虛擬企業(yè)的構建和管理

《虛擬企業(yè)構建與管理》2003年9月第2章虛擬企業(yè)的基本概念第一頁，共一百一十三頁。第一節(jié)虛擬企業(yè)的定義一、虛擬企業(yè)定義“狹義”的虛擬企業(yè)定義，強調信息技術使能工具的運用，特別是網絡技術的運用；在組織特征方面，強調一種完全松散、平等的組織形態(tài)。“廣義”的虛擬企業(yè)定義，強調合作和外部資源整合，強調市場反應速度和聯(lián)盟的動態(tài)性，這種虛擬企業(yè)可以在現實中找到較多應用案例或組織雛形。第二頁，共一百一十三頁。定義1：從企業(yè)網絡角度定義虛擬企業(yè)是一些相互獨立的企業(yè)(如供應商、客戶甚至競爭者)通過信息技術連接的、暫時性的企業(yè)網絡，以共享技能，共同分擔成本，并開發(fā)新的市場。它既沒有中心辦公室，也沒有組織結構圖；既沒有任何層次，也非垂直集成。第三頁，共一百一十三頁。定義2：從合作角度定義虛擬企業(yè)是一些相互獨立的商業(yè)過程或企業(yè)的暫時聯(lián)合，這些企業(yè)在諸如設計、制造、分銷等領域分別為該企業(yè)聯(lián)盟貢獻出自己的核心能力。第四頁，共一百一十三頁。定義3：從產品的角度定義虛擬企業(yè)是一個領導型企業(yè)和其他組織在內部或外部形成的聯(lián)盟，這個聯(lián)盟能在極短的時間內建立起某種特定產品或服務的世界一流競爭能力。第五頁，共一百一十三頁。定義4：從運行方式的角度定義虛擬企業(yè)由一系列“核心能力”的結點組成，這些結點組成一個供應鏈以抓住某一特定的市場機會。第六頁，共一百一十三頁。定義5：從企業(yè)敏捷性的角度定義虛擬企業(yè)是一些公司的暫時聯(lián)合，以實現技能共享和成本分擔，其目的在于把握快速變化的市場機遇。第七頁，共一百一十三頁。一般認為虛擬企業(yè)可以視為一些相互獨立的業(yè)務過程或企業(yè)等多個伙伴組成的暫時性聯(lián)盟，每一個伙伴各自在諸如設計、制造、分銷等領域為聯(lián)盟貢獻出自己的核心能力，并相互聯(lián)合起來實現技能共享和成本分擔，以把握快速變化的市場機遇。第八頁，共一百一十三頁。二、相關概念與虛擬企業(yè)的聯(lián)系和區(qū)別（1）虛擬組織與虛擬企業(yè)虛擬組織包括虛擬企業(yè)，但并不限于虛擬企業(yè)。（2）虛擬企業(yè)與電子商務

虛擬企業(yè)側重于企業(yè)之間的虛擬集成，重在外部資源的集成和整合；電子商務偏重于利用信息網絡技術實現商務活動。虛擬企業(yè)中包括了電子商務的種種技術手段，尤其是包容了電子商務中的BtoB模式。（3）虛擬企業(yè)與戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟強調企業(yè)之間比較長期的合作關系，其目標也大多著眼于企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的實現，虛擬企業(yè)則強調企業(yè)之間暫時的、依賴于市場機遇的聯(lián)盟關系，其目標大多是比較具體的，有時限要求的。（4）虛擬企業(yè)與外包

外包通常只將企業(yè)中的非關鍵功能交由外部伙伴；虛擬企業(yè)包含的范圍則寬闊得多，虛擬企業(yè)甚至可以將企業(yè)的某些關鍵功能進行外包，而僅保留并專注于自己所擅長的功能部分。第九頁，共一百一十三頁。（5）虛擬企業(yè)與企業(yè)集團虛擬企業(yè)與企業(yè)集團都是一種松散型的企業(yè)聯(lián)盟形式，但二者聯(lián)盟程度和范圍有所不同。在企業(yè)集團中，要求成員企業(yè)的經營戰(zhàn)略與集團的總體戰(zhàn)略保持一致，成員企業(yè)不能同時加入兩個企業(yè)集團，集團與成員企業(yè)之間具有較強的經濟與行政聯(lián)系，成員企業(yè)加入與脫離企業(yè)集團往往具有一定的條件和限制。虛擬企業(yè)形式上比較靈活，成員企業(yè)(伙伴)的加入與脫離相對自由，且一家企業(yè)可以同時參加多家虛擬企業(yè)，而且虛擬企業(yè)重點關注成員企業(yè)與某市場機遇有關的項目，不干涉成員企業(yè)的其他經營問題。（6）虛擬企業(yè)與計算機集成制造(CIM)的區(qū)別

計算機集成制造比較專注于企業(yè)內部的信息集成與過程集成，以克服“自動化孤島”的弊端；虛擬企業(yè)比較強調企業(yè)間的集成，打破企業(yè)之間的組織壁壘以實現有效的資源共享。第十頁，共一百一十三頁。第二節(jié)虛擬企業(yè)的特點虛擬企業(yè)代表了一種新的組織形式和管理模式，它的最大特點在于：突破傳統(tǒng)企業(yè)組織的有形界限，強調通過對企業(yè)外部資源的有效整合，迎合某一快速出現的市場機遇。第十一頁，共一百一十三頁。一、虛擬企業(yè)與其他合作形式的比較(1)卡特爾(Cartel)和辛迪加(Syndicat)卡特爾是指若干具有法人資格的企業(yè)之間通過合約、協(xié)議建立的經濟同盟組織，它們各自的經濟和法律的獨立性沒有任何改變。旨在通過約束企業(yè)的某些行為自由來限制競爭，或通過協(xié)議來提高資源的配置效率，從而改善和提高成員企業(yè)的經濟效益。按行為方式和協(xié)調參數可分成：價格卡特爾、數量卡特爾、生產卡特爾和支付條件卡特爾。按活動范圍和目標可分為：國際、國內或地區(qū)卡特爾，部門或行業(yè)卡特爾。辛迪加是在銷售卡特爾的基礎上發(fā)展而成的高級形式。銷售—卡特爾是成員企業(yè)之間達成的銷售價格、數量、市場范圍等的協(xié)議組織。由于這些行為參數有時難以觀測和控制，就出現了共同組織銷售機構，統(tǒng)一完成成員企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，從而形成了辛迪加。這時各成員企業(yè)仍具有獨立的法人地位，但在銷售方面失去了獨立性，根據協(xié)議分享銷售利潤。第十二頁，共一百一十三頁。(2)合營（資）企業(yè)合營企業(yè)通常是指兩個以上的個人或企業(yè)聯(lián)合投入生產要素進行某種盈利性商務活動的組織。有專家對中外合營企業(yè)的定義是“由外國的公司、企業(yè)和其他經濟組織或個人，依據中國的法律，經中國政府批準，在中國境內同中國的公司、企業(yè)或其他經濟組織共同舉辦的經濟組織和企業(yè)。它的三個基本構成要素是：共同投資、共同管理、共負盈虧”。合營企業(yè)是企業(yè)之間進行合作的一種重要形式，它具有明確的產權和法律關系，可操作性強，合作各方的權利和義務可以根據各方的投入比例經過協(xié)商和談判進行調整，具有較大的靈活性，這種形式被廣泛采用。合營企業(yè)通常又分為股權式合營和非股權式合營。股權式合營是指合伙人要訂立資本買賣的契約，合伙人在合營中占有一定的股份，股份的多寡決定了合伙企業(yè)對合營企業(yè)的控制程度。非股權式合營是指合伙企業(yè)之間非資本性資源的相互交換，如技術服務合作、經營管理合作等。第十三頁，共一百一十三頁。(3)企業(yè)集團日本荒憲治郎等編著的《經濟辭典》中對企業(yè)集團的定義：“多數企業(yè)保持相對獨立性，并互相持股，在融資關系、人員派遣、原材料供應、產品銷售、制造技術等方面建立密切關系而協(xié)調行動的企業(yè)群體”。吳永林等人在綜合分析中國目前對企業(yè)集團的四種類型的定義后提出如下定義：“企業(yè)集團應該是以多個具有獨立法人資格，并有一個(或由幾個企業(yè)合并的)通過各種連接紐帶對其成員企業(yè)實施控制和影響的核心，具有統(tǒng)一的發(fā)展、經營目標和戰(zhàn)略，為了共同的利益而相互團結協(xié)作的企業(yè)組成的經濟聯(lián)合體”。企業(yè)集團是由于經濟目的而組建的，集團內的各個企業(yè)都是具有獨立法人資格的，在法律上是平等的，它們之間又有著共同的利益，經濟上是互利的，企業(yè)集團不是一個完整的經濟實體或企業(yè)；企業(yè)集團中的成員企業(yè)之間的相互關系的緊密程度有所不同，一般分成核心層、緊密層、半緊密層和松散層四個層次。第十四頁，共一百一十三頁。

