衛(wèi)生系統(tǒng)培訓(xùn)打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力

打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力解進強博士

手機：E-mail：第一頁，共一百六十九頁。解進強管理學(xué)博士，中國社會科學(xué)院博士后碩士生導(dǎo)師，高級人力資源管理師管理咨詢師/培訓(xùn)師主要社會兼職：中國醫(yī)院聯(lián)合會管理咨詢委員會專家委員中國“653”工程委員會專家委員首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)醫(yī)院發(fā)展研究中心（常務(wù)）副主任北京物資學(xué)院勞動科學(xué)與法律學(xué)院副院長中國企業(yè)“十二五發(fā)展綱要”起草專家組成員多所大學(xué)MBA、EMBA主講教師第二頁，共一百六十九頁。與其不爭，故能無敵于天下！

——老子凡戰(zhàn)，以正合，以奇勝，奇正之術(shù)不絕于江河！

——孫子見面禮第三頁，共一百六十九頁。第一講從業(yè)務(wù)技術(shù)能手走向領(lǐng)導(dǎo)管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)干部角色認知與定位打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力第二講團隊建設(shè)與執(zhí)行力提升打造高績效團隊如何提升團隊凝聚力如何打造團隊執(zhí)行力第四頁，共一百六十九頁。第一講從業(yè)務(wù)技術(shù)能手走向領(lǐng)導(dǎo)管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力12領(lǐng)導(dǎo)干部角色認知與定位3打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力第五頁，共一百六十九頁。何謂高效管理？何謂領(lǐng)導(dǎo)有方？何謂卓越領(lǐng)導(dǎo)力？1.管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力如何評價？如何落地？如何打造？醫(yī)院管理工作實踐第六頁，共一百六十九頁。1.1什么是管理？

管：北門的鑰匙，引申為決策權(quán)?！氨遍T之管”《左傳·魯僖公十四年》

理：玉的紋。引申為治理、理順，按規(guī)律做事。1.管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力第七頁，共一百六十九頁。1.1什么是管理？

管理是管理主體通過計劃、組織、激勵、協(xié)調(diào)、控制等手段，為集體活動配置資源、建立秩序、營造氛圍，以達成組織目標的實踐過程。工作內(nèi)容：計劃、組織、激勵、協(xié)調(diào)、控制作用與任務(wù)：配置資源、建立秩序、營造氛圍1.管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力第八頁，共一百六十九頁。計劃出意圖，組織成實體，激勵增力量，協(xié)調(diào)改善環(huán)境，控制保證方向，周而復(fù)始，不斷改進，不斷提升，最終目的是出效益。管理計劃組織激勵協(xié)調(diào)控制

配置資源建立秩序營造氛圍組織目標

1.1什么是管理？第九頁，共一百六十九頁。創(chuàng)造一種職業(yè)化的氛圍1)競爭氛圍-----良性競爭,共同進步2)職場氛圍-----注重細節(jié)，體會細微3)家的氛圍-----溫馨,感動4)學(xué)習氛圍-----終身學(xué)習,不斷超越第十頁，共一百六十九頁。

領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織和群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預(yù)定目標，領(lǐng)導(dǎo)者運用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標的過程。領(lǐng)導(dǎo)三要素領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或者追隨者；領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響追隨者的能力；領(lǐng)導(dǎo)行為目的明確，并通過影響下屬來實現(xiàn)組織目標。領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)！

1.2領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力第十一頁，共一百六十九頁。

領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織和群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預(yù)定目標，領(lǐng)導(dǎo)者運用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標的過程。領(lǐng)導(dǎo)三要素領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或者追隨者；領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響追隨者的能力；領(lǐng)導(dǎo)行為目的明確，并通過影響下屬來實現(xiàn)組織目標。領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)！

1.2領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力第十二頁，共一百六十九頁。Listen

傾聽與溝通Explain

指導(dǎo)與說明Assist

支持與幫助Discuss

利用討論解決問題

Evaluation

正確評價員工績效Respond

回應(yīng)并勇于承擔責任領(lǐng)導(dǎo)的含義進一步認識（L-E-A-D-E-R）第十三頁，共一百六十九頁。

首先從有效的溝通開始，然后引向相互的認可，最后則是影響。認響影可溝通權(quán)力三角領(lǐng)導(dǎo)力的定義:影響力第十四頁，共一百六十九頁。領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成三要素宏觀決策前瞻與規(guī)劃的藝術(shù)愿景比管控更重要信念比指標更重要人才比戰(zhàn)略更重要

管理行為溝通與協(xié)調(diào)的藝術(shù)團隊比個人更重要授權(quán)比命令更重要平等比權(quán)威更重要個人品質(zhì)真誠與均衡的藝術(shù)均衡比魄力更重要理智比激情更重要真誠比體面更重要第十五頁，共一百六十九頁。領(lǐng)導(dǎo)力的五個境界做人育人成就認同職位第十六頁，共一百六十九頁。領(lǐng)導(dǎo)力的起點——愿景與使命領(lǐng)導(dǎo)力的根源——信息力領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)——影響力領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵——分清主次獲得領(lǐng)導(dǎo)力的方法——解決問題領(lǐng)導(dǎo)力的核心——正直領(lǐng)導(dǎo)力的延伸——授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)具備的——態(tài)度領(lǐng)導(dǎo)力的標簽——自律領(lǐng)導(dǎo)力終極考驗——積極變革領(lǐng)導(dǎo)力的重要一課——人力資源開發(fā)和繼任者領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)力第十七頁，共一百六十九頁。管理與處理復(fù)雜情況有關(guān)，主要針對行為，關(guān)注規(guī)范和效率。——代表人物：趙剛

高效管理：法度嚴明，令行禁止，攻則克，戰(zhàn)則勝。管理與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與應(yīng)對變革有關(guān)，主要針對觀念，關(guān)注方向、共識和士氣。——代表人物：李云龍

領(lǐng)導(dǎo)有方：旌旗所向，萬眾如潮水洶涌，勇不可擋，勢如破竹。第十八頁，共一百六十九頁。

領(lǐng)導(dǎo)者

群體—追隨者可以自發(fā)形成威信—個人素質(zhì)和能力指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵帶領(lǐng)—在群眾前面管理者組織—下屬依法任命職位—管理崗位計劃、組織、控制鞭策—在群眾后面管理可以借權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)源自順人心！工作需要有管理，團隊必須要領(lǐng)導(dǎo)。

管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)！視頻鏈接第十九頁，共一百六十九頁。系統(tǒng)觀人本觀權(quán)變觀“三觀”1.3領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)遵循哪些些原理？第二十頁，共一百六十九頁。1.3.1堅持“系統(tǒng)觀”醫(yī)院是一個復(fù)雜的社會技術(shù)經(jīng)濟系統(tǒng)。為了實現(xiàn)預(yù)定目標，管理工作必須對系統(tǒng)內(nèi)外各因素、各環(huán)節(jié)加以科學(xué)的組織、協(xié)調(diào)，使系統(tǒng)能夠順利有效地運轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)基本特征：目的性、整體性、層次性。子系統(tǒng)要圍繞系統(tǒng)唯一目的形成合力，統(tǒng)籌運動。管理決策和措施必須建立在系統(tǒng)分析基礎(chǔ)之上。樹立全局觀點，克服本位主義及自給自足思想。各個系統(tǒng)都應(yīng)建立合理的層次結(jié)構(gòu)。第二十一頁，共一百六十九頁?！跋到y(tǒng)觀”應(yīng)用舉例木桶原理：

水桶最大盛水量，取決于木板的緊密程度和最短木板的長度。若要提高木桶的盛水量（整體競爭力），必須增加短木板（薄弱環(huán)節(jié)）的高度。延伸思維：木桶最短一節(jié)決定其容量，鐵鏈最弱一環(huán)決定其強度，人最大的缺點決定其是否成功！

第二十二頁，共一百六十九頁。1.3.2堅持“人本觀”管理的核心是人，將人視為組織最重要的資源。人本管理的主體是醫(yī)院的全體員工。實現(xiàn)組織目標的方式是利用和開發(fā)組織的人力資源。服務(wù)對象是組織內(nèi)外的利益相關(guān)者。成功的標志是組織目標與個人目標都能得以實現(xiàn)。

