企業(yè)人才培養(yǎng)和梯隊建設

企業(yè)人才培養(yǎng)和梯隊建設

第一頁，共四十八頁。主要內容引子人才培養(yǎng)和梯隊建設存在的問題人力資源管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢人才的選拔、培養(yǎng)和人才梯隊建設塑造有效的企業(yè)文化第二頁，共四十八頁。企業(yè)怎么做才能成為“百年老店”？緊急但不重要緊急且重要不緊急不重要重要但不緊急任務的緊急程度任務的重要程度員工培訓人力資源管理領導人培養(yǎng)第三頁，共四十八頁。一、引子：企業(yè)的兩大經(jīng)營活動

用人，賺錢第四頁，共四十八頁。多數(shù)企業(yè)未來面臨的最大挑戰(zhàn)排序第五頁，共四十八頁。中國管理者面臨的主要挑戰(zhàn)

《世界經(jīng)理人》創(chuàng)刊20周年最新出爐的問卷調查(以重要性作先后排序)：80年代：銷售與營銷、人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)架構和產品設計90年代：企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、銷售與營銷、產品設計和企業(yè)架構

2000年代：人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略、成本控制、企業(yè)架構和銷售與營銷2010年代：人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略、成本控制、產品設計和企業(yè)財務第六頁，共四十八頁。在企業(yè)發(fā)展各要素的相對重要性方面，人力資源已成為許多企業(yè)考慮的首要問題70年代中90年代中人力資源2000年以來信息技術公司能力資金業(yè)務戰(zhàn)略公司業(yè)務發(fā)展各要素中首要問題位置變化技術開發(fā)能力80年代中50-60年代第七頁，共四十八頁。

團隊和人才

市場和客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值優(yōu)異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產品服務的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈

—人力資源如何為企業(yè)創(chuàng)造價值

第八頁，共四十八頁。問題描述在企業(yè)層面/只是出了一些制度,如后備人才培養(yǎng)管理辦法等，但執(zhí)行起來感覺不知道如何集中發(fā)力。瞎子摸象，方案擱置、荒廢/措施不科學，還影響團隊和諧，只是一個美好的理想和愿望/培養(yǎng)接班人的呼聲局限在高層，下面沒反應/培養(yǎng)人才只是人力資源部門的事情/只有個人英雄，沒有團隊、梯隊第九頁，共四十八頁。二、人力資源管理的風險

人員招聘風險：雞蛋里挑骨頭，供需嚴重脫節(jié)用人風險：用短舍其長，使“能人”淪為“常人”

管理風險：任人唯親，庸才難勝大任績效評估風險：干與不干一個樣，嚴重挫傷員工的積極性薪酬管理風險：感情用事，缺乏權威性裁員免職風險：關鍵人才流失，業(yè)務陷于癱瘓培訓管理風險：無的放矢，賠了夫人又折兵勞資關系風險：管理機制不完善，引起內部爭議培養(yǎng)接班人風險：缺乏戰(zhàn)略眼光，喪失發(fā)展機會第十頁，共四十八頁。要素百分比重要程度學習與開發(fā)47%

1高組織承諾的工作環(huán)境34%

2吸引/甄選/維系人才29%

3管理繼承人的儲備21%

4績效管理/薪酬設計20%

5三、與企業(yè)核心競爭力密切相關的人的因素第十一頁，共四十八頁。獲取競爭優(yōu)勢的兩條人力資源線路擁有更好的人力資源(招募戰(zhàn)略)同樣的人力資源的更有效利用（人員配置、培養(yǎng)等）50個員工，1億營業(yè)額。5年后不增加人員，5億營業(yè)額？可能嗎？

第十二頁，共四十八頁。經(jīng)營業(yè)績=企業(yè)戰(zhàn)略×企業(yè)組織能力組織能力=領導力+員工素質能力第十三頁，共四十八頁。您的企業(yè)中-----人力資源管理對企業(yè)競爭力的貢獻有多大？第十四頁，共四十八頁。四、人才的選拔、培養(yǎng)和梯隊建設

引鳳計劃攀登計劃接班人計劃第十五頁，共四十八頁。如何尋覓、鑒別、吸引優(yōu)秀人才？（1）引鳳計劃第十六頁，共四十八頁。人才跳、跳、跳…..第十七頁，共四十八頁。書到用時方恨少，人到找時才知難第十八頁，共四十八頁。如何甄選人才業(yè)績+品格+個性