(4)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的經濟實體(一般指企業(yè)，如果企業(yè)間的某些部門達成聯(lián)盟關系，也適用此定義)為了實現特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的長期聯(lián)合與合作協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟多為大型跨國公司所采用，但它作為一種經營戰(zhàn)略和管理方法，同樣適用于以國內經營為主的中小企業(yè)。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟有8個原因：填補市場的技術空白，處理多余的生產能力，降低風險和市場進入成本，加速產品開發(fā)，實現規(guī)模經濟，克服法律的貿易壁壘，擴大現有業(yè)務范圍，降低退出行業(yè)的成本。第十五頁，共一百一十三頁。

(6)虛擬企業(yè)與其他合作形式的比較分析虛擬企業(yè)作為企業(yè)合作方式的一種，同其他合作形式相比有其本身的特點，但也存在著較多的相同之處，它們都是由不同的合作方式組成的。虛擬企業(yè)的突出特點是核心能力集成、機會牽引性和敏捷性。正是因為這些特點，企業(yè)合作的各種實現方式均適用于虛擬企業(yè)模式。隨著通訊設施的完備、計算機和信息技術的不斷發(fā)展，虛擬企業(yè)這種合作方式變得更方便和更有效率。它能夠保證虛擬企業(yè)在研究、開發(fā)、采購、生產、管理、銷售等諸多環(huán)節(jié)的文字、圖形、視聽等信息通過信息網絡進行傳輸和交換。虛擬企業(yè)的各種資源可以最大限度地保持空間和地理位置的相對穩(wěn)定，不必進行大量的移動和調整。第十六頁，共一百一十三頁。表2-1各種合作形式的實現形式比較

卡特爾

辛迪加合營企業(yè)企業(yè)集團戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬企業(yè)技術互換及轉讓○○◎◎●●共同研究與開發(fā)

●●●●特許互換與轉讓○○◎●●●合作生產

●◎●●合作銷售◎●○◎●●供應合同

○●●●聯(lián)合投資

●●◎●●相互持股

○●◎●信息共享○◎◎●◎●經營管理合作

●◎◎●其他合作協(xié)議●●●●●●第十七頁，共一百一十三頁。虛擬企業(yè)的優(yōu)點1)靈活性：組織形式具有較大的靈活性，在某種程度上而言，虛擬企業(yè)是一個“市場機會驅動型”的組織，它從組成到解散完全取決于市場機會的存在與消失。2)反應快速性：虛擬企業(yè)是一種基于核心能力的企業(yè)外部資源整合，可以避免重復投資，并可以在短時間內形成較強的競爭能力，實現對市場需求的敏捷響應。3)符合目前的經濟、信息和智力全球化趨勢，能使企業(yè)較快地進入全球市場。4)能夠實現成本共擔，從而可以大大降低產品成本。

第十八頁，共一百一十三頁。虛擬企業(yè)帶來一些新的問題1)管理的復雜性導致協(xié)作成本的增加。虛擬企業(yè)通常面臨不同的組織文化、不同的設計平臺等，從而帶來一些管理上的難題，并直接導致協(xié)作成本的增加。2)虛擬企業(yè)蘊涵高風險?？傮w市場風險依然存在，只不過在虛擬企業(yè)中的各個伙伴之間得到了重新分配；管理／合作風險；投資／戰(zhàn)略“套牢”風險；技術／知識產權風險將大大增加”。

第十九頁，共一百一十三頁。二、虛擬企業(yè)的性質第二十頁，共一百一十三頁。非產權關系屬性虛擬企業(yè)是在產權不發(fā)生轉移的前提下實現企業(yè)對不同專用資產的使用權共享。它不是一個具有命令系統(tǒng)的經濟組織，而是由于承擔了一定的功能具有某種實體性。

企業(yè)集團、合資、合營企業(yè)都存在完全或不完全的資產關系，它們都是法律意義上的經濟組織，具有法人資格。虛擬企業(yè)不具有法人資格，聯(lián)盟成員間無資本約束關系。聯(lián)盟成員在與聯(lián)盟項目無關的經營方面具有絕對的獨立自主性，一家企業(yè)可以參加多個動態(tài)聯(lián)盟。因此，虛擬企業(yè)具有更大的組織柔性。第二十一頁，共一百一十三頁。從圖3—1可以知道，虛擬企業(yè)和其他合作組織形式在資本關系特征以及由此導致的組織控制和靈活性的不同。第二十二頁，共一百一十三頁。敏捷性敏捷性是指企業(yè)動態(tài)靈活地、可重構地、集成地、快速地響應市場變化的能力。敏捷性就是當客戶需要的時候，在客戶需要的地方，打破傳統(tǒng)的批量生產模式生產更有個性的產品；是在持續(xù)、快速、不可預測的市場環(huán)境中，通過對急劇變化、零碎的全球市場做出迅速的反應以獲得發(fā)展的能力；是一個企業(yè)通過復雜的通訊基礎設施快速地將技術、人員與管理組合起來對持續(xù)變化、不可預測的市場環(huán)境的客戶需求做出迅速有效的響應。敏捷性就意味著容許以任何方式來實現高效的調整和轉換。敏捷性的核心是轉換能力。它和營利性一樣是企業(yè)組織生存的基本條件之—。

第二十三頁，共一百一十三頁。敏捷性企業(yè)的基本特征①敏捷性企業(yè)的經營目標是對客戶需求的快速響應。②生產系統(tǒng)對時常變化的快速響應。企業(yè)應采用先進的理論和技術來實現生產過程以實現產品變化的需求。③員工素質。企業(yè)員工應該是具有高度責任心和進取心的、有知識的工作者，適應不同工作環(huán)境的需要，有較強的獨立決策能力。④全球市場的響應。企業(yè)必須制定它的全球發(fā)展戰(zhàn)略來預測和響應不斷變化的全球市場；企業(yè)還必須按照當地的市場需求來調整它的運作機制和基礎框架。⑤團隊工作能力。企業(yè)必須能在它的內部以及和它的盟員企業(yè)一起，組成各種多功能小組來獲得必要的知識和資源。⑥企業(yè)文化和企業(yè)運作模式的可適應性。企業(yè)將持續(xù)不斷地改進它的核心技術(CoreCompetence)、組織結構、企業(yè)文化和經營實踐來預測和快速響應客戶需求的變化。

第二十四頁，共一百一十三頁。威廉姆森通過資產專用性及交易頻率的分析指出，在經濟活動中存在著三類和各類交易活動相匹配的治理結構(制度安排)-“企業(yè)、市場和混合模式”。制度模式的選擇與交易類型有關。交易類型，可以用三維量度：資產專用性、交易的頻率、不確定性。在不確定性適中的情況下，用其他二維確定交易類型，然后匹配出治理結構，見表3—1。契約性(間續(xù)式合約)

