成本管理與成本控制講義

成本管理與控制第一頁，共八十二頁?；靖拍頒ontrol：一個組織必須處于控制之中，即，每一個部門都必須處于適當?shù)奈恢脕肀ＷC實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標。Management：組織是指為達到共同的目標而一起工作的一群人；管理控制就是指為確保組織按計劃實施未來戰(zhàn)略目標的過程。Systems系統(tǒng)是執(zhí)行一項活動或一系列活動時一種既定的并且通常是帶有重復(fù)性的方法。第二頁，共八十二頁。控制、管理和系統(tǒng)每一個組織都必須加以控制，以保證組織按其領(lǐng)導(dǎo)者的意愿行事。每一個組織都有一個目標，以及一組達成共同目標的成員。目標的完成有待于對每一個成員的管理。管理者有個人的目標，控制的中心的問題是引導(dǎo)他們在尋找個人目標實現(xiàn)的同時，幫助實現(xiàn)組織的目標，這就叫目標合一。第三頁，共八十二頁。若干限制管理控制是管理者影響組織中的其他成員以達成組織戰(zhàn)略的行為，包括：1.計劃組織應(yīng)該做什么；2.協(xié)調(diào)組織中各個部門的行動；3.傳遞信息；4.評價信息；5.如果需要的話,決定應(yīng)該采取的行動；6.影響人們?nèi)ジ淖兯麄兊男袨椤＃ɑ顒樱┍M管行為是系統(tǒng)化的，但管理控制過程卻無論如何不應(yīng)是機械的。（目標一致）管理控制是組織中計劃和控制行為的三種類型之一，其他的兩種是：戰(zhàn)略設(shè)計和任務(wù)控制。第四頁，共八十二頁。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是指對組織目標的設(shè)計，而管理控制則是對戰(zhàn)略規(guī)劃的一種落實計劃。一個組織的目標可以是橫向的，如：利潤、市場占有率等；也可以是縱向的，如：總目標、分目標和子目標等。組織結(jié)構(gòu)就是經(jīng)濟實體內(nèi)部一系列責任的安排。第五頁，共八十二頁。任務(wù)控制任務(wù)控制則是對管理控制計劃的細化。即，保證具體任務(wù)得以既有效果又有效率地執(zhí)行的過程?？梢杂眠@樣一句話來概括它們之間的關(guān)系：先知先覺、后知后覺和不知不覺。第六頁，共八十二頁。成本管理基礎(chǔ)成本歸集和成本對象成本可定義為：為了一特等目的而犧牲或放棄的資源。成本對象或成本目標，它定義為需要獨立計量成本的業(yè)務(wù)活動或資源。典型的成本會計系統(tǒng)包括兩個過程：成本歸集：按某些“自然”類別如材料或人工來收集成本；成本分配：將成本追溯或分配到一個或多個成本對象如部門、客戶、作業(yè)或產(chǎn)品上去。