以人為主體組成（Ofthepeople）依靠人生產(chǎn)經(jīng)營（BythePeople）為人的需要而生產(chǎn)（ForthePeople）3P理論第二十三頁，共一百六十九頁。“人本觀”具體實施措施根據(jù)人的思想行為規(guī)律，從人性出發(fā)，最大限度地滿足人的需要，幫助人們實現(xiàn)其價值，進而充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷增強醫(yī)院活力。實施人本管理的基礎(chǔ)：建立和諧的人際關(guān)系。使員工從“被管理者”向“管理者”轉(zhuǎn)變，同時接受消費者的“管理”。以激勵為主，滿足員工不同層次的需求。培訓(xùn)員工，積極開發(fā)人力資源，追求“雙贏”。努力提高領(lǐng)導(dǎo)水平，抓好醫(yī)院的思想文化建設(shè)。第二十四頁，共一百六十九頁。海爾人本管理三步曲制度管理和人本管理應(yīng)當是一種互相補充的關(guān)系。醫(yī)院的具體管理模式必須建立在“員工價值系統(tǒng)與醫(yī)院目標系統(tǒng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上”。海爾集團在推出一個制度時，首先要研究接受這個制度需要員工具備什么價值觀？目前員工是否具備這種價值觀？用什么方法才能讓員工具備這種價值觀？提出理念與價值觀推出典型人物與事件制定制度，建立機制第二十五頁，共一百六十九頁。1.3.3堅持“權(quán)變觀”經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，缺乏應(yīng)變能力就難以生存。競爭日益激烈，對手策略多變，醫(yī)院不變就要被動。醫(yī)院自身（目標、資源、能力等）也在變，管理必須與之聯(lián)動?，F(xiàn)代科技使組織應(yīng)變和創(chuàng)新具備了較好的物質(zhì)基礎(chǔ)。世界上唯一不能變的原則就是“變”！世界上不存在一成不變的、普遍適用的管理模式，應(yīng)因時、因地、因人制宜。第二十六頁，共一百六十九頁。1.3.3“權(quán)變觀”應(yīng)用舉例必須從實際出發(fā)，在不違背客觀規(guī)律的前提下，發(fā)揚創(chuàng)新精神，靈活地選用管理模式及管理策略，及時組織管理變革，使醫(yī)院不斷發(fā)展。

員工發(fā)展的四個階段：第一個階段：低能力，低意愿。第二個階段：有一定的能力，變動著的意愿。第三個階段：更高的能力，變動的意愿。第四個階段：高能力，高意愿。第二十七頁，共一百六十九頁。1.3.3“權(quán)變觀”應(yīng)用舉例指揮行為重要/緊急員工成熟度關(guān)心愛心放心熱心疏遠緊密支持行為參與型授權(quán)型說服型命令型四種不同的管理情景不重要/不緊急人際任務(wù)第二十八頁，共一百六十九頁。思考題：以下有八種類型的員工，你準備怎么安排他們？（１）勇敢但不計后果；（２）點子多但不聽話；（３）有本事但過于謙虛；（４）聽話但沒有原則；（５）踏實但沒有創(chuàng)意；（６）能力強但不善合作；（７）機靈但不踏實；（８）是將才但有野心．張飛關(guān)羽劉備視頻鏈接第二十九頁，共一百六十九頁。

2.領(lǐng)導(dǎo)干部角色認知與定位高層管理人員決策者計劃組織者監(jiān)督執(zhí)行者中層管理人員基層管理人員第三十頁，共一百六十九頁。三個工人在一所教堂外面砌磚，一位牧師看到前去問道，“請問三位為何工作啊？”第一個工人說，“我砌磚只是為了生活，盡管我不喜歡這份工作?！钡诙€工人說，“我砌磚是為了學(xué)習一門手藝，做得也挺開心的?！?/p>

第三個工人說，“我砌磚是因為我正在構(gòu)建加州最美最大的教堂。”角色認知與工作態(tài)度第三十一頁，共一百六十九頁。案例：能否順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型某醫(yī)院有兩位剛從技術(shù)崗位提升到技術(shù)管理職位的年輕主管：A主管和B主管。A主管覺得責任重大，技術(shù)進步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習相關(guān)知識，鉆研技術(shù)文件，加班加點，解決技術(shù)問題。他認為，問題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。B主管也認識到技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多時間向下屬介紹自己的經(jīng)驗和知識，當下屬遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地與相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。第三十二頁，共一百六十九頁。案例：能否順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型三個月后，A主管和B主管都非常好地解決了部門的技術(shù)問題，而且A主管似乎更突出。但半年后，A主管發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎不滿意，覺得很委屈。B主管卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。第三十三頁，共一百六十九頁。案例帶給我們的啟示對于一位部門管理者而言，真正意義上的成功必然是部門整體的成功！脫離部門去追求個人的成功，這樣的成功即使得到，往往也是變味和苦澀的，長期下去對醫(yī)院是有害的。因此，順利實現(xiàn)從業(yè)務(wù)技術(shù)能手到管理領(lǐng)頭人的角色轉(zhuǎn)化就成為每一名員工職業(yè)生涯非常重要的一個蛻變！這也可能是一個充滿著痛苦與掙扎的歷練之旅！第三十四頁，共一百六十九頁。管理的層次和技能決策者計劃組織者監(jiān)督執(zhí)行者做什么一線主管中層經(jīng)理高層領(lǐng)導(dǎo)如何做何時做領(lǐng)導(dǎo)干部角色認知與定位第三十五頁，共一百六十九頁。2.1一般管理者的角色定位一般管理者的角色可以分成三大類：人際關(guān)系角色、信息角色和決策角色。人際關(guān)系角色：管理者需要扮演領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)人和形象人物。信息角色：管理者信息角色分為監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。決策角色：管理者決策角色包括創(chuàng)業(yè)者、問題處理者、資源分配者和談判者。

第三十六頁，共一百六十九頁。領(lǐng)導(dǎo)必備的四大技能圖示30%15%50%5%基層主管中層主管高層主管概念性技能技術(shù)性技能人際性技能行政性技能15%50%30%5%15%20%50%15%第三十七頁，共一百六十九頁。管理者的定位與角色認知上司外部同級下屬中階管理者領(lǐng)導(dǎo)是醫(yī)院中的“兵頭將尾”，他是員工、基層管理者的的上級，是高層管理者的下屬，同時也是同級管理者的同事。第三十八頁，共一百六十九頁。作為上司的角色定位管理者領(lǐng)導(dǎo)者教練變革者規(guī)則的制定者角色認知—三個維度第三十九頁，共一百六十九頁。身先足以率人量寬足以容人信守承諾勇于承擔責任先說先死多聽少說不要與個別下屬過于親密不要輕易表示不放心給下屬留面子絕不當著下屬的面發(fā)牢騷言行一致不要總是翻舊賬角色認知第四十頁，共一百六十九頁。角色認知—三個維度作為下屬的角色定位服從者執(zhí)行者受訓(xùn)者協(xié)助者職務(wù)代理人第四十一頁，共一百六十九頁。尊重上司替上司著想及時匯報不唯唯諾諾不讓上司做填空題不越級匯報不發(fā)牢騷幫上級補臺不在背后議論上司不要總表現(xiàn)的比上司聰明讓上司先說話不要當眾與上司爭執(zhí)角色認知第四十二頁，共一百六十九頁。角色認知—三個維度作為同事的角色定位服務(wù)者支持者配合者以客戶為導(dǎo)向第一章第四十三頁，共一百六十九頁。錯位一：把自己看成是民意代表。當公司利益與員工利益發(fā)生沖突時，以民意代表的身份出現(xiàn)，與上司交涉。錯位二：把自己看成是“領(lǐng)主”。認為在自己的一畝三分地上，一切必須自己說了算，自己部門的利益不能受到分毫的損耗。錯位三：向上錯位。自己的事情還沒有辦好，卻熱情地替別人擔憂，替上級操心。錯位四：把自己看成是自然人。不把自己看作是上司的替身，把自己看成是一個自然人，我行我素。領(lǐng)導(dǎo)干部的角色錯位第四十四頁，共一百六十九頁。干部的角色定位做精益求精的中層管理者，除了要懂得管理外，還要肩負領(lǐng)導(dǎo)的工作，從做事到成事，既要正確地做事，更要做正確的事。在擁有權(quán)力的同時，不能忘記自己的責任，不斷修煉自己的品行，不斷塑造自己的個人影響力，最終達到管理的最高境界。大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善！