第二十五頁，共一百一十三頁。

三方治理結構是指交易雙方和受邀仲裁人共同組成的組織體制，、數次進行的中等和高度專用性的交易需要三方治理。因為這兩類交易活動具有中等和較高的資產專用性，交易一旦發(fā)生就必須進行到底，改變交易對象會給雙方造成極大的損失(因為專用性投資的機會成本是很小的)。這時維持雙方之間的交易關系，對于交易雙方來說都是極為重要的。而市場治理的成本較高，交易專用的雙方治理結構不能為數次交易所補償。所以通過三方治理結構，可以使這兩類交易以合理的經濟成本發(fā)生。第二十六頁，共一百一十三頁。盟員企業(yè)從事動態(tài)聯(lián)盟活動的能力資產具有一定的專用性，表現為盟員企業(yè)之間具有一定的依賴關系。市場治理是不經濟的，因為經常性的契約談判、監(jiān)督活動使成本上升，且企業(yè)之間的依賴性使轉換成本上升。統(tǒng)一治理也是不合適的，因為互補性活動納入企業(yè)體內，使企業(yè)的核心能力受到分散和減弱。初次合作時，企業(yè)之間缺乏信任基礎，三方治理是必要的。但隨著合作次數的增加，信任基礎逐漸建立，三方治理就會逐漸被雙方治理所替代。雙邊治理建立在互相信任的基礎上，是關系性締約活動，這種契約具有長期性特征；同時，虛擬企業(yè)依據項目而定，隨一個項目的完成，雙邊治理解除；若新的項目需要，彼此就再次合作，雙邊治理就再次進行下去。所以，虛擬企業(yè)的契約特點又具有短期性特征。虛擬企業(yè)運作的契約特點是：在一個長期性的、建立在信任基礎上的契約關系中，實際履約時則時斷時續(xù)(根據需要而定)。虛擬企業(yè)的這種契約類型為間續(xù)式契約。第二十七頁，共一百一十三頁。功能虛擬性在虛擬企業(yè)的組織形態(tài)下，設計、生產計劃、制造、裝配、營銷、財務等，所有這些功能分別由不同的盟員企業(yè)來完成，并不是每個盟員企業(yè)都擁有執(zhí)行這些功能的機構，所以稱之為功能虛擬化。在這種情況下，盟員企業(yè)僅具有實現其目標的關鍵功能，其他的功能在有限的資源下，無法達到滿足競爭的要求。因此將它虛擬化，以各種方式借用外部資源來進行組合和集成，以形成足夠的競爭優(yōu)勢，這是一種分散風險、爭取時間的策略。借助信息技術將分布在不同企業(yè)的人力資源和某些物質資源互換，把它們組織起來去完成特定的任務，通過信息網絡來運作現代化的企業(yè)，實現社會資源的優(yōu)化。借用外部資源的對象可能是供應商、競爭對手、客戶等。功能虛擬化突破了企業(yè)的有形界限，延伸了企業(yè)的功能。

第二十八頁，共一百一十三頁。動態(tài)性虛擬企業(yè)強調來自不同盟員企業(yè)的核心能力進行動態(tài)組合，這種組合是對快速多變的市場做出的反應。虛擬企業(yè)存在的時間可長可短，并且具有明顯的時效性，隨市場機遇的來臨而誕生，隨任務的完成而解體。虛擬企業(yè)的動態(tài)性還表現在盟員企業(yè)之間的既合作又競爭的關系。合作是通過聯(lián)盟體使用各盟員企業(yè)的專長，可以使大家共同獲利；競爭是因為每個盟員企業(yè)試圖將盟友的專長用于個體的目的。

第二十九頁，共一百一十三頁。四、虛擬企業(yè)的聯(lián)盟效應分析虛擬企業(yè)效應是指參與虛擬企業(yè)的各盟員企業(yè)由于動態(tài)聯(lián)盟所帶來的實際效果。第三十頁，共一百一十三頁。4.1數學描述

虛擬企業(yè)是基于各盟員企業(yè)的核心能力進行外部資源優(yōu)化整合，追求的是優(yōu)勢互補、聚變放大。具體地說，就是要求各盟員企業(yè)抓住市場機遇，實現核心能力的優(yōu)化組合，形成和諧有序的運行結構，從而使得虛擬企業(yè)的整體功效大于各成員企業(yè)單項功效的簡單疊加，要求達到1+1>2的效果。下面我們從模型角度分析聯(lián)盟效應的效果。假設有n個盟員企業(yè)結成動態(tài)聯(lián)盟，每個企業(yè)都貢獻自己的核心能力進行優(yōu)化配置，即每一個核心功能其狀態(tài)素質都趨于最優(yōu)。第三十一頁，共一百一十三頁。聯(lián)盟整體總效益最大化描述模型：

maxR(xi(ui)，ui)(3—1)st．∑ui≤S(3--2)F(ui)≥0(3—3)maxfi(xi)(3--4)st．gi(xi)≤ui(3—5)hi(xi)≥0(3—6)(i=1，2，…，n)其中：R表示虛擬企業(yè)的總體目標函數；ui表示動態(tài)聯(lián)盟系統(tǒng)中第i個核心能力所需要的資源量；xi(ui)表示第i個核心能力的運行狀態(tài)；S表示所有i個核心能力可以得到的資源總量；(3-3)式表示非負約束條件；fi(xi)表示第i個核心能力的目標函數；(3-5)式表示第i個核心能力的資源約束；(3-6)式表示非負約束。模型I第三十二頁，共一百一十三頁。上述模型是一個典型的多人兩層決策問題，各個盟員企業(yè)間形成動態(tài)聯(lián)盟關系。在這里，我們假設單目標決策的結果為f1*，f2*。動態(tài)聯(lián)盟形式有縱向聯(lián)盟和橫向聯(lián)盟，如供應鏈(AgileSupplyChain)式為縱向聯(lián)盟，戰(zhàn)略外包(StrategicOutsourcing)式為橫向聯(lián)盟。第三十三頁，共一百一十三頁。聯(lián)盟合作描述模型：為了求解方便，假設有兩個企業(yè)A、B結成供應鏈式動態(tài)聯(lián)盟，則：

maxR(f1(x1)，f2(x2))(3—7)st．gl(x1)+g2(x2)≤u1+u2(3—8)h1(x1)≥0(3—9)hl(x2)≥0(3—10)其中：(3-7)式表示企業(yè)A和B在各自目標的基礎上形成的共同的目標函數；(3-8)式表示企業(yè)A和B的總的資源約束；(3-9)式、(3-10)式表示企業(yè)A和B的非負約束。利用運籌學中的優(yōu)化技術，對模型Ⅱ求出最優(yōu)解為：x10，x20，與此相對應的目標函數為：f10，f20。模型Ⅱ第三十四頁，共一百一十三頁。結論比較模型I和模型Ⅱ，可以得下面的結論：f10+f20≥f1*+f2*(3—11)由結論(3—11)式，容易推廣到n個企業(yè)的情形，只要n個企業(yè)之間形成動態(tài)聯(lián)盟關系，則必然有：f10，+f20+…+fn0≥f1*，+f2*+…+fn*也就是說：各單個企業(yè)形成動態(tài)聯(lián)盟后所產生的整體效應必定要大于各單項元素的簡單疊加總和。第三十五頁，共一百一十三頁。4.2敏捷效應敏捷效應是指企業(yè)通過動態(tài)聯(lián)盟能對外部環(huán)境的變化(顧客需求的變化、技術更新的變化以及競爭的變化)應付自如，比沒有參與動態(tài)聯(lián)盟的企業(yè)具有更大的競爭優(yōu)勢而贏得的一種比較經濟利益。小型化(Downsizing)和動態(tài)聯(lián)盟是當今國際上企業(yè)改組的基本趨勢。IBM，AT&T，FORD(福特)等許多跨國大公司都在過去幾年通過主動的機構剝離，劃小了決算單位。

第三十六頁，共一百一十三頁。FORD(福特)公司福特在把它的許多部件廠分離出之后，總廠把管理和資金更多地集中在新產品的開發(fā)和市場的開拓上，很快就開發(fā)出了綜合性能指標足以和日本車競爭的多款新車，奪回了大量的美國市場。部件廠的分離并不意味著福特汽車不要這些部件了，只是它有了更大的選擇余地。從最終的利潤目標出發(fā)，它還必須和相關的零配件供應商、銷售商和服務機構通力合作，把最好的產品以最快的速度提交給市場和用戶。子公司從母體的剝離使它有了更大的自由，在更大的范圍內選擇最合適的合作伙伴，以謀取最大的經濟利益。第三十七頁，共一百一十三頁。虛擬企業(yè)強調靈活、機動，有更好的敏捷性。要求每個企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢，努力做好自己最擅長的工作而把自己不熟悉的部分讓給其他企業(yè)去做。它通過核心競爭能力的互補來構成一個比其他競爭對手更強的聯(lián)盟；通過利益共享來實現風險共擔。這樣，不僅可使那些國際知名企業(yè)把更多的精力放在新產品開發(fā)和市場開拓上，同時也給一些加工型企業(yè)(包括發(fā)展中國家的加工企業(yè))提供了更多的進入國際市場的競爭機會。

