(shí)兼顧部分影視配樂(lè)，意圖通過(guò)廣告養(yǎng)活公司，又能逐步建立影視配樂(lè)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。然而公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)步伐并沒(méi)有如他所愿，除了外部競(jìng)爭(zhēng)壓力外，最大的障礙竟然是來(lái)自公司內(nèi)部，是股東之間的分歧！4位股東均是相識(shí)的同學(xué)，因?yàn)闆](méi)有經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，又不懂得分工協(xié)調(diào)，導(dǎo)致4位股東每每遇到分歧都無(wú)法形成最后共識(shí)，一年的創(chuàng)業(yè)期，不但沒(méi)有談成什么業(yè)務(wù)，還讓股東本已存在的創(chuàng)業(yè)理念分歧越來(lái)越明顯，多次磨合均未湊效，原本的創(chuàng)業(yè)激情早已消退，隨之而來(lái)時(shí)是變本加厲的負(fù)能量，年輕的團(tuán)隊(duì)終于走到最后的分崩離析。面對(duì)逆境，小王最終還是選擇了壯士斷腕。在股東關(guān)系無(wú)法調(diào)和的時(shí)候，協(xié)商讓兩位老股東退股離開團(tuán)隊(duì)，他重新物色到兩位新股東，充實(shí)了隊(duì)伍，也注入了資金，在公司最艱難的時(shí)候，力挽狂瀾把公司重新拉回經(jīng)營(yíng)軌道。新團(tuán)隊(duì)成立后，他重整旗鼓樹立自己在公司的絕對(duì)權(quán)威和決策地位，他比過(guò)去任何時(shí)候都注重股東之間的有效溝通和思想統(tǒng)一，也從此開始走向盈利之路。兩年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓小王深刻的認(rèn)識(shí)到統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)核心成員的思想的重要性；也通過(guò)股東退出的事件讓他看到自己領(lǐng)導(dǎo)能力的不足，給自己敲響了警鐘。他開始認(rèn)真的梳理的公司的組織架構(gòu)及人員分工，建立了以“執(zhí)行董事—總經(jīng)理—執(zhí)行總監(jiān)—職能部門”的四級(jí)管理機(jī)制，而職能部分他又分出技術(shù)部、運(yùn)營(yíng)部及設(shè)備部。這次梳理讓他打心里明白到科學(xué)管理的重要性。分崩離析后的“重生”在案例中，王偉作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候就埋下了一些隱患，比如核心股東的同質(zhì)化嚴(yán)重，沒(méi)有形成互補(bǔ)的專項(xiàng)能力；沒(méi)有共通的創(chuàng)業(yè)理念，導(dǎo)致股東之間的分歧越來(lái)越嚴(yán)重；公司的組織架構(gòu)不清晰，分工不明確，導(dǎo)致很多問(wèn)題無(wú)法高效決策，阻礙了公司的發(fā)展等。【知識(shí)探究】6.1.1初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)組建模式初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的起源通常有以下兩種模式領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)模式1由一個(gè)人首先有了一個(gè)創(chuàng)業(yè)設(shè)想，進(jìn)而尋找并聯(lián)合其他人組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，共同實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)；以項(xiàng)目或某項(xiàng)工作為中心，通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員共同分工協(xié)作、彼此獨(dú)立細(xì)化，從而有效地發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作性組織形式。團(tuán)隊(duì)成員彼此不一定熟悉，有一些是創(chuàng)始人根據(jù)業(yè)務(wù)需求在市場(chǎng)上通過(guò)各種途徑尋覓的人才。IDEA團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)群眾型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)模式2由幾個(gè)人在一起組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，先有團(tuán)隊(duì)，后有項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享;以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，通過(guò)以專門從事某項(xiàng)工作為形式來(lái)展開的組織形式。團(tuán)隊(duì)成員往往彼此之前是來(lái)自同一個(gè)社會(huì)團(tuán)體，比如同一個(gè)班級(jí)，同一個(gè)社團(tuán)，彼此相互熟悉。團(tuán)隊(duì)IDEA創(chuàng)業(yè)活動(dòng)兩種模式都各有優(yōu)缺點(diǎn)。作為團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)始人，要清晰自己團(tuán)隊(duì)的起源模式，并且揚(yáng)長(zhǎng)避短。【知識(shí)探究】

領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)模式群眾型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)模式優(yōu)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了商機(jī)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)組建會(huì)與項(xiàng)目需求比較匹配團(tuán)隊(duì)起步時(shí)的凝聚力強(qiáng)，成員彼此之間比較了解，有互信互賴的基礎(chǔ)。缺點(diǎn)團(tuán)隊(duì)缺乏感情基礎(chǔ)，默契度不夠人的能力和崗位需求匹配度較低團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人注意事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)者需要多花一些精力和時(shí)間，讓團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到更好的默契，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)行，積極溝通領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于每個(gè)人是否適合這個(gè)崗位，有一個(gè)清晰的判斷，如果不適合是否能夠短期內(nèi)進(jìn)行“補(bǔ)課”。