客觀業(yè)績品格（誠實、正直、責任感)個性/企業(yè)文化融合（和藹、態(tài)度、外表、自信）主觀+

+

招聘公式第十九頁，共四十八頁。招聘的兩大要點選拔人才的標準：誤區(qū)所在選拔人才的技巧：行為面試法第二十頁，共四十八頁。（2）攀登計劃“找人才不如留人才，留人才不如造人才”

“材---才---財”企業(yè)要懂得把“材”轉化為“才”，再把“才”轉化為“財”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才，“財”就是財富。在“材、才、財”這三者之間實現(xiàn)轉化，才是真正有價值的工作。

第二十一頁，共四十八頁。莫讓老板累死員工閑死

莫讓個人英雄主義影響企業(yè)的發(fā)展；莫讓小農意識成為企業(yè)管理的主角；莫讓莫讓老板累死員工閑死！第二十二頁，共四十八頁。問題描述在企業(yè)層面/感覺培養(yǎng)人才很重要,也出了一些制度,但執(zhí)行起來感覺不知道如何集中發(fā)力。瞎子摸象，方案擱置、荒廢/培養(yǎng)措施不科學，還影響團隊和諧/培養(yǎng)人的呼聲局限在高層，下面沒反應/培養(yǎng)人是人力資源部門的事情第二十三頁，共四十八頁。問題描述在管理者層面/沒有培養(yǎng)人的意識和緊迫感,認為不重要。/我很忙，沒有時間/需要就從外面引進人才/與其教育,還不如自己做,正確還快./培養(yǎng)很重要，但不知道怎么做,缺乏有效的方法/害怕部屬成長、出人頭地第二十四頁，共四十八頁。培養(yǎng)下屬是“水漲船高”而不是“水落石出”

◆很少領導因出色地培養(yǎng)下屬而被解聘

◆下屬的績效直接影響領導者的績效

◆領導者獲得更多時間學習新技能，下屬變得更自信與感激（回顧自己）第二十五頁，共四十八頁。人才培養(yǎng)三大體系

Off—JTSELFDEVELOPEMENT

OJTOJT：單位主管對部屬的培育活動Off—JT：離開工作場所的集合式教育SELFDEVELOPEMENT：部屬對自己進行的培育活動訓練體系少了OJT會是什么樣子第二十六頁，共四十八頁。豐田

“前輩”制度

選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系、上下級關系給以協(xié)調。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化。

第二十七頁，共四十八頁。在崗輔導:培養(yǎng)人才的重要途徑當今競爭激烈的商業(yè)社會,營造了一個”要用最少資源,做最多工作”的環(huán)境。管理層減輕工作壓力最佳的方法就是培養(yǎng)公司最寶貴的資源“人才”,讓他們發(fā)揮最佳的表現(xiàn)來幫助公司、幫助自己。第二十八頁，共四十八頁。

與部下認真溝通OJT需求

部屬需要知道什么

部屬已經(jīng)知道什么想要知道什么

我計劃教什么

第二十九頁，共四十八頁。通過溝通來啟發(fā)部屬一、[你對目前工作有何看法？]

業(yè)績、他人的評價、滿意程度等二、[你對自己的能力有何看法？]

適任性、可發(fā)揮度、優(yōu)點、專長、缺點等三、[今后你想做什么？如何著手？]

對未來的希望四、[你期望提高那些能力？]

希望得到培育的項目第三十頁，共四十八頁。培育部屬OJT的障礙對策在月初設定教育時間（開會、隨行指導等）。每天絕對有1~2分鐘空間，不可讓機會溜走。掌握部屬工作與能力間的差距。向部屬探詢。應培育人才，它能提升業(yè)績。請仔細想想，這件工作你還要扛多久？應定出委任方案。要部屬自己報告，擅長什么？能做什么？不需徹底了解每件事，只要明確掌握部屬工作成功的重點即可。掌握概要，但不要過于深入。不了解則無法應對。錯誤時不可視而不見。不必客氣，指出錯誤并警告。讓部屬成長、出人頭地。要部屬為我出人頭地。您一定有更好的對策[做好OJT培育部屬]。第三十一頁，共四十八頁。（3）企業(yè)接班人計劃第三十二頁，共四十八頁。失敗的人才培養(yǎng)體系錯誤1把發(fā)展聚焦在一個特定的工作上。老的“接替計劃”方式中，管理者們挑選出接替他們自己位置的人選，耗費很多管理時間，并使得發(fā)展計劃與整體的商業(yè)戰(zhàn)略不能捆綁起來。錯誤2只培養(yǎng)幾個人，而不是一批人才！錯誤3對人才的職業(yè)發(fā)展需求診斷不準。企業(yè)經(jīng)常只專注于一位潛在領導人當前的能力。相反，他們應該確定企業(yè)在未來需要什么樣的領導力。錯誤4人才發(fā)展方案有限，方法無力。企業(yè)應該建立有創(chuàng)造力的發(fā)展方案，例如讓候選人加入工作組，或指派給他們可以帶來廣泛經(jīng)驗的不同工作。錯誤5人才發(fā)展計劃從未付諸行動。企業(yè)制訂了發(fā)展計劃，然后便將之束之高閣。為了避免這種情況，候選人的直接上司應該參與到發(fā)展計劃的過程中，這樣日常工作職責與發(fā)展計劃就會同步。錯誤6缺少高管層的持續(xù)支持。為了使高管層不脫離這一工作職責，一把手需要確定高層的業(yè)績目標，并參與指導和教學過程。錯誤7培訓可以萬能。錯！培訓僅僅是一個開始。第三十三頁，共四十八頁。我國古代王朝的接班人計劃幾經(jīng)改良