第四十五頁，共一百六十九頁。3.1發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力3.2計劃和決策能力3.3組織和指揮活動的能力3.4激勵員工的能力3.5良好的溝通和協(xié)調(diào)能力3.6實施控制和考核的能力3卓越領(lǐng)導(dǎo)力之六項提升第四十六頁，共一百六十九頁。領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力提升之拓展項目：超音速游戲步驟及要求：每組人數(shù)5～15個人，設(shè)有組長、副組長。小組成員距離“工作地”保持一定距離。小組成員按順序依次達到“工作地”，掀開A～K共計13張牌；每個人每次只能掀開（或扣下）一張牌，如果掀開的牌順序不對，必須重新扣住牌。如果忘記扣住牌，需由下一位成員完成扣牌。能夠按照要求最先掀完全部牌的小組獲勝。第四十七頁，共一百六十九頁。第四十八頁，共一百六十九頁。通常情況下，我們判斷一個管理者是否優(yōu)秀或合格，首先看他解決問題的能力。主管應(yīng)在自己職權(quán)范圍內(nèi)可以解決的問題，應(yīng)充分調(diào)動員工的積極性，共同解決問題；在自己職權(quán)范圍外的問題，應(yīng)將問題整理報告上級，請求上級給予支持。對主管更高一步的要求就是發(fā)現(xiàn)問題的能力，在問題未發(fā)生時，提前預(yù)防，讓其不再發(fā)生?！熬然畲箨犻L”不是好主管。3.1發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力第四十九頁，共一百六十九頁。第五十頁，共一百六十九頁。A.錯誤的思考方法B.正確的思考方法1、為什么？因為別人都不能做2、為什么？因為他們都不知道該怎么做3、為什么？

因為他們不愿意做4、為什么？因為他們可能做不了5、為什么？因為我都去做了1、為什么？因為別人都不能做2、為什么？因為他們都不知道該怎么做3、為什么？

因為他們沒有被告知讓他們做4、為什么？因為我沒有讓他們做5、為什么？因為我不相信他們結(jié)果：沒有找到問題的根源結(jié)果：找到問題的根源尋找問題根源的方法(來自英國的《通用管理能力》)“由于承擔的工作過多，我過度勞累”做任何事情,把握住方向都是最為重要的第五十一頁，共一百六十九頁。Sunday,May7,202352情境：你們正乘一艘科學(xué)考察船航行在大西洋的某個海域，考察船突然觸礁并迅速下沉，隊長下令全隊立即上橡膠救生筏。據(jù)估計，離你們出事地點最近的陸地在正東南方向100海里處。現(xiàn)在隊長要求你們每個人將救生筏上備用的15件物品挑選3件攜帶。附物品列表：航海指南針、刀片剃須刀、救生圈（一箱）、鏡子、壓縮餅干（一箱）、手機、航海圖（一套）、二鍋頭（一箱）、巧克力（二斤）、釣魚工具（一套）、15米纜繩、驅(qū)鯊劑（一箱）、飲用水、蚊帳、10平方米雨布案例第五十二頁，共一百六十九頁。3.2決策和計劃能力3.2.1決策能力提升決策過程：提出問題、確定決策目標、澄清決策情景、選擇或擬定方案、方案的分析比較、方案抉擇、反饋與評估。信息是決策的基礎(chǔ)制定有效的目標把握好決策時機突破經(jīng)驗的圍墻第五十三頁，共一百六十九頁。Specific:具體的Realistic:結(jié)果導(dǎo)向的Measurable:可測量的Timebound:有時間限制的Achievable:有挑戰(zhàn)性的制定目標管理體系SMART原則第五十四頁，共一百六十九頁。決策中目標設(shè)定：SMART原則原則一S（Specific）——明確具體的例如：將“增強客戶意識”作為目標。原則二M（Measurable）——可衡量的例如：對前臺要求：接聽好電話，禮貌專業(yè)接待來訪

原則三A（Attainable）——可接受性將目標設(shè)定為跳起來可以摘到的桃子原則四R（Relevant）——實際性目標的設(shè)定，要和崗位職責相關(guān)聯(lián)，不要跑題。

原則五T（Time-based）——時限性給目標設(shè)定一個大家都同意的合理的完成期限。第五十五頁，共一百六十九頁。目標設(shè)定預(yù)測方法倒推法團隊評價法戴爾菲法比率分析法趨勢分析法回歸分析法標桿管理法專家預(yù)測法目標預(yù)測方法舉例第五十六頁，共一百六十九頁。3.2.1決策能力提升集體決策方法定性決策方法：頭腦風暴法、名義小組法、德爾菲法定量決策方法：運籌學(xué)方法、價值分析方法德爾菲法實施步驟：組成專家小組，向所有專家提出預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)背景材料，由專家做書面答復(fù)。各個專家提出自己的預(yù)測意見，并進行說明。將各位專家第一次判斷意見匯總，比較分析，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)。多輪進行后，對專家的意見進行綜合處理。第五十七頁，共一百六十九頁。作決策

traintrackandchildren.pps第五十八頁，共一百六十九頁。你該怎么辦？假設(shè)你是可口可樂公司的業(yè)務(wù)員?，F(xiàn)在公司派你去偏遠地區(qū)銷毀一卡車的過期面包（不會致命的，無損于身體健康）。在行進的圖中，剛好遇到一群饑餓的難民堵住了去路，因為他們堅信你所坐的卡車里有能吃的東西。這時報到難民動向的記者也剛好趕來。對于難民來說，他們肯定要解決饑餓問題；對于記者來說，他是要報道事實的；對于你業(yè)務(wù)員來說，你是要銷毀面包的?，F(xiàn)在要求你既要解決難民的饑餓問題，讓他們吃這些過期的面包（不會致命的，無損于身體健康），以便銷毀這些面包，又要不讓記者報到過期面包的這一事實？請問你將如何處理？

說明：1、面包不會致命。2、不能賄賂記者。3、不能損害公司形象。決策能力提升案例第五十九頁，共一百六十九頁。高層決策者解決“為什么”和“做什么”兩個問題，即制定戰(zhàn)略規(guī)劃和政策。中層執(zhí)行者要做的是程序和制度，即如何做的問題。一線主管和員工則制定戰(zhàn)術(shù)計劃，是何時做的問題，主要是做出具體的進度表和日程表。3.2.2制定詳細的實施計劃計劃的三個層次戰(zhàn)略計劃政策程序戰(zhàn)術(shù)計劃為什么？使命、總方針做什么？做事準則如何做？制度流程何時做？日程安排第六十頁，共一百六十九頁。計劃的主要內(nèi)容（5W2H）（1）Why——為什么要做這件事？可省去/簡化嗎？（目的）

（2）What——是什么？做什么工作？目的是什么？（對象）

（3）Where——在什么地方執(zhí)行？從哪里入手？（地點）

（4）When——何時執(zhí)行/完成？什么時機最適宜？（時間）

（5）Who/whom——誰負責？誰協(xié)助？對象是誰？（人員）

（6）How——如何實施/提高效率？方法怎樣？（方法）（7）Howmuch——需要多少資源？產(chǎn)出如何？（成本）該方法有助于大家的工作思路的條理化，杜絕盲目性。有助于大家全面思考問題，從而避免在流程設(shè)計中遺漏項目。第六十一頁，共一百六十九頁。計劃召開一次年終工作總結(jié)會（5W2H）（1）Why——為什么要開這次總結(jié)會？可以不開嗎？