第七頁，共八十二頁。成本管理基礎(chǔ)以財務(wù)報告為目的的成本會計產(chǎn)品成本和期間成本產(chǎn)品成本、存貨成本、銷貨成本和期間成本。

第八頁，共八十二頁。制造費用工資、補貼、公積金、養(yǎng)老金、保險費、福利費、折舊、勞動保護、水電煤、印刷、清潔、辦公、電話、設(shè)計、差旅、電腦、會議、運輸、試驗、宣傳、租賃、環(huán)保、修理、消防警衛(wèi)、無形資產(chǎn)攤銷、存貨盤虧和毀損、物料消耗、低值易耗品攤銷、報刊、勞務(wù)費、其他。第九頁，共八十二頁。營業(yè)費用運輸、裝卸、包裝、保險、展覽、廣告費用。第十頁，共八十二頁。管理費用工資、補貼、住房公積、退休養(yǎng)老金、補充養(yǎng)老金、福利保險、醫(yī)療保險、待業(yè)保險、福利費、折舊、保健、勞防、水電、印刷、清潔、辦公、電話、設(shè)計、差旅、電腦、會議、運輸、試驗、宣傳、租賃、保險、顧問、會網(wǎng)、開辦、業(yè)務(wù)、養(yǎng)路、退休費（困難補助、喪葬、醫(yī)療、其他）、環(huán)保、修理、出國、董事會、新產(chǎn)品試制、警衛(wèi)消防、工會、教育、稅金（房產(chǎn)、優(yōu)待、印花、土地使用、副食品基金、平抑糧價生產(chǎn)基金、其他）、無形資產(chǎn)攤銷、預(yù)提三包損失、壞賬、存貨盤虧和毀損、物料消耗、低值易耗品（攤銷、修理）、勞動保險、倉儲、報刊、勞務(wù)費、外國專家經(jīng)費、存貨減值準備、儲備物資、生育保險、其他。第十一頁，共八十二頁。成本管理基礎(chǔ)直接成本和間接成本直接成本是指可用經(jīng)濟上可行的方法明確且全部地歸集到某一成本對象上去；間接成本是指無法用經(jīng)濟上可行的方法明確且全部地歸集到某一成本對象上去。只要“經(jīng)濟上可行”，管理者都愿意將成本作為直接成本而非間接成本。制造成本可分：直接材料成本、直接人工成本和間接費用成本；主要成本、加工成本及直接人工。

第十二頁，共八十二頁。成本核算制度的基本概念成本動因，是指那些導(dǎo)致成本發(fā)生或變化的各項活動，是影響成本發(fā)生的重要因素。成本性態(tài)變動、固定、混合成本第十三頁，共八十二頁。Break-evenanalysis基本的損益方程式：利潤=PX-BX-A加權(quán)平均邊際貢獻率的計算方法為：加權(quán)平均邊際貢獻率=Σ(cmi/pi×pi/Σpi)=Σ(cmi/Σpi)a=(∑y-b∑x)/n;b=n∑xy-∑x∑y/n∑x2-(∑x)2]y=a+bx第十四頁，共八十二頁。成本動因舉例

企業(yè)的不同職能區(qū)域

成本動因舉例

研究與開發(fā)

計劃的數(shù)量

計劃上所費的工時

計劃的技術(shù)復(fù)雜性

產(chǎn)品、勞務(wù)及過程的設(shè)計

產(chǎn)品的數(shù)量

產(chǎn)品零部件數(shù)量

設(shè)計的時間

生產(chǎn)

生產(chǎn)的數(shù)量

生產(chǎn)的步驟數(shù)

技術(shù)變化指令次數(shù)

直接制造人工小時

第十五頁，共八十二頁。成本動因舉例

銷售

廣告次數(shù)

銷售員工人數(shù)

銷售額

配送

配送產(chǎn)品的數(shù)目

顧客的數(shù)目

配送產(chǎn)品的重量

顧客服務(wù)

服務(wù)電話次數(shù)

服務(wù)產(chǎn)品數(shù)目

產(chǎn)品服務(wù)的時間

策略與管理

董事會成員人數(shù)

政府新條例數(shù)目

契約訂立的法定工作時間

第十六頁，共八十二頁。分配標準為什么當我使用一個成本為$0.20的電容器時，采購部門分配的費用為$0.02，而當我使用一個價值為$100的協(xié)處理器時，采購部門分配的費用為$10？采購與管理一個協(xié)處理器耗費的資源并不是采購與管理一個電容器的500倍($0.20*500=$10)。10.02/100.20=0.1*100=10(0.1*0.2=0.02)

第十七頁，共八十二頁。ABC法下甲與乙產(chǎn)品成本計算

甲

乙直接制造成本：

$632$376

直接材料

600280

直接人工

3296間接制造成本：

$362$782

材料管理（A，81個部件；B，121個部件）×$2162242

開工崗位（A，1個電路板；B，1個電路板）×$202020

機器插件（A，70個插件；B，90個插件）×$0.503545

手工插件（A，10個插件；B，30個插件）×$440120

波峰焊接（A，1個電路板；B，1個電路板）×$303030

質(zhì)量測試（A，1.5小時；B，6.5小時）×$5075325制造成本總額

$994$1158間接制造成本若按直接材料分攤，則甲TC=（362+782）/（600+280）×600=780+632=$1412；乙TC=364+376=$740。

