高績效執(zhí)行力

高績效執(zhí)行力第1頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四嚴(yán)格的管理制度已不起作用，效率問題日益嚴(yán)重。已導(dǎo)入ISO9000，而質(zhì)量問題卻越來越大，顧客越來越挑剔。學(xué)習(xí)型組織——只見花錢，不見收益。業(yè)務(wù)流程再造抵觸大——老板不敢動?？冃Ч芾砉懿怀鲂б妗麧櫟暮诙丛絹碓酱?。管理策略的現(xiàn)象與危機

這種情況正在大多數(shù)企業(yè)中惡性循環(huán)越用力越反彈第2頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四企業(yè)的一般現(xiàn)象針對中國企業(yè)的平均壽命只有4.7歲這一問題，我們對二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進(jìn)行了調(diào)查，與優(yōu)秀的跨國公司相比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的干。10％的人正在等待著什么=不想干。20％的人正在為增加庫存而工作=蠻干、盲干、糊干。10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn)=是負(fù)效勞動。40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=低效勞動只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=都干不好。第3頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四不健康的心態(tài)的自我對照自以為是忙就是好官僚習(xí)氣心氣浮躁心態(tài)不正歸罪于外雇傭思想心理脆弱局限思考被動行事自以為了不起，誰也不如自己，聽不了意見“忙”就是“盲”；“忙就是好人”官不大，僚不?。撼绦?、規(guī)矩、研究研究等注重眼前利益；不關(guān)心；不耐煩；不投入總認(rèn)為自己付出的多，得到的少問題歸罪于外部；歸罪于別人；歸罪于大環(huán)境公司不是我的；不關(guān)我事；我需管那么多么沒有逆境商和挫折商；高層訌事，中層訌人“一畝三分地”外不管，責(zé)任僅僅在自己的領(lǐng)地等、要、靠；撥一下，動一下。不撥不動第4頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四科學(xué)管理是一場全面的心理革命不是計算成本的新制度不是支配工人的計劃不是對工人動作的分析不是一大批管理表格不是談到科學(xué)管理時人們所想到的任何方法。這些方法只是科學(xué)管理的有益輔助手段。工人進(jìn)行一場全面的心理革命——要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務(wù)上進(jìn)行一場心理革命。管理者進(jìn)行一場心理革命——對工人的問題和責(zé)任上進(jìn)行一場心理革命。沒有雙方全面的心理革命，科學(xué)管理就不存在第5頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四人的主觀能動性發(fā)揮與效率發(fā)揮人的主觀能動性是管理創(chuàng)新的核心目標(biāo)和任務(wù)

懸殊的對比美國學(xué)者調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20~30%的能力，就足以保住飯碗。但若充分調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可以發(fā)揮60~70%。第6頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四

管理者自己對工作的態(tài)度對下→目的明確，身先士卒；對左右→矜而不爭，群而不黨，不要為一點小事、小利斤斤計較；對上→同心同德，大局為重。對壓力→直面相對，以壓力為修煉基礎(chǔ)。對矛盾→是了解問題的好辦法，所以決不回避。第7頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四本土化執(zhí)行策略必須解決

中國企業(yè)6大常見問題1光說不做2不善始善終3惰性4無事生非5工作不細(xì)，做不到位6“三胡”現(xiàn)象

第8頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四培育高效執(zhí)行力的8大基本意識1、管理就要抓案例——抓帶傾向的小事、抓作風(fēng)。7、帶兵要帶“心、智、能”——改造人的觀念和思維，啟蒙開智、授人于漁。6、迅速反應(yīng)，馬上行動——即時互動、策劃造勢。2、錘煉三不放過的韌勁，修煉三種措施下的悟性。3、敏感于最短板的提升力，洞察最長板的牽引力。4、立足于80/20原則，行有不順，反求諸己。5、在PDCA原則上進(jìn)行強化,以終為始，持續(xù)推進(jìn)。8、以終為始，把以上簡單的事情千遍萬遍的都做到位。第9頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四關(guān)注的問題為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？為什么偉大的愿望和實際成果之間總有很大的距離？第10頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四模塊一執(zhí)行的漏斗