（2）What——會議內(nèi)容是什么？要達到什么效果？（3）Where——會議在何處舉行？有更合適的場所嗎？

（4）When——會議何時召開/結(jié)束？時機是否適宜？

（5）Who——誰策劃？誰主持？誰記錄？誰負責會議環(huán)境？

（6）How——會議以什么方式進行？如何使會議更高效？（7）Howmuch——會議開支？時間消耗？負面影響？請嘗試制定醫(yī)院新進員工的培訓(xùn)計劃？第六十二頁，共一百六十九頁。3.3.1理解上級指令，分解工作任務(wù)的能力理解上級指令是有效執(zhí)行的第一步，方法包括：在上司指令時要有應(yīng)答；聽的同時要做相應(yīng)的記錄；接受上級命令后要復(fù)述上司所講的重點；聽到有疑點和模糊不清的內(nèi)容時，馬上問上司。正確的分配工作任務(wù)，應(yīng)堅持：公平安排工作；就某種安排所希望達到的目的予以說明；盡可能把工作和職工本身條件予以聯(lián)系；提前考慮，要有彈性。

3.3組織和指揮活動的能力第六十三頁，共一百六十九頁。為完成本部門任務(wù)進行崗位/職務(wù)設(shè)計。為本部門各個崗位/職務(wù)進行人力安排。明確每個職工的位置和作用，并使每個職工都能明確這一點。把自己的部門建設(shè)成一個高效的團隊。妥善保管和配置本部門所需要的資源。創(chuàng)造一種內(nèi)部環(huán)境，使每個人都全身心投入工作。改進工作方法和程序。3.3.2開展組織工作的能力第六十四頁，共一百六十九頁。關(guān)注焦點1：責、權(quán)、利的一致性崗位/職務(wù)形成時，會產(chǎn)生四項內(nèi)容：職務(wù)內(nèi)容任務(wù)權(quán)利責任利益基層主管必須使四項內(nèi)容相對稱，相一致！第六十五頁，共一百六十九頁。關(guān)注焦點2：人事相宜有效發(fā)揮人才的價值，讓合適的人做合適的事，是提高執(zhí)行力的重要途徑之一。尋找最適合崗位要求的人才。找到最好的員工將合適的人請上車，不合適的人請下車。合適的人放在合適的位置上。適當?shù)娜瞬拍軇?chuàng)造出偉大的事業(yè)。第六十六頁，共一百六十九頁。3.3.3指揮能力——承擔教練員任務(wù)員工的工作效率低下、工作方法不科學(xué)、責任心不科學(xué)、缺乏工作的熱情和積極性、缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，這些都不是員工的錯，而是基層主管的錯，是基層主管沒有對他們進行有效的培訓(xùn)和引導(dǎo)！主管應(yīng)指導(dǎo)員工各展己長，發(fā)揮最大潛力，和員工一起并通過員工去工作，從而在計劃內(nèi)最好地按時完成工作。

第六十七頁，共一百六十九頁?；鶎庸芾碚叩穆氊熓峭ㄟ^他人來完成工作，因此必須具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力。有效溝通的關(guān)鍵是尊重員工，仔細傾聽員工的心聲，獲得員工的認可；協(xié)調(diào)的關(guān)鍵則在于能否站在對方的立場上看問題，合作的各方只有通過換位思考，才能更有效地與他人協(xié)調(diào)，與其他部門協(xié)調(diào)，共同把事情做好。

3.4良好的溝通和協(xié)調(diào)能力第六十八頁，共一百六十九頁。什么是溝通？溝通，從字面上看，是指“通一條溝”，如同兩條小溪之間隔著堤岸一樣，通一條溝可以達到相互融通的目的。第六十九頁，共一百六十九頁。溝通的功能溝通的功能傳遞信息激勵他人表達情緒進行控制體會面對面溝通的重要作用為什么人們在駕車時發(fā)生碰撞通常會發(fā)生沖突？為什么人們在行走時發(fā)生碰撞通常會一視而過？

溝通是情緒的轉(zhuǎn)移，是信息的傳遞，是感覺的互動。

第七十頁，共一百六十九頁。各種溝通方式語言方式口頭方法—快速傳遞和反饋，但不宜多人傳遞，無法考核書面方式—備忘錄、信件、期刊等，持久、有形，可以考核電子媒介—電話、電子郵件非語言方式

表情、眼神、手式、衣著、辦公室大小、東西的檔次語調(diào)和表情交談中，接收信息87%來自于眼睛9%來自于耳朵4%來自于其它的感官知覺發(fā)自內(nèi)心的微笑交談后，腦海中殘留信息55%來自于面部表情和身體姿態(tài)38%來自于語調(diào)7%來自于語言第七十一頁，共一百六十九頁。有效溝通的技能有效溝通三個要素：場景、氣氛、情緒目光接觸積極傾聽避免分心的舉動或手式提問（挑戰(zhàn)）和復(fù)述（表述）贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬椋ㄇ形鹂鋸垼┣‘斀佑|（不是所有人都可以擁抱）避免打斷說話者（適時插話，多為提問和表述）不要多說聽者與說者角色轉(zhuǎn)換（交與和取回）視頻鏈接第七十二頁，共一百六十九頁。

在溝通過程中應(yīng)注意以下幾點：

選好員工代表，并加強與員工代表之間的溝通。作好把關(guān)人的角色。設(shè)立員工專欄，允許意見反饋。尊重職工，關(guān)心職工。及時充分地肯定成績，對工作多表示贊賞。及時讓員工的心里不滿得以發(fā)泄。讓員工明白組織的目標。

松下公司在處理員工關(guān)系方面總結(jié)出三大法寶：一是拍肩膀，二是送紅包，三是請吃飯。第七十三頁，共一百六十九頁。

在醫(yī)院中營造充分溝通，信息知識共享的環(huán)境

隨著社會的發(fā)展，醫(yī)院內(nèi)部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。我們可以充分利用黑板報、醫(yī)院內(nèi)部報刊雜志、內(nèi)部電視網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等多種傳媒，運用座談、會議、電話交談、網(wǎng)上聊天等多種方法，使員工公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識。第七十四頁，共一百六十九頁。完善團隊合理化建議制度合理化建議制度體系體現(xiàn)了管理民主化，是一種較為成熟和規(guī)范化的內(nèi)部溝通制度。主要作用是鼓勵廣大職工直接參與組織管理，并且可以通過上情下達，讓管理層與員工保持經(jīng)常性的溝通。案例：日本豐田汽車公司從1951年起推行合理化建議制度，當年就發(fā)動職工提出建議1831條，到1976年達到463000條，平均每個職工提出建議10條以上。公司對建議者發(fā)給高額獎金，而且因為制度的本身的民主性和員工直接參與的快感，大大激發(fā)了員工的積極性和榮譽感，滿足了員工的成就感，促進了員工的使命感，增強了醫(yī)院的整體凝聚力。第七十五頁，共一百六十九頁。3.4.2協(xié)調(diào)沖突的能力

協(xié)調(diào)：管理者運用自己的權(quán)利、威信以及各種方法，技巧，消除不和諧、不平衡狀態(tài)，使管理活動中的各種資源，各種關(guān)系，各種層次，各個環(huán)節(jié)，各個因素整合起來，行動一致，形成組織活力，社會合力，達到組織目標，取得組織績效的管理。