第十八頁，共八十二頁。作業(yè)成本核算制度作業(yè)成本核算制度的理論基礎(chǔ)是所有的業(yè)務(wù)因成本動因而消耗資源。作業(yè)成本計算首先把間接制造費用追溯至業(yè)務(wù)活動（而不是部門），然后再把成本分攤到產(chǎn)品或服務(wù)中。其步驟為：1。根據(jù)成本動因匯總同類的成本，并對該類成本計算一個成本分配率；

2。根據(jù)每一個產(chǎn)品或服務(wù)所消耗的成本動因分配該類成本。分配到每一單位的間接制造費用加上直接成本即可得到總的產(chǎn)品單位成本。在按業(yè)務(wù)分析成本的過程中，將迫使管理層考察每項業(yè)務(wù)按其成本對總體的貢獻。因此，這也為管理過程提供了一項度量標準。作業(yè)成本核算制度可以將許多間接制造費用轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯映杀?，作業(yè)和作業(yè)動因的恰當選擇使得管理者就象追溯直接材料和直接人工一樣，可以將許多間接制造費用明確地追溯到成本計算對象，因而使得所提供的會計信息更可靠。第十九頁，共八十二頁。成本控制制度的意義成本控制制度，也即成本控制系統(tǒng)，是有關(guān)組織和管理企業(yè)成本會計工作的程序、方法和規(guī)則的總稱。

一般意義上的成本控制制度，是指運用以成本會計為主的各種方式，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費用，并將實際成本與成本限額進行比較，以衡量企業(yè)經(jīng)營活動的成績和效果。廣義的成本控制制度包括：成本的預(yù)測和決策、規(guī)劃、核算、控制（狹義）和評價，是指管理當局對所有成本作業(yè)所采取的全過程（事前、中、后）控制。從這個意義上說，廣義的成本控制就是成本管理的同義詞。第二十頁，共八十二頁。成本控制制度建立的目的成本控制制度的建立主要是為了幫助企業(yè)的管理者在規(guī)劃和控制企業(yè)的各種經(jīng)濟活動的過程中，充分和有效地提供有關(guān)企業(yè)在成本控制方面的信息，這些工作涉及：成本目標（或標準、預(yù)算）的確定和成本計劃的編制；協(xié)調(diào)企業(yè)中各個部門的成本控制行為；實際成本的收集、分類、處理、分析和報告；成本中心的建立，以及各個中心之間內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格和結(jié)算方法的制定；各個責任中心的業(yè)績評價方法和標準的制定等制度。第二十一頁，共八十二頁。成本控制制度的內(nèi)容和方法目標成本制度預(yù)算制度標準成本制度目標成本與標準成本盡管同屬計劃或預(yù)計的成本，但兩者有所不同，標準成本是指“應(yīng)該發(fā)生的成本”，而目標成本則是指“必須發(fā)生的成本”，標準成本核算是指“由成本引導(dǎo)的價格核算”，而目標成本則是指“由價格引導(dǎo)的成本核算”。它們與預(yù)算成本又不同，預(yù)算成本也是一種計劃成本，但預(yù)算的概念涵蓋了企業(yè)的全部成本費用，并主要是針對成本費用的總額，特別是費用總額的計劃。因此，可以這樣認為，目標成本和標準成本主要是針對直接成本的計劃成本，而預(yù)算成本則主要是針對間接成本的計劃成本；預(yù)算成本是面，目標成本和標準成本是點。第二十二頁，共八十二頁。成本控制與責任會計制度組織制度，組織是指人們?yōu)榱艘粋€共同的目標而從事活動的一種機構(gòu)，是設(shè)計成本控制制度的第一步。一個企業(yè)的組織機構(gòu)可以用管理等級和平均控制跨度來描述，還可以用各級管理登記之間權(quán)利集中和分散的程度來描述。成本控制制度必須與企業(yè)的組織機構(gòu)相適應(yīng)，即企業(yè)預(yù)算是由若干個分級的小預(yù)算組成的，每個小預(yù)算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務(wù)計劃，與此相關(guān)的成本控制，如記錄實際數(shù)據(jù)、提出控制報告、進行業(yè)績評價等，也都是分小單位進行的。這就是所謂的“責任會計制度”。第二十三頁，共八十二頁。分權(quán)組織中的成本控制制度一個現(xiàn)代化企業(yè)就象一個小型的經(jīng)濟社會，企業(yè)內(nèi)部總有一定數(shù)量的決策需要分散作出。分權(quán)制的優(yōu)點：信息的專門化；反應(yīng)的適時性；提高積極性；有助于管理人員的發(fā)現(xiàn)和學(xué)習；突出了經(jīng)理們注意的焦點。分權(quán)制的局限性：導(dǎo)致不夠理想的決策；經(jīng)濟活動的重復(fù)進行；降低了對整個組織的忠誠度；增加了收集信息的成本。第二十四頁，共八十二頁。成本控制系統(tǒng)設(shè)計控制的基礎(chǔ)是計劃。無論計劃的產(chǎn)物是一項任務(wù)說明、長期目標或是營業(yè)預(yù)算，都為控制提供了基準。一個設(shè)計良好的管理控制系統(tǒng)能夠幫助和協(xié)調(diào)決策過程，鼓勵組織中的個體采取一致行動。管理控制系統(tǒng)包括管理控制（如為計劃、控制和評價營業(yè)狀況而編制預(yù)算）和會計控制兩部分。設(shè)計一個良好的管理控制系統(tǒng)所需遵循的一系列步驟包括：明確企業(yè)總目標、子目標及具體目標（組織制度）；確認責任中心（責任會計制度）；按成本性態(tài)編制預(yù)算并計算差異；完善業(yè)績評價標準，以利于激勵和目標一致；評價并報告財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績（評價激勵系統(tǒng)）。第二十五頁，共八十二頁。責任中心