——在上司與下屬之間第11頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四上司對下屬的期望達(dá)成工作目標(biāo)自動自發(fā)沒有任何借口超越領(lǐng)導(dǎo)期望追求效率責(zé)任對下屬的期望第12頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四下屬不清楚該做什么讓做的都做了不清楚做到什么程度以為已經(jīng)做好了已經(jīng)盡力了，確實有困難憑什么讓我做這么多上司有問題下屬的想法第13頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四什么決定了員工的執(zhí)行力1.我知道公司對我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備。3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。4.在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚。5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7.在工作中，我覺得我的意見受到尊重。8.公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作很重要。9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10.我在工作單位有一個最要好的朋友。11.在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。12.過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長。

第14頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四執(zhí)行的漏斗漏斗一：不知道或誤解漏斗二：力不從心漏斗三：有能力無動作漏斗四：員工認(rèn)為自已正在按你的指令做事漏斗五：做了沒好處漏斗六：該做的已經(jīng)都做了第15頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四針對漏斗一：明確的指令針對漏斗二：甄選、配置與培訓(xùn)針對漏斗三：ABC分析法針對漏斗四：反饋針對漏斗五：正向強化針對漏斗六：管理交易如何使員工100%執(zhí)行？第16頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四針對漏斗一：明確的指令組織中常見的問題：問題一：目標(biāo)模糊問題二：目標(biāo)變來變?nèi)栴}三：個性化管理問題四：目標(biāo)與指令沒有清晰地表述出來問題五：沒有確認(rèn)下屬準(zhǔn)確理解第17頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四甄選合適的人員配置合適的崗位培訓(xùn)針對漏斗二：甄選、配置與培訓(xùn)第18頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四模塊二行為不等式

——ABC分析法第19頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四ABC分析法前因：存在于一個行為之前，為該行為的發(fā)生設(shè)置了舞臺。行為：一個人的所作所為。后果：所作所為后的結(jié)果。ABC分析之前，首先應(yīng)該確定它是動機性問題（不愿做），還是技能性問題（不能做）。ABC分析適用于動機性問題。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。第20頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四前因、后果對行為的影響前因20%后果80%后果對行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍第21頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四對前因的濫用為什么往往在公司要求或強調(diào)之后只有暫時的改進(jìn)，過一陣就回復(fù)原狀了呢？因為，這些行為的后果沒有改變。即使是行為的主觀意愿發(fā)生了變化，但行為的方式依然得到了保存。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果能產(chǎn)生長期的效果并且效果顯著。在管理上，我們過多地以前因去使新行為出現(xiàn)。而且，當(dāng)人們沒有按照我們所期望的那樣做事時，我們會提出更多的前因。前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。第22頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四前因有那些管理問題培訓(xùn)制度愿景描繪規(guī)范個人技能通知、通告要求、重申職責(zé)倡導(dǎo)指令、命令目標(biāo)、計劃談心第23頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四后果后果對行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果我們希望（要求、規(guī)定）某種行為必須改變，但是行為的后果沒有改變的話，僅僅希望（或主觀意愿改變），行為是很難改變的好的領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過管理后果對員工產(chǎn)生重大影響積極的后果將會使行為重復(fù)出現(xiàn)，消極后果會使行為不再出現(xiàn)第24頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四啟示

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把他們的時間和資源花費在了錯誤的地方——前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標(biāo)與計劃、工作流程、提供培訓(xùn)——所有這些都是促進(jìn)正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他們卻忽略最重要的行為后果。第25頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四模塊三使員工100%執(zhí)行

——通過后果的途徑第26頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四

強化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強化。行為強化第27頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四正強化負(fù)強化消退懲罰強化行為強化行為的四種方式第28頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四正強化行為更可能發(fā)生懲罰消退行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更可能發(fā)生負(fù)強化

希望的事件不希望的事件

事件出現(xiàn)事件不出現(xiàn)四種強化方式第29頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四

用某種有吸引力的事件對某種行為進(jìn)行獎勵和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強。

獎勵認(rèn)可贊美增加地位正強化第30頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四強化物要恰當(dāng)，是其想要的強化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實施反應(yīng)與強化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)要點正強化的要點第31頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四

當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。負(fù)強化第32頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四事先必須確有不利的刺激存在通過去除不利刺激來鼓勵某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時再去除方能奏效，以便受強化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系要點負(fù)強化的要點第33頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四情況一：對某種行為不予理睬，以表示對該

行為的輕視或否定，使其自然消退情況二：對原來用正強化建立起來的，認(rèn)為

是好的行為，由于疏忽或情況改變，

不再給予正強化，使其出現(xiàn)的可能

性下降，最終完全消失消退第34頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四例：對員工積極行為不認(rèn)