不能因人設(shè)崗，這個(gè)時(shí)候過(guò)分的講感情往往會(huì)適得其反，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。不同團(tuán)隊(duì)組建模式的利弊案例當(dāng)中的公司是屬于群眾型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員基本上都是自己同專業(yè)的同學(xué)，前期感情基礎(chǔ)比較好，但是也因此忽略了規(guī)則的制定和人員的分工，導(dǎo)致后面矛盾重重。6.1.1初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)組建模式【知識(shí)應(yīng)用】創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的主要影響因素創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建受多種因素的影響，這些因素相互作用共同、影響著組建過(guò)程并進(jìn)一步影響著團(tuán)隊(duì)建成后的運(yùn)行效率。創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)者的能力和思想意識(shí)從根本上決定了是否要組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)間表以及由哪些人組成團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)者只有在意識(shí)到組建團(tuán)隊(duì)可以彌補(bǔ)自身能力與創(chuàng)業(yè)目標(biāo)之間存在的差距，才有可能考慮是否需要組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。商機(jī)不同類型的商機(jī)需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的類型。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)根據(jù)創(chuàng)業(yè)者與商機(jī)間的匹配程度，決定是否要組建團(tuán)隊(duì)以及何時(shí)、如何組建團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與價(jià)值觀共同的價(jià)值觀、統(tǒng)一的目標(biāo)是組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的前提。而不同的價(jià)值觀將直接導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中脫離團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而削弱創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)作用的發(fā)揮。沒(méi)有一致的目標(biāo)和共同的價(jià)值觀，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)即使組建起來(lái)，也無(wú)法形成有效發(fā)揮協(xié)同作用，缺乏戰(zhàn)斗力。團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員的能力的總和決定了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)整體能力和發(fā)展?jié)摿?。?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的才能互補(bǔ)是組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的必要條件。而團(tuán)隊(duì)成員間的互信是形成團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)?；バ诺娜狈Γ瑢⒅苯訉?dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員間協(xié)作障礙的出現(xiàn)。外部環(huán)境創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的生存和發(fā)展直接受到了制度性環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、資源環(huán)境等多種外部要素的影響。這些外部環(huán)境要素從宏觀上間接地影響著對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建類型的需求。6.1.1初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)組建模式6.1.2科學(xué)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)【知識(shí)探究】科學(xué)的人員搭配1圓圓的凳面是一個(gè)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員之間要共通共識(shí)的，他們共通的創(chuàng)業(yè)理念+強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)意識(shí)是構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的基本面。這個(gè)基本面必須在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候就達(dá)成。關(guān)于“為什么創(chuàng)業(yè)？”“企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向是什么？”等根本問(wèn)題初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)都必須很清晰且高度認(rèn)同。撐坐凳的凳腳則是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員所具備的，但又各有所長(zhǎng)的良好的綜合素質(zhì)+互補(bǔ)的專項(xiàng)能力。