第三十八頁，共一百一十三頁。麥道飛機公司它通過和中國飛機加工業(yè)合作聯(lián)合生產麥道飛機，在沒有增加一臺設備，沒有擴建一平方米廠房，沒有招收一名新工人的情況下，成功地擴大了它的生產規(guī)模和市場份額。而中國的飛機制造業(yè)也因此接到了大量的訂單，間接地進入了航空國際市場。同時，在轉包生產過程中積累的經驗和技術，也為下一步開發(fā)、生產我們自己的新型飛機做好了技術上的準備。這是一個動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)共同受益的成功范例。

第三十九頁，共一百一十三頁。4.3鏈式競爭效應盟主企業(yè)為將產品或服務提供給最終消費者，從上、下游企業(yè)中有條件地選取一些廠家，以最佳的動態(tài)組合方式臨時組成一種比較緊密的供應、生產、銷售的鏈式組織，形成一個供應鏈式虛擬企業(yè)。鏈式競爭效應，即盟員企業(yè)由于聚集在一起形成相互匹配相互支持的綜合作用體，從而帶來一種降低庫存、優(yōu)越的配送渠道，提高收益的經濟效果。供應鏈式虛擬企業(yè)的管理，使各盟員企業(yè)從一個松散聯(lián)結著的獨立企業(yè)的群體，變?yōu)橐环N致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它是從每一個獨立參與者進行存貨控制，變?yōu)橐环N鏈式整合和管理。第四十頁，共一百一十三頁。“動態(tài)”和“聯(lián)盟”“動態(tài)”反映了市場和競爭環(huán)境的特點，而“聯(lián)盟”代表了一種通過緊密合作去響應變化的新型企業(yè)組織模式。企業(yè)間的聯(lián)合和協(xié)作早就存在，以企業(yè)的供銷活動為例，企業(yè)幾乎都有供銷的問題，即使在企業(yè)內部的各個部門之間，這種供銷關系和活動也是廣泛存在的。但過去的這種供銷關系僅僅停留在訂單、合同和計劃的基礎上。主生產廠家制定全年的生產目標。再根據這個計劃制定相應的采購、訂貨計劃和銷售、市場策略，而其配套廠就按照這個計劃去安排生產。這種以計劃為主的生產方式和合作方式已明顯不能滿足競爭的需求。第四十一頁，共一百一十三頁。虛擬企業(yè)要求各個結盟企業(yè)能用一種更加主動默契的方式進行合作。以供應鏈式虛擬企業(yè)為例，它要求主生產廠家和它的供應商和銷售商結成一個直接面向市場和用戶的聯(lián)盟企業(yè)。它們應能像一個企業(yè)內部的不同部門一樣主動、默契地協(xié)調工作。各個銷售公司的市場信息將動態(tài)、及時地反饋給主生產廠家和其他配套廠家，主生產廠家根據這些信息，在相應的動態(tài)決策信息系統(tǒng)的支持下，快速做出新的生產部署和市場策略(包括產品類型、結構的調整、生產批量和進度的調整、技術手段和企業(yè)資源的調整等等)。這些部署通過電子化的手段(如電子訂單)可以迅速地發(fā)到各個結盟企業(yè)。電子化協(xié)作的工作模式，也使配套企業(yè)(供應商)由簡單地按訂單生產的被動模式，改變?yōu)橹苯影词袌鲂畔戆才派a的主動模式。它可以根據市場反饋，及時、準確地把握它的上游廠家(包括已結盟的和未結盟的)產品的市場情況，從而預測它們的生產情況，再根據這些信息做出自己的生產和計劃安排。第四十二頁，共一百一十三頁。4.4聯(lián)合經濟效應規(guī)模經濟是以犧牲產品多樣化而換取高效率和低成本。在供不應求的買方市場中，有極大的優(yōu)勢。但是，隨著人們消費需求的個性化和多樣化，這種生產方式無法適應需求。西方經濟學者新近提出的范圍經濟，順應了時代發(fā)展的要求。范圍經濟是指企業(yè)擴大所提供的產品和服務的種類而引起的經濟效益增加的現象。它與規(guī)模經濟的概念相對應，反映了不同生產制造環(huán)境里的一種經營概念。范圍經濟要求盟員企業(yè)之間通過動態(tài)聯(lián)盟在不增加成本的情況下，可以提供更多的產品和服務。第四十三頁，共一百一十三頁。

表3--2經濟性轉變過程

工業(yè)化時代后工業(yè)時代信息化時代社會核心技術生產流水線交通、通訊技術信息通訊技術企業(yè)生產特點大批量生產多品種小批量顧客個性化需求社會分工模式獨立性分工連鎖型分工動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)經濟特性規(guī)模經濟范圍經濟聯(lián)合經濟組織結構特征集權的U型結構分權的M型結構自主的團隊結構交通、通訊技術的發(fā)展，為范圍經濟提供了存在的基礎。信息通訊技術的發(fā)展和廣泛應用，使企業(yè)由追求范圍的經濟性轉變?yōu)槁?lián)合的經濟性(EconomyofAlliance)，社會生產的連鎖型分工轉變?yōu)槠髽I(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟。第四十四頁，共一百一十三頁。聯(lián)合經濟優(yōu)勢分析：

在規(guī)模經濟的情形下，設企業(yè)的生產函數為：P=f(xl，x2，…，xn)(3—12)式中P表示企業(yè)產品的產出量，xi為投入的各種生產要素，i=1，2，…，n。如表3—2，在規(guī)模經濟下，企業(yè)只是生產專業(yè)化分工方案中的一種產品，企業(yè)的產出量就是該種產品的生產量。在范圍經濟情形下，企業(yè)的產出量應該是多種產品的生產量之和，即有：P=f(xl，x2，…，xn)(3—13)式中，j=1，2，…，m表示企業(yè)生產的產品的種類數。在聯(lián)合經濟情形下，聯(lián)盟企業(yè)總的生產函數為專業(yè)企業(yè)產出的乘積，即有：P=f(x1，x2，…，xn)(3—14)上式中，k=1，2，…，s表示參與聯(lián)盟的企業(yè)數。同時，由于投入的生產要素成本由聯(lián)盟企業(yè)共同承擔，從而使得單位產出的要素成本迅速降低。由上面三式可以知道，通過動態(tài)聯(lián)盟能夠發(fā)生相乘的效果。第四十五頁，共一百一十三頁。4.5知識資本集成效應獲取知識資本的根本途徑是提高企業(yè)運營過程中的知識資本含量。隨著社會的進步，企業(yè)知識化、智能化、信息化、敏捷化的特征日益明顯。企業(yè)獲得知識資本效應越來越多。知識是一種特殊的資本，它不會隨著使用過程消耗掉。它可以反復使用，而且在擴散使用過程中，它的價值可以進一步增加和擴展。并且人們在知識的運用過程中往往伴隨著學習、消化的過程，知識可以激發(fā)人們更多的智慧和創(chuàng)造，從而生產出更多的知識。知識資本所產生的效益要遠遠高于普通的生產經營活動。隨著知識經濟時代的來臨，知識資本日益成為經濟增長的主導因素。知識資本集成效應也就成為虛擬企業(yè)運作的主要獲益源泉。第四十六頁，共一百一十三頁。通過虛擬企業(yè)將各盟員企業(yè)的人才、技術、管理、策略等智力資源要素有機地結合在一起，促進企業(yè)知識含量不斷增加，有助于增強企業(yè)競爭能力，提高戰(zhàn)略決策水平，推動企業(yè)實現超常發(fā)展。面對21世紀競爭激烈的市場環(huán)境，使得企業(yè)的戰(zhàn)略決策水平日益顯得重要。實施虛擬企業(yè)則可以有效地結合各盟員企業(yè)的智力資源優(yōu)勢，提高動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)的決策水平，制定出能為盟員企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值空間的競爭方案。