可、不鼓勵，本身就

是不表態(tài)的表態(tài)例：原來訂的獎勵制度不

再兌現(xiàn)

消退其實就是不予強化，不強化就會自然消退。消退第35頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四

用強制、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一個令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。懲罰第36頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四對四種強化方式的分析正強化是影響行為發(fā)生最有力的工具懲罰和消退只能使其員工知道不該做什么，但是并沒有先說員工該做什么第37頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四

如果對于做的好的行為，給予懲罰，好的行為就不再出現(xiàn)，甚至?xí)兂上喾吹膱髲?fù)性行為例：“比慢現(xiàn)象”（鞭打快牛）“比少現(xiàn)象”“比傻現(xiàn)象”“比差現(xiàn)象”“袖手旁觀”現(xiàn)象Ⅰ.員工做了好事卻受到懲罰第38頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四如果對于不好的行為“視而不見”，不好的行為就會得到獎賞（縱容）例：下班時不關(guān)電源背后說別人閑話開會遲到不按規(guī)定辦事“做掉”或聯(lián)手“做掉”表現(xiàn)好的人Ⅱ.員工做了壞事卻沒受到懲罰第39頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四如果對于不好的行為，予以獎勵，不好的行為就會重復(fù)出現(xiàn)例：“人情分”現(xiàn)象“會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象“大鍋飯”現(xiàn)象“職責(zé)缺失”現(xiàn)象Ⅲ.無功受祿第40頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四Ⅳ.對于好的行為視而不見例：對合理化建議置之不理對下屬的想法不置可否對好人好事不表態(tài)，甚至躲避不敢表揚、獎勵先進(jìn)如果對于好的行為“視而不見”，好的行為將會消失（消退）第41頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四你是否只獎勵最多工作的人。85%的人勝利無望會退出。你對下屬有哪些酬賞的方法。PMP回報Ⅳ.對于好的行為視而不見第42頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四正強化負(fù)強化不能消退（視而不見）不能懲罰正效應(yīng)——促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)的方式第43頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四不能消退（視而不見）懲罰取消（減少）因此給他帶來的好處（負(fù)強化）決不獎勵（不正強化）正效應(yīng)——促進(jìn)不希望的行為減少的方式第44頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四對壞行為正強化對壞行為負(fù)強化消退（不懲罰）負(fù)效應(yīng)——導(dǎo)致不希望的行為出現(xiàn)的方式第45頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四Ⅰ.做了好事卻受懲罰Ⅱ.做了好事無人理睬Ⅲ.做了壞事也沒事Ⅳ.無功受祿討論：在自己公司里，有那些負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，請在以下四種中各列舉三個案例：第46頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四案例分析：某公司要求所有部門必須在每月五號前，按照公司要求的格式提交工作計劃書。請用強化理論分析：1.那些做法導(dǎo)致了不能按時交

2.怎樣才能使各部門按時交工作計劃第47頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四到現(xiàn)場由接受者和評判一致性考慮多樣化考慮長期、短期結(jié)合4：1，正強化次數(shù)是懲罰的4倍了解需求仔細(xì)觀察建立一個正強化的清單教會他人利用正強化正強化技巧第48頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四認(rèn)識錯誤相依性錯誤延遲錯誤頻率錯誤正強化的常見錯誤第49頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四認(rèn)識錯誤

許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強化因素，而不是尋找被強化對象喜歡的強化因素。

我們錯誤地認(rèn)為，別人理應(yīng)想要我們希望他們要的東西。他們理應(yīng)對我們給予他們的“好東西”作出積極反應(yīng)。例：“人人都喜歡接受公開表揚”第50頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四相依性錯誤

如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強化因素，則可以說該強化因素是非相依性的。例：福利補貼增加不會提高員工表現(xiàn)，因為每人一份。例：利潤分紅。

制作一個強化因素和獎勵金額表，以如下方式說明行為與獎勵的相依關(guān)系。例：如果而且只有你的名字列在工資表中，你才可以得到過節(jié)費。

如果而且只有……，你才可以得到……第51頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四延遲錯誤

科馬奇博士：工作效率高與低的領(lǐng)導(dǎo)者，區(qū)別不在于更多地正強化，而在于及時、立即。辦公室與現(xiàn)場第52頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四頻率錯誤一次正強化不能改變?nèi)说纳?。?3頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四案例：月度最佳員工結(jié)論：我們認(rèn)為會正強化，實際上不保證每天都對員工的行為提供后果。精確確定錯誤延遲錯誤競爭錯誤相依性錯誤認(rèn)識錯誤分析：第54頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四模塊四為什么會漏掉