管理控制的重點就在于對責任中心的管理者行為的管理。責任中心是由一名對其行為負責的管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元。從某種意義上說，一個企業(yè)就是一個責任中心的集合體。任何一個責任中心都是為了完成一個或多個任務(wù)而存在的，這些任務(wù)就是他們的目標。企業(yè)目標是指一系列的戰(zhàn)略，責任中心的目標就是幫助這些戰(zhàn)略的實施與完成。由于組織是責任中心的集合體，如果戰(zhàn)略得當，每個責任中心都能完成目標，則組織就可以實現(xiàn)它的目標。第二十六頁，共八十二頁。責任中心的類型依據(jù)投入、產(chǎn)出，或投入產(chǎn)出的性質(zhì)可將責任中心劃分為四種類型：收入中心，產(chǎn)出是用貨幣量加以衡量的，但是并沒有有意識地將投入與產(chǎn)出聯(lián)系起來，盡管收入中心同時也是費用中心，因為收入中心的責任者并不具備使收入和費用平衡的能力。費用（或成本）中心，和投資中心。利潤中心，當一個責任中心的財務(wù)表現(xiàn)用利潤，即收入和支出的差額來衡量的時候，責任中心就叫利潤中心。第二十七頁，共八十二頁。責任會計影響人們的行為銷售部門要求生產(chǎn)一批加急定單，工廠調(diào)度員爭辯說這將會擾亂他們的正常生產(chǎn)，而且還要增加一大筆費用，盡管還說不上這筆費用到低有多少。銷售部門則回應(yīng)道：你想承擔失去X公司這一客戶的責任嗎？當然調(diào)度員不想承擔這個責任，但從此積怨頗深。這時會計主管提出了一個新的解決辦法，他分析了裝配部門的工資名單，確定了生產(chǎn)這批加急定單的成本。這個數(shù)據(jù)消除了引起爭議的原因，因此，調(diào)度員將接受所有的加急定單而沒有一點問題，額外的成本將進入銷售部門。結(jié)果是緊張氣氛消失了，加急定單也大幅度減少。第二十八頁，共八十二頁。利潤中心的優(yōu)勢1。執(zhí)行決定的速度會由于許多問題不用提交公司總部而加快；2。許多決策的質(zhì)量由于是由最接近實際問題的管理者作出而提高；3?？偛繉娜粘９芾碇薪夥懦鰜恚瑥亩械街饕獑栴}的決策上；4。對于利潤的重視意識提高了；5。評價業(yè)績的標準擴大了；第二十九頁，共八十二頁。6。管理者所受公司的限制減少，可以更自由地發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力；7。利潤中心為企業(yè)的管理者提供了一個良好的訓(xùn)練基地；8。如果一個公司執(zhí)行分部戰(zhàn)略，利潤中心結(jié)構(gòu)使不同業(yè)務(wù)類型實用不同專家成為可能；9。利潤中心給高層管理者提供了公司各組成部分利潤能力的信息；10。利潤中心受到提升自身競爭能力的壓力，從而可以化解公司的經(jīng)營風險。第三十頁，共八十二頁。利潤中心的困難1。一定程度上決策是分散的，高層管理者會失去一些控制；2。曾經(jīng)一度是功能分部的組織單元會形成反向競爭；3。摩擦會增多；4?；蛟S會更重視短期利益；5。會導(dǎo)致一定程度的費用增加；6?？赡軙?dǎo)致公司利潤的非最大化。第三十一頁，共八十二頁。利潤的衡量標準1。邊際利潤，不考慮固定成本；2。直接利潤，不分攤公司費用；3。可控利潤；4。