每個(gè)凳腳相互獨(dú)立，又相互支撐，只有不同的凳腳，在技術(shù)、市場(chǎng)、行政等不同領(lǐng)域獨(dú)當(dāng)一面，才能讓這個(gè)項(xiàng)目能夠在市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，需要將團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)搭建清晰，分工明確，每個(gè)成員找準(zhǔn)自己的定位，找準(zhǔn)自己的職責(zé)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)才能協(xié)同作戰(zhàn)，形成合力。在無(wú)數(shù)的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)生生死死的案例中發(fā)現(xiàn)，組建核心團(tuán)隊(duì)有一個(gè)核心的基本原則——“板凳模型”，見下圖。6.1.2科學(xué)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)科學(xué)的人員搭配1創(chuàng)始人要從企業(yè)發(fā)展的宏觀角度去選擇，盡量避免任人唯親，而忽略了項(xiàng)目發(fā)展的客觀需求和市場(chǎng)規(guī)律，這會(huì)為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展埋下重大隱患。在靈活使用板凳模型時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性包括團(tuán)隊(duì)成員人口特征異質(zhì)性及功能的異質(zhì)性。團(tuán)隊(duì)完整性所謂團(tuán)隊(duì)完整性是指團(tuán)隊(duì)成員在智能上的互為補(bǔ)充，以及在每一職能上，成員的專業(yè)水平如何。團(tuán)隊(duì)理念和意識(shí)的統(tǒng)一性這個(gè)統(tǒng)一是一個(gè)持續(xù)的變量，其潛在應(yīng)在在于它的情感性，是團(tuán)隊(duì)中的心理契約。香蕉宿項(xiàng)目采訪一個(gè)民宿項(xiàng)目的創(chuàng)始人，就選擇了理念相同，但是性格、資源與自己互補(bǔ)的合伙人，這其中有校園內(nèi)的，也有校園外的，三個(gè)人合作默契，將企業(yè)做的風(fēng)風(fēng)火火。6.1.2科學(xué)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)成員的分工與職責(zé)2除了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的核心成員也要把握好自己的角色與職責(zé)。如果分工不明確，角色定位不清晰，就會(huì)出現(xiàn)互相推諉，彼此埋怨，三個(gè)和尚沒(méi)水喝的現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中比比皆是。在王偉的案例中，他在重組股東之后，也重新對(duì)企業(yè)內(nèi)部成員的架構(gòu)進(jìn)行了劃分，建立了四級(jí)管理制度，開始了科學(xué)經(jīng)營(yíng)、科學(xué)管理的發(fā)展路徑。我們將企業(yè)內(nèi)部不同層級(jí)的經(jīng)營(yíng)管理者稱之top，不同層級(jí)的top的職責(zé)是不同的經(jīng)營(yíng)TOP職責(zé)：（成長(zhǎng)追求）部門TOP職責(zé)：（利益追求）團(tuán)隊(duì)TOP的職責(zé)：（效率的追求）1.結(jié)合外部環(huán)境，制定戰(zhàn)略政策，并與下屬共識(shí)。2.結(jié)合戰(zhàn)略政策，構(gòu)筑企業(yè)體制，并與下屬共識(shí)。1.結(jié)合內(nèi)部資源，根據(jù)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)術(shù)政策，并與下屬共識(shí)。2.根據(jù)戰(zhàn)術(shù)政策，構(gòu)筑部門體制，并與下屬共識(shí)。1.結(jié)合人際關(guān)系，根據(jù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)制定團(tuán)隊(duì)政策，并與下屬共識(shí)。2.根據(jù)戰(zhàn)斗政策，構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)體制，并與下屬共識(shí)。不同層級(jí)TOP的職責(zé)分工6.1.2科學(xué)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)成員的分工與職責(zé)2每個(gè)層級(jí)的TOP都有自己的職責(zé)所在，守土有責(zé)，抓住自己工作的重點(diǎn)，有效實(shí)施。但在初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)階段，由于人手有限，作為創(chuàng)始人往往身兼多職，自己同時(shí)肩負(fù)著經(jīng)營(yíng)TOP、部門TOP、團(tuán)隊(duì)TOP三重職責(zé)。所以在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中，創(chuàng)始人往往非常忙碌，在各種角色間轉(zhuǎn)換，也容易忘記作為經(jīng)營(yíng)TOP制定戰(zhàn)略、構(gòu)建體制的職責(zé)。這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。創(chuàng)始人需要注意以下兩點(diǎn)：學(xué)會(huì)抬頭看天初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)者既要低頭走路，也要抬頭看天。要學(xué)會(huì)跳出來(lái)看問(wèn)題，從更宏觀的角度去思考企業(yè)的經(jīng)營(yíng)政策；也要躬身入局，與員工一起打好每一次營(yíng)銷戰(zhàn)役，服務(wù)好每一位顧客。學(xué)會(huì)放手授權(quán)當(dāng)企業(yè)發(fā)展規(guī)模逐漸擴(kuò)大，有了兩層或者三層的組織分層，那經(jīng)營(yíng)者的另一個(gè)功課就是學(xué)會(huì)授權(quán)，不和下級(jí)“搶飯碗”“搶功勞”。如果經(jīng)營(yíng)TOP總是將下屬的職責(zé)都攬?jiān)谧约荷砩?，一方面?huì)出現(xiàn)職責(zé)不清，流程混亂的局面，另一方面下屬在這份工作當(dāng)中失去價(jià)值感。這會(huì)造成人才流失，特別是優(yōu)秀人才的流失。6.1.2科學(xué)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)【知識(shí)應(yīng)用】角色扮演：請(qǐng)將小組成員進(jìn)行分工，確定經(jīng)營(yíng)TOP、部門TOP、團(tuán)隊(duì)TOP分別是誰(shuí)。假設(shè)你們?cè)诮?jīng)營(yíng)一家咖啡廳，在公司的月度會(huì)議上要提出下一步工作計(jì)劃。請(qǐng)問(wèn)以你們的角色職責(zé)而言，你們會(huì)提出哪些工作計(jì)劃呢？經(jīng)營(yíng)TOP：

部門TOP：