——管理中的交易分析第55頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四管理中的交易分析管理是一種交易管理交易的兩個層面

第一層面：公司與員工

第二層面：上司與下屬交易第56頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四貨幣性報酬（工資、獎金、提成等等）福利（非貨幣性報酬）就業(yè)的安全性內(nèi)部、外部的尊重、體面的職業(yè)發(fā)展機會…………第一層面交易分析：公司與員工員工：期望從交

易中得到的第57頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四第一層面交易分析：公司與員工員工從交易中希望得到的比合同中所規(guī)定的要多很多不同的員工對交易有不同的期望員工的期望是不斷變化的我的希望是……我的希望是……我的希望是……我們的希望是……第58頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四職責(zé)所規(guī)定的上司所要求的力所能及的做人應(yīng)該做的第一層面交易分析：公司與員工員工：認(rèn)為應(yīng)該

支出的第59頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四第一層面交易分析：公司與員工公司：期望從交

易中得到的勞動合同中的約定條款滿足組織功能要求第60頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四第一層面交易分析：公司與員工公司：需要支付的約定的報酬法定的福利、保險職位上的相應(yīng)待遇……第61頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四員工與公司交易分析交易主體交易的量交易價格交易標(biāo)的交易的質(zhì)當(dāng)雙方簽訂了勞動合同時第62頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四勞動職責(zé)履行達(dá)成績效完成工作任務(wù)員工與公司交易分析——交易標(biāo)的甲方（公司）支付乙方（員工）

出售員工與公司交易分析——交易標(biāo)的薪酬福利待遇工作環(huán)境工作方式第63頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四公司支付什么已經(jīng)得到明確的規(guī)定公司支付受國家法律法規(guī)約束員工向公司出售的是抽象物（勞動）、合同中并沒有明確員工與公司交易分析——交易標(biāo)的對交易標(biāo)的的分析：第64頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四工作時間（已確定）職責(zé)多少（變動）工作量（變動）完成多少工作任務(wù)（變動）達(dá)成績效（變動）員工與公司交易分析——交易價格（量）甲方（公司）支付價格乙方（員工）

支付量員工與公司交易分析——交易價格（量）工資（已確定）福利（已確定）職位及待遇（已確定）工作環(huán)境（已確定）活工資（未確定）

第65頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四公司支付價格大部分已經(jīng)確定，有明確的量員工向公司支付多少“勞動”，除工作時間外，交易量并不確定，很可能成為糊涂帳或爭議點員工與公司交易分析——交易價格（量）對交易價格（量）的分析：第66頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四公司支付價格大部分已確定員工向公司支付的“勞動”，是否是公司在這個交易中所需要的并不確定，很可能成為糊涂帳或爭議點員工與公司交易分析——交易價格（質(zhì)）對交易價格（質(zhì)）的分析：第67頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四清晰，即員工本人不清晰員工與公司交易分析——交易主體（Ⅰ）賣方買方第68頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四勞動是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品”，即該產(chǎn)品的性能（品質(zhì)、數(shù)量）不能購買時一次性確認(rèn)，而是在全部使用過程中確認(rèn)的。這就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，很大程度將由使用者決定，而不是購買者。員工與公司交易分析——交易主體（Ⅱ）第69頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四公司是一個法人實體，公司與員工交易時代表的不是個人，而是法人。具體交易是由公司的交易代表——老板或其代理人進(jìn)行的，代理人很清楚（其實是使用者）要什么嗎？能很劃算地交易嗎？員工與公司交易分析——交易主體（Ⅱ）公司是誰第70頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四員工與公司交易分析——問題問題一：合同簽訂后，公司向員工支付的標(biāo)的、質(zhì)和量基本確定

（除活工資外），而員工向公司支付不確定。問題二：合同并沒有包括除工資福利以外的支付，但是員工可能有

此要求，這樣可能會造成使公司完全兌現(xiàn)合同也無法讓員

工滿意這筆交易。問題三：由于交易是在全部使用過程中完成的。所以，“簽訂了合同，

買過來了，想怎樣用就怎樣用”是行不通的；交易的關(guān)鍵不

是一次交易，而是二次交易，即使用者與員工之間的交易。第71頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四員工與公司交易分析——啟示啟示一：在勞動合同中，公司約定向員工支付的越不明確，公司就越劃算。