稅前利潤；5。稅后利潤。第三十二頁，共八十二頁。轉(zhuǎn)讓價格如果有兩個或兩個以上的利潤中心一起為產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售負責，在產(chǎn)品銷售以后，每個部門都要分享收入，轉(zhuǎn)讓價格就是分配收入的機制。制定轉(zhuǎn)讓價格應(yīng)該做到：1。必須包含目標一致性的決定；2。必須有助于衡量單個利潤中心的業(yè)績；3。系統(tǒng)必須易于理解和管理。第三十三頁，共八十二頁。轉(zhuǎn)讓價格的方法市場價格（如果有市場價格）；成本加成（必須考慮利潤分享，一般以標準成本）；協(xié)商價格；雙重轉(zhuǎn)讓價格。其基本原則是：與對外銷售的價格接近；不應(yīng)損害公司的總體利益。第三十四頁，共八十二頁。預(yù)算概述預(yù)算對有效的組織短期計劃和控制是重要工具。它有如下特征：它預(yù)測了企業(yè)的盈利潛力；它通常用財務(wù)指標表達，并可以非財務(wù)數(shù)據(jù)支持；一般其跨度是一年；它是管理者的目標和同意承擔的責任；預(yù)算提案應(yīng)由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批，一旦批準，只能在特殊情況下修改；實際的財務(wù)業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對差異要作出分析和解釋。第三十五頁，共八十二頁。預(yù)算的目的編制預(yù)算有如下基本目的：為戰(zhàn)略計劃作進一步安排；協(xié)調(diào)組織各部門的行動；確定管理者的目標、權(quán)限和責任；獲得一個評估管理者實際業(yè)績的基本標準。第三十六頁，共八十二頁。預(yù)算編制程序組織（預(yù)算部門和預(yù)算委員會）；指導(dǎo)原則（充分考慮外部和內(nèi)部因素的變化）；協(xié)商并留有一定余地；復(fù)查和批準；預(yù)算修改。第三十七頁，共八十二頁。行為分析預(yù)算過程或者是“自上而下”，或者是“自下而上”。實際上，有效的預(yù)算過程是兩種方法的結(jié)合。第三十八頁，共八十二頁。全面預(yù)算的內(nèi)容銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算，直接材料用量和采購、人工和制造費用預(yù)算，存貨預(yù)算，產(chǎn)品成本預(yù)算，研究開發(fā)/設(shè)計成本預(yù)算，配送成本預(yù)算，客戶服務(wù)成本預(yù)算，管理費用和營業(yè)費用預(yù)算，現(xiàn)金預(yù)算，資本支出預(yù)算，預(yù)計利潤表和資產(chǎn)負債表。第三十九頁，共八十二頁。0級分析實際營業(yè)利潤4,734,000預(yù)算營業(yè)利潤3,200,000靜態(tài)預(yù)算差異￥1,534,000F某公司是一家生產(chǎn)汽車輪胎的企業(yè)。1999年預(yù)計的銷售量（產(chǎn)量）為800,000個，相應(yīng)的營業(yè)利潤（靜態(tài)預(yù)算）為￥3,200,000。1999年實際營業(yè)利潤為￥4,734,000。第四十頁，共八十二頁。1級分析