沖突：由于人與人之間存在著各種差異性（包括知識、經(jīng)驗、崗位職務(wù)、信息來源、看問題的角度和方法、所處環(huán)境等），對同一個問題會有不同的看法和處理，于是就產(chǎn)生了矛盾，這種矛盾的激化就是沖突。第七十六頁，共一百六十九頁。第七十七頁，共一百六十九頁。協(xié)調(diào)沖突的方法組織手段制定規(guī)章制度一體化/隔離，例如：部門合并或者崗位合并發(fā)揮非正式團體的作用，例如：豐田公司的同鄉(xiāng)會、同學(xué)會和橋牌俱樂部等，既聯(lián)絡(luò)了感情，又溝通了信息。文化和情感手段通過體驗，提高合作意識通過教育、灌輸培養(yǎng)合作意識通過感情投資，減少合作障礙計劃和控制手段溝通和交流手段第七十八頁，共一百六十九頁?？偛吭O(shè)立在北京的一家廣告公司，在河北省和河南省各設(shè)有一名業(yè)務(wù)員，公司規(guī)定不允許跨區(qū)域作業(yè)。但是，河北省的業(yè)務(wù)員在一次朋友聚會上不經(jīng)意間做成了一筆河南的業(yè)務(wù)，總價值100萬，這筆業(yè)務(wù)費已經(jīng)從河南匯到了北京公司總部的賬戶上。按照公司規(guī)定，業(yè)務(wù)費提成為20%。假如你是這家廣告公司的業(yè)務(wù)部經(jīng)理，現(xiàn)在你的助理正在向你匯報這件事，你應(yīng)該如何處理？協(xié)調(diào)能力提升案例1：第七十九頁，共一百六十九頁。西部地區(qū)一個不太發(fā)達的縣城有一家超市，在一個冬日的早晨九點鐘開業(yè)不久，一個穿著皮夾克的男士來到日用品柜臺前，掏出100元要買一個牙膏，牙膏2元，售貨員遞給他一個牙膏并遞給他98元。到了10點鐘的時候，一個穿著羽絨服的男士又來到柜臺前，掏出一張10元要買一個牙刷，牙刷1.5元，售貨員遞給他一個牙刷并遞給他8.5元。那位男士驟然發(fā)怒，指著售貨員說：“我明明給了你100元，你應(yīng)該找給我98.5元”，售貨員委屈的說：“你就給了我10元啊”，兩人的爭吵聲驚動了購物的顧客，顧客越聚越多，突然小伙子一拍腦門說：“對了，昨天我們單位發(fā)工資，我發(fā)了2980，我正好將這個數(shù)字寫在了那張100元上，不信你找找看？”售貨員不知是計，在收款箱找了一會果然找到了一張寫著2980的百元鈔票，這時圍觀顧客更多了，人們紛紛議論。假如你是這家超市的經(jīng)理，你正站在人群旁邊，你應(yīng)該如何處理？協(xié)調(diào)能力提升案例2：第八十頁，共一百六十九頁。何謂控制？一般指按照既定目標和標準，對組織活動進行監(jiān)督、測量，發(fā)現(xiàn)偏差并分析原因，采取措施使組織活動符合既定要求的過程。

所有的管理者都應(yīng)該承擔控制職責（需要了解他們的工作與計劃的標準是否吻合）有效的控制系統(tǒng)可以保證各項行動完成的方向朝著達到組織目標的方向進行?？刂葡到y(tǒng)越完善，管理者實現(xiàn)組織的目標越容易。3.5實施控制和考核能力第八十一頁，共一百六十九頁。控制在管理工作循環(huán)中的地位計劃P檢測C執(zhí)行D處理行動A不采取行動內(nèi)外環(huán)境因素無偏差無變化糾正偏差發(fā)生可控偏差發(fā)生不可控偏差內(nèi)外條件出現(xiàn)變化修改原訂標準重新制定新的標準

第八十二頁，共一百六十九頁?？刂频谋举|(zhì)起點目標PDCA事前控制事中控制事后控制差距紀律是企業(yè)執(zhí)行力的保證第八十三頁，共一百六十九頁。控制的“糾偏”功能標準實際控制目標時間糾偏后實績實績預(yù)測第八十四頁，共一百六十九頁?？刂七^程的三個步驟衡量實際績效將實際績效與標準進行比較采取管理行動來糾正偏差或不適當?shù)臉藴?。上述步驟是以目標存在為前提的。而目標是由計劃職能產(chǎn)生的。因此計劃必須先于控制。第八十五頁，共一百六十九頁。1、正確性2、適時性3、經(jīng)濟性4、靈活性

5、通俗性6、標準合理性7、強調(diào)例外8、多重標準控制的原則例如：經(jīng)濟性原則：任何控制系統(tǒng)的效益都必須與其成本進行比較。為進行控制而支出的費用要小于由控制而增加的收益。第八十六頁，共一百六十九頁。用嚴格標準和控制手段

樹立麥當勞的高品質(zhì)形象1、制定嚴格的業(yè)務(wù)操作標準（漢堡包大學(xué)、350頁的經(jīng)營手冊、雇員著裝、門窗擦洗的次數(shù)、一磅肉所含的脂肪要小于19%、面包的尺寸、食品的存放時間（炸薯條7分鐘、漢堡包10分鐘、咖啡30分鐘，超過時間必須倒掉）2、始終如一遵守高標準（嚴格的監(jiān)督機制，避免任何一家分店的失誤對整個麥當勞品牌的影響；苛刻的眼光選址，確保每個分店都具有巨大的成功機會；嚴格執(zhí)行醫(yī)院形象識別系統(tǒng)，不得有絲毫的改動；增加食品花色品種時，必須經(jīng)過仔細研究、實驗和論證。管控能力提升案例第八十七頁，共一百六十九頁。麥當勞的成功之魂環(huán)境清潔舒適（干凈整潔）食物美味可口（標準化，所有的分店都一樣）品味經(jīng)久不衰（永遠一個樣）服務(wù)始終如一（迅速而又令人愉快）在陌生的地方有一種親切感

麥當勞帶來的啟示：正確處理好計劃與控制的關(guān)系，恰倒好處地控制了各個分店的建設(shè)速度和經(jīng)營質(zhì)量，穩(wěn)扎穩(wěn)打、穩(wěn)中求快，以確保麥當勞品牌長久不衰。第八十八頁，共一百六十九頁。人們工作的目的是要滿足自己物質(zhì)和精神的需要，因此基層管理者必須了解員工的需要，采取適當?shù)募钍侄稳ゼ钕聦?。一般而言，激勵有正面激勵和負面激勵之分。對管理者而言，當員工出現(xiàn)重大問題時，負面激勵是必須的，但在更多場合下，正面激勵更有助于調(diào)動員工的積極性。

3.6激勵員工的能力第八十九頁，共一百六十九頁。激勵在醫(yī)院運作中的作用1、是調(diào)動員工潛能的必要條件激勵水平與工作績效密切相關(guān)；“能不能”——“愿不愿”2、是吸引和留住人才的重要因素激勵狀況是醫(yī)院“用人觀”的綜合反映；激勵給人們提供就職和留職的理由；第九十頁，共一百六十九頁。激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵第九十一頁，共一百六十九頁。馬斯洛的需要層次理論

在醫(yī)院管理中的應(yīng)用需要層次追求的目標管理措施生理需要薪水、健康、良好環(huán)境、各種福利安排好醫(yī)療、保健、住宅、休息、福利設(shè)施等安全需要職業(yè)保障、安全生產(chǎn)雇傭保證、退休金、人壽保險、財產(chǎn)保險歸屬需要友誼、良好的人際關(guān)系、團體接納、組織一致協(xié)作、訪談、開展團體活動、教育、訓(xùn)練、娛樂活動尊重需要地位、名份、權(quán)力、責任、與他人比薪水高低人事考核、晉升、表彰、選拔進修、委員會、參與制度自我實現(xiàn)能發(fā)揮個人特長的組織環(huán)境、挑戰(zhàn)性工作參與決策制度、提案制度、職業(yè)生涯發(fā)展計劃第九十二頁，共一百六十九頁。激勵要找準員工的“主導(dǎo)需要”第九十三頁，共一百六十九頁。管理者在應(yīng)用此理論時常犯錯誤！第九十四頁，共一百六十九頁。發(fā)展遠景合理薪水成長機會獨當一面機會優(yōu)秀人才的心理需求:第九十五頁，共一百六十九頁。期望理論(弗洛姆VictorVroom)