（勞動合同等文件如何簽訂）啟示二：在勞動合同中，使用者的要求（要價）越高就越劃算。啟示三：要讓員工在交易時就準(zhǔn)確了解這筆交易中公司的要價（想要什么、

要多少、品質(zhì)如何）。啟示四：了解員工合同以外的要價（其它需求），并學(xué)會與之交易（而不是

簡單地滿足）。啟示五：上司要學(xué)會與下屬交易。第72頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四第二層面交易：上司與下屬一般情況下，員工是趨利避害的（經(jīng)濟人）最大效用原則：1、以較少的投入換取較大的回報（利益）2、拿到同樣多時，能夠少支付就會少支付（能偷懶就偷懶）3、在同等支付的情況下，什么得到的多就做什么第73頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四第二層面交易：上司與下屬一般情況下，上司也是趨利避害的（經(jīng)濟人）最大效用原則：1、以較少的支付換取較大的回報2、在得到同樣多回報的情況下，能少支付就少支付3、在同等支付下，希望從員工那里得到更多回報第74頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四第二層面交易：上司與下屬上司不是老板，趨利避害的選擇很可能的是：1、只管有收益歸已，支付是公司或老板的事2、不得罪人，同等支付下，降低回報要求3、在得到同等回報下，能多支付就多支付４、當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)）第75頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四上司與下屬的交易中，需要解決兩方面問題：第一：什么情況下下屬支付等值或支付更多（“自動自發(fā)”、超越期望)第二：什么情況下上司才會按照最大效用原則面對下屬第二層面交易：上司與下屬第76頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四模塊五管理交易（Ⅰ）

——上司如何讓下屬有效執(zhí)行第77頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四在交易中，什么因素使交易方支付等值或更多1、知道自己支付的還不夠2、支付不夠就得不到3、支付更多會換來更多回報上司如何讓下屬有效執(zhí)行第78頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四顯然，從管理交易的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行（盡職盡責(zé)，沒有任何借口、自動自發(fā)）改進(jìn)的途徑如下：途徑一：讓下屬知道支付的不夠途徑二：支付不夠就得不到途徑三：支付更多會換來更多回報管理交易（Ⅰ）——上司如何讓下屬有效執(zhí)行第79頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四職位管理職責(zé)對話職位描述職位分析

第80頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四職責(zé)對話步驟一：確認(rèn)步驟二：評估步驟三：承諾第81頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四心理契約組織與員工活動關(guān)系的情景中，員工個體對于相互責(zé)任與義務(wù)的一種信念員工以成果和付出換取所期望物的一種心理約定

心理契約第82頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四工作類型同事關(guān)系福利情況受尊重與公平待遇工作安全感提出建議的機會報酬工作績效的認(rèn)可晉升機會心理契約由以下幾方面決定第83頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四信息管理滿足合理期望消減不合理期望員工期望管理我的期望是……第84頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四招聘中傳遞信息：創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)指導(dǎo)新員工修正和鞏固心理契約跟蹤員工心理變化軌跡：適時管理心理契約注重公平心理影響公開交流與溝通：消除對心理契約的誤解信息心理契約管理第85頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四第二層面交易：上司與下屬績效評估述職或述職報告反饋輔導(dǎo)面談思路三：支付不夠就及時指出第86頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四述職或述職報告第一部分：回顧績效標(biāo)準(zhǔn)第二部分：對應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn)第三部分：自我評價第四部分：績效改進(jìn)計劃第87頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四不知道“該做什么，不該做什么”不知道做的對不對不知道不該這樣做不知道已經(jīng)走偏了反饋——校正執(zhí)行中的偏差調(diào)查：執(zhí)行中偏差的50%是缺乏反饋第88頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四反饋——校正執(zhí)行中的偏差負(fù)面反饋中性反饋正面反饋

三種反饋第89頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四階段一：同意有問題存在許多經(jīng)理人錯誤地假設(shè)：既然你錯了，也給你指出了，你就應(yīng)該改正。實際上，許多員工知道自己做錯了，但并不認(rèn)為那會是一個問題。這一階段的目的并不是告訴員工有問題，而是讓他們同意有問題。關(guān)點鍵第90頁，共100頁，2023年，2月20日，星期四如何讓員工同意有問題存在第一類理由：讓員工了解，他