第四十七頁，共一百一十三頁。第三節(jié)虛擬企業(yè)的基本類型與形式第四十八頁，共一百一十三頁。虛擬企業(yè)兩種基本類型：一種是組織機構虛擬的企業(yè)或空間意義上虛擬的企業(yè)；一種是功能與資源能力虛擬的企業(yè)。

一、虛擬企業(yè)基本類型第四十九頁，共一百一十三頁。（1）機構虛擬型(或空間虛擬型)這類企業(yè)沒有有形的結構，沒有集中式的辦公大樓，而是通過信息網絡將分布于不同地方的資源(包括人力資源)聯(lián)結起來，實現協(xié)同工作。在某些知識密集型產業(yè)如軟件，咨詢業(yè)等，這種類型的虛擬企業(yè)已經開始被廣泛采用。

第五十頁，共一百一十三頁。CUK虛擬咨詢公司與世界上其他咨詢公司不同，，英國CUK咨詢公司創(chuàng)立之初只是在英國的不同地區(qū)分別雇傭了一些具有專業(yè)咨詢能力的專家，但卻并沒有一幢集中式的辦公大樓。公司僅為咨詢專家個人購買了汽車和計算機，但健康保險等費用均由個人負責。所有的咨詢專家均在自己所在地區(qū)的家里工作，通過計算機網絡，咨詢專家接受來自公司“總部”的工作指令，并主要負責本地區(qū)的業(yè)務拓展。同時，通過計算機網絡，咨詢專家也可以實現與同事之間的相互交流，并可從公司專有的網絡上共享有關的咨詢知識與經驗。一旦完成了某個咨詢項目，公司會及時將雇員的薪水打入其個人賬戶。

第五十一頁，共一百一十三頁。地域虛擬型這是克服空間距離障礙而將功能分布在不同地點的企業(yè)，產品研究開發(fā)、設計、制造、服務可以分別在不同地方，形成位于世界各地的產品設計中心、產品制造中心、顧客服務中心等。第五十二頁，共一百一十三頁。斯科特·威納的軟件項目斯科特·威納曾在美國辦有多家公司，當他想開發(fā)生產一種新的軟件產品時，他并沒有采用常規(guī)的模式——租用辦公大樓、購置設備、招聘人員、發(fā)展出科層制的組織關系，而是將這項工作包給4個州、6個城市的6個程序編制員，在帕洛阿爾托臨時辦事處的基礎上成立了一家“虛擬公司”。在這個辦事處里，看不到一點軟件開發(fā)公司的影子，你最多只能在里面找到一個程序開發(fā)人員，他也許同時負責整個項目的協(xié)調工作，但他絕不是總經理什么的。這些程序員定期通過網絡空間會晤、交換信息和文件。一旦任務完成，這個虛擬公司就會解散，最終“虛擬”得無影無蹤。

第五十三頁，共一百一十三頁。（2）功能(資源)虛擬型這類企業(yè)盡管外觀上看起來具有完整的企業(yè)功能，如研發(fā)、設計、生產、銷售等，但在企業(yè)內部卻沒有執(zhí)行上述功能的，相對應的組織。該企業(yè)僅保留了自己最擅長的一部分核心功能型組織，而自己暫時不具備或不突出的能力轉由依靠外部的伙伴提供。與機構虛擬型虛擬企業(yè)相比，這類“虛擬企業(yè)”才真正是“虛擬企業(yè)”的核心和精粹。根據虛擬的功能不同，這類虛擬企業(yè)又可以細分為虛擬團隊設計、虛擬制造、虛擬銷售等等，在現實商業(yè)社會中，我們可以找到大量的此類“虛擬企業(yè)”應用的雛形。一個比較典型的例子如生產運動鞋的耐克(Nike)公司。

第五十四頁，共一百一十三頁。耐克(Nike)公司耐克(Nike)公司較早地采用了虛擬生產的方式，從而大大弱化了自己的生產能力。它自己僅保留了一家小工廠，專門生產運動鞋的關鍵組件，其他的生產任務大多委托給低生產成本的國家或地區(qū)的廠商完成。耐克(Nike)把主要力量放在運動鞋的設計、更新、開發(fā)、銷售和品牌經營上，從而控制了供應鏈中具有高附加值的關鍵環(huán)節(jié)，而對低附加值的環(huán)節(jié)實現了有目的的“虛擬”。

第五十五頁，共一百一十三頁。

二、集成度和組成形式表2-1虛擬企業(yè)的主要形式與比較

集成度技術要求維持時間

集成

系統(tǒng)級

中

低

中長期統(tǒng)一標準，信息集成

產品級

中

中

中期信息集成，過程集成(ERP)

過程級高高短期過程內完全集成(ERPPDM)根據聯(lián)盟的集成度、組成形式等綜合標準，可將虛擬企業(yè)分為三種，如表2—1所示。第五十六頁，共一百一十三頁。

1．系統(tǒng)級(供應鏈)構成產品的某些專業(yè)系統(tǒng)或輔助性系統(tǒng)由專業(yè)公司完成設計及生產，公司與這些專業(yè)公司之間的聯(lián)盟關系是系統(tǒng)級的(或稱供應鏈聯(lián)盟)。

2．產品級產品某些生產過程完整地外包給伙伴企業(yè)，并提供完整的數據級技術規(guī)范。盟主不考慮聯(lián)盟企業(yè)的管理與資源分配情況，只對其過程的開始或終止時間進行規(guī)定，聯(lián)盟是以合同和信譽為基礎的。

3．過程級

基于某一項目所涉及的各類資源及生產計劃，聯(lián)盟內企業(yè)統(tǒng)一進行生產調度與分配，共同進行某些過程的活動，相互了解項目的進展情況，相互參與對方的過程，共享聯(lián)盟資源，并根據項目的進展情況動態(tài)地調整自己的工作進展與調度策略。

第五十七頁，共一百一十三頁。三、組織和運行模式1．供應鏈式

企業(yè)間以材料和產品供應為線索的合作形式，是建立在產品價格、質量、交貨及時性地基礎上相對穩(wěn)定的合作。合作企業(yè)間是上下游的關系。作為一個動態(tài)聯(lián)盟體共同相應市場需求。企業(yè)可以通過基于EDI(電子數據交換)的虛擬供應鏈和雙向供應鏈等方式加強企業(yè)間的合作緊密性。第五十八頁，共一百一十三頁。2．合資經營式

又稱策略聯(lián)盟式，企業(yè)各自擁有不同的關鍵資源，而彼此的市場又存有某種程度的分隔或分割，為了彼此的利益，交換彼此的資源，借以創(chuàng)造性的競爭優(yōu)勢?；驑嫿ㄌ厥獾墓献麝P系，或多個企業(yè)共同對一種產品進行投資、開發(fā)、生產和銷售，不僅可以獲得規(guī)模經濟的運營效果，還可抑制過度競爭。第五十九頁，共一百一十三頁。3．轉包加工式

又稱為“虛擬生產”，以一個企業(yè)為盟主，將擬生產產品的部分工作完全轉包給另外一個企業(yè)進行設計生產或只進行生產加工，而把企業(yè)內部的智能和資源集中在那些具有核心競爭優(yōu)勢的活動上。如Nike公司、Dell公司的運作方式。第六十頁，共一百一十三頁。4．插入兼容式

盟主企業(yè)的人員具有一定的可置換性，它有一支相對穩(wěn)定的核心雇員隊伍，但大量工作人員是根據經營需要臨時雇傭的流動人員。根據機遇產品生產過程的需要，向其他企業(yè)租用設備和借用人才，借用外部的智力資源融入自身的智力資源，以彌補自身智力資源的不足的一種運作方式。第六十一頁，共一百一十三頁。5．虛擬合作式