（expectancytheory）①努力－績效的關(guān)系：成功可能性；②績效－獎酬的關(guān)系：獲獎可能性；③獎酬－目標的關(guān)系：吸引力或滿意度；個人努力個人績效組織獎勵個人需要①②③第九十六頁，共一百六十九頁。我自愿到最艱苦的地方去上邊下來任務(wù)了，需要有幾個人到基層去喂豬。先前有人去喂過豬，所以大家都知道喂豬是一個特別辛苦的差事。于是有些人不想去，小高就是其中一個。一天，連里的指導(dǎo)員來找小高，對他說：“上邊要求連里有幾個人要到基層去喂豬，想來想去我還是想到了你，小高，你愿意不愿意去？”小高說：“我不愿意去！”指導(dǎo)員說：“你不愿意去，我就把這機會讓給別人了?！毙「哒f：“機會？啥機會？”指導(dǎo)員說：“今年有2個學(xué)車的名額，你想不想去？”小高說：“我做夢都想學(xué)車！”指導(dǎo)員說：“因為學(xué)車的名額太少了，想去學(xué)車的人有較多，我想讓你去，可我又怕大家有意見?！毙「邌枺骸澳俏以趺床拍苋ィ掖蠹矣譀]有什么意第九十七頁，共一百六十九頁。我自愿到最艱苦的地方去見呢？”指導(dǎo)員說：“所以我來找你來了。到艱苦的地方去喂豬，是很多人最不愿意做的事兒，但也正是因為艱苦，所以也是最能夠立功的地方。如果你在那個地方好好干上一年，回來以后我就有理由讓你去學(xué)車了。”小高猶豫起來，問：“我如果去了，回來就一定可以學(xué)車嗎？”指導(dǎo)員說：“那你一定要好好干，最起碼也要立個二等功回來，回來后我就可以讓你去學(xué)車，如果誰有意見，我先讓他去為一年豬?！毙「哒f：“那我去！”指導(dǎo)員問：“是自愿去的還是別人逼你去的？”小高充滿激情的說：“自愿去的！”指導(dǎo)員：“好！明天把申請書交給我?！庇谑切「吲d致勃勃地在申請書上寫道：“我自愿到最艱苦的地方去，決心把自己鍛煉成鋼?！弊詈笮「吒吒吲d興地去喂了一年豬。第九十八頁，共一百六十九頁。激勵體系設(shè)計依靠領(lǐng)導(dǎo)

做出榜樣充分溝通善用表揚真摯情感健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化

醫(yī)院愿景醫(yī)院精神醫(yī)院目標醫(yī)院風氣給予機會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)

參與管理第九十九頁，共一百六十九頁。海爾的用人機制

“人人都是才，相馬不如賽馬”斜坡球體論：醫(yī)院發(fā)展，關(guān)鍵是員工的積極性和創(chuàng)造性。要使小球不下滑，需要醫(yī)院基礎(chǔ)管理作為止動力；醫(yī)院發(fā)展需要上升力，也就是文化和創(chuàng)新引導(dǎo)的激勵機制。F促F支員工惰性O(shè)EC管理法價值觀、文化、目標牽引F阻A=(F動-F阻)／M第一百頁，共一百六十九頁。員工激勵中存在的認知誤區(qū)

“有錢能使鬼推磨”認知誤區(qū)：只有花錢才能搞激勵金錢激勵很重要，但并不是萬能的“激勵只是某個部門的事兒”認知誤區(qū)：激勵只是人力資源部的事兒激勵是整個醫(yī)院的事，通過統(tǒng)籌規(guī)劃，使得每個部門、每個政策措施都承擔起相應(yīng)的激勵職能。每個管理者都肩負激勵職責；“激勵面前，人人平等”個性化激勵、差別化激勵第一百零一頁，共一百六十九頁。第二講團隊建設(shè)與執(zhí)行力提升

1打造高績效團隊2如何提升團隊凝聚力3如何打造團隊執(zhí)行力第一百零二頁，共一百六十九頁。案例1：兔子和獅子成的團隊一只兔子坐在山洞口打字。一只狐貍跳到他面前說：“我要吃了你！”兔子說：等我把這篇論文寫完也不遲。狐貍非常奇怪：你能寫什么論文？兔子：我的論文題目是《兔子為什么比狐貍更強大》狐貍：這太可笑了，你怎么可能比我強大？兔子一本正經(jīng)地說：不信你跟我來，我證明給你看。他把狐貍領(lǐng)進山洞，狐貍再也沒有出來。兔子繼續(xù)在洞口打字。一只狼跳到他的面前……《兔子為什么比狼更強大》……狼也沒有出來。過了一會兒，兔子和一頭獅子走出了山洞，獅子打著飽嗝說：“你干得不錯，今天我吃到了非常豐盛的美餐。”第一百零三頁，共一百六十九頁。建設(shè)高效率團隊的要點：第一，團隊成員應(yīng)對團隊具有強烈的歸屬感，把自己的前途與團隊的命運聯(lián)系在一起，愿意為團隊的利益與目標盡心盡力。第二，團隊精神的實質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我，而是要充分利用和發(fā)揮團隊成員的個體優(yōu)勢。第三，團隊成員之間應(yīng)彼此信任、相互寬容、同舟共濟、緊密協(xié)作。第四，嚴明的規(guī)章制度和組織紀律至關(guān)重要。第一百零四頁，共一百六十九頁。案例2：《林海雪原》中的戰(zhàn)斗團隊1946年冬，東北國民黨軍隊已基本被消滅，所剩不多的漏網(wǎng)國軍逃進長白山的深山做了土匪，他們依仗復(fù)雜的地形對剛剛建立起來的新政權(quán)實行報復(fù)。為了消滅這股土匪，軍分區(qū)正在召開緊急會議：命令團參謀長少劍波率領(lǐng)一支小分隊深入林海雪原，單獨執(zhí)行剿匪任務(wù)……當田副司令文少劍波抽了哪些人時，少劍波回答道：“有偵查英雄楊子榮、戰(zhàn)斗英雄劉勛蒼、長腿孫達得、山猴奕家抄，機槍手馬寶山、鴿子白菇……一共45人。”第一百零五頁，共一百六十九頁。林海雪原戰(zhàn)斗團隊帶來的啟示：數(shù)量：需要45人。結(jié)構(gòu)：偵查英雄、戰(zhàn)斗英雄、信息聯(lián)絡(luò)員、登山健將，還有醫(yī)生。宗旨：保護人民政權(quán)和人民生命財產(chǎn)的安全。目標：消滅座山雕、馬文東等幾股土匪。方法：靈活的戰(zhàn)斗技巧和勇敢的作戰(zhàn)精神，滑雪作戰(zhàn)構(gòu)成小分隊最基本的作戰(zhàn)方式。承諾：小分隊舉手向首長保證“一定完成任務(wù)”。第一百零六頁，共一百六十九頁。案例3：“不稱職”工程師組成的研發(fā)團隊索尼正探索投產(chǎn)一項小型辦公室電腦，由于不是一項既重要又亟需解決的大項目，所以公司決定將之分派給一個由11名“不稱職”工程師組成的工作小組，并給工作小組留有很大的自主空間。工作小組則認為開發(fā)辦公室電腦沒有太大意義，不如構(gòu)建一個工程工作站更有經(jīng)濟潛力。于是他們便夜以繼日地工作，苦干了6個月，終于將“夢想”變成了現(xiàn)實。開發(fā)這樣一項產(chǎn)品的預(yù)期時間一般是2年。第一百零七頁，共一百六十九頁。新產(chǎn)品在一年內(nèi)便占領(lǐng)了20%的日本工作站市場，無論是經(jīng)濟效益，還是社會影響都極為轟動，成了日本計算機行業(yè)歷史上最為成功的案例。啟示：必要的授權(quán)以及團隊成員的“夢想”和全身心投入成就了團隊的巨大成功。第一百零八頁，共一百六十九頁。打造高績效團隊1.1認識團隊1.2高績效團隊的基本特征1.3團隊建設(shè)的原則及方法1.4團隊發(fā)展的六個階段1.5如何打造團隊精神第一百零九頁，共一百六十九頁。1.1認識團隊？（Team/WorkTeam）