從分封，到立嫡，到立賢，我國古代的接班人計劃越來越合理夏、商、周時代，實行的是分封制，下一代有幾個兒子，就把自己的土地分成幾塊，每個兒子傳承一塊。但這樣有個致命的問題，就是氏族或者家族的力量越來越分散，實際上后來漢朝削藩用的就是這個辦法。從秦統(tǒng)一中國后，一直到明朝，首選的接辦人辦法是“立嫡（di）”。標準化的方法減少了宮廷爭斗。但這樣也有問題，就是嫡長子不賢、或者現(xiàn)任皇帝不愛怎么辦？比如雄武一世的漢武帝，不喜太子劉據(jù)，劉據(jù)只好自殺，后來繼位的是8歲的漢昭帝，權力落到外戚手里，實際上從秦至明，外戚專權、宦官專權、弱冠皇帝屢見不鮮。清朝發(fā)明了“秘密建儲制”，皇帝生前不冊封太子，放手讓皇子皇孫參政議政，甚至代管政務，確保了皇族的業(yè)務能力，這實際是“立賢”。有清一代，無宦官之亂，無外戚之禍，無荒淫昏戾君，在組織上算是“安定團結”。第三十四頁，共四十八頁。第三十五頁，共四十八頁。IBM“長板凳計劃”。在IBM中國公司，每個員工人均每年的培訓費用在3000美元左右。第三十六頁，共四十八頁。第三十七頁，共四十八頁。IBM接班人計劃”

一個標準

‘找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也“不是一位合格的經(jīng)理人’。接班人計劃”的重要標準

IBM優(yōu)秀管理素質包括4個方面：

必勝的決心（行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達成目標的堅持）快速執(zhí)行的能力（團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力）持續(xù)的動能（培養(yǎng)組織能力、領導力和工作奉獻度）關鍵

在于發(fā)現(xiàn)公司內部的“明日之星”，并有意識地培養(yǎng)他。第三十八頁，共四十八頁。兩個序列

專業(yè)型人才和有管理潛質的人才秉承一種觀念：專業(yè)和行政管理兩個序列都受尊重，由自己覺得不喜歡或不適合做行政主管，隨時可以回到專業(yè)序列。第三十九頁，共四十八頁。基于領導力素質模型的領導力發(fā)展中心領導力發(fā)展中心培訓課程體系教練式管理行動學習第四十頁，共四十八頁。領導力發(fā)展——行動學習法解決復雜的問題通過解決問題提升解決問題的能力在行動學習中推動團隊建設有助于學習型公司文化的形成LearningforAction學以致用LearningisAction學習即行動LearningbyAction邊干邊學LearningfromAction從經(jīng)驗中學習第四十一頁，共四十八頁。領導力發(fā)展——教練式管理關注目標問題解決自我決策，個人行動潛能激發(fā)，自我成長簡單操作簡單，過程簡短，見效快有效

指的是方法實用，能解決實際問題做得到

指的是拿來就用，用了就靈，成果突出第四十二頁，共四十八頁。2、人才梯隊建設著眼于員工在企業(yè)中的不同發(fā)展階段，我們設計了個性化的培養(yǎng)體系，旨在打造優(yōu)秀的賽車手隊伍。1、70班（模擬公司運作）2、80班（導師制）3、英才計劃（儲備干部）4、翼之星計劃（職業(yè)輔導）5、新員工入職培訓（文化融合）

第四十三頁，共四十八頁。第四十四頁，共四十八頁。3、人才培養(yǎng)方法論：教練式管理/導師制

依靠集團內部資深管理團隊，通過傳、幫、帶措施，幫助各類人才快速成長，制定了《關于實施導師制的指導意見》。第四十五頁，共四十八頁。4