企業(yè)間針對某一商業(yè)機遇，集成各盟員企業(yè)為滿足機遇所需相關資源，人員設備分布在不同地點，通過計算機網絡等信息基礎設施共同參與經營活動。

第六十二頁，共一百一十三頁。

企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟構建過程總體框架

第四節(jié)虛擬企業(yè)的生命周期第六十三頁，共一百一十三頁。第六十四頁，共一百一十三頁。市場機遇是指在企業(yè)所處的內外部環(huán)境中有利于企業(yè)獲得巨大收益、得以迅速發(fā)展的境遇和機會，市場機遇來源于顧客需求。這種需求可能是現實的，也可能是潛在的，具有時效性、多變性、約束性和效益風險性等特征。盟主企業(yè)從不斷變化的市場環(huán)境中發(fā)現機會，以決定機遇產品或服務的類型，是虛擬企業(yè)模式組建的第一步。一、市場機遇識別第六十五頁，共一百一十三頁。識別階段的任務如何把握市場機遇的特性；如何了解和分析市場環(huán)境、預測未來市場的發(fā)展變化，從中捕捉和識別市場機遇；如何定義給顧客提供的產品和服務，能給顧客帶來更多的價值；如何根據成功和失敗企業(yè)在開發(fā)新市場上的經驗教訓，總結歸納出尋找市場機遇的途徑。識別階段包括目標和機會識別、機會評價和機會選擇三個決策過程。第六十六頁，共一百一十三頁。

并不是所有的市場需求都是市場機遇。因為有些市場需求是無法實現的，或者說有些市場需求風險太大，超過企業(yè)的承受范圍。識別市場機遇必須對市場機遇的特性進行分析。(1)效益性市場機遇必須能為企業(yè)帶來巨大的收益。(2)時效性市場機遇稍縱即逝，在識別市場機遇時，應注重時速，要及時地調查、及時地分析市場需求信息、計算，及時決策。(3)真實性要確保信息能客觀、真實地反映市場需求。(4)可行性只有適合于自身環(huán)境的市場機會、符合國家方針政策的市場機會，才是有用的市場機遇。(5)風險性機會和風險并存。在識別市場機遇時，要對風險給予充分的概率估計，以便有效地規(guī)避風險。市場機遇的特性分析第六十七頁，共一百一十三頁。

市場機遇識別的實際操作過程第六十八頁，共一百一十三頁。(1)市場調研，搜集信息

市場機遇的產生是由于社會上存在未得到滿足的需求，這種未滿足的需求是由于企業(yè)所處的經營環(huán)境變化而產生的，比如國家產業(yè)政策的調整、技術進步、政治和經濟體制改革、文化和社會方面的變革等，都可以不同程度地產生市場機遇。另外，對于企業(yè)來說，可以根據自身的產品發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略開發(fā)出引導社會需求變化的產品，以創(chuàng)造新的市場機遇。因此，為識別市場機遇需要搜集如下一些方面的信息：市場需求；突發(fā)事件；政策調整；文化變革；企業(yè)戰(zhàn)略；技術發(fā)展；顧客價值；消費傾向及消費結構。

第六十九頁，共一百一十三頁。(2)市場機遇分析

市場機遇的識別不是一個簡單的判別方法，而是一個較為復雜的實際操作過程。通過對環(huán)境的變化程度與市場需求的影響分析，可以做出定性和定量的預測，因此，可按變化程度的高低來識別市場機遇。如果環(huán)境的變化程度低，那么各種事件未來的變化趨勢與以往的規(guī)律相近，甚至以前曾經出現過，企業(yè)可以用以往的經驗和比較熟悉的知識進行識別。如果環(huán)境的變化程度高，那么往往會出現不可預測的突發(fā)事件。企業(yè)必須密切關注突發(fā)事件的出現和發(fā)展，對突發(fā)事件與市場需求的內在聯(lián)系迅速加以分析，找出突發(fā)事件對市場需求的影響形式，從而判斷和識別市場機遇的存在。

第七十頁，共一百一十三頁。

(3)決策

企業(yè)對市場機遇進行綜合識別，如果通過綜合識別，否認市場機遇的存在，則要重新搜集信息、分析信息尋求市場機遇。如果確認市場機遇的存在，就要決定組建動態(tài)聯(lián)盟。企業(yè)在做出組建動態(tài)聯(lián)盟的決定時，需要定義機遇產品和服務，對完成機遇產品和服務所需要的資源和能力進行評估。這些資源和能力主要是：設計、制造加工、裝配、檢測和運輸等方面的能力；原有產品品牌；信息資源；銷售渠道；管理能力；人力資源。

第七十一頁，共一百一十三頁。3定義機遇產品和服務識別市場機遇意味著企業(yè)對所要提供的產品和服務有初步的概念。在需求多樣化和個性化的今天，需要從顧客價值的角度定義機遇產品和服務。顧客價值是指顧客從給定的產品和服務中得到所有的利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值。發(fā)現了市場機遇并不了解機遇產品和服務在顧客心目中的價值，需要根據顧客明確的和隱含的需要來定義產品和服務的具體特征。從向顧客提供“產品”到提供“解決方案”，就是提高顧客價值的重要方法。同一產品對不同顧客的用途和價值是不同的。顧客購買某一產品的最終目的是為了解決其實際問題，也就是說，想要得到對其實際問題的“解決方案”。第七十二頁，共一百一十三頁。產品對顧客的價值是隱含在顧客購買該產品所需要的“解決方案”之中。舉例說明，在美國書店業(yè)銷售量急劇下降時，博德斯書店、巴尼斯與諾波爾的銷售額卻增加50％以上，原因在于這兩家書店考慮了顧客購書的整個經歷：尋找、翻閱、評估以確定是否自己所需。他們從這些相關活動中發(fā)現了提高顧客價值的機會，于是推出圖書超級市場，雇用有豐富圖書知識的員工幫助顧客選購，安放了椅子、書桌、沙發(fā)以供閱讀，營業(yè)時間延遲到晚上11點鐘，超市中咖啡吧、寬闊的通道、播放的古典音樂為顧客創(chuàng)造了一個寬松的休息環(huán)境。顧客在這里不僅得到了產品本身的價值，同時也得到了服務的價值、人員價值和形象價值。

第七十三頁，共一百一十三頁。商業(yè)機會的識別本案例介紹DEC公司開始如何在自己的企業(yè)組織內部，抓住對互聯(lián)網需求的浪潮，然后重定它的企業(yè)遠景，而主導了防火墻和互聯(lián)網服務的市場。

實例研究第七十四頁，共一百一十三頁。DEC公司DEC公司的上市產品是全世界第一臺平價迷你的電腦——PDP。到了1994年，它的產品包括了許多的解決方案，主要有：網絡科技，以及系統(tǒng)整合。它也對互聯(lián)網使用者提供其系統(tǒng)和服務，其中包括轉接新聞組的通訊、存取遠程文檔的公眾網域軟件，以及符合在互聯(lián)網上拓展貿易所需的可靠性、安全性和存取等各項需求的信息網絡——商業(yè)網絡(CommerceNet)。第七十五頁，共一百一十三頁。DEC1994年開始提供互聯(lián)網服務，其中包含了安全顧問服務和網關套裝軟件(gatewaysoftwarepackage)。網關套裝軟件是一個防火墻，名為“過濾外部存取連結”(ScreeningExternalAccessLink，SEAL)，是為解決DEC自己內部安全問題而開發(fā)的。安全問題目前已成在互聯(lián)網上進行商業(yè)交易的一個障礙。SEAL的開發(fā)似乎來得正是時候，因為它同時也滿足了市場需求，對安全軟件有迫切需求的企業(yè)需要一個安全網關，可以讓它們連上世界各地。SEAL為DEC提供了一個在互聯(lián)網業(yè)務上賺錢的機會。而急速成長的萬維網和網景(Netscape)程序的大量使用，則更進一步地協(xié)助DEC公司訂定它在互聯(lián)網業(yè)務上的策略和目標。第七十六頁，共一百一十三頁。一個潛在商機DEC企業(yè)通訊部門的喬斯(RussJones)一直負責提供DEC的新聞給網絡上的新聞組和公告欄，以滿足某些對DEC感興趣的特定人員。但是當看到網景時，他立刻了解到可以利用這個工具，在消費者的屏幕上將DEC展現在整個世界之前。然后他開始著手建立DEC的外部信息網服務器，讓全球客戶都能接觸到3000份技術手冊和研究報告的文件。從此，如果有人需要最及時的DEC資料，萬維網便是該去的地方。信息的范圍，包括DEC公司的軟、硬件規(guī)格和服務說明；到宣布上市的軟件修正，以及將AlphaAXP電腦當做互聯(lián)網服務器銷售，讓客戶在上面執(zhí)行他們所擁有的軟件?？蛻艨梢栽诰W絡上，決定電腦的配置，同時取得報價和在網絡上下訂單。DEC公司成了電腦業(yè)界第一個通過互聯(lián)網提供網上下訂單的供應商。在一開始，這項服務只局限在學術機構和開發(fā)實驗室。1994年，相同的服務擴大到全美的客戶。第七十七頁，共一百一十三頁。到1994年初，有來自27個國家超過2500萬位的潛在客戶，曾經登入DEC的外部信息網。派奧(PaloAlto)市的主頁吸引了全世界的注意。它非常成功，以至于硅谷的競爭者，企圖取代DEC成為城市網頁的供應商。在1994年，DEC在網絡上的產品信息和測試服務，為DEC帶來了一億美元的銷售額。這些內容支持了互聯(lián)網業(yè)務的開拓，而不是只用它來完成企業(yè)的整合、營銷、廣告和服務客戶等目的。