團隊，是一種通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用來實現(xiàn)統(tǒng)一目標的組織形態(tài)?！皥F隊”既脫胎于工作群體，又高于工作群體。舉例：哪一個才是真正的團隊？唐僧師徒四人組成的團隊、螃蟹組成的團隊、被捕鳥群組成的團隊。第一百一十頁，共一百六十九頁。工作群體工作團隊明確的領(lǐng)導(dǎo)者組織的中性（有時消極）個體化隨即或不同的個人產(chǎn)品分擔領(lǐng)導(dǎo)權(quán)可自己形成積極的個體的且是共同的相互補充集體產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)目標協(xié)同配合責任技能結(jié)果第一百一十一頁，共一百六十九頁。1.2高績效團隊的基本特征持續(xù)的學(xué)習開放的溝通一致的承諾相互信任和尊重有效的工作流程對目標的關(guān)注共享的領(lǐng)導(dǎo)互補的技能第一百一十二頁，共一百六十九頁。1.3團隊建設(shè)的原則及方法擺脫團隊組織的困境，就要學(xué)習和掌握團隊管理知識和方法，培養(yǎng)和提高團隊管理能力，并且要轉(zhuǎn)變觀念，從制度和文化上給予團隊管理更大的支持。

團隊組織應(yīng)遵循的八大原則團隊建設(shè)的根本方法第一百一十三頁，共一百六十九頁。1.3.1團隊組織應(yīng)遵循的八大原則時效原則：太早，條件不成熟；太晚，時過境遷條件原則：團隊意識、積極的態(tài)度和團隊管理能力人數(shù)原則：高層10人左右，中層稍多，底層更多結(jié)構(gòu)原則：能力、知識、經(jīng)驗、性格和職能等匹配宗旨原則：團隊價值觀，提供理論意義和情感支持目標原則：SMART激發(fā)團隊進入良性狀態(tài)方法原則：思想方法和工作態(tài)度共擔原則：檢驗真假團隊的試金石！第一百一十四頁，共一百六十九頁。1.3.2團隊建設(shè)的根本方法團隊建設(shè)的根本方法是通過全面調(diào)節(jié)團隊成員的社會關(guān)系，包括經(jīng)濟關(guān)系和心理關(guān)系，增強團隊的凝聚力，從而培養(yǎng)團隊精神和建設(shè)團隊。建設(shè)團隊必須實行利益整合原則。心理凝聚力是團隊精神中最集中表現(xiàn)的心理要素，具體體現(xiàn)為成員歸屬感、相互欣賞和相互信任等心理關(guān)系的融合。在調(diào)節(jié)經(jīng)濟利益的基礎(chǔ)上，從組織傳播和人際溝通入手，協(xié)調(diào)人們的核心價值觀，提高人際關(guān)系技巧和溝通技巧，增強人們對組織目標的認同。第一百一十五頁，共一百六十九頁。雷鮑夫法則：實現(xiàn)合作與信任之常用語8個字：我承認我犯過錯誤7個字：你干了一件好事6個字：你的看法如何5個字：咱們一起干4個字：不妨試試3個字：多謝您2個字：咱們1個字：您第一百一十六頁，共一百六十九頁。案例6：馬云和他的創(chuàng)業(yè)團隊1995年4月，馬云夫妻及一個朋友湊錢建立一家網(wǎng)絡(luò)公司。馬云帶著自己的創(chuàng)業(yè)班子為中國國際電子商務(wù)中心開發(fā)系列國家級站點。一天早晨，他對他的團隊伙伴們說：“我要回杭州創(chuàng)辦一家公司，從零開始。愿意同去的，只有500元工資；愿留在北京的，可以介紹去收入很高的雅虎或新浪?！钡谝话僖皇唔摚惨话倭彭?。在那個滴水成冰的北京冬天，整個公司一共18個人，他只給大家3天的考慮時間，可沒過5分鐘，大家就一致決定：“我們回杭州去。回到杭州后，他馬不停蹄地和大家開了個會，他在會上要求每個人把自己的閑錢放在桌子上。并說：第一，不許向家里借錢；第二，不許問朋友借錢。他帶頭把錢放在桌子上。這一天，馬云為創(chuàng)業(yè)團隊畫了一個“超級大餅”：阿里巴巴將是一個持續(xù)發(fā)展超過80年的公司；阿里巴巴要做全球十大網(wǎng)站之一；要讓全球所有的商人都用阿里巴巴。第一百一十八頁，共一百六十九頁。

醫(yī)院家精神是創(chuàng)業(yè)團隊成功的根本。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是創(chuàng)業(yè)團隊成功的保證。

愿景是馬云創(chuàng)業(yè)團隊不竭的動力。馬云創(chuàng)業(yè)團隊成功的啟示醫(yī)院家精神卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)團隊愿景第一百一十九頁，共一百六十九頁。沖突分裂初始準備第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段卓越第六階段短板1.4團隊發(fā)展的六個階段第一百二十頁，共一百六十九頁。創(chuàng)建團隊需要進行哪些準備？認識觀念上的轉(zhuǎn)變團隊管理能力的準備第一百二十一頁，共一百六十九頁。認識觀念上的轉(zhuǎn)變首先，對權(quán)利的價值取向。權(quán)利是工具、是手段，是為醫(yī)院目標服務(wù)。使用團隊就必須和大家共享權(quán)利，同享利益。其次，是對風險的價值取向。第一個風險：容易起火。第二個風險：集體績效來得太慢。第一百二十二頁，共一百六十九頁。團隊管理能力的準備首先是認識能力：團隊和首長負責制各有什么優(yōu)點和缺點；團隊的性質(zhì)及其要達到的目的；在什么環(huán)節(jié)、什么層次，哪個“關(guān)鍵點”使用團隊；在每個階段可能出現(xiàn)什么問題以及怎樣解決。其次是解決問題的能力：什么時候使用團隊，如何搭配成員能力結(jié)構(gòu)；確定與團隊目標相匹配的資源，并形成運作過程；確定團隊管理原則，尤其是對團隊績效衡量體系的確定。團隊自身或內(nèi)部的管理能力第一百二十三頁，共一百六十九頁。團隊是如何“分裂”的？是誰分裂了團隊？如何警惕“能人”作亂？如何走向合作？第一百二十四頁，共一百六十九頁。是誰分裂了團隊？傳統(tǒng)文化中的“權(quán)文化”、“官文化”。很多團隊領(lǐng)導(dǎo)有意識地讓團隊出現(xiàn)小集團，以便于他分化瓦解借力打擊，實行權(quán)謀領(lǐng)導(dǎo)。第一百二十五頁，共一百六十九頁。如何警惕“能人”作亂？

團隊建設(shè)不能走“能人”路線團隊建設(shè)需要一個機制，一套制度，保證能人在團隊整體利益上發(fā)揮作用。醫(yī)院不需要明星成員，只需要明星團隊。

具有200多年歷史的巴林銀行是世界首家“商業(yè)銀行”，1995年的倒閉就出自于“能人”里森之手！

將作亂者踢出局外越有能力者，一旦走向反面，其破壞性就越大！第一百二十六頁，共一百六十九頁。如何走向合作？進行集體主義的教育和灌輸

要培養(yǎng)團隊成員的集體信念，第一步就是明確他的集體身份——使命感、榮譽感、責任感。在團隊初期的培訓(xùn)，不能只關(guān)注業(yè)務(wù)能力方面，更重要的是集體主義的團隊精神。

向紅軍戰(zhàn)士學(xué)習：敬業(yè)、專業(yè)、精業(yè)；認真、負責、精誠合作；自動、自覺、自律。讓團隊成員體會合作的樂趣

為別人提供方便，也就為自己提供了方便；成全別人，也就成全了自己。第一百二十七頁，共一百六十九頁。如何把“短板”接長？目標導(dǎo)向，結(jié)果第一一是不斷明確結(jié)果導(dǎo)向的理念，讓任何人在工作中都想著團隊的目標是什么？二是要有使人們時刻想著結(jié)果的制度。高薪驅(qū)動，按“果”取酬按果分配，各盡所能——華為：高薪、高效率、高成果以身作則，聚焦重點讓員工指導(dǎo)你對什么最關(guān)心，對什么投入最多，在那兒工作時間最長。領(lǐng)導(dǎo)要求的、強調(diào)的首先就是職工重視的、關(guān)注的！第一百二十八頁，共一百六十九頁?？偨Y(jié)：團隊發(fā)展各階段關(guān)注重點的演變“準備”階段：適時、條件“初始”階段：溝通、交流“分裂”階段：合作、集體主義“沖突”階段：相互信任、協(xié)調(diào)“短板”階段：目標導(dǎo)向、驅(qū)動力“卓越”階段：執(zhí)行力、競爭力第一百二十九頁，共一百六十九頁。1.5如何打造團隊精神1.5.1如何理解團隊精神組織文化與團隊精神團隊精神是團隊整體的價值觀、信念和奮斗意識，是團隊成員為了團隊的利益和目標而相互協(xié)作、共同奮斗的思想意識。第一百三十頁，共一百六十九頁。1.5.2如何培育團隊精神團隊精神是組織精神的一種延伸和發(fā)展。團隊精神是一定環(huán)境下團隊生存發(fā)展需要的反映。團隊精神發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)和示范。團隊精神是堅持宣傳、不斷實踐和規(guī)范管理的結(jié)果。第一百三十一頁，共一百六十九頁。1.5.3向動物學(xué)習團隊精神