實際靜態(tài)預(yù)算差異靜態(tài)預(yù)算銷售量84000040000800000銷售額（000）￥428402840F￥40000變動成本24024824U23200邊際貢獻188162016F16800固定成本14082482U13600營業(yè)利潤￥4734￥1534F￥3200

第四十一頁，共八十二頁。2級分析

實際彈性預(yù)算差異彈性預(yù)算銷量差異靜態(tài)預(yù)算

12=1-334=3-55銷量840000084000040000800000銷售額42840840F420002000F40000變動成本24024336F243601160F23200邊際貢獻188161176F17640840F16800固定成本14082482業(yè)利潤4734694F4040840F3200第四十二頁，共八十二頁。直接材料標準成本標準材料甲材料乙價格標準：發(fā)票單價$1.00$4.00

裝卸檢驗費0.070.28

每千克標準價格1.074.28用量標準：圖紙用量3.0kg2.0kg

允許損耗量0.3-

單位標準用量3.3kg2.0kg成本標準：材料甲：（3.3×1.07）$3.53

材料乙：（2.0×4.28）$8.56單位產(chǎn)品標準成本$12.09

第四十三頁，共八十二頁。小時工資率第一工序第二工序基本生產(chǎn)工人人數(shù)2050

每人每月工時（25.5d×8h）204204

出勤率98%98%

每人平均可用工時200200

每月總工時400010000

每月工資總額360012600

每小時工資0.901.26單位產(chǎn)品工時：理想作業(yè)時間1.50.8

調(diào)整設(shè)備時間0.3-

工間休息0.10.1

其他0.10.1

單位產(chǎn)品工時21

直接人工標準成本1.801.26

合計3.06

第四十四頁，共八十二頁。部門一車間二車間變動制造費用預(yù)算：運輸8002100

電力4002400

消耗材料40001800

簡接人工20003900

燃料4001400

其他200400

合計780012000生產(chǎn)量標準（人工工時）600010000變動制造費用標準分配率1.301.20直接人工用量標準（人工工時）21變動制造費用標準成本2.601.20單位產(chǎn)品標準變動制造費用3.80固定制造費用：折舊費2002350

管理人員工資7001800

間接人工5001200

保險費300400

其他300250

合計20006000生產(chǎn)量標準（人工工時）400010000固定制造費用分配率0.50.6直接人工用量標準（人工工時）21固定制造費用標準成本10.6單位產(chǎn)品標準固定制造費用1.60