第七十八頁，共一百一十三頁。根據DEC的策略市場部門評估，執(zhí)行管理階層確信互聯(lián)網真正的機會是，來自那些希望在家中的電腦就能購買或是銷售信息、產品和服務的人。如此一來，廠商所能提供的加值性服務則是，讓這一切變得更容易完成。市場是龐大的，而挑戰(zhàn)來自于各式各樣的非同質性操作系統(tǒng)和操作平臺。DEC的總裁們更深入地分析了和互聯(lián)網業(yè)務相關的三大支柱，并指出其中的關鍵參與者，和試圖評估及判定在這些業(yè)務環(huán)境中，DEC公司可能擁有的潛在利潤。作為提供交易管理處理專業(yè)知識的商業(yè)開發(fā)者，這是DEC公司占優(yōu)勢的地方。SEAL軟件提供了作業(yè)的安全性，而其修改的版本可供家庭使用。因此，這些產品DEC可以滿足人們連上互聯(lián)網時的需要。第七十九頁，共一百一十三頁。DEC公司在互聯(lián)網市場上，領先其他大型電腦公司三到九個月。但是，若要保持其領先地位，便意味著產品的設計和營銷手法必須創(chuàng)新。這意味著，如果DEC要投巨資在它目前的優(yōu)勢上，并在互聯(lián)網業(yè)務的環(huán)境中保持競爭力，它必須認識到互聯(lián)網的產品設計會持續(xù)成為一項挑戰(zhàn)。同樣地，在市場／營銷的環(huán)境中，它也必須了解到有其他各式不同的創(chuàng)新方式在競爭。一種“拉動”模式(pullmodel)建議，采取一系列加層式組合。你可以先訂購一個基礎產品，我們假設它是100，若要額外增加一項必要的附加功能，供應商可以將價格增加到300美元，若需提供各式顧問服務，客戶每個月要另外支付超過1000美元的費用。第八十頁，共一百一十三頁。DEC了解到市場/營銷行為的潮流后，決定以下列方式在互聯(lián)網市場上競爭：提供接入互聯(lián)網的服務；提供保護和維修；重新設計網絡并接入萬維網服務器，其中包含了企業(yè)改革工程、教育訓練，以及和傳統(tǒng)的系統(tǒng)整合。DEC在進入互聯(lián)網市場時，即理解到企業(yè)希望以一種方式完成上述各項作業(yè)。利用互聯(lián)網的技術，客戶可以選擇由小規(guī)模開始，然后逐步地建設。因此，一份25萬美元的合同，可能以10份2.5萬美元的合同方式出現。

DEC設計了一個新的業(yè)務策略和目標，在一個被大多數人認為是免費的資源上，增加其附加價值，以賺取利潤，并從大量的消費性產品中獲利。

第八十一頁，共一百一十三頁。DEC今天在互聯(lián)網上的成就包括：互聯(lián)網的安全產品；在內部充分地利用互聯(lián)網和萬維網的通訊能力，作為重要的信息來源；利用萬維網將營銷信息傳播到全球客戶手中；利用互聯(lián)網配送軟件補正，同時利用電子連線作為直接銷售的渠道；一個在行業(yè)中首創(chuàng)的計劃，讓全球互聯(lián)網的客戶，免費試用AlphaAXP主機；在互聯(lián)網上的共同創(chuàng)新的策略伙伴，例如邁科勒網MecklerWeb和商業(yè)網絡；在所有的DEC電腦系統(tǒng)中，內含網景互聯(lián)網瀏覽軟件；和一群大型客戶開發(fā)了一系列萬維網上的應用軟件。第八十二頁，共一百一十三頁。二、組建虛擬企業(yè)組建階段包括伙伴識別、伙伴選擇、組織建立，運行模式設計以及信息通信技術(ICT，informationcommunicationtechnology)基礎設施建立等過程。第八十三頁，共一百一十三頁。基于核心能力的盟員企業(yè)選擇由于企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟模式的競爭優(yōu)勢源于各盟員企業(yè)的核心能力的互補性和集成性，因此，在企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟形成過程中盟員企業(yè)的選擇是至關重要的。動。態(tài)聯(lián)盟的盟員企業(yè)的選擇直接關系到企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的成敗，因此，提供可靠且易操作的方法具有重要意義。核心能力是企業(yè)一組先進技術的和諧組合，是響應市場機遇、參與競爭所依賴的能力。它是選擇盟員企業(yè)的第一原則，只有具備這一能力的企業(yè)，才有可能成為動態(tài)聯(lián)盟的盟員企業(yè)。第八十四頁，共一百一十三頁。1、盟員企業(yè)選擇模型盟員企業(yè)選擇的假定前提是：通過與實現機遇產品的能力相對比，盟主企業(yè)已經確定了自身的核心能力以及自身在實現機遇產品中所承擔的關鍵業(yè)務過程，在此基礎上對實現機遇產品所缺少的核心能力及剩余的關鍵業(yè)務過程進行盟員企業(yè)(合作伙伴)的選擇。建立企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的一個關鍵環(huán)節(jié)是選擇靈捷的、有競爭力的盟員企業(yè)。盟員企業(yè)的選擇是一個非常復雜的問題，首先評價企業(yè)是否具有承擔機遇產品關鍵業(yè)務過程的核心能力，然后對各候選企業(yè)的特征信息進行分析、整理、評估，確定一個最優(yōu)的盟員企業(yè)組合，繼而確定盟員企業(yè)的參與方式。盟員企業(yè)的選擇要側重于核心能力集成及組合優(yōu)化，且不宜過于復雜。第八十五頁，共一百一十三頁。盟員企業(yè)選擇參考模型第八十六頁，共一百一十三頁。第一步：核心能力評價從眾多可能進行合作的潛在盟員企業(yè)中縮小范圍，挑選出可供評價選擇的候選盟員企業(yè)。①為方便分析，將機遇產品的關鍵業(yè)務過程劃分為：A、B、C、D等四個關鍵業(yè)務過程。②根據核心能力識別評價模型，從可以進行合作的企業(yè)中挑選出具有承擔機遇產品關鍵業(yè)務過程核心能力的企業(yè)，有效地剔除不合格的企業(yè)。核心能力評價模型在5．3．2中分析。

③盟員企業(yè)預選。盟主企業(yè)為每一個關鍵業(yè)務過程初步篩選具備核心能力的盟員企業(yè)，從大量的有希望進行合作的企業(yè)中初步篩選出可供第二階段評價選擇的候選盟員企業(yè)。

第八十七頁，共一百一十三頁。第二步：支持企業(yè)核心能力的素質評價在這一階段，通過對支持候選盟員企業(yè)核心能力的主要素質因素進行討論與量化計算，對潛在的盟員企業(yè)進行評價與分析，同時為第三階段的綜合評價優(yōu)化提供基礎和依據。支持盟員企業(yè)核心能力的素質因素很多。一般采用時間、質量、價格、服務、交貨、先進性、創(chuàng)新能力、管理水平與企業(yè)文化、合作態(tài)度等9個關鍵因素作為評價的決策因素。第八十八頁，共一百一十三頁。第三步：綜合評價優(yōu)化組建企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟時，各業(yè)務過程并不是相互獨立的，需要相互協(xié)調和配合。由于各類型比較而產生的最高素質的企業(yè)的相互合作，其結果不一定出現最優(yōu)化。為此，在第二階段對每個關鍵業(yè)務過程挑選出兩個候選盟員企業(yè)。這樣，就有8種組合的方案可供選擇，從中挑選出最優(yōu)的組合。第八十九頁，共一百一十三頁。盟員企業(yè)核心能力識別評價模型