大雁的團隊精神海豚的團隊精神螞蟻的團隊精神狼團隊精神第一百三十二頁，共一百六十九頁。大雁的團隊精神頭雁最辛苦，輪班擔任。編隊要比單獨飛行節(jié)省30%力氣。叫聲熱情十足，給同伴以極大鼓舞。第一百三十三頁，共一百六十九頁。螞蟻的團隊精神弱小的螞蟻，團隊的力量可能無堅不摧！犧牲自己，成就團隊！大無畏精神在非洲大草原上，如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，如果一定是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是螞蟻軍團來了！第一百三十四頁，共一百六十九頁。狼團隊精神頭狼最辛苦！負責整體活動的組織、偵查，體力消耗最大敏銳的嗅覺！群體奮斗，精誠團結(jié)！分工協(xié)作，紀律嚴明！以便應(yīng)變，快速適應(yīng)！不屈不撓，奮不顧身的進攻！第一百三十五頁，共一百六十九頁。海豚的團隊精神耐心、恒心和決心

自動、自覺、自律敬業(yè)、專業(yè)、精業(yè)團結(jié)協(xié)作，講究策略第一百三十六頁，共一百六十九頁。2.如何提升團隊凝聚力2.3如何提升團隊凝聚力2.2團隊凝聚力構(gòu)成要素2.1什么是凝聚力

第一百三十七頁，共一百六十九頁。團隊凝聚力是一種合力。團隊凝聚力是由團隊管理、團隊環(huán)境、團隊績效、團隊精神、團隊文化等各種因素合成的一種向心情感，是粘合劑，是磁場，是團隊方方面面的工作和諧的結(jié)果。團隊凝聚力出現(xiàn)在各種因素的交匯點上。2.1什么是凝聚力第一百三十八頁，共一百六十九頁。領(lǐng)導(dǎo)者個人和整個領(lǐng)導(dǎo)集體的影響力。團隊生活環(huán)境、文化設(shè)施、工作條件、工資報酬、激勵機制和醫(yī)院發(fā)展目標六個方面合成的吸引力。由外圍員工經(jīng)過班組、車間幾級管理層次圍繞領(lǐng)導(dǎo)核心的向心力。團隊產(chǎn)品、醫(yī)院效益、團隊知名度和美譽度形成的自豪感。醫(yī)院精神、管理氛圍、職業(yè)紀律和宣傳思想工作激勵、熏陶化成的顧大局識大體的團體意識。

2.2團隊凝聚力構(gòu)成要素第一百三十九頁，共一百六十九頁。2.如何提升團隊凝聚力灌輸歸屬意識、責任意識，增強員工使命感、榮譽感和責任感。提供各種學(xué)習和培訓(xùn)機會大多數(shù)團隊員工追求知識的更新，追求自我完善和超越，因此，建立合理有效的培訓(xùn)學(xué)習機制，滿足他們的發(fā)展要求。靈活授權(quán)，知人善任充分了解員工的特點和需求，以“人盡其才”的姿態(tài)給員工以充分發(fā)揮的空間。第一百四十頁，共一百六十九頁。3.如何打造團隊執(zhí)行力

3.1什么是執(zhí)行力3.2如何全面提升執(zhí)行力第一百四十一頁，共一百六十九頁。組織行為學(xué)的三種形態(tài)A、執(zhí)行是個人完成任務(wù)的行為B、執(zhí)行是團隊達成目標的過程C、執(zhí)行是組織決策、運營、操作的系統(tǒng)集成。執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化方式。執(zhí)行是一門學(xué)問。3.1什么是執(zhí)行力第一百四十二頁，共一百六十九頁。事事討論，會議冗長，議而不決管理團隊/骨干互相互相制約決策者沒有決策的魄力執(zhí)行者可以拒絕執(zhí)行，而且不需承擔責任團隊成員沒有大局觀，習慣站在自身/部門角度看問題團隊成為沒有妥協(xié)的心態(tài)和藝術(shù)討論的目的不是為了貢獻智慧，而是為了展現(xiàn)地位和權(quán)力團隊成員習慣與提反對意見，而不習慣于提建設(shè)性意見事無巨細，都常常引起爭論并導(dǎo)致情緒化爭論常常擴大化、團隊成員不習慣采取合理有效的方式溝通執(zhí)行力低下的表現(xiàn)第一百四十三頁，共一百六十九頁。執(zhí)行力差的

一般現(xiàn)象5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的干。10％的人正在等待著什么=不想干。20％的人正在為增加庫存而工作=蠻干、盲干、糊干。10%的人由于沒有對公司做出貢獻=是負效勞動。40％的人正在按照低效的標準或方法工作=低效勞動只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=都干不好。第一百四十四頁，共一百六十九頁。領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力的提升組織執(zhí)行力提升——戰(zhàn)略、策略、計劃——組織、管理、控制——凝聚力、向心力、行動力——團隊學(xué)習與持續(xù)創(chuàng)新個人執(zhí)行力提升——綜合素質(zhì)：身、心、智與品、技、勤3.2如何全面提升執(zhí)行力第一百四十五頁，共一百六十九頁。GE篩選總裁的四個標準

都是基于執(zhí)行能力的要求要有應(yīng)付急劇變化的“精力”。能“激發(fā)活力”，就是要使機構(gòu)興奮起來，能鼓勵人們?nèi)バ袆印Ｒ小颁h芒”，要有自信去面對棘手的問題，要說“是”或“不是”，而不是“也許”。要實施，即要永遠兌現(xiàn)承諾，決不讓人失望。第一百四十六頁，共一百六十九頁。什么是醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展需要而制定，追求總體發(fā)展目標。戰(zhàn)略是綜合外部環(huán)境的要求，以及內(nèi)部管理的現(xiàn)狀。經(jīng)營戰(zhàn)略不能只注重短期利益，重在長遠發(fā)展。戰(zhàn)略設(shè)計最核心的要素是人。經(jīng)營戰(zhàn)略要與現(xiàn)實行動相結(jié)合，不能僅靠留在紙面上。執(zhí)行力提升之戰(zhàn)略認知第一百四十七頁，共一百六十九頁。醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略層核心流程圖示醫(yī)院戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略層級模型第一層級第二層級第三層級外部環(huán)境分析組織分析戰(zhàn)略目標行動方案的選擇及執(zhí)行戰(zhàn)略評估第一百四十八頁，共一百六十九頁。目標管理的定義和含義1.定義目標管理是以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的一種管理方法。(組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制)。（1）共同商定目標。（參與）（2）共同分解目標。(目標體系)（3）共同控制。(授權(quán)管理和自我評價)2.三層含義五年后我們的企業(yè)、五年后你想干什么第一百四十九頁，共一百六十九頁。醫(yī)院總目標高層主管目標中層主管目標基層主管目標目標三角形設(shè)定目標的程序與形態(tài)第一百五十頁，共一百六十九頁。目標體系圖與組織目標直接相關(guān)程度高與組織目標直接相關(guān)程度低〔為間接目標〕總目標部門目標部門目標部門目標部門目標經(jīng)理目標經(jīng)理目標經(jīng)理目標員工目標員工目標員工目標員工目標員工目標第一百五十一頁，共一百六十九頁。樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨立、力求完整要達到醫(yī)院的長期目標，我們應(yīng)該制定一套目標體系指引我們的日常工作按時間分