第四十五頁，共八十二頁。標準成本卡成本項目用量標準價格標準標準成本直接材料：甲材料3.3k$1.07/k$3.53

乙材料2kg$4.28/kg8.56

合計$12.09直接人工：一車間2h$0.9/h$1.80

二車間1h1.26/h1.26

合計$3.06制造費用：變動費用（一車間）2h$1.30/h$2.60

（二車間）1h1.20/h1.20

合計$3.80

固定費用（一車間）2h$0.5/h$1.00

（二車間）1h0.6/h0.60

合計$1.60單位產(chǎn)品標準成本總計$20.56第四十六頁，共八十二頁。差異分析

總差異↙↓↘非生產(chǎn)性成本:生產(chǎn)性成本:銷售額:管理費用變動成本：銷量：市場費用材料；市場份額；研究與開發(fā)人工；行業(yè)銷量。變動制造。銷售價格固定成本第四十七頁，共八十二頁。價格差異=（實價-標價）T實耗+（實價-標價）T實耗效率差異=（T實耗-T標耗）標價+（T實耗-T標耗）標價總差異=合計(價格差異+效率差異)第四十八頁，共八十二頁。某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，需耗用A、B兩種材料，每單位產(chǎn)品標準耗用A材料1公斤，B材料2公斤，標準價格10元和5元；實際耗用A材料1.2公斤，B材料1.9公斤，價格分別為11元和6元。則：價格差異=（11-10）1.2+（6-5）1.9=3.1U數(shù)量差異=（1.2-1）10+（1.9-2）5=1.5U總差異=4.6U第四十九頁，共八十二頁。銷售價格差異AB預(yù)算銷量100100實際銷量100200實際價格0.902.05預(yù)算價格1.002.00單位差異0.100.05總差異10U10F價格差異=(0.90-1.00)100+(2.05-2.00)200=0數(shù)量差異=(100-100)1.00+(200-100)2.00=200第五十頁，共八十二頁。戰(zhàn)略成本管理戰(zhàn)略成本管理是指在提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理，也就是說不僅要降低成本，更要注重與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相配合以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。需要管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，提供從材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售、顧客服務(wù)等一系列作業(yè)活動有關(guān)的準確無誤的、與決策相關(guān)的成本信息，并進行分析和評價，幫助管理者形成企業(yè)戰(zhàn)略，以有利于企業(yè)建立和保持長久的競爭優(yōu)勢。第五十一頁，共八十二頁。企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略成本優(yōu)先戰(zhàn)略（價值鏈上的累計成本必須最低）差異化戰(zhàn)略（產(chǎn)品、功能、質(zhì)量、服務(wù)）目標集聚戰(zhàn)略第五十二頁，共八十二頁。價值鏈分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈：分基本作業(yè)（計劃、設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)、人力資源、質(zhì)量、銷售等）；支持作業(yè)（后勤、輔助生產(chǎn)、管理、服務(wù)等）。企業(yè)外部價值鏈（供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商）以是否是增值服務(wù)作為標準。第五十三頁，共八十二頁。成本控制職務(wù)分離、程序控制、跟蹤控制、計劃控制、質(zhì)量控制、適應(yīng)控制、核算控制、防護性控制。第五十四頁，共八十二頁。成本分析成本分析是根據(jù)有關(guān)成本資料對成本指標所進行的分析。包括事前成本預(yù)測，事中成本比較和事后成本評價。成本分析要求：正確計算成本計劃的執(zhí)行結(jié)果，計算產(chǎn)生的差異；找出產(chǎn)生差異的原因（主觀原因、客觀原因、技術(shù)因素、經(jīng)濟環(huán)境因素）；正確對成本計劃的執(zhí)行情況進行評價；提出進一步降低成本的措施和方案。第五十五頁，共八十二頁。成本分析的基本方法對比分析法因素分析法：計劃指標N0=A0