(1)指標體系的選擇根據核心能力的4個構成要素及科學性、合理性的要求，可建立如下的核心能力識別的指標體系。①延展性指標。延展性即企業(yè)核心能力能為企業(yè)提供進入多種市場的潛在途徑?？梢杂孟嚓P產品族數(與核心能力相關的現有或潛在的最終產品數目之和)；核心能力對相關產品族的影響程度；相關產業(yè)數(核心能力能涉及到的產業(yè))；核心能力對相關產業(yè)的影響程度4個指標加以測試。②市場價值性指標。市場價值性是指基于核心能力的最終產品對顧客來說具有能感知的巨大價值。測試指標有：相關最終產品的市場占有率；相關最終產品的利潤貢獻率(相關最終產品的利潤總額與企業(yè)利潤總額之比)。③獨特性指標。獨特性是指企業(yè)核心能力讓競爭對手難以模仿。測試指標有：綜合度(核心能力有機融合各種技術流和生產技能的程度，綜合度越高競爭對手越難以模仿)；技術領先度(核心能力所含技術領先當前平均技術水平的程度)；高素質人才數量與結構；產品差異化程度；創(chuàng)新程度(企業(yè)對核心能力所含技術進行創(chuàng)新的程度)。④穩(wěn)定性指標。核心能力是企業(yè)在長期的經營實踐中以特定的方式、沿特定的發(fā)展軌跡逐步積累起的，具有較強的穩(wěn)定性。測試指標有：核心能力所帶來的競爭優(yōu)勢在同行保持領先的時間跨度；核心能力所支撐的系統(tǒng)的優(yōu)化程度。第九十頁，共一百一十三頁。企業(yè)核心能力評價指標體系

第九十一頁，共一百一十三頁。(2)評價模型描述企業(yè)核心能力的指標的邊界是不清楚的，是模糊概念。模糊綜合評判是模糊系統(tǒng)分析的基本方法之一，它是在模糊環(huán)境下考慮多種因素的影響，為了某個目的，對某事物做出綜合決策的方法。模糊綜合評判按因素集的劃分層次可分為單級模糊綜合評判與多級模糊綜合評判。本書使用二級模糊綜合評判。設U為因素集，U={Ul，U2，U3，U4}，其中U1={U11，U12，U13，U14}，U2={U2l，U22}，U3={U31，U32，U33，U34，U35}，U4={U4l，U42}；V為評語集，V={V1，V2，V3，V4，V5}={很高，較高，一般，較低，很低}；確定Ui(I=1，2，3，4)的模糊評價判斷矩陣Ri(i=1，2，3，4)，考慮二級指標評價隸屬于各個評語的程度，可以利用德爾斐法得到相應的數值。第九十二頁，共一百一十三頁。第九十三頁，共一百一十三頁。第九十四頁，共一百一十三頁。支持盟員企業(yè)核心能力的素質評價(1)素質評價模型、盟員企業(yè)的選擇是一個典型的多層次、多屬性的決策問題，其指標集中既存在定量的指標也存在定性的指標，針對這一問題利用加權相對偏差最小法對盟員企業(yè)進行素質評價。具體步驟如下：

①確定機遇產品關鍵業(yè)務過程的目標盟員企業(yè)集合A={a1，a2，…，an}②確定評判矩陣，其中，a1，a2，…，an為評價目標盟員企業(yè)；Cl，C2，…，Cm為評價指標；CJI為第i個目標盟員企業(yè)第j項指標值(I=1，2，…，n；j=1，2，…，m)，如表5-2所示。對于定量指標由候選盟員企業(yè)的有關數據整理而得，對于定性指標采用專家評判法而得。第九十五頁，共一百一十三頁。三、運行虛擬企業(yè)組建完成之后進入運行階段。該階段主要包括設計、市場營銷、財務管理、制造和分銷5個不同的決策過程，與前兩個階段不同的是，上述5個過程需要并發(fā)進行。同時，根據運行反饋結果對上一階段的組織和運行模式進行適當調整。第九十六頁，共一百一十三頁。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟組織運行設計

(1)組織運行設計

從系統(tǒng)工程和系統(tǒng)科學的觀點看，企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟是人-機技術經濟系統(tǒng)和人類決策系統(tǒng)，是多層次、規(guī)模大、結構復雜、因素多、信息大的具有綜合功能的復雜系統(tǒng)。這些系統(tǒng)中存在大量的離散事件過程，它們的復雜性是由于錯綜復雜的離散事件間的相互作用形成的，構成系統(tǒng)的動態(tài)性。而且這些人造系統(tǒng)一般都是精心構造和演化發(fā)展的，其“組織有序”的復雜性更難處理，不能簡單地用統(tǒng)計平均法，而要對于外部市場環(huán)境、人員的因素、人-機交換、組織結構因素等進行更深刻的認識。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟不是一般意義上的人一機技術系統(tǒng)，而是更復雜的變結構、自適應、動態(tài)性，開放性、敏捷性、自組織的高級系統(tǒng)。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟系統(tǒng)的“變結構”說明組織運行設計沒有固定的模式，只能根據具體的市場機遇，進行相應的動態(tài)設計；“開放性”說明在動態(tài)聯(lián)盟組織運行設計過程中，既要考慮外部環(huán)境新變化的影響，又要將設計的階段性成果放到實踐中去檢驗、印證與修改；“復雜性”意味著要用現代系統(tǒng)科學思維指導整個設計過程。顯然，傳統(tǒng)的線性設計模型不能再適用于企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的組織設計。因此，企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的運行設計應該廣泛應用系統(tǒng)工程的方法及協(xié)同學、自組織理論、非線性動力學等系統(tǒng)科學的思想方法，而且設計中許多問題往往存在難度自增殖現象。對這一類系統(tǒng)我們應用“螺旋式推進原則”的方法對企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的組織運行進行設計。

第九十七頁，共一百一十三頁。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟組織運行設計的螺旋式推進模型的核心思想是，通過面向產品的動態(tài)聯(lián)盟體的業(yè)務過程的優(yōu)化重組和再造，實現調整來自各盟員企業(yè)的組織單元的耦合方式，保證和提高企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟運行的柔性、敏捷性和組織管理效率，獲得競爭力。

第九十八頁，共一百一十三頁。動態(tài)聯(lián)盟運行規(guī)則設計(1)宏觀性規(guī)則構建企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的法規(guī)性文件，類似會員章程，確立動態(tài)聯(lián)盟的加盟方法、運作基本程序及有關仲裁辦法。具體內容為：動態(tài)聯(lián)盟的加盟條件、加盟手續(xù)、自由進出原則；制定盟員企業(yè)的召集制度、召集內容；建立盟員企業(yè)的信譽等級評價制度、評價辦法、對于各等級企業(yè)的評價公開約定；宏觀協(xié)調法則，其中包括成員企業(yè)所擁有資源的均衡使用及平衡發(fā)展的指導原則；矛盾糾紛仲裁辦法，其中包括對動態(tài)聯(lián)盟中出現的各種矛盾和問題進行有效地調解和處理的約定。第九十九頁，共一百一十三頁。(2)中觀性規(guī)則

它主要是指動態(tài)聯(lián)盟運行的業(yè)務規(guī)則和通行慣例，具體內容有：動態(tài)聯(lián)盟運行過程中盟員企業(yè)在產品技術、生產訣竅等商業(yè)秘密方面的保密規(guī)則；利益分配和風險共擔的規(guī)定；規(guī)定盟員企業(yè)對于動態(tài)聯(lián)盟過程的商業(yè)秘密應有的保密義務。(3)微觀性規(guī)則盟員企業(yè)之間的具體協(xié)議及合同。

第一百頁，共一百一十三頁。由以上的分析不難看出，企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的運行與傳統(tǒng)企業(yè)的運行有很大的區(qū)別。傳統(tǒng)企業(yè)組織的運行是按照固定的模式和固定的設計方案進行的，而企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的組織運行設計必須適應市場環(huán)境的要求，具有高度的靈活性和柔性，在運行中設計，通過解決運行中出現的新問題完善設計，促進盟員企業(yè)各業(yè)務單元的