B0

C0

第一次替代

N2=A1

B0

C0

第二次替代N3=A1

B1

C0

實際指標N2=A1

B1

C1

相關(guān)分析法第五十六頁，共八十二頁。Checklistofinternalcontrol1.Reliablepersonnelwithclearresponsibilities可靠的職員和明確的責任2.Separationofduties職責分離3.Properauthorization適當?shù)氖跈?quán)4.Adequatedocuments合適的文檔5.Properprocedures適當?shù)某绦?.Physicalsafeguards財產(chǎn)保管第五十七頁，共八十二頁。7.Bonding,vacations,androtationofduties投保、休假、職責輪換8.independentcheck稽核檢查9.Cost-benefitanalysis成本效益分析第五十八頁，共八十二頁。EthicsandinternalcontrolCorporatecodesofethicsProfessionalcodesofethicsEthicaldilemmas第五十九頁，共八十二頁。轉(zhuǎn)移價格經(jīng)營分散型組織的主要挑戰(zhàn)之一就是需要運用多種方法來設(shè)計出令人滿意的衡量方式，以確定兩個存在大量交易的利潤中心之間的轉(zhuǎn)移價格以及運用轉(zhuǎn)移價格時所必需的談判和協(xié)商制度。第六十頁，共八十二頁。制定轉(zhuǎn)移價格的目的它必須為每一個事業(yè)部提供在成本和收益之間取得最優(yōu)均衡所需的相關(guān)信息；它應(yīng)該有助于實現(xiàn)目標一致的決策；它應(yīng)該能夠有助于提高事業(yè)部的經(jīng)濟績效；組織機構(gòu)應(yīng)該足夠簡單、易于理解、易于管理。第六十一頁，共八十二頁。制定轉(zhuǎn)移價格的方法基本原則理想狀況商品供應(yīng)的制約基于成本的轉(zhuǎn)移價格上游固定成本和利潤商業(yè)實踐第六十二頁，共八十二頁。轉(zhuǎn)移價格的管理協(xié)商仲裁與矛盾的解決產(chǎn)品的分類第六十三頁，共八十二頁。經(jīng)濟增加值（EVA）與投資報酬率（ROI）EVA=凈利潤-資本費用資本費用=資本成本占用資產(chǎn)或：EVA=使用資本（投資收益率-資本成本）第六十四頁，共八十二頁。均衡計分卡和業(yè)績評定系統(tǒng)（PMS）PMS的目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理。在確立PMS時，高層管理人員應(yīng)選擇最能代表公司戰(zhàn)略的一些指標。這些指標可以是公司現(xiàn)在和將來的主要成功因素，如果這些因素得到提高，公司就已經(jīng)實現(xiàn)了它們的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的成功依賴于戰(zhàn)略本身，PMS只是提高組織成功實施戰(zhàn)略可能性的一套機制。一個設(shè)計優(yōu)良的PMS必須提供組織中所有層次的正確的綜合業(yè)績指標體系（財務(wù)與非財務(wù)）。第六十五頁，共八十二頁。業(yè)績衡量的財務(wù)指標設(shè)計可經(jīng)由下列步驟進行：1。選擇反映企業(yè)最高管理部門財務(wù)目標的考核變量。例如，目標利潤、目標成本、目標成本利潤率。2。決定所選擇考核變量的準確定義。例如，目標成本是指產(chǎn)品成本、標準成本，還是責任成本。3。決定所選擇考核變量的的計量標準。例如，標準成本是基本的標準成本、現(xiàn)實的標準成本，還是理想的標準成本。4。選擇一個作為業(yè)績標準的目標指標。例如，是否所有部門都以同一個目標成本利潤率作為目標利潤率。

5。選擇信息反饋的時間間隔。各個部門是每旬、每月，還是每季向最高管理當局報告一次經(jīng)營業(yè)績。第六十六頁，共八十二頁。NonfinancialmeasuresofperformanceControlofqualityControlofcycletimeControlofproductivityThebalancedscorecard國外許多企業(yè)將不同下屬單位的財務(wù)與非財務(wù)指標集中在一張稱作為“均衡計分卡”上公布，均衡計分卡是被用來表達那些多樣的、相互聯(lián)系的目標，這些目標是企業(yè)在生產(chǎn)能力基礎(chǔ)上的競爭和在生產(chǎn)技術(shù)革新的競爭中必須達到的。均衡記分卡力圖創(chuàng)造一套戰(zhàn)略指標的綜合體：成果和驅(qū)動指標；財務(wù)和非財務(wù)指標；以及內(nèi)部和外部指標。第六十七頁，共八十二頁。均衡計分卡均衡計分卡把任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為目標和指標，不同企業(yè)的均衡計分卡的內(nèi)容各不相同，但絕大多數(shù)都包含有以下四個部分：財務(wù)指標、顧客滿意程度指標，內(nèi)部經(jīng)營過程指標，以及學(